導(dǎo)語：如何才能寫好一篇團(tuán)隊獎勵分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：RBRVS 公立醫(yī)院 績效分配 問題 措施

2013年12月，國家衛(wèi)生計生委、國家中醫(yī)藥管理局針對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中存在的人民群眾反映強烈的突出問題，制定了《加強醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”》等文件，并將執(zhí)行“九不準(zhǔn)”的情況列入對醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)、醫(yī)護(hù)人員的年度考核等，作為醫(yī)護(hù)人員職稱晉升、評優(yōu)評先的重要依據(jù)?！熬挪粶?zhǔn)”規(guī)定公立醫(yī)院在績效分配時不準(zhǔn)將醫(yī)療衛(wèi)生人員個人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤，不準(zhǔn)開單提成。為適應(yīng)政策要求，公立醫(yī)院須對按收支結(jié)余提成的績效分配方案進(jìn)行改革，采用RBRVS績效分配方案一時成為公立醫(yī)院績效分配的最佳選擇，特別是浙江省省級公立醫(yī)院運用RBRVS模式成為績效分配方案改革的一種主流方向。

一、RBRVS績效分配模式產(chǎn)生背景與優(yōu)點

RBRVS（Resource-Based Relative value scale）是以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對價值為尺度，來支付醫(yī)護(hù)人員勞務(wù)費用的方法，主要是根據(jù)醫(yī)務(wù)人員在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本（Resource Costs）來客觀地測定其費用。建立RBRVS核算的背景是西方國家的政策執(zhí)行者及研究人員在實踐中已經(jīng)認(rèn)識到，因醫(yī)療服務(wù)市場是一種特殊性質(zhì)的市場，很難形成合理的市場競爭機(jī)制，具有高度壟斷性，使得醫(yī)生和償付人之間經(jīng)常因為醫(yī)療費用支付問題發(fā)生意見分歧。為了有效控制醫(yī)療費用的上漲，減輕醫(yī)保基金或商業(yè)保險公司的支付壓力，政府或保險公司便開始著手尋找一種更完善、更合理的支付辦法。中國臺灣地區(qū)張錦文教授20世紀(jì)70年代借鑒加州系數(shù)，建立了醫(yī)師的績效管理制度；長庚醫(yī)院1992年將RBRVS試用于醫(yī)技部門的績效管理，在臺灣地區(qū)取得了良好的使用效果，促進(jìn)了醫(yī)院管理水平、醫(yī)師工作積極性的提高。

政府部門、學(xué)術(shù)界和社會公眾都將現(xiàn)行公立醫(yī)院績效分配方案，即（收入-支出）×計獎系數(shù)作為導(dǎo)致醫(yī)院運營的趨利性和醫(yī)療費用上升等種種問題的根源，即公立醫(yī)院為激勵員工創(chuàng)收的積極性，提高醫(yī)院運營效益，將醫(yī)院績效分配方案設(shè)置成院科兩級核算，臨床科室的績效核算以收減支為依據(jù)，鼓勵醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)收。而RBRVS方案（工作量×計獎系數(shù)-可控成本）設(shè)計時考慮了每一項業(yè)務(wù)操作的風(fēng)險、難易程度、成本及時間等，可以說RBRVS在績效方案設(shè)計上充分體現(xiàn)了醫(yī)療業(yè)務(wù)的復(fù)雜性特點，較傳統(tǒng)績效核算方案更科學(xué)、合理、精細(xì)化。

二、RBRVS在公立醫(yī)院績效分配應(yīng)用中產(chǎn)生的問題

RBRVS在臺灣地區(qū)取得成功，與臺灣地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、社會環(huán)境及社保支付政策等因素密切相關(guān)。由于整體環(huán)境不同，現(xiàn)階段在大陸地區(qū)公立醫(yī)院績效分配中應(yīng)用RBRVS方案將會產(chǎn)生諸多問題。

（一）推動醫(yī)療費快速增長

RBRVS方案讓臨床醫(yī)務(wù)人員認(rèn)識到，在可控成本固定的情況下，每做一項操作、開一張檢查單（在RBRVS核算中Q“判讀費”）都有固定金額的獎勵，充分體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞多得的政策導(dǎo)向。因此，RBRVS方案的激勵性較傳統(tǒng)方案更高，更能激發(fā)臨床醫(yī)生多開檢查、化驗的積極性，在沒有其他限制政策時會引導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員在門診人次或住院人次不足的情況下，通過開展過度檢查、治療來增加部門和個人的績效收入，不利于醫(yī)療費用控制。該方案實施后會推動醫(yī)院業(yè)務(wù)收入較快增長，這也是各級醫(yī)院為什么喜歡推行RBRVS的主要原因。在醫(yī)保按項目支付醫(yī)療費用的情況下，多做檢查治療產(chǎn)生的費用增加了醫(yī)?；鸬闹Ц敦?fù)擔(dān)。

