導語：如何才能寫好一篇供應鏈的計劃管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

夯實計劃管理基礎(chǔ)，全面提升管控能力。物資計劃為充分發(fā)揮物資管理各環(huán)節(jié)的龍頭作用，以業(yè)務(wù)創(chuàng)新為引領(lǐng)，信息技術(shù)為支撐，大力推動甘肅電力公司發(fā)展由業(yè)務(wù)驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變，全面繼承和發(fā)展物力集約化管理體系，國網(wǎng)甘肅電力物資公司以創(chuàng)新智能物資計劃管理模式，助推甘肅電力公司現(xiàn)代智慧供應鏈高質(zhì)量協(xié)同發(fā)展。

二、以問題為導向，業(yè)務(wù)驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變

物資計劃管理存在以下問題：數(shù)據(jù)混亂，響應速度慢。物資需求計劃的成功申報需要項目的可研批復、項目核準以及下達的年度綜合計劃等資料，而不同物資的采購標準、采購范圍、需求預測等又分布于不同平臺，數(shù)據(jù)混亂，需要人工核對查找，降低工作時效，響應速度慢；人工被動跟蹤采購批次節(jié)點。不能及時梳理項目所需物資，導致計劃管理與項目管理存在脫節(jié)現(xiàn)象，存在漏報、錯報、遲報等問題；信息化水平有待提升。物資計劃管理手段往往依靠人工操作，與信息化技術(shù)融合度不高，造成工作效率低，易出錯等問題。

針對以上問題，甘肅電力公司結(jié)合公司總部現(xiàn)代智慧供應鏈建設(shè)，應用大云物移智現(xiàn)代技術(shù)，構(gòu)建具有數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化的現(xiàn)代智慧供應鏈-智能物資計劃管理場景。

三、現(xiàn)代智慧供應鏈

現(xiàn)代智慧供應鏈按照“專業(yè)守正、提升質(zhì)效”的總體思路，以智能采購、數(shù)字物流、全景質(zhì)控、智慧運營的現(xiàn)代智慧供應鏈體系建設(shè)為基礎(chǔ)，打造專業(yè)品牌形象，促進資源共享、數(shù)據(jù)融通、供需對接、價值創(chuàng)造，形成供應鏈“+互聯(lián)網(wǎng)”新模式，實現(xiàn)采購設(shè)備質(zhì)量、采購供應效率、用戶服務(wù)效果、業(yè)務(wù)規(guī)范水平的全面提升。如圖1所示。

（一）現(xiàn)代智慧供應鏈-智能物資計劃管理場景建設(shè)

1.現(xiàn)代智慧供應鏈構(gòu)建需求計劃儲備庫

該場景通過工程管理模塊維護項目信息，包括項目編碼、工程類型、標準WBS結(jié)構(gòu)、可研批復、項目核準等重要信息。設(shè)計人員根據(jù)采購標準庫中的物料主數(shù)據(jù)、固話ID庫、典型方案模板編制項目清冊。

此場景的業(yè)務(wù)亮點主要體現(xiàn)以下幾個方面：

第一，結(jié)合信息化管理思路，前移物資需求計劃提報工作，項目需求單位預先儲備項目計劃，設(shè)計單位結(jié)合“三通一標”，根據(jù)儲備的典型模板進行清冊預編制，完成物資需求計劃并實現(xiàn)預儲備，實現(xiàn)各單位業(yè)務(wù)協(xié)同機制及物資需求計劃管理工作全程管控。

第二，通過采購標準管理中的物資主數(shù)據(jù)、物資采購標準管理、技術(shù)規(guī)范書管理、物資供應周期等數(shù)據(jù)資源，預先開展需求計劃編制工作，多維度提升采購計劃申報及時、準確、規(guī)范，達到物資需求計劃全過程的數(shù)據(jù)貫通。

第三，引入需求計劃儲備庫理念，工程可研初設(shè)結(jié)束后，即可一次性全量提報物資需求計劃，存儲至物資計劃儲備庫中，待采購批次開發(fā)后，快速將儲備計劃轉(zhuǎn)正式計劃提交，提升采購計劃提報工作質(zhì)效。

第四，應用信息化手段，依托項目規(guī)模、物料清單及技術(shù)規(guī)范書ID等邏輯關(guān)系，實現(xiàn)物資需求計劃申報過程中的物料精簡智能校驗、物料成套邏輯智能校驗以及固話ID邏輯智能校驗，提高信息系統(tǒng)自動化程度及智能程度，減少業(yè)務(wù)執(zhí)行中的紕漏，提高業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)效率。

2.現(xiàn)代智慧供應鏈構(gòu)建采購計劃提報智能提醒

采購計劃提報智能提醒場景設(shè)置申報提醒、批次提醒以及編制提醒。申報提醒功能主要是指采購批次截止日前三天提醒項目單位及時申報采購計劃，以免錯過采購批次。批次提醒和編制提醒功能主要是指依據(jù)公司總部的年度采購批次安排，在采購批次截止期前一個月提醒項目單位準備申報物資的所有資料，包括編制技術(shù)規(guī)范書、創(chuàng)建儲備計劃等。

通過采購計劃提報智能提醒場景，實現(xiàn)了采購計劃“柔性匹配、在線預警、智能提報”，解決了傳統(tǒng)物資采購計劃提報模式中工作流程傳遞的邏輯斷層以及錯報、漏報、遲報等問題，同時也實現(xiàn)了各部門無縫對接、共享采購計劃申報數(shù)據(jù)，從而使人工工作變?yōu)闄C器工作，避免數(shù)據(jù)交叉混亂、不易管理，提高了物資需求計劃提報階段的管理水平，實現(xiàn)了全過程管控。

3.現(xiàn)代智慧供應鏈構(gòu)建采購計劃智能審查

采購計劃智能審查場景針對省公司層面的集中審查采購計劃而建設(shè)，主要包括審查會信息維護、審查專家維護、專家信息查看、計劃智能審查、審查任務(wù)分配、審查結(jié)果錄入、計劃審查管理、預審報告導出、統(tǒng)計分析管理、審查意見查看等10個模塊，業(yè)務(wù)流程為：審查會信息管理專家?guī)旖⑷蝿?wù)分配管理計劃智能審查審查結(jié)果錄入計劃審查管理統(tǒng)計分析管理。

該場景通過提煉結(jié)構(gòu)化審查要點及審查規(guī)則，開發(fā)采購計劃審核全流程在線管理及關(guān)鍵要點自動審查功能，使專家從重復機械性勞動中解放出來，專注于審查關(guān)鍵部分，提高采購計劃審核質(zhì)效。結(jié)合無縫對接、共享申報采購計劃數(shù)據(jù)，減少了人工操作時間，大大提高了審查會期間的審核速度，避免了交叉數(shù)據(jù)的不易管理。同時將線下的專家分工、電話通知專家、采購計劃審查、技術(shù)規(guī)范書審查等轉(zhuǎn)移到線上，實現(xiàn)專家的遠程異地審查，降低會議成本。從審核效率、審核質(zhì)量和審核數(shù)據(jù)管理等多維度提升采購計劃審核及時性、準確性、規(guī)范性。

篇2

當時的美國，正進行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，外包業(yè)務(wù)方興未艾。美國的跨國企業(yè)站在戰(zhàn)略高度以全球視野來考慮其供應鏈結(jié)構(gòu)，亞洲特別是中國成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的理想之地。選擇外包商或者在中國建廠，已經(jīng)脫離了簡單的全球采購或者一般意義上的選址，而是更具戰(zhàn)略性，其實質(zhì)是構(gòu)建一個全球性的供應鏈體系。所以“設(shè)計”供應鏈便成了企業(yè)發(fā)展中運營戰(zhàn)略的重要部分。決策者希望能夠清楚地知道“如果這樣……那么……的結(jié)果”!許多新的供應鏈的理論和策略正在被創(chuàng)立和實施中。而在歐洲，歐盟的成立導致了歐洲歷史上最大的一次供應鏈網(wǎng)絡(luò)體系的重構(gòu)整合，我們的歐洲同行正忙于思考應當如何幫助客戶關(guān)閉地區(qū)性的配送中心。

與此同時，中國也開始以驚人的速度成為全球供應鏈上最為重要的環(huán)節(jié)，供應鏈咨詢服務(wù)的需求由此誕生。

供應鏈優(yōu)化是物流咨詢的一次革命

站在咨詢公司的立場上，供應鏈優(yōu)化咨詢所遇到的最大挑戰(zhàn)包括：

1、量化的戰(zhàn)略決策：供應鏈優(yōu)化涉及到整個跨企業(yè)的合作伙伴，客戶的戰(zhàn)略決策的難點不僅僅是要說服企業(yè)自身的決策者，更重要的是能夠讓整個供應鏈上的合作伙伴理解供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的整合舉措具有長遠的戰(zhàn)略意義，用量化的結(jié)果告訴合作伙伴的利益所在，證明未來舉措并非零和游戲。咨詢公司如果僅僅提供文檔去描述客戶存在的問題或者定性地判斷重構(gòu)方案的好處，客戶將不會接受這樣的成果物。

2、動態(tài)的戰(zhàn)略決策：在激烈變動的商業(yè)環(huán)境下，供應鏈網(wǎng)絡(luò)決策的可維護性極為重要。咨詢公司遞交的成果物是靜態(tài)的，無法反映未來瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中客戶所遇到的供應鏈新挑戰(zhàn)。客戶更希望咨詢公司的成果物是一個架構(gòu)精巧的數(shù)學模型，使其在商業(yè)環(huán)境變化后或者企業(yè)戰(zhàn)略變化后，仍能夠從中找到答案。

3、戰(zhàn)略方案的可操作性：供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化咨詢既是戰(zhàn)略層面的咨詢，又與戰(zhàn)術(shù)層面的操作密切相關(guān)。不管是采購的集中化或者VMI/X-DOCKIN6/DSD等策略的實現(xiàn)，都與客戶具體的作業(yè)密切相關(guān)，客戶的資源或者供應鏈上的話語權(quán)受限，決定了客戶的實施過程不是快速和短暫的。咨詢公司和客戶必須找到共同的語言，在同一個平臺上去對話，才能確定合適的可操作過渡方案。而且客戶企業(yè)組織之間的對話和交流也需要一個大家都認同的平臺。

應對以上的挑戰(zhàn)就是供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化咨詢業(yè)務(wù)的核心意義?？梢哉f，供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是物流咨詢的一次革命，改變了那種與客戶之間“一錘子買賣”的關(guān)系。一些有豐富工程咨詢經(jīng)驗的物流咨詢公司，可以通過一個業(yè)界公認的標準決策工具，建立一個精巧的數(shù)學模型，在計算機里置信客戶現(xiàn)在的供應鏈運作狀況，并設(shè)計多種商業(yè)情景或供應鏈策略，用計算機模型來模擬仿真，按照成本最優(yōu)或服務(wù)最優(yōu)的原則去求得最佳情景。客戶也可以用此模型去模擬未來商業(yè)變化對供應鏈的影響。從長期的意義來講，供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化使咨詢公司與客戶能夠有更密切的合作。

供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的實質(zhì)：求得整體最優(yōu)

在傳統(tǒng)意義上，供應鏈就是一些離散業(yè)務(wù)的松散連載，而現(xiàn)代的概念中，供應鏈就是“網(wǎng)絡(luò)”。所以供應鏈的另一個定義是：供應鏈是一個網(wǎng)絡(luò)，是一群互為聯(lián)系、互為依存的組織機構(gòu)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，他們一起協(xié)同工作，以控制和管理從供應商到最終用戶的物流和信息流。在一個動態(tài)的供應鏈環(huán)境里，供應鏈的調(diào)控和協(xié)調(diào)者面臨的最大挑戰(zhàn)就是“牛鞭”效應，而解決之道除了信息的透明化和共享外，其基礎(chǔ)是必須具備一個優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應鏈網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化?？紤]的是有關(guān)在網(wǎng)絡(luò)中如何決定作業(yè)設(shè)施的理想數(shù)量以及它們的地理位置，還有采購的數(shù)量、制造產(chǎn)出的數(shù)量，以及這些產(chǎn)出的流程，其目的是在既定的服務(wù)水平下獲得總成本的最小化。

所謂總成本最小化，就是要在傳統(tǒng)單一企業(yè)內(nèi)成本概念之外去理解和認清一些在物流網(wǎng)絡(luò)上我們不曾注意的投資，其中包括：

1、物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)施：除傳統(tǒng)意義上的建筑和設(shè)備的租金以及折舊、運行費用外，還要考慮與作業(yè)密切相關(guān)的設(shè)施的設(shè)計、規(guī)劃、建造以及設(shè)備設(shè)施的維護服務(wù)等開銷；

2、物流網(wǎng)絡(luò)人力：除考慮傳統(tǒng)意義上的勞動力成本(包括稅收)外，還要考慮到期后的解聘成本、招聘成本以及培訓成本；

3、行政/人頭費用：不僅僅要考慮供應鏈的管理費用和客戶服務(wù)成本，也要考慮到供應鏈優(yōu)化項目本身的項目管理費用和團隊費用；

4、運輸：不僅僅是傳統(tǒng)意義上的內(nèi)外向運輸成本，也要考慮在項目實施過程中的存貨設(shè)施搬遷費用；

5、庫存：不僅考慮傳統(tǒng)意義上的庫存占用資金成本，也要考慮在網(wǎng)絡(luò)整合搬遷期間的庫存占用資金的增加；

6、信息系統(tǒng)：不僅僅要考慮傳統(tǒng)IT系統(tǒng)維護和啟動費用，還要考慮因為供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化所帶來的信息系統(tǒng)重新配置所產(chǎn)生的許可費、硬件和網(wǎng)絡(luò)費用。

按照DTT(德勤全球)的研究：“僅僅有7％的公司能夠有效地管理他們的供應鏈，然而，這些公司比其他公司能夠多獲得73％的利潤?！弊阋砸姷眉軜?gòu)優(yōu)化的供應鏈網(wǎng)絡(luò)意義巨大。而根據(jù)埃森哲、斯坦福和INSEAD(歐洲工商管理學院)的研究：“盡管供應鏈的理念在目前很是流行，但是很少的管理者能夠確切地知道應該如何投資以及投資在什么地方，以使其投資效果最大化，這是一個嚴重的不匹配?！边@表明，相當多的企業(yè)都是從局部而不是從全局和戰(zhàn)略層面來考慮供應鏈的問題，沒有考慮到設(shè)施地點不同等因素會極大地影響到整個供應鏈結(jié)構(gòu)。此外，缺乏有效的風險管理能力也是因為許多企業(yè)從來沒有風險池和風險共享的概念。

傳統(tǒng)的庫存理論考慮的是局部優(yōu)化，解決的是低的庫存周轉(zhuǎn)率、不一致的服務(wù)水平、頻繁的運輸、物流成本的增加等問題。而供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是從全局和戰(zhàn)略層面出發(fā)，其重點是戰(zhàn)略性的配置庫存、管理供應鏈的不確定性、實施推拉策略和確立剝離點。從細節(jié)入手，解決諸如網(wǎng)絡(luò)上工廠的服務(wù)效率低對供應鏈造成的成本增加、如何設(shè)置DC中的SKU、不同訂貨周期對成本的影響、新系統(tǒng)投入和節(jié)省成本的關(guān)系等問題。因此，基于供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的庫存策略決策考慮的因素包括：

1、供應鏈影響因素：包括網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品流和VMI/XD等策略；

2、合作管理的因素：是否建立了信息共享的合作伙伴關(guān)系、供應合同中對服務(wù)的要求和合同的柔性程度；

3、局部的影響因素：需求和供應的因素，包括預測以及預測錯誤、承運商的可靠性，以及局部的庫存策略。

下圖表明了一個供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的工作框架：

物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化

以上框架形象地說明了供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的決策思路和方法，從中不難看出，每個地區(qū)有不同的服務(wù)目標和成本目標，再疊加上由于采購策略不同帶來的每一個SKU的庫存和運輸策略的不同，其變量可謂海量，計算量之大，真的超出大家的想象。感謝現(xiàn)代IT硬件技術(shù)的飛速進步和MIT(麻省理工學院)研究出來的新的“聚合”方法論，使得我們?nèi)钥梢粤炕氐贸鼋Y(jié)論。供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的應用：你什么時候需要?

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化其實并不是什么新課題，問題的來源是從簡單的運輸優(yōu)化開始，運輸節(jié)點的確定是整個運輸優(yōu)化的關(guān)鍵，所以早期的許多工具提供商都是TMS(運輸管理系統(tǒng))供應商。當年，12、CAPS、Manugistics等幾家大型的供應鏈軟件公司也在國內(nèi)推銷他們的供應鏈網(wǎng)絡(luò)決策支持工具。但由于這些基于運輸節(jié)點優(yōu)化為基礎(chǔ)的運作優(yōu)化軟件太過繁瑣，無法表現(xiàn)其戰(zhàn)略性，所以一直沒有能夠在國內(nèi)得到推廣應用。直到2002年左右，季建華老師翻譯出版了MIT著名教授David Simchi-Levi的《Designing and Managing the Supply Chain》一書，清晰闡述了供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的建模道理。基于該理論的Logictools供應鏈優(yōu)化工具很快成了一個被咨詢公司和客戶廣泛使用的標準決策平臺工具。

在中國，外資企業(yè)很早就開始大量應用供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化這一工具來進行決策。例如，百事可樂的裝瓶廠的選址、肯德基的配送中心的服務(wù)區(qū)域確定等項目都是在10多年前就應用了供應鏈優(yōu)化工具來進行決策。近年來，跨國公司開始整合旗下的各個工廠以及分銷渠道，將中國的供應鏈網(wǎng)絡(luò)納入亞太或者全球的供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，最為常用的輔助決策工具就是供應鏈優(yōu)化軟件。隨作中國經(jīng)濟的發(fā)展和全面進入消費社會，尤其那些直接面向中國市場的快速消費品企業(yè)，更是將供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化作為一種持續(xù)優(yōu)化的日常決策的手段。

總結(jié)起來，兩種驅(qū)動因素會迫使企業(yè)考慮供應鏈重構(gòu)。其一是商業(yè)環(huán)境的變化，要求企業(yè)變革目前的供應鏈現(xiàn)狀。具體體現(xiàn)在：

1、市場容量的變化：當企業(yè)所面對的市場突然容量增長或者減小時，需要考慮其目前的物流網(wǎng)絡(luò)是否能夠適應這種變化；

2、新的客戶：當企業(yè)突然獲得一批從未涉足的細分市場的客戶或者失去一批某地域的一類客戶時，也應當考慮是否要重構(gòu)供應鏈網(wǎng)絡(luò)，以適應這種變化；

3、分銷能力的變化：當企業(yè)的分銷渠道發(fā)生變化，或者分銷商的能力發(fā)生變化時，必須考慮現(xiàn)有的供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與這種變化的適應性，進行供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

4、新的服務(wù)水平的變化：不論是提高或者降低某些產(chǎn)品的服務(wù)水平，這背后都意味著需要企業(yè)改變其供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以確保能夠?qū)崿F(xiàn)這些變化并且成本最優(yōu)；

5、區(qū)域市場的增加或者緊縮變化：這一點在中國這樣的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡的國家顯得尤為重要。當企業(yè)開拓一個全新的區(qū)域市場時，就要考慮是否改變目前的供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；

6、導入新的產(chǎn)品：導入一個新的產(chǎn)品，絕不僅僅意味著在市場營銷上的投入，也許這個產(chǎn)品的獨特特性和服務(wù)水平的要求，使得企業(yè)不可能用習慣的供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)去支持其運營，需要考慮重構(gòu)其供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；

7、兼并或者賣出業(yè)務(wù)：在劇烈商業(yè)環(huán)境變化的中國，行業(yè)的整合是正在上演的故事，無論企業(yè)賣出還是買入了新的業(yè)務(wù)，在資源整合中重要的一塊就是物流資源或者供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整合；

8、外包業(yè)務(wù)決策：企業(yè)考慮將物流運作外包時，選擇什么樣的外包商是正確的選擇，是否要將已經(jīng)外包的業(yè)務(wù)重新拿回來，這些決策背后的邏輯仍然是要求其進行供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

另一個因素是為了改變供應鏈在服務(wù)和成本的曲線，以求得更好的服務(wù)水平或者降低成本。改變供應鏈曲線的驅(qū)動因素包括：

1、合理化庫存：這是絕大多數(shù)中國企業(yè)想到的供應鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的第一驅(qū)動力，與國際相比，中國無論是零售業(yè)還是制造業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率都相當?shù)停瑤齑娴牟缓侠肀缺冉允牵?/p>

2、降低運輸成本：毫無疑問，運輸成本在物流成本中占了較大的比率，不合理的供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)造成了大量的運輸浪費；

3、降低倉庫空間成本：沒有整合的物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，不僅僅是造成存貨的增加，而且直接造成了倉儲空間的浪費，尤其是沒有經(jīng)過庫存合理配置的網(wǎng)絡(luò)，挖下去就是“富礦”；

4、降低行政成本：中國的物流網(wǎng)絡(luò)體系絕大多數(shù)都是隨企業(yè)的發(fā)展而自然形成的，其布局大多與企業(yè)行政管理的劃分有關(guān)，倉儲資源管理耗費了大量平時不易察覺的行政成本；

5、降低稅收：在全球化的今天尤其顯得必要。即便在中國，各地政府給你或者你的合作伙伴的優(yōu)惠政策是不同的，如何在優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)時考慮稅收的因素，是許多跨國公司重點考慮的驅(qū)動因素；

6、降低訂單履行錯誤和提高訂單履行率：一個優(yōu)化的供應鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和一系列好的供應鏈策略，可以幫助你大幅度降低訂單履行錯誤，提升服務(wù)水平；

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關(guān)鍵詞：供應鏈；物流成本；管理優(yōu)化

一、研究背景及意義

隨著物流管理意識的增強和現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，對于物流成本的關(guān)心日漸濃厚。有關(guān)物流成本的闡述和探討見諸各種文章和書籍之中，但是物流成本管理在我國的發(fā)展尚屬早期，無論是從理論上還是實踐上都沒有形成較為完善的系統(tǒng)。鑒于此，本文圍繞供應鏈和供應鏈成本管理的幾個基本問題進行初步的探討，希望借此能夠為企業(yè)的成本管理提供一些解決辦法。幫助企業(yè)更好的控制他們的成本。

二、供應鏈定義

范歆（2006）認為，供應鏈是指從最初供應商的原材料生產(chǎn)到最終形成產(chǎn)品并送達顧客手中的整個過程。丁庭選、郭玲玲（2007）認為，供應鏈是指從供應商的供應商到顧客的顧客所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其功能在于獲取材料、生產(chǎn)產(chǎn)品，并把產(chǎn)品送達最終顧客。 綜合上述定義，可以將供應鏈的定義簡要描述為：由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

三、供應鏈成本管理的內(nèi)涵

供應鏈成本管理主要是指對整個供應鏈所發(fā)生的各種成本進行管理。整個供應鏈所發(fā)生的各種成本主要包括供應鏈設(shè)計和構(gòu)建成本、運輸和配送成本、庫存成本、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、售后服務(wù)成本（丁庭選、郭玲玲，2007）。供應鏈成本管理注重企業(yè)之間的整合與合作，將整個供應鏈視為一個協(xié)同合作的整體。

四、供應鏈物流成本的管理方法

目前應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業(yè)成本法和生命周期成本法。

（一）目標成本法

目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發(fā)出的成本管理方法，這一方法目前已經(jīng)得到了廣泛采用。目標成本法的目的在于將客戶需求轉(zhuǎn)化為所有相關(guān)流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤。

目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅(qū)動型成本核算是確定產(chǎn)品的準許成本。這是產(chǎn)品在預期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發(fā)生的最高成本，準許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產(chǎn)品層次的目標成本；第三部分就是設(shè)定產(chǎn)品包含的每個組件的目標成本。

（二）作業(yè)成本法

作業(yè)成本法（Activity-based Costing） 以作業(yè)為成本核算對象，基于這樣的理念：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品和服務(wù)耗費作業(yè)。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產(chǎn)品或服務(wù)中去。企業(yè)可以通過作業(yè)成本法識別出那些與最終顧客的效用無關(guān)的作業(yè)，并通過減少或完全剔除這類無增值作業(yè)來降低成本，這樣企業(yè)就可以更好地對市場需求做出反應并增強自身的競爭力。

（三）生命周期成本法

目前，對于生命周期成本法還沒有達成統(tǒng)一的理解，大多是依據(jù)Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統(tǒng)的生命周期中與該系統(tǒng)相關(guān)的所有成本”。在生命周期成本法系統(tǒng)中，產(chǎn)品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結(jié)束成本）負責補充傳統(tǒng)上由產(chǎn)品生產(chǎn)商所承擔的成本。并且除了考慮實物流程及其相關(guān)物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。

（四）改善成本法

改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產(chǎn)品成本的降低目標，而不是當成本超標已經(jīng)發(fā)生后才做出反應。并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續(xù)于整個的產(chǎn)品生命周期。

將改善成本法局限于某個企業(yè)內(nèi)部，將忽視供應鏈上游和下游企業(yè)進一步節(jié)約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業(yè)間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看做是目標成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。

五、加強供應鏈成本管理的對策

（一）培養(yǎng)成本控制的文化意識

首先，要組織企業(yè)管理者對供應鏈成本管理理論進行系統(tǒng)的學習和了解，并向已經(jīng)實施供應鏈成本管理的企業(yè)借鑒成功的經(jīng)驗及汲取失敗的教訓。其次，要培養(yǎng)員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業(yè)文化的一部分，并且對全體員工進行培訓，使他們充分認識到成本文化的重要性。同時，還要求供應鏈上的每個節(jié)點企業(yè)做到自覺控制供應鏈成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。

（二）建立橫向一體化機制

由于經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，跨國企業(yè)競爭實力日益壯大，企業(yè)的縱向擴展能力不再為企業(yè)增強競爭力，反而使企業(yè)分散有限的資源，不能形成企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)和核心競爭力。資源的橫向集成，強調(diào)集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體參與市場競爭，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。在保證服務(wù)質(zhì)量、保證客戶滿意度的同時降低企業(yè)的成本，提升企業(yè)的市場競爭力。

（三）建立信任與合作機制

供應鏈的本質(zhì)是將各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應鏈正常運行的基礎(chǔ)，是供應鏈管理的核心。而信任是合作的基礎(chǔ)，有合作的地方都需要信任。但是，企業(yè)中的人際關(guān)系管理通常被認為是供應鏈管理中最困難的部分，因為供應鏈中參與的企業(yè)都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過了單個企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作。所以，成功的供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關(guān)系。要想加強供應鏈企業(yè)間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎(chǔ)。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關(guān)系。

（四）建立信息共享機制

信息共享是供應鏈成本管理的基礎(chǔ)，供應鏈的協(xié)調(diào)運行需要建立在各個節(jié)點企業(yè)的高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎(chǔ)之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業(yè)更好地制定生產(chǎn)、銷售和庫存等計劃，能使目標成本法順利實施，并且使得企業(yè)在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。另外，通過信息的獲取，使企業(yè)對已經(jīng)獲得的關(guān)于企業(yè)自身的信息進行集成和整合，從而在一定程度上減少企業(yè)內(nèi)部的不確定性。可見，信息共享對供應鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應鏈各節(jié)點企業(yè)要想提高顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：信息化；供應鏈協(xié)同；物流管理

中圖分類號：F253 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）07-0039-02

前言

通過對當前我國物流行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀進行研究后可以發(fā)現(xiàn)，當前各企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)的價格競爭、質(zhì)量競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閭€性化競爭，需要企業(yè)通過優(yōu)化供應鏈的方式轉(zhuǎn)變物流管理模式，才能在最短時間內(nèi)了解市場所需，并為市場提供可靠的物流服務(wù)。隨著信息化技術(shù)的進一步發(fā)展，基于信息化的供應鏈協(xié)同物流管理在整個生產(chǎn)管理中所占的比例越來越大，成為未來物流管理的主要趨勢。因此，必須要重視對基于信息化的供應鏈協(xié)同物流管理問題的研究，為進一步推動物流行業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、協(xié)同物流管理的理論基礎(chǔ)

隨著現(xiàn)代物流行業(yè)的進一步發(fā)展，社會對物流行業(yè)也有了新的認識，一般認為，當代物流管理理念就是協(xié)同物流理念的基礎(chǔ)。當前學術(shù)界對協(xié)同物流管理的定義為：依靠協(xié)同學原理，為了實現(xiàn)統(tǒng)一的物流管理目的而開展的一種物理管理運行模式。在整個協(xié)同物流管理中，需要將整個物流體系中的不同管理要素進行控制，在確定所有服務(wù)物流發(fā)展要求個體的基礎(chǔ)上，保證所有物流實體都以協(xié)調(diào)一致的形式開展工作，最終達到物流管理的目標。

在當前物流管理中，隨著現(xiàn)代化信息技術(shù)的不斷發(fā)展，信息技術(shù)對整個協(xié)同物流管理的影響越來越明顯，協(xié)同物流的各個參與方能在信息技術(shù)的支撐下，對整個物流流程進行優(yōu)化，最終實現(xiàn)各個參與方的共贏。

二、基于供應鏈的協(xié)同物流管理模式研究

第一，基本結(jié)構(gòu)。結(jié)合我國多個物流企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析后可以發(fā)現(xiàn)，對物流企業(yè)而言，其供應鏈協(xié)同管理層主要分為三個部分，包括戰(zhàn)略層、策略層與技術(shù)層，在該體系中，戰(zhàn)略層的重點就是進行戰(zhàn)略控制，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依托，依靠相應的戰(zhàn)略概念模型，通過將現(xiàn)代化管理手段應用到工作中，對整個供應鏈是否協(xié)同的問題進行評估，并對整個供應鏈協(xié)同管理的思路進行明確。策略層在整個體系中占據(jù)著中間位置，主要發(fā)揮著承上啟下的作用，需要重點圍繞有關(guān)物流管理的相關(guān)問題開展工作，整個功能層所涉及到的內(nèi)容較為豐富，體現(xiàn)了生產(chǎn)、管理、庫存等多方面的內(nèi)容，注重對不同層面要素的協(xié)同控制。技術(shù)層的協(xié)同重點體現(xiàn)了協(xié)同效果的相關(guān)內(nèi)容，為了保證技術(shù)層的協(xié)同管理工作能達到預期，需要對具體的物流管理環(huán)節(jié)進行控制，并構(gòu)建與之相適應的物理網(wǎng)絡(luò)，保證各個環(huán)節(jié)通暢，確保每個環(huán)節(jié)內(nèi)部都能涵蓋相應的信息數(shù)據(jù)。

總體而言，三個功能層之間相互配合，共同構(gòu)成了供應鏈的協(xié)同物理功能層。

第二，模式應用。當前我國物流行業(yè)在應用基于供應鏈的協(xié)同物流管理工作中，主要從內(nèi)部應用與外部應用的兩方面進行評估。對企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同物流管理的關(guān)鍵，就是要在立足于企業(yè)整體發(fā)展的角度下，依靠各種有效的手段對管理內(nèi)容進行控制，在這種管理模式下，企業(yè)內(nèi)部的各個生產(chǎn)部門之間保持著良好的聯(lián)系，能針對具體的物流管理問題展開工作，確保能在最短時間內(nèi)尋找到一種能夠有效解決物流管理問題的措施，保證企業(yè)能盡快相應客戶的需求，提高服務(wù)質(zhì)量。而在外部應用中，整個應用模式的重點，就是要在整個供應鏈的上游位置實施信息共享，保證整個管理過程中的上游企業(yè)、部門之間能夠通過協(xié)作的方式開展管理工作，強化整個供應鏈的運行水平，對市場需求變化具有很強的適應性，最終提高企業(yè)的市場競爭能力。

對物流企業(yè)而言，在開展基于供應鏈的物流管理中，需要從供應鏈的整體角度出發(fā)，實現(xiàn)各個管理要素之間的信息共享，避免因為“信息孤島”問題而影響整個管理水平。因此在應用基于供應鏈的物流管理模式過程中，需要充分發(fā)揮各個管理要素對管理工作的影響，保證每一個管理主體的作用都能夠得到及時的顯示，其功能也能夠得到有效的發(fā)揮，確保各項獨立的業(yè)務(wù)都能被串聯(lián)在一起，最終實現(xiàn)整個供應鏈體系的效益最大化。

三、基于信息化的供應鏈協(xié)同物流管理方法分析

隨著信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，信息化技術(shù)對供應鏈協(xié)同物流管理的影響越來越明顯，在這種背景下，對企業(yè)而言，更好地推動供應鏈物流管理工作的開展，就必須要正確認識到信息技術(shù)的影響，再對供應鏈內(nèi)容進行完善。本章將結(jié)合實際案例，對這一問題做深入研究。

（一）案例簡介

中國長安股份有限公司成立于2005年，是我國著名的汽車集團之一。隨著中國長安股份公司的進一步發(fā)展，其自主品牌產(chǎn)皮昂達到168萬輛，在世界范圍內(nèi)遙遙領(lǐng)先，成為我國知名的自主品牌產(chǎn)業(yè)。

在整個市場競爭中，中國長安股份有限公司將市場作為整個工作的出發(fā)點，致力于在最短時間內(nèi)滿足客戶的目標。同時，中國長安股份有限公司堅持貫徹精益化的管理思想，通過對整個管理過程進行控制，不斷降低生產(chǎn)成本，讓自身在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。隨著現(xiàn)代化競爭理念與先進技術(shù)的影響，中國長安內(nèi)部的管理水平有了明顯的提高，為了更好地適應現(xiàn)階段市場發(fā)展的要求，中國長安開始建設(shè)供應鏈協(xié)同物流管理信息化的腳步，并取得了一定的成績。

（二）基于信息化技術(shù)的供應鏈協(xié)同物流管理業(yè)務(wù)設(shè)計

1.制造商與供應商、第三方物流之間的采購業(yè)務(wù)設(shè)。從應用上來看，這種設(shè)計方式適用于企業(yè)準時制的生產(chǎn)要求，在管理過程中，供應商將運輸業(yè)務(wù)分包至第三方物流企業(yè)，這樣供應商就能集中大量時間與人力開展原材料研發(fā)，這樣有助于進一步提高企業(yè)的采購服務(wù)水平，最終能對市場變化快速做出反應。在這種業(yè)務(wù)模式下，供應商在獲取制造商的采購訂單后，準備進行發(fā)貨，并由協(xié)同物流信息化管理平臺，將“需要發(fā)貨”的信息進行通知，這樣第三方物流與制造商，都能依靠網(wǎng)絡(luò)平臺獲取相應的信息。當?shù)谌狡脚_接收貨物并入庫之后，會在信息平臺上改變物品狀態(tài)，顯示更加詳細的入庫訂單資料與內(nèi)容，制造商也能通過信息技術(shù)平臺查詢無樣品狀態(tài)。當?shù)谌轿锪鲗⑽锲匪瓦_后，根據(jù)具體的使用情況進行結(jié)算。

2.供應商管理庫存的采購業(yè)務(wù)設(shè)計。這種模式尤其適用于一些核心并具有優(yōu)勢的制造商對其供應商采用的一種采購策略，有助于實現(xiàn)制造企業(yè)的零庫存管理，降低資金占用量。在這種模式下，制造商通常與供應商之間簽訂采購協(xié)議，并共同研究庫存管理方法，依靠制造企業(yè)與供應商的中間倉庫進行管理。對著中國長安而言，這種業(yè)務(wù)模式能在最大程度上降低物品儲存等等效益的影響，保證了自身效益.，在整個供應鏈模式中，供應商在將貨物運送者中間倉庫后，制造商不會產(chǎn)生采購階段與成本入庫工作，此時庫存中的所有材料的使用權(quán)都歸供應商所有，制造商如果想要獲取相應的產(chǎn)品，就需要進行物料領(lǐng)用，定期匯總領(lǐng)用物料的消耗情況，并按照預先確定的價格進行結(jié)算。

（三）具體實施策略

1.構(gòu)建信息交流協(xié)同處理子系統(tǒng)。中國長安榱吮Vば畔⑿同管理質(zhì)量能達到預期，將建立信息協(xié)同交流系統(tǒng)作為整個工作的重點，希望通過該系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外部的集中管理，進而更好地滿足合作方的要求。與傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)相比，這種系統(tǒng)的主要優(yōu)點就是能降低不同合作方之間的信息交流難度，保證各種信息資源都能在極短的時間內(nèi)傳遞，最終不斷提高企業(yè)的整體管理水平。同時，依靠該信息系統(tǒng)，中國長安能夠及時地將信息傳遞給供應商，供應商通過信息平臺獲取信息后，能在第一時間與中國長安、第三方物流上展開信息協(xié)同控制，最終實現(xiàn)了協(xié)同管理。

2.構(gòu)建協(xié)同采購子系統(tǒng)。對中國長安而言，構(gòu)建協(xié)同采購子系統(tǒng)的關(guān)鍵，就是依靠該系統(tǒng)來不斷的規(guī)劃合作雙方的相關(guān)行為，保證三者之間的業(yè)務(wù)內(nèi)容能夠變得更加規(guī)范。依靠協(xié)同采購子系統(tǒng)，中國長安能夠直接在網(wǎng)絡(luò)上確認、具體的訂單信息，相應的，供應商也能依靠該系系統(tǒng)對物流狀態(tài)進行監(jiān)督。但在這個工作中需要注意的是，為了保證管理流程的規(guī)范性，中國長安必須在開展物流管理工作之間，就在網(wǎng)絡(luò)上建立詳細的送貨單，再向其他相關(guān)部門發(fā)出送貨通知。

在按照上述流程進行處理后，整個企業(yè)的物流情況都能夠在第一時間內(nèi)顯示。同時，供應商還可以在網(wǎng)上進行對賬，從而大幅度地縮短財務(wù)付款的周期。

結(jié)論

本文主要研究了基于信息化的供應鏈協(xié)同物流管理的相關(guān)內(nèi)容，并從多個角度對供應鏈協(xié)同物流管理的具體信息進行闡述。從本文所選取的中國長安實際案例情況來看，在開展基于信息化的供應鏈協(xié)同物流管理中，首先需要對本企業(yè)的協(xié)同物流管理現(xiàn)狀有一個清晰的認識，掌握協(xié)同管理的不足，再依靠信息化技術(shù)手段，對供應鏈協(xié)同物流管理的工作內(nèi)容進行完善，保證工作能達到預期目的。

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[關(guān)鍵詞]供應鏈管理;協(xié)同;企業(yè)文化

[中圖分類號]F270　[文獻標識碼]A　[文章編號]11673―0461(2010)09―0040―04

隨著經(jīng)濟全球化、市場一體化的趨勢日益加強,面對變化無常、競爭激烈的市場環(huán)境,以及顧客需求多樣化與個性化、消費水平的不斷提高,企業(yè)必須通過供應鏈管理獲取競爭優(yōu)勢。美國著名經(jīng)濟學家克里斯多夫認為,“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)”,“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”而供應鏈協(xié)同被認為是最現(xiàn)實的供應鏈實踐,在國外廣受重視,但是我國企業(yè)的供應鏈協(xié)同管理現(xiàn)狀卻并不令人滿意,除企業(yè)發(fā)展歷史不長及市場經(jīng)濟的完善程度不足外,還受制于中國傳統(tǒng)企業(yè)管理文化的深層影響。為此,特針對我國的供應鏈協(xié)同管理現(xiàn)狀,結(jié)合儒家文化與現(xiàn)代商業(yè),分析我國企業(yè)管理文化的局限,并提出今后實施供應鏈協(xié)同管理中應注意的文化方面的問題。

一、供應鏈協(xié)同管理基本思想及其文化內(nèi)涵

供應鏈協(xié)同(supply chain collaboration,SCC)是供應鏈相關(guān)企業(yè)為了提高供應鏈的整體競爭力而作出的彼此協(xié)調(diào)和相互努力,是供應鏈管理的嶄新的和最為現(xiàn)實的模式,同時也是供應鏈業(yè)務(wù)流程順暢連續(xù)的一種連接方式,更有效地利用和管理資源的一種手段。

(一)供應鏈協(xié)同管理基本思想

與傳統(tǒng)的企業(yè)管理對比,現(xiàn)代供應鏈協(xié)同管理體現(xiàn)了以下幾個基本思想:

1.系統(tǒng)觀念:在組織層面,超越了以往的“合作一競爭”狀態(tài),不再孤立地看待各個企業(yè)及部門,而是考慮所有相關(guān)的內(nèi)外聯(lián)系體即供應商、制造商、銷售商等,把整個供應鏈視作有機聯(lián)系的整體;并以共同目標作為各個企業(yè)的目標,將產(chǎn)品與服務(wù)的最終消費者對成本、質(zhì)量和服務(wù)等方面的要求當作供應鏈中所有參與者共同的績效目標。

2.新型的企業(yè)合作關(guān)系:企業(yè)仔細地選擇業(yè)務(wù)伙伴,減少供應商數(shù)目,變過去企業(yè)間的敵對關(guān)系為緊密合作的業(yè)務(wù)伙伴,這種新型關(guān)系主要體現(xiàn)在共同解決問題與信息共享等方面,前者比如供應商和顧客參與產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量改進,后者意味著有關(guān)庫存水平、長期計劃、進度計劃及設(shè)計調(diào)整等關(guān)鍵數(shù)據(jù)在供應鏈中保持透明。

3.信息共享:在信息層面,將伙伴成員間的信息系統(tǒng)緊密地集成在一起,實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實時流通和信息共享,使伙伴間能更快、更好地彼此開展協(xié)作,響應對方的需求和變化。

4.同步?jīng)Q策:在業(yè)務(wù)層面,整合了企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程,使得各個合作環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)對接更加緊密,流程更加通暢,資源利用更加有效。

(二)供應鏈協(xié)同管理包含的文化內(nèi)涵

美國管理大師德魯克認為,管理以文化為轉(zhuǎn)移,并且受社會、傳統(tǒng)與習俗的支配。企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規(guī)范的總和,其核心是企業(yè)的理念與價值觀,其次是行為規(guī)范、制度、企業(yè)形象和品牌等。供應鏈協(xié)同管理有三個支撐體系,組織結(jié)構(gòu)支撐體系(實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型,建立面向流程的供應鏈管理組織)、人力資源支撐體系(人力資源知識化,群體互補)以及文化支撐體系(文化定位及文化整合),其中文化支撐體系深深地影響了供應鏈管理的實施,它要求企業(yè)之間的信任、誠信和規(guī)則。從企業(yè)文化的角度來看,成功地實施供應鏈協(xié)同管理,需要具備以下的文化內(nèi)涵:

1.整體觀念:傳統(tǒng)的企業(yè)都是以自我中心,以單一企業(yè)的利潤最大化為目標。而供應鏈協(xié)同環(huán)境下的企業(yè),強調(diào)的是整個供應鏈上的效率最大化,要求最大限度的減少相互之間的消耗與浪費。從局部最優(yōu)到整體最優(yōu)的文化轉(zhuǎn)變過程,導致的最終結(jié)果是所有節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)共贏。

2.信任觀念:合作的目的是為了降低供應鏈成本和獲取競爭優(yōu)勢,因此企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關(guān)系以維持企業(yè)之間的長期合作,主要的信任關(guān)系有合同信任關(guān)系,在供應商管理庫存及信息的共享機制方面非常重要。

3.文化相容和整合:供應鏈由多個企業(yè)組成,存在文化差異,因此首先要承認、尊重彼此的差異,同時發(fā)揮核心企業(yè)的企業(yè)文化對非核心企業(yè)的輻射作用和品牌效應,實施文化重構(gòu),即通過不同的企業(yè)文化理念相互碰撞、相互滲透、相互促進,逐步實現(xiàn)具有不同文化背景的供應鏈企業(yè)之間、管理人員之間文化的融合,進而形成各節(jié)點企業(yè)都認同的并且具有該供應鏈鮮明特色的供應鏈文化。

二、儒家文化與現(xiàn)代商業(yè)

中國企業(yè)的管理文化背景,主要以儒家文化為主,近年借鑒了一些西方的管理文化。自從漢武帝劉徹“罷黜百家,獨尊儒術(shù)”以后,儒學思想吸收“法”、“墨”、“道”諸家的思想,形成了中華主干傳統(tǒng)文化,如我們所熟知的“修身、齊家、治國、平天下”等。博大精深的儒家文化,成為中華民族寶貴的歷史遺產(chǎn),深刻地影響著中華民族的價值觀、思維模式和行為取向,從而影響人們的市場行為和消費行為,并推動現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的商業(yè)文化的構(gòu)建。因此,儒家思想的精髓對于現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展及企業(yè)管理文化有著直接的指導意義,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

1.仁者愛人:以滿足顧客的價值需求為核心。儒家文化是一套以“仁”為核心的人本主義哲學,在孔子看來,“仁”是一切道德關(guān)系的根源和發(fā)端,它涵蓋了忠、恕、禮、恭、敬、勇等世俗道德的全部內(nèi)容。所謂“己所不欲,勿施于人”,就是傳統(tǒng)的滿足客戶需求的理念。

2.義利合一:強調(diào)現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的社會責任。即企業(yè)在追求利潤的同時,要“義利兩全”,就是要建立一個良好的市場道德秩序,以保證供應鏈順利持續(xù)地發(fā)展。如果企業(yè)或供應鏈只顧追求私利而謀害消費者、社會的利益,那么市場經(jīng)濟將成為一團亂麻,秩序混亂,供應鏈運行就沒有一個和諧的經(jīng)營交換環(huán)境,也就無法擁有一個良好的發(fā)展空間。

3.和為貴:現(xiàn)代商業(yè)的協(xié)調(diào)與合作。儒家文化中的“和為貴”體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)協(xié)調(diào)與合作的思想,正如《論語?子路》中說:“君子和而不同,小人同而不和”。對現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)域的供應鏈管理來說,“和而不同”意味著商業(yè)企業(yè)與上下游相關(guān)企業(yè)進行合作、建立和發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系不是無目的、無原則的隨意聯(lián)合,而是基于各自不同的核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上的分工與合作,建立伙伴關(guān)系是為了更好地發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢,通過積極尋求彼此雙方在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售渠道上的互補性,優(yōu)勢相長,風險共擔,共創(chuàng)協(xié)同效應,達到供應鏈整體效益最優(yōu)的目的。

4.“人治”與法制結(jié)合:重視商業(yè)規(guī)制政策。儒家文化十分重視禮治與法治,在商業(yè)領(lǐng)域,發(fā)展現(xiàn)代商業(yè)必須有完善的商業(yè)規(guī)制政策作依托,

健全和完善商業(yè)法規(guī)與商業(yè)政策,同時又有人性化管理,符合商業(yè)管理中在柔性管理范疇內(nèi)引入硬性管理理念的趨勢,是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的必要條件。

三、國內(nèi)供應鏈協(xié)同管理現(xiàn)狀及實施障礙

(一)我國企業(yè)的供應鏈協(xié)同管理現(xiàn)狀

近年來,我國部分企業(yè)已逐漸認識到實施供應鏈協(xié)同管理對企業(yè)發(fā)展的重要性,并開始應用協(xié)同管理思想對其供應鏈管理模式進行改進,一個突出表現(xiàn)就是很多企業(yè)比以往更加重視供應鏈合作關(guān)系。但與跨國企業(yè)相比。還存在較大的差距。真正在一些地區(qū)已經(jīng)起步并快速發(fā)展的,一是中外合資與外商獨資企業(yè),他們在中國建立的企業(yè)只不過是全球企業(yè)的一部分,他們有完善的供應鏈管理體系與運作模式,二是一些較早跨入現(xiàn)代物流領(lǐng)域的生產(chǎn)與商貿(mào)企業(yè),如家電行業(yè)中的海爾、海外運輸行業(yè)中的中遠物流、連鎖行業(yè)中的百聯(lián)、IT行業(yè)中的聯(lián)想、汽車生產(chǎn)行業(yè)中的上海大眾等。

美國埃森哲著名供應鏈專家羅伯特?伊斯頓曾在2003年發(fā)表了“中國供應鏈的現(xiàn)狀與發(fā)展”一文,他指出:“同其它發(fā)達國家相比,中國一直受到這樣一些問題的困擾:基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、分銷體系零散混亂、地方保護主義嚴重、缺乏第三方能力、現(xiàn)金流與應收賬款方面存在問題、法規(guī)落后過時或限制性太大。這些情況意味著,中國現(xiàn)在還缺乏有效的供應鏈。要改善,需要時日?！苯?jīng)過近幾年的發(fā)展,供應鏈協(xié)同的許多方面并沒有明顯進展。

何明珂教授在《2004年中國制造業(yè)供應鏈管理報告》中的調(diào)查結(jié)果表明,國內(nèi)制造業(yè)總體供應鏈管理水平較低,主要表現(xiàn)在:訂單完成率比較令人滿意,但按時交貨率尚需提高,只有89.6%;供應鏈反應能力良莠不齊,整體水平較低,從收到訂單到組織生產(chǎn)平均需要14天;產(chǎn)成品存貨比例偏高,目前的平均產(chǎn)成品庫存占銷售量的比例為20%,這一方面造成了較高的供應鏈管理成本,另一方面,高比例的庫存規(guī)模意味著低效率的資金周轉(zhuǎn),從而使得供應鏈的整體成本較高;供應鏈銜接不暢,物流停滯時間長,世界級的供應鏈要求達到無縫化鏈結(jié),但是我國現(xiàn)在的供應鏈還遠遠達不到這個水平。

(二)我國實施協(xié)同管理的主要障礙

從協(xié)同管理實施現(xiàn)狀來看,雖然有一定進展,而且我國的傳統(tǒng)文化中也有一定的供應鏈協(xié)同觀念,但用于現(xiàn)代商業(yè)中,還是存在不少困難。主要的障礙體現(xiàn)在:

1.企業(yè)的觀念問題:國內(nèi)企業(yè)特別是國營企業(yè),脫根于計劃經(jīng)濟體制,有深層次的小農(nóng)經(jīng)濟意識,強調(diào)自耕自足,所以現(xiàn)在企業(yè)“大而全”、“小而全”的運作模式基本沒有改變,大都還是熱衷于縱向一體化的運作模式,而不愿意將自己的非核心業(yè)務(wù)外包,不能快速響應外界環(huán)境的變化。

2.協(xié)作障礙:企業(yè)之間的協(xié)作問題主要歸結(jié)于不同的企業(yè)文化。企業(yè)文化可以概括為不同觀念、意識所形成的不同的群體風格,實際上中國的企業(yè)文化常常表現(xiàn)為一種領(lǐng)導者文化,因此企業(yè)文化往往各不相同,沒有行業(yè)公認的文化,這增添了許多相互協(xié)調(diào)的復雜性和管理難度。

3.成員間的信任危機:我國供應鏈企業(yè)間存在嚴重的信任危機,從而阻礙了合作關(guān)系的良性發(fā)展。如沒有與對方長期合作的打算,迫使多個供應商相互競爭,泄露供應商機密信息,不嚴格履行合同,對合作企業(yè)封鎖信息,以及不愿意顧客化以滿足制造商的要求,沒有生產(chǎn)與服務(wù)的柔性等。如中國汽車供應鏈成員間接受權(quán)力距離的程度相當高,相互信任度很低,而建立在情感基礎(chǔ)上的合作關(guān)系又會使供應鏈維持一種表面上的和諧。信任危機產(chǎn)生的原因主要有信息不充分、法律體系不嚴格、缺乏社會制度環(huán)境以及企業(yè)文化建設(shè)落后等,其后果是造成合作雙方的心理損失、經(jīng)濟損失、效率損失,從而降低供應鏈的競爭能力。

4.國際化視野不夠:國內(nèi)企業(yè)成立時間大多較短,比起國外的百年老店來,視野非常局限,很少具有國際化的眼界,因此難以走出國門,或以全球化的眼光來布局自己的供應鏈,因此大都處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端。但面臨全球化、市場快速變化的今天,走出國門是必然的趨勢。TCL收購阿爾卡特手機、聯(lián)想收購IBM的電腦業(yè)務(wù),以及最近的吉利收購Volvo,雖然其成功的可能性尚存疑慮,但無疑是跨出了一大步。

四、對我國企業(yè)文化的綜合分析及改進策略

從以上幾方面來看,雖然中國的傳統(tǒng)文化已經(jīng)包含了許多供應鏈管理的思想,如滿足顧客需求、強調(diào)商業(yè)協(xié)調(diào),以及重視商業(yè)規(guī)制政策等,但實際上,中國的儒家思想在現(xiàn)代商業(yè)運作中尚需要修正和補充,特別是結(jié)合西方先進的企業(yè)管理文化予以完善。

(一)對我國企業(yè)管理文化的綜合分析

1.沒有完整的企業(yè)管理理念:中國古代思想過于博大精深,但總體上并不重視商業(yè)發(fā)展,所以沒有系統(tǒng)的企業(yè)管理文化,只有后人進行演繹、歸納,并向西方管理思想靠攏。對一般人來說,這些思想難于消化和吸收,也難以實際操作,很難看到其優(yōu)勢。這無疑與儒家文化發(fā)展時的經(jīng)濟發(fā)展水平有關(guān),如果認為中國幾千年的商業(yè)管理思想已發(fā)展成熟,用于現(xiàn)代管理理念無所不能,而且人人都已深受其影響,那就未免太牽強了。

2.注重私人關(guān)系:歐洲工商管理學院(INSEAD)的Gordon Redding教授認為,華人不善于建立非私人的、基于契約的、平等的、正式的合作關(guān)系。因此內(nèi)部管理上不擅于進行職業(yè)化管理,外部交易中不擅于與陌生人建立良好的商業(yè)關(guān)系,這都是妨礙華人建立世界一流卓越企業(yè)的精神障礙。

3.龍蟲之爭與偽集體主義:“一個中國人一條龍,三個中國人一條蟲”,這是典型的中國人的“合作障礙癥”,體現(xiàn)在所謂中國人的集體主義實際是偽集體主義,即表面上講集體主義,骨子里行利己主義,這極大地制約了供應鏈協(xié)同管理中要求的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴精神。

4.依附感與歸屬感:一般認為,中國人只有依附感,沒有普遍性的歸屬感,這使得企業(yè)決策缺乏民主和制度,政策缺乏延續(xù)性,也不利于供應鏈的組建和運行,往往使得供應鏈核心企業(yè)忽視其他參與企業(yè)的利益,讓參與企業(yè)缺乏安全感和穩(wěn)定感。

5.陰陽文化:中國人認同陰陽調(diào)和,五千年的歷史文化形成了國人的包容性,表現(xiàn)在求大同的同時尊重并包容少數(shù)的小異,但其方式上采取既不贊成也不反對的心態(tài),包容一切并在包容中同化一切。因此,對于外來的新管理思想,中國文化主觀上不會采取積極開放的方式去接納和深刻地吸收。同時,中國式管理首重“道不同,不相為謀”,力求因道結(jié)合,彼此志同道合,理念相同,方能夠同心協(xié)力。

(二)推動供應鏈協(xié)同管理實施的文化方略

1.通過供應鏈文化,促進企業(yè)文化建設(shè):供應鏈管理思想體現(xiàn)了一種戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)運作的最有效模式,而且無論處于供應鏈上哪一個環(huán)節(jié)的企業(yè),在發(fā)揮自己特定的角色時,都會接觸到供應商、中間商的文化,這對企業(yè)之間相互學習是很難得的機會。只有對供應鏈企業(yè)間的各種文化進行系統(tǒng)融合,增強彼此之間的親和度,才能有效消除各種文化的摩擦及由此導致的系統(tǒng)內(nèi)耗,提高供應鏈協(xié)同管理的效率。

2.通過質(zhì)量文化,促進供應鏈管理:質(zhì)量文化是企業(yè)和社會在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中自然形成的與質(zhì)量相關(guān)的意識、規(guī)范、價值取向、思維方式、道德水平、行為規(guī)則等的綜合,它有助于在企業(yè)中培養(yǎng)人員及組織的質(zhì)量意識,而且也是各個企業(yè)必然共同遵守的行為準則。制造企業(yè)通過有效的質(zhì)量文化溝通,對于消除具有不同文化背景的上下游企業(yè)的文化差異,融合企業(yè)文化,促進合作關(guān)系,提高合作效率,具有十分明顯的效果。

3.加強科學、合作型的企業(yè)文化建設(shè):信任型合作關(guān)系的建立不僅需要處于委托地位的企業(yè)謹慎地選擇可信任的對象,也需要人自覺地樹立與宣傳可信任形象,建立誠實守信的企業(yè)文化就是一種樹立和傳播可信任形象的重要措施。

五、展望

2009年lO月28日,《在平的世界中競爭》和《供應鏈管理:香港利豐集團的實踐(第二版)》在北京舉行了新書會?！对谄降氖澜缰懈偁帯酚衫S集團主席馮國經(jīng)、利豐集團董事總經(jīng)理馮國綸以及沃頓商學院教授耶爾曼?杰瑞?溫德所著,《供應鏈管理:香港利豐集團的實踐(第二版)》由利豐研究中心所著,中國人民大學出版社新近出版。利豐集團主席、香港國際商會主席、馮國經(jīng)博士介紹了他們通過優(yōu)化供應鏈管理如何使一家歷史悠久的華資貿(mào)易公司發(fā)展成為世界頂尖商貿(mào)集團的經(jīng)驗。

篇6

［關(guān)鍵詞］啤酒游戲 牛鞭效應 供應鏈設(shè)計與管理

一、供應鏈設(shè)計與管理課程教學與“啤酒游戲”

1.供應鏈設(shè)計與管理課程

（1）供應鏈設(shè)計與管理課程的特點

供應鏈設(shè)計與管理是物流管理專業(yè)一門重要的專業(yè)課。供應鏈設(shè)計與管理的理論與方法來源于企業(yè)的管理實踐，該課程的特點是知識面寬、實踐性強而且學科交叉。

通過此課程的學習，使學生獲得供應鏈戰(zhàn)略、供應鏈運作等方面的基本知識，掌握供應鏈流程設(shè)計、供應鏈模式構(gòu)建與實施及績效評價等基本方法，從而培養(yǎng)學生的分析解決問題的能力。

（2）供應鏈設(shè)計與管理課程教學方法

教學方法是實現(xiàn)教學目標的渠道，也是能否吸引學生學習興趣的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的理論教學往往停留在“教師講，學生聽”的教學模式上，學生處于被動接受地位。同時，教師在授課中一般偏重于理論的講解，較為單一，不能很好地激發(fā)學生的學習積極性。

由于供應鏈管理是一門綜合性很強的學科，因此，在教學過程中強調(diào)教學方法的多樣性，注重營造輕松活躍的課堂氣氛，突出培養(yǎng)學生的積極性、自主思考與創(chuàng)新思維能力。

目前供應鏈設(shè)計與管理課程的常用教學方法有：案例教學、啟發(fā)式教學、游戲教學、模擬實驗、網(wǎng)絡(luò)教學等等。

2.“啤酒游戲”的引入

（1） 啤酒游戲的起源

“啤酒游戲”最初是美國麻省理工大學斯?。⊿loan）商學院發(fā)明出來的一種類似“大富翁”的策略游戲。在模擬中，由于消費者（教師擔任）需求的小幅變動，而通過整個系統(tǒng)的加乘作用將產(chǎn)生很大的危機，首先是大量缺貨，整個系統(tǒng)訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加，隨后好不容易達到訂貨單大批交貨，但新收到訂貨數(shù)量卻開始驟降。

（2）啤酒游戲和牛鞭效應

啤酒游戲最初用來驗證牛鞭效應的存在。“牛鞭效應”是由寶潔公司在調(diào)查其產(chǎn)品“尿不濕”的定貨情況時發(fā)現(xiàn)的。該產(chǎn)品的零售數(shù)量較穩(wěn)定，波動不大，而分銷商向?qū)殱嵐径ㄘ洉r，其定單的波動程度比零售數(shù)量的波動要大得多，寶潔公司向其供應商定貨時，定單的變化量更大了。這種越往供應鏈上游走，需求波動程度越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應”(the Bullwhip Effect)。

美國斯坦福大學的李教授（Hau L. Lee）對需求放大現(xiàn)象進行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個方面：需求預測修正；訂貨批量決策；價格波動；短缺博弈。

二、“啤酒游戲”的操作流程

“啤酒游戲”是在生產(chǎn)與配銷單一品牌啤酒的產(chǎn)銷模擬系統(tǒng)中進行的。它模擬的是簡化后的供應鏈，選擇從庫存控制這個特定的功能來說明供應鏈的復雜性。雖然相對于現(xiàn)實過程大大簡化了，但是仍然足以典型而集中地反映出供應鏈上下游之間的相互關(guān)系，以及供應鏈體系的本質(zhì)特征。

1.游戲的環(huán)境約束

模擬的供應鏈由3個環(huán)節(jié)構(gòu)成――制造商、批發(fā)商和零售商，相鄰環(huán)節(jié)之間存在物流（啤酒）和信息流（訂單），上游環(huán)節(jié)根據(jù)下游相鄰環(huán)節(jié)發(fā)來的訂單安排生產(chǎn)或訂貨。供應鏈中各節(jié)點企業(yè)相互獨立，下游企業(yè)不知道上游企業(yè)所面對的需求量。節(jié)點企業(yè)每周對上游企業(yè)下達一次訂單，并對下游企業(yè)發(fā)貨一次。每個節(jié)點企業(yè)訂貨周期為4周，即下游企業(yè)的訂單2周后到達上游企業(yè)，上游企業(yè)發(fā)貨2周后貨物到達下游企業(yè)。游戲初始時刻，每個節(jié)點企業(yè)有4單位的初始庫存。游戲一般模擬24 周。

2.分工及規(guī)則

（1）供應鏈成員構(gòu)成

每條供應鏈由3個節(jié)點企業(yè)（啤酒制造商、批發(fā)商、零售商)組成，每個節(jié)點企業(yè)由3-4名學生組成，消費者由教師扮演；每兩個節(jié)點企業(yè)由運輸人員負責傳遞訂單及運輸貨物；消費者的訂單由教師直接傳遞給零售商，運輸人員由1 名學生組成，每條供應鏈共需10名左右學生參與。

（2）游戲的目標

游戲在多條供應鏈之間展開，各小組之間以成本的方式展開競爭，單位庫存成本為1元，單位缺貨成本為2元，最終根據(jù)總成本遞減（庫存成本+缺貨成本）的順序進行企業(yè)和供應鏈排序。

（3）游戲的操作步驟

扮演供應鏈節(jié)點企業(yè)的每個小組，在每周運作中要完成以下5個階段的工作：

①接收啤酒。從上游節(jié)點企業(yè)接收2周前發(fā)出的啤酒，并在記錄表中記錄本周到貨量和當前庫存量，啤酒由運輸人員傳遞。

②訂單到達。接收從下游節(jié)點企業(yè)2周前發(fā)出的訂單，將收到的訂單記錄在記錄表上。訂單由運輸人員負責傳遞。

③用現(xiàn)有庫存滿足客戶需求。如果有足夠庫存，必須完成所收到的訂單以及所有缺貨的訂單并填寫發(fā)貨單。如果沒有足夠的庫存，則必須盡可能地完成需求(包括收到的訂單及缺貨的訂單)，剩下未完成的需求將作為自己當前的缺貨量，在庫存允許的情況下必須補發(fā)，同時在記錄表中記錄本期的實際發(fā)貨量和累計缺貨量(期末累計缺貨量= 期初缺貨量+本周收到的訂單－本周發(fā)貨量)。發(fā)貨由運輸人員負責運輸。

④下達本周訂單。向上游企業(yè)下達訂單，并記錄自己發(fā)出的訂單。訂貨單由運輸人員傳遞，保證2周后到達上游。

⑤計算本周各項成本，并核算累計總成本。經(jīng)過本周運作，每個供應鏈節(jié)點小組計算本周總的缺貨量和庫存量，計算每個小組的總成本并填入記錄表。

三、對啤酒游戲的改進

1.常見操作模式存在的問題

（1）僅感受到問題，缺乏進一步優(yōu)化的設(shè)計

由于大部分現(xiàn)存的啤酒游戲操作中，僅僅進行一輪的簡單模擬。學生僅僅體會到了牛鞭效應的存在，也就是本周的一些微小訂單誤差，經(jīng)過提前期的影響將會在未來幾周內(nèi)被放大，許多游戲小組都出現(xiàn)了大范圍缺貨或大范圍庫存的情況。然而學生對于提前期縮短給供應鏈和企業(yè)帶來的改善程度缺乏認識。

同時，由于缺乏進一步調(diào)整的策略設(shè)計，學生在模擬時，很容易僅僅將其作為一個游戲來看待。只感受到供應鏈運作存在的問題，而感受不到改變。這樣就看不到游戲所蘊含的本質(zhì)，也不會認真思考探索問題的解決方法。

（2）缺乏對戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的認識

由于在游戲中，上下游的信息相互隔絕，能夠直接接觸到市場需求信息的是零售商，其他上游企業(yè)只能根據(jù)歷史經(jīng)驗與需求方訂單的變化來進行預測，從而帶來大幅度的訂單波動。

根據(jù)供應鏈管理的理論知識，戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著上下游企業(yè)之間通過高度的信息溝通，共同確保物流供應的同步，會增強對市場需求信息的準確把握和共享，從而大大提高整個供應鏈廠商之間的同步協(xié)作程度，共同降低庫存和缺貨成本。僅僅通過理論講述學生無法感受到戰(zhàn)略聯(lián)盟能帶來的對比，也無法對比不同戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)對管理造成的改變。同時，對于與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的過程中可能存在的問題也缺乏明確的認識。

2.改進后的啤酒游戲

（1）操作的改善

將原有的游戲僅進行1輪改變?yōu)橛螒蜻M行4輪或者以上，每輪都考慮1個條件的改變，從而漸進的加大難度和逼近現(xiàn)實。同時，增加條件設(shè)置，使學生可以對供應鏈現(xiàn)狀進行優(yōu)化和設(shè)計，對比不同策略帶來的優(yōu)勢，從而增強供應鏈設(shè)計能力。

第一輪和常見的方式一樣，是最簡單的情況。

第二輪為了更加接近實際情況，補充了條件設(shè)置。在每個企業(yè)的運作條件里加上售賣啤酒的利潤，固定訂貨成本的設(shè)置，以及對制造商的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)周期的限制。

在本人的教學實踐中，選擇了如下設(shè)置：固定訂貨成本每次￥5；對制造商的產(chǎn)量限制為5-10單位，生產(chǎn)周期2周期；同時考慮每個企業(yè)賣出單位啤酒的利潤為￥5。固定訂貨成本的設(shè)置將使得學生學會如何選擇運用相關(guān)的庫存控制方式，如何設(shè)置安全庫存。生產(chǎn)周期和產(chǎn)量限制使得學生學會如何提前進行生產(chǎn)計劃的安排。

第三輪要求每條供應鏈針對不良現(xiàn)狀，討論并提出優(yōu)化策略，然后進行運行，并比較每個供應鏈的總利潤。教師可以提前向?qū)W生提示可采用的策略，比如：縮短提前期、VMI供應商管理庫存方式、批量訂貨、回購協(xié)議等等。要求每條供應鏈只能選擇某種策略，來比較不同策略的優(yōu)劣。學生在討論優(yōu)化策略的時候能學會如何協(xié)調(diào)不同企業(yè)利益，如何在供應鏈中分配利潤，如何在供應鏈中形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。而對策略的運用則體現(xiàn)了與不同課程的交互，不同知識的綜合運用，也能讓學生感受到不同策略可能會對企業(yè)和供應鏈內(nèi)部的管理工作帶來的要求。如，VMI供應商管理庫存方式就可能會帶來上游企業(yè)管理工作負擔的大大增加。

第四輪設(shè)置為信息共享，讓學生感受供應鏈信息共享帶來的改善。

（2）組織的改善

①游戲前閱讀與準備

在實施綜合訓練前，教師向?qū)W生詳細介紹“啤酒游戲”訓練的背景，推薦學生閱讀系列參考文獻和相關(guān)資料，也建議學生利用網(wǎng)絡(luò)資源查找及閱讀相關(guān)材料。通過背景資料的閱讀和理解，學生能初步了解摩西的基本內(nèi)容和帶來的預期效果。

②游戲中小結(jié)

現(xiàn)場指導每個供應鏈完成模擬內(nèi)容，并要求每輪直接對比利潤或者成本，每輪每個供應鏈做一份小結(jié)，分析自己工作有什么問題。教師在每個供應鏈模擬結(jié)束后認真指導供應鏈中各企業(yè)成員總結(jié)過程的心得和體會，總結(jié)模擬中出現(xiàn)的問題及產(chǎn)生問題的深層次原因，指導各小組學生形成書面的模擬成果報告。

③游戲后考核評分

最終得分分為三個部分。30%來源于所在供應鏈利潤或者成本排名，30%來源于啤酒游戲報告中的互相評分結(jié)果，40%來源于所提交報告成績。這樣成績并不僅僅來源于老師的評分，還需要來源于學生小組之間的互相評價和采取的策略改進的結(jié)果，更加具有激勵效果。

四、改進后的效果分析

1.加深了學生對專業(yè)知識的理解。

在“啤酒游戲”模擬中，學生需要計算指標并且選擇優(yōu)化策略，而這些指標和策略在專業(yè)課程的學習中均已接觸，通過模擬對這些專業(yè)內(nèi)容有了更進一步的理解，并能在訓練中熟練應用。

2.加強了學生預測和決策的能力。

通過模擬，扮演不同供應鏈角色的學生會根據(jù)自己角色的性質(zhì)依次進行市場需求變化的趨勢預測，根據(jù)庫存狀況進行發(fā)貨、訂貨或安排生產(chǎn)計劃（制造商）決策，從而增強了學生動手能力和實際操作能力。

3.增強了學生對戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的理解和系統(tǒng)性思考問題的能力。

在前兩輪模擬中，每個學生都做了自己認為是正確的對策，所以，每個人都認為是別人的過錯導致了整個“啤酒游戲”的崩潰。而第三輪每個企業(yè)和供應鏈都必須進行合作和充分溝通，以得到共同認可的改進策略。為了避免由于市場需求的較小變動對整個供應鏈影響的放大效應，學生需要從全局出發(fā)來思考問題，從整體結(jié)構(gòu)出發(fā)考慮所有環(huán)節(jié)的關(guān)系，同時充分考慮時間上的滯后效應，在做出決定之前能夠看到事件的起因和行為之間的相互影響，從而大大增強了對供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的理解，也增強了團隊意識和系統(tǒng)思考的能力。

“啤酒游戲”實驗教學在幫助學生獲取專業(yè)知識之余，還啟發(fā)了學生思考供應鏈管理中的實際問題，使學生獲得靈活運用理論知識解決實際問題的能力，是值得推廣使用的教學方式。

參考文獻:

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關(guān)鍵詞：企業(yè)采購管理；供應鏈集成化；發(fā)展趨勢

企業(yè)采購包含很多方面的內(nèi)容，像原材料、生產(chǎn)或銷售所需要的設(shè)備設(shè)施等。由于通過壓縮采購成本節(jié)省下來的資金可以直接轉(zhuǎn)化為利潤，采購管理在企業(yè)管理中的重要作用漸漸突顯出來，得到了更多的關(guān)注和重視。作為供應鏈管理中的重要環(huán)節(jié)，供應鏈集成化下的采購管理需要解決供應鏈中核心企業(yè)與眾多供應商之間的聯(lián)系問題[1]。提高采購管理效率，打破原有傳統(tǒng)的供需模式，成為新形勢下企業(yè)采購管理發(fā)展的新趨勢。

1.企業(yè)采購管理發(fā)展現(xiàn)狀

1.1發(fā)展現(xiàn)狀

本篇文章提到的企業(yè)采購是指狹義的采購定義，是指為以營利為目的的企業(yè)公司生產(chǎn)最終產(chǎn)品和服務(wù)提供生產(chǎn)原料的活動。

制定合理、適當?shù)牟少從繕耸遣少徆芾淼年P(guān)鍵步驟。首先是對供應商的選擇，供應商的合適與否與企業(yè)的生產(chǎn)銷售關(guān)系緊密，需要通過多方面、多角度對供應商的實力、信譽、行業(yè)評價等方面進行分析比較，選擇適合企業(yè)發(fā)展的供應商，建立合作、共贏、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以防止供應商惡意抬高原材料價格、產(chǎn)品生產(chǎn)偷工減料、延長交貨期限等現(xiàn)象發(fā)生。目前，企業(yè)的采購重點一般放在供應商所品的價格上，采購部門在選擇供應商的問題上考慮價格因素會多于其他像供應商信譽、實力、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限、售后服務(wù)等因素。有些企業(yè)對采購時間把握不夠準確，無法保證合理的庫存。有時候過早采購，造成倉庫積壓，浪費空間；有時候采購滯后，影響生產(chǎn)的連續(xù)性，企業(yè)生產(chǎn)線被迫停工。這些都是目前企業(yè)在采購中經(jīng)常發(fā)生的問題。

1.2存在的問題

1.2.1缺乏重視

當前，超過百分之八十的企業(yè)都將銷售板塊作為管理的重點。更多的關(guān)注在如何將企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去，集中大量的資金、人力、物力在產(chǎn)品的宣傳推廣上，而對采購環(huán)節(jié)卻缺少應有的關(guān)注和重視，往往忽視采購對產(chǎn)銷的直接作用，把“采購”這一前期保障與后期銷售不能同等對待。

1.2.2盲目采購

在我國的企業(yè)，特別是以產(chǎn)品原材料為主要采購內(nèi)容的工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)來說，存在著一種較為普遍的現(xiàn)象――灰色采購。采購人員在利益的驅(qū)使下，盲目地選擇供應商，直接造成采購主體的經(jīng)濟損失，使得一些以次充好的原材料應用到生產(chǎn)當中，對生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量造成了直接影響，給企業(yè)的聲譽帶來損失。近年來，各地頻頻發(fā)生的安全事故、食品事故等多是源于采購的原材料存在質(zhì)量問題。

1.2.3打壓供應商

企業(yè)采購活動的主要參與對象是采購人員和供應商。采購人員為了降低企業(yè)運營成本，在購買材料的過程中會對供應商給出的價格進行議價、還價、壓價，一味地追求顯性的價格最低化，而忽視隱性的綜合成本最低化。針對行業(yè)內(nèi)的大型企業(yè)而言，規(guī)模大，需求量大無疑是企業(yè)的生存優(yōu)勢。采購人員也比較善于利用這些買方優(yōu)勢條件一再壓低供應商的價格[2]。另一方面，供應商為了維持合作關(guān)系，處于劣勢的境地只得降低報價，但是這也為兩者間長期穩(wěn)定合作埋下隱患。企業(yè)拖欠供應商貨款的事件也時有發(fā)生，特別是在國內(nèi)的知名企業(yè)，例如沃爾瑪集團在中國各地都存在拖欠供貨商貨款的問題，而在美國本土這種情況則是不會發(fā)生的，因為拖欠貨款會產(chǎn)生一筆高額的賠償金。

1.2.4采購效率低下

采購環(huán)節(jié)效率低下嚴重影響了企業(yè)的效益，企業(yè)內(nèi)部管理、運營制度不健全，導致在采購審批過程中花費大量的時間和人力，不能對供應商及時下單，原料就會延遲發(fā)送，最終影響生產(chǎn)。缺少監(jiān)督機制是企業(yè)采購效率低下的另一個原因，企業(yè)用于采購的專項資金被人挪用甚至占為己有，會直接導致采購活動無法進行。

2.供應鏈集成化

2.1供應鏈集成化概述

在傳統(tǒng)的概念當中供應鏈就是指原材料的轉(zhuǎn)運，現(xiàn)今，供應鏈有了更豐富的內(nèi)涵。供應鏈是聯(lián)系原材料、產(chǎn)品、客戶三者之間的網(wǎng)絡(luò)。供應鏈內(nèi)各成員為了實現(xiàn)整體績效，進行信息、資源的協(xié)調(diào)整合。集成過程在企業(yè)內(nèi)部會經(jīng)歷三個步驟：（1）初始階段、（2）功能集成階段、（3）內(nèi)部集成；供應鏈集成主要集中表現(xiàn)在外部集成階段。供應鏈集成化由顧客化需求-集成化計劃-業(yè)務(wù)流程重組-面向?qū)ο筮^程控制組合成作業(yè)回路；顧客化策略-信息共享-調(diào)整適應性-創(chuàng)造性團隊組成策略回路；作業(yè)回路形成每個作業(yè)性能評價與提高回路，供應鏈集成化就是圍繞著三個回路展開，形成一個相互作用的整體。

2.2供應鏈集成化的實施應用

由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，“買方市場”已經(jīng)取代了“賣方市場”。角色的轉(zhuǎn)變，也改變了生產(chǎn)者與消費者之間的關(guān)系，買方主體對商品或者服務(wù)的要求更加多樣化。為了適應新變化、在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)不斷改進自身產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短產(chǎn)品更新周期。供應鏈集成化則可以將企業(yè)之間以及外部的采購協(xié)同組合起來，提高供應商的應變能力，同時可以及時反映消費者的個性需求。

3.供應鏈集成化下的采購管理

3.1重視信息技術(shù)應用

企業(yè)的采購人員在供應鏈集成化條件下，首先要對供應商進行尋找鑒別，為企業(yè)選擇長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的商家建立合作關(guān)系。解決采購效率低下的問題，必須依靠信息技術(shù)。企業(yè)與供應商就所需采購產(chǎn)品的價格、數(shù)量、質(zhì)量、到貨期、售后服務(wù)等信息進行協(xié)商確定后，及時將采購清單發(fā)送給企業(yè)各部門和供應商，方便企業(yè)對生產(chǎn)和庫存的安排。

3.2轉(zhuǎn)變采購思想

擺脫傳統(tǒng)的以補充庫存為目的的采購思想，采購部門應該針對生產(chǎn)的進度和對原材料的要求制定相適應的采購計劃。增強采購的主動性，參考或使用準時化采購模式能夠有效避免因庫存過剩而導致的企業(yè)儲存成本的增加。

3.3轉(zhuǎn)變合作關(guān)系

企業(yè)與供應商之間由一般的合作買賣關(guān)系上升為戰(zhàn)略合作關(guān)系，兩者之間優(yōu)勢互補，互通有無。利用供應鏈集成化的優(yōu)勢，增強競爭力，共同發(fā)展。要想轉(zhuǎn)變企業(yè)與供應商之間的合作關(guān)系，企業(yè)首先要拋開自身的單一利己思想，消除無條件對供應商價格的打壓、拖欠貨款等行為，以合作共贏的態(tài)度看待與供應商的合作。這樣，一方面供應商可以擁有穩(wěn)定重組的市場需求；另一方面企業(yè)也可以在保障產(chǎn)品質(zhì)量的條件下降低采購成本、減少庫存積壓的風險。作為企業(yè)，可以對建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應商在資金資源、技術(shù)等方面給予援助，使供應商在與企業(yè)的合作中提升自身在眾多供應商之間的實力，與企業(yè)一起達到“強強聯(lián)合”的效果。

3.4強化激勵政策

無論是對供應商，還是企業(yè)內(nèi)部的采購員工，都需要實施行之有效的激勵制度，企業(yè)通過樹立積極向上的企業(yè)文化，使員工認同企業(yè)文化，認識到自己企業(yè)的重要性，從主觀意識上加強采購部門員工的工作熱情；企業(yè)采取獎金、帶薪假期等福利政策激勵采購部門員工提高采購效率，獲得更多的利潤[3]。對于供應商，能夠確保持續(xù)高效的訂單就是對供應商最大的激勵，企業(yè)可以對長期合作、信用較好的供應商分配更多的訂單，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置[4]。

4.總結(jié)

供應鏈集成化順應了經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)采購管理在供應鏈集成化條件下，也向著科學化、人性化、系統(tǒng)化趨勢發(fā)展。企業(yè)采購部門從內(nèi)部、外部兩個方面尋求改進措施，結(jié)合運用新的管理技術(shù)手段，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，促進企業(yè)同供應商之間“黑暗時代”的終結(jié)，與供應商建立互利共贏為宗旨的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。采購管理的新變化勢必會從長遠和宏觀的層面上促進企業(yè)發(fā)展壯大，從而使企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的追求目標。

參考文獻：

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ERP是在市場經(jīng)濟發(fā)展下衍生的，目前已經(jīng)成為國企業(yè)加強生產(chǎn)管理不能缺少的手段，尤其在發(fā)達國家應用的更多。生產(chǎn)管理在企業(yè)管理中是一項核心的管理內(nèi)容，也是管理的難點，在生產(chǎn)部門對企業(yè)生產(chǎn)能力有所掌握的同時，ERP能以及生產(chǎn)計劃以及交貨時間的緊迫程度，去選擇更加合適的生產(chǎn)流程和生產(chǎn)工藝，并對產(chǎn)品進行加工生產(chǎn)。在生產(chǎn)管理中，銷售管理以及財務(wù)管理的有效性也是其管理的基礎(chǔ)的，它能讓生產(chǎn)計劃更順利的完成。從這也能 看出來，ERP系統(tǒng)在生產(chǎn)管理模塊中是非常關(guān)鍵的，其地位也是不能被其他管理模式所替代的。

 

一、ERP系統(tǒng)下的生產(chǎn)計劃管理

 

1、ERP概念。這種新型的企業(yè)資源規(guī)劃在上個世紀40年代就被研發(fā)出來的，最初還經(jīng)歷了訂貨點法，一直到MRP才得以發(fā)展成型。ERP是一個信息集成系統(tǒng)，主要就是面向供應鏈管理的，其主要的成就就是應用了網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)還有計算機技術(shù)，其經(jīng)營戰(zhàn)略完全是以客戶為中心，并集合了供應商、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶還有制造廠等多多方面的綜合因素，從而合理地配置企業(yè)資源。ERP是一種新型的管理模式，不再是單純的以企業(yè)為管理范圍，更傾向于信息流、企業(yè)物流以及企業(yè)資金的統(tǒng)一管理，而供應鏈管理的核心內(nèi)容以及指導思想則是系統(tǒng)優(yōu)化管理，這讓企業(yè)生產(chǎn)管理更加統(tǒng)一。

 

2、生產(chǎn)計劃管理的加強。應用供應鏈管理，其最基本的思想就是用更加系統(tǒng)的方法去集成管理企業(yè)供應鏈，讓整個供應鏈更加協(xié)調(diào)，這樣能讓供應鏈內(nèi)部的各個組織以及各個環(huán)節(jié)之間的浪費現(xiàn)象和延誤現(xiàn)象有所減少，讓供應鏈的風險和一些不確定性都也有所減少，這樣能讓庫存水平更加科學化，從而在最短的時間內(nèi)讓企業(yè)成本價值有所提高，實現(xiàn)增殖目的。在整個供應鏈中，所有的組織環(huán)節(jié)不光是某一個組織環(huán)節(jié)用戶，還是另一個組織環(huán)節(jié)中的供應商，具有雙重身份。在供應鏈中，生產(chǎn)計劃管理是一個非常重要的環(huán)節(jié)，能夠?qū)ιa(chǎn)計劃進行制定，還能對生產(chǎn)計劃的實際執(zhí)行情況進行跟蹤，從而對整個生產(chǎn)計劃都能實施動態(tài)調(diào)整和管理，讓企業(yè)能隨時控制生產(chǎn)狀況，讓供應鏈有一定的平滑性，并保障生產(chǎn)管理順利進行， 這樣也能讓企業(yè)的內(nèi)部消耗有所減少，生產(chǎn)成本也會大大降低。總之，生產(chǎn)計劃管理能幫助企業(yè)制定更科學更有效的生產(chǎn)計劃，讓企業(yè)的經(jīng)營目標得以實現(xiàn)，同時也能讓企業(yè)服務(wù)水平有所提高，讓企業(yè)的應變能力和綜合競爭力有所增強。

 

為了提高計劃的應變能力，減少實際情況和計劃間的偏離，使土廠管理者準確，實時地掌握生產(chǎn)，對該廠的需求情況進行了詳細分析，認為生產(chǎn)計劃管理是對生產(chǎn)計劃的制定、查詢、變更、需求分析及物料跟蹤的管理。

 

二、生產(chǎn)計劃管理的要求提出的解決方案

 

1、數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)方案。最初對數(shù)據(jù)庫的設(shè)想是簡單的使用一個MS SQL Serve：作為遠程庫，所有client端對數(shù)據(jù)庫的訪問操作直接對遠程庫實行。但是這樣做有一個缺點，那就是當一個client對庫中的某個數(shù)據(jù)表操作時，就要求對該表產(chǎn)生鎖定，其他client就不能對該表進行操作，否則幾個client對同一張數(shù)據(jù)表操作很容易產(chǎn)生死鎖，使程序癱瘓。由十庫中的一些數(shù)據(jù)表可能經(jīng)常被幾個client同時訪問，如對遠程庫中的每一張數(shù)據(jù)表進行操作都產(chǎn)生鎖定，必定會大大地影響程序運行速度，后來對方案進行修改，采用分布式設(shè)計思想，使用兩個庫即本地庫和遠程庫，實現(xiàn)對局部數(shù)據(jù)的分散管理和全局數(shù)據(jù)的集中控制。在本地庫采用Sybase Server)中存放臨時數(shù)據(jù)，在遠程庫(采用MS SQL Server)中存放正式數(shù)據(jù)。當在client端進行操作時先是對本地庫中的臨時數(shù)據(jù)操作，待到確認這次的操作時才把數(shù)據(jù)寫入遠程庫。這樣即可以使一些公用數(shù)據(jù)得到共享，有效地縮小故障的影響范圍，增強了系統(tǒng)的健壯性;并且降低了網(wǎng)絡(luò)上的數(shù)據(jù)傳輸量，大大提高了程序的運行速度。在庫的設(shè)計方法上采用自頂向下和自底向上相結(jié)合的方法，在最初設(shè)計時一采用自頂向下的方法進行整體的系統(tǒng)的設(shè)計。在進行詳細設(shè)計時采用自底向上的方法對系統(tǒng)進行完善。

 

2、應用程序設(shè)計方案。應用程序考慮到結(jié)合數(shù)據(jù)庫的實現(xiàn)方案，采用C/S模式和面向?qū)ο蟮某绦蛟O(shè)計方法。之所以采用C/S模式出十以下考慮：系統(tǒng)構(gòu)造靈活，客戶機和服務(wù)器的硬件平臺的選擇范圍很光，客戶機/服務(wù)器系統(tǒng)可實現(xiàn)數(shù)據(jù)分布和處理分布;具有開放性、可擴充性。而采用面向?qū)ο蟮某绦蛟O(shè)計方法使得程序舊有良好的可讀性，封裝性和集成性。

 

生產(chǎn)計劃管理子系統(tǒng)提供以下子功能完成管理：初步生產(chǎn)計劃落實、制定正式生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)計劃查詢、生產(chǎn)計劃的半成品情況、生產(chǎn)在制品查詢、生產(chǎn)計劃補充投料、生產(chǎn)計劃變更、半成品派土、原材料派土、生產(chǎn)計劃需求情況查詢，生產(chǎn)情況綜合查詢。

 

該生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)可以完成對整個生產(chǎn)過程的實時監(jiān)控，一旦發(fā)生異常的生產(chǎn)狀況，立刻在系統(tǒng)中體現(xiàn)出來，企業(yè)可隨時知道生產(chǎn)在哪里出現(xiàn)了故障，通過系統(tǒng)提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，企業(yè)可隨時知道銷售和生產(chǎn)的對應情況，從而及時調(diào)整生產(chǎn)。并可在簽定銷售合同時量力而行，從而避免不能按時交貨。

 

企業(yè)是復雜的，內(nèi)部的資源是關(guān)聯(lián)的、密不可分的，資源的變化是動態(tài)的，僅靠解決某一部分資源管理問題，只能使情況有所改善，并不能根本的解決企業(yè)的問題，所以出現(xiàn)的ARP信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)必然是一種由許多子系統(tǒng)組成的復雜系統(tǒng)。每一個子系統(tǒng)將完成對一類資源的管理。而上面介紹的生產(chǎn)計劃管理子系統(tǒng)的子功能也是相互關(guān)聯(lián)的，每一子功能的實現(xiàn)都是以另一或另幾個子功能為前提并是其他子功能實現(xiàn)的必要條件。

 

三、結(jié)束語

 

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展的步伐逐漸加快，企業(yè)在生產(chǎn)計劃管理上也暴露出不少問題，計劃經(jīng)濟下的生產(chǎn)計劃管理已經(jīng)不再使用于現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)模式，而 ERP則是科技時代下的產(chǎn)物，將其應用在生產(chǎn)計劃管理中，將以往管理模式的漏洞給彌補上的同時，更讓企業(yè)生產(chǎn)計劃有一定的規(guī)范性，在管理模式上也有了創(chuàng)新，更的適合現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的需求。在應用ERP系統(tǒng)指之后，生產(chǎn)計劃管理不再出現(xiàn)那種供需失衡的現(xiàn)象，產(chǎn)品生產(chǎn)流程也更加規(guī)范，為企業(yè)創(chuàng)造了諸多經(jīng)濟效益，從實踐中我們可以看出來，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的發(fā)展前景是非常好的。

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（一）信息反饋效率低

供應鏈庫存管理的重要信息資源包括庫存數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃和需求變化，這些重要的數(shù)據(jù)存在于不同的環(huán)節(jié)中，高效的供應鏈庫存管理需要對所有重要數(shù)據(jù)信息進行處理和反饋。但是許多石油企業(yè)的供應管理模式多采用分級物資管理模式，一些企業(yè)甚至單獨設(shè)置采購和供應兩個部門，這種供應管理模式造成庫存管理部門的權(quán)力嚴重分散。石油企業(yè)在各級分別設(shè)立獨立庫房、物資供應站點、中心庫存，物資從采購到使用需要經(jīng)歷多個環(huán)節(jié)，審批過程復雜，效率低下。另外，不同生產(chǎn)點的位置存在很大的差異，容易造成資源浪費大、供應周期長的問題。如果采用提高物資需求計劃的方式來解決該問題，有容易造成庫存積壓現(xiàn)象。

（二）物資儲備定額研究不足

從眾多的石油企業(yè)物資供應現(xiàn)狀來看，石油企業(yè)普遍存在對物資儲備定額研究不足的問題。石油企業(yè)當?shù)奈镔Y供應模式是“被動”的模式，它只根據(jù)需求計劃安排供應，并沒有主動預測物資需求。缺少主動預測物資需求則不能準確、全面地掌握生產(chǎn)單位的實際物資需求，庫存管理只能被動的根據(jù)需求計劃準備和安排物資，以應對需求計劃發(fā)生變化。因此，這種庫存管理只能被動應付，不能積極主動的改善。

（三）供應鏈的環(huán)節(jié)間的合作和協(xié)調(diào)不足

供應鏈是一個系統(tǒng)和整體，只有各個環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個供應鏈的正常運行。缺少合作和協(xié)調(diào)會造成各個環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應鏈適應不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應鏈的供需關(guān)系也就難以滿足不斷變化的市場環(huán)境。另外，物資供應部門與生產(chǎn)部門缺少溝通容易造成物資供應部門采購活動缺少目的性；與技術(shù)部門缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級或產(chǎn)品更新，采購的物資技術(shù)含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費。最后，如果物資供應部門和市場部門的溝通不暢，物資供應部門則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和市場形勢及時調(diào)整物資供應計劃，容易造成巨大的損失。

二、石油企業(yè)供應鏈庫存管理的對策

（一）加強物資計劃管理

首先，加強物資供應部門和物資需求部門的合作和協(xié)調(diào)，物資供應部門的工作人員每個季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場進行辦公，依據(jù)現(xiàn)場辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫，逐漸形成一個由需求計劃引導采購和物資供應的庫存管理機制。第三，讓物資供應部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設(shè)計兩個階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對采購風險的預見性，以規(guī)避和降低風險，減少采購成本。最后，物資供應部門要加強重點工程項目的管理。編制科學的統(tǒng)籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據(jù)。

（二）加強物資儲備定額研究

物資儲備定額可以根據(jù)以下幾個步驟進行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進行分類，并根據(jù)物資的特定進行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。

（三）提高積壓物資處理力度

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啤酒效應的故事在不停上演，然而青島啤酒股份有限公司在實踐中通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級和信息化與業(yè)務(wù)緊密融合，很好地破解了“啤酒效應”這一難題。

打造一體化供應鏈管理平臺

青島啤酒股份有限公司（以下簡稱“青啤”）早在1903年由德國和英國商人共同創(chuàng)立，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。

隨著青啤的發(fā)展，青島啤酒的供應已大大超越青島人的需求，急需擴大銷路。然而啤酒新鮮度對啤酒口感和品質(zhì)有著直接影響，長途跨省跨市運輸使青島啤酒的品質(zhì)無法保證，近距離的分銷網(wǎng)絡(luò)無法解決青啤產(chǎn)能過剩難題。另外，由于缺乏合理的供應鏈管理和需求采集通道，特別在冬夏淡旺兩季，青島啤酒對需求預測幾乎完全陷入癱瘓狀態(tài)，生產(chǎn)供應不均衡問題尤為突出。

青啤并未滿足現(xiàn)狀也沒向困難妥協(xié)，而是加強了其“做大做強”的決心。青啤決定擴大發(fā)展與自修內(nèi)功并存，一方面走出青島，積極擴張，擴大外部供應網(wǎng)絡(luò)；另一方面加強內(nèi)部供應鏈管理，解決需求預測頑疾。

青啤在近二十年時間里先后自我革命三次，融資、擴張、重組、構(gòu)建，并最終完成了全國性戰(zhàn)略布局，并建立了中央管理的“總部一體化”模式，在這種運營模式管理下，整體供應鏈形成了緊密的“衛(wèi)星式企業(yè)群體”，使青島啤酒總部成為整個供應鏈的核心企業(yè)，保證青啤在龐大的網(wǎng)絡(luò)運營下，總部依然能對供應鏈業(yè)務(wù)起到主導作用。

在整體的供應鏈管理框架下，青島啤酒全面應用信息系統(tǒng)，并立足重點對外部分銷供應和內(nèi)部供應系統(tǒng)兩手同時抓，兩手同時硬。在實施過程中青島啤酒卻并沒有盲目上馬，而是審時度勢劃分重難點先易后難的構(gòu)建供應鏈管理體系。

據(jù)悉，未來青啤的供應鏈信息平臺管理重點將聚焦在計劃平臺搭建、分析的深度挖掘、移動工具的應用以及食品安全過程的全面監(jiān)控。青島啤酒的信息化供應鏈管理將成為青啤新的增長點，加速推動青島啤酒國際化進程。

理順分銷體系

解扣“啤酒效應”

深度分銷是供應鏈環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，網(wǎng)絡(luò)合理與通暢直接影響到企業(yè)的盈利額，另外企業(yè)與各分銷環(huán)節(jié)的合作方式也是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。

啤酒屬于快銷產(chǎn)品，與消費者特別接近，分銷網(wǎng)絡(luò)尤為復雜，除了一級、二級經(jīng)銷商、分銷商外，分銷網(wǎng)絡(luò)還布局至大中小型超市、甚至便民店。青島啤酒為了保證消費者在最短時間內(nèi)喝上最新鮮的啤酒曾提出“讓青島人民喝上當周酒，讓全國人民喝上當月酒”的口號。面對分銷網(wǎng)絡(luò)難題，對高品質(zhì)的執(zhí)著要求，青島啤酒該如何解決深度分銷難題？

啤酒生產(chǎn)是青島啤酒的核心，隨著企業(yè)的擴展、集團化區(qū)域的覆蓋，對分銷業(yè)務(wù)的管理和客戶服務(wù)水平的專業(yè)性要求不斷對青啤提出更高要求。青島啤酒以其倉庫、車隊及業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，招商局物流以其物流網(wǎng)絡(luò)和管理經(jīng)驗為基礎(chǔ)，共同組建的合資物流公司，全面處理青啤的全國物流業(yè)務(wù)。雙方建立了由專家組成的物流改革推進小組，共同制定包括合資公司表現(xiàn)測評、青啤市場分析、當前操作分析、當前物流成本分析、物流整合與青啤戰(zhàn)略盈利模型、物流信息系統(tǒng)、總結(jié)和實施計劃等方面內(nèi)容的物流改革執(zhí)行方案。

青島啤酒統(tǒng)一規(guī)劃分銷網(wǎng)絡(luò)和區(qū)域。設(shè)立中央倉和區(qū)域倉優(yōu)化了全國性物資調(diào)配模式，減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過信息系統(tǒng)對接，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，最大限度地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過運輸標準制定，使全國的青島啤酒到銷售區(qū)域的有效半徑在300公里內(nèi)，運輸質(zhì)量大幅度提高，保證了啤酒的品質(zhì)和新鮮度。

信息技術(shù)為企業(yè)的深度分銷提供了比不可少的載體，是支持企業(yè)業(yè)務(wù)外包的前提條件。在合作的過程中，招商局物流將自有SAP系統(tǒng)與青啤現(xiàn)行的Oracle系統(tǒng)進行對接，以SAP系統(tǒng)作為物流執(zhí)行信息系統(tǒng)，將庫存、訂單及財務(wù)等各模塊的相關(guān)數(shù)據(jù)與Oracle系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行核對，產(chǎn)生正確數(shù)據(jù)為青島啤酒銷售公司的決策提供相關(guān)支持。配合新的“中央倉――區(qū)域倉――客戶”網(wǎng)絡(luò)布局的形成，青啤實施營銷管理模式的改革，調(diào)整了青啤各分公司的職能，將各銷售分公司改制為辦事處，取消其原有的物流職能，專注于市場開拓。

內(nèi)部供應平臺實現(xiàn)精益管理

對于青啤而言，解決深度分銷問題，僅僅解決外部供應渠道拓展的問題，內(nèi)部供應鏈管理依然是青啤成長的一塊短板，只有理順了內(nèi)部供應鏈才能實現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益。

啤酒需要經(jīng)歷發(fā)酵、制作等工藝，一般的制造周期是半個月到一個月，受淡旺兩季的影響，啤酒需求的波動非常明顯，銷售計劃不能通過通暢的供應鏈條傳遞給生產(chǎn)，生產(chǎn)猶如盲人摸象般混亂。另外業(yè)務(wù)鏈條環(huán)節(jié)長，內(nèi)部管理幅度增大，財務(wù)審批反應慢、缺乏有效的信息溝通平臺，不同部門不同崗位相互間以郵件的方式發(fā)送各自需求，隨之出現(xiàn)的問題是更改變動大、變動追溯難，最終需求版本確認低，相互間責任推諉嚴重。

青啤為適應不斷擴大和繼續(xù)擴大的業(yè)務(wù)需求，青啤決定構(gòu)建以青啤總部為核心的衛(wèi)星式供應鏈管理模式，青島啤酒歷時十幾年逐步通過“特區(qū)制”、“事業(yè)部制”和“總部一體化制”三步管理模式的轉(zhuǎn)型，完成集團統(tǒng)一供應鏈管理平臺的搭建。在這種模式下，青啤總部在供應鏈中扮演“中心”的角色，是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中心、是信息的交換中心、是物流集散的調(diào)度中心、多階相應周期的控制中心。也只有在這種管理模式下，青啤總部才能在供應鏈管理中占領(lǐng)主動地位，對供應鏈的業(yè)務(wù)起主導作用，在供應鏈決策中產(chǎn)生嚴重分歧的可能性較小，這也更利于供應鏈管理。

青啤的內(nèi)部供應鏈管理是建立在統(tǒng)一平臺上，在這個平臺上，從供應商、生產(chǎn)廠到銷售公司、辦事處，再到一級批發(fā)商、二級批發(fā)商，形成一個完整的鏈條。通過供應鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應的方式為渠道提供各種增值服務(wù)，使整個供應鏈的參與方高效協(xié)同，減少整個供應鏈上的存貨數(shù)量，加速對客戶需求的反應能力，通過協(xié)同為最終客戶創(chuàng)造價值。

同時，青啤的透明的供應鏈管理平臺，更利于對分銷渠道管理，包括客戶信息的全面手機、實時處理，客戶的消費規(guī)律分析等，提出個性化的客戶關(guān)懷、客戶服務(wù)方案，提升客戶服務(wù)水平，加強對市場掌控。

供應鏈一體化平臺管理的搭建模式為青啤破解需求預測難題奠定基礎(chǔ)，而標準化、透明化的信息系統(tǒng)是確保新體系成功運作的關(guān)鍵。早在1999年，青啤就開始選擇與Oracle合作全面搭建信息平臺。首先，青啤將內(nèi)部供應鏈模塊劃分為計劃和執(zhí)行兩個層面進行區(qū)分管理。計劃層面專門針對青啤內(nèi)部生產(chǎn)供應計劃進行管理，另外將采購、訂單處理、生產(chǎn)、庫存、經(jīng)銷商管理被統(tǒng)一納為執(zhí)行層面管理。

青啤供應鏈信息平臺，也將供應鏈分成計劃層和執(zhí)行層。青啤首先對供應鏈執(zhí)行層進行系統(tǒng)搭建，包括ERP的采購模塊、ERP的訂單處理模塊、WMS模塊、CRM模塊。青啤采用Oracl的全套軟件產(chǎn)品依次對供應鏈上各系統(tǒng)模塊實施。通過各模塊化的系統(tǒng)實施和搭建，青啤將集團供應鏈執(zhí)行層面管理統(tǒng)一納入供應鏈管理中。