（二）影響醫(yī)院團(tuán)隊建設(shè)

醫(yī)院是集技術(shù)、資本、勞動密集型的特殊組織，而醫(yī)生又是追求團(tuán)隊協(xié)作的職業(yè)，醫(yī)護(hù)人員在醫(yī)療服務(wù)鏈條中的作用、貢獻(xiàn)存在差異，其績效薪酬水平存在差別也是客觀的。但任何一個團(tuán)隊內(nèi)需要有人參與團(tuán)隊管理、協(xié)調(diào)團(tuán)隊的有效運轉(zhuǎn)，做好保障工作，這都會占用一部分人員的工作時間，而且這部分工作量往往無法衡量和統(tǒng)計。以往的績效分配方案注重科室團(tuán)隊績效、淡化個人貢獻(xiàn)，通過科室二次分配來平衡團(tuán)隊內(nèi)部崗位分工造成的差異，實現(xiàn)團(tuán)隊共同發(fā)展。RBRVS為了提升績效分配的激勵性，將能歸屬到個人操作的項目直接計算至個人，實現(xiàn)個人工作量與個人獎金完全掛鉤，讓每個醫(yī)生都知道自己的績效收入，使得科室二次分配調(diào)整幅度下降，將影響科室從事管理、輔助工作的醫(yī)務(wù)人員的績效水平，造成無人愿意去從事團(tuán)隊管理、保障工作，影響團(tuán)隊的發(fā)展。

（三）影響醫(yī)院學(xué)科發(fā)展與人才培養(yǎng)

衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展需要綜合性公立醫(yī)院各學(xué)科共同發(fā)展，每一個學(xué)科都是不可或缺的，但每種疾病的發(fā)病率、病人數(shù)、危重程度都不一樣，以及治療手段也各不相同。對于診治低發(fā)病率疾病、從事傳染病治療的臨床?？疲涔ぷ髁渴懿淮_定性因素影響較大，但在治療方法、手段的研究需要投入大量的時間，按RBRVS方案核算的績效收入將會低于其他專科。如：不發(fā)生重大傳染病疫情時，從事傳染病診冶的醫(yī)護(hù)人員可能會沒有或很少的績效收入。這將影響醫(yī)護(hù)人員從事這些工作積極性，學(xué)生也會失去把這些?？谱鳛樽约旱难芯糠较蚝鸵院蟮膹臉I(yè)選擇，從而給綜合性公立醫(yī)院學(xué)科發(fā)展與人才培養(yǎng)造成不利影響，從而損害衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

（四）影響教學(xué)醫(yī)院教學(xué)工作開展

教學(xué)醫(yī)院要承擔(dān)大量的教學(xué)工作又無相應(yīng)的教學(xué)收入，醫(yī)護(hù)人員承擔(dān)醫(yī)學(xué)教育工作的績效收入依賴于其臨床工作取得的績效收入支持。在教學(xué)醫(yī)院，醫(yī)護(hù)人員會將自己的時間劃分為教學(xué)、研究和醫(yī)療三部分，由于RBRVS僅將可計量的醫(yī)療行為作為醫(yī)務(wù)人員的績效核算依據(jù)，為保證自己取得一份理想的收入，醫(yī)護(hù)人員將不得不在患者收治上投入更多的時間以增加醫(yī)療工作量，將導(dǎo)致投入在研究和教學(xué)的時間減少，這必將對教學(xué)醫(yī)院的教學(xué)任務(wù)產(chǎn)生致命打擊。Shlukin指出：如果我們關(guān)注在世界上最好的醫(yī)學(xué)教育體系中培養(yǎng)醫(yī)生，就必須認(rèn)識到彼此間的價值是相連的，醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)學(xué)教育不感興趣會減少在教學(xué)時間的投入，會使醫(yī)療中心為此付出更多代價。

（五）影響醫(yī)療質(zhì)量的管理

RBRVS核算方案（工作量×計獎系數(shù)-可控成本）較原有核算方案放大了成本管控對科室或個人績效收入的影響，對增強醫(yī)務(wù)人員的成本控制和加強科室成本管理，降低支出有較強、明顯的推動作用。但醫(yī)療過程中對院內(nèi)感染、并發(fā)癥的預(yù)防非常重要，需要醫(yī)院、科室為預(yù)防低概率事件發(fā)生投入較大的成本支出，且這種不確定性的支出是合理、必要的。RBRVS方案過于對成本的重視，會導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員為了部門或個人的績效收入，抱著僥幸心理減少在疾病預(yù)防、醫(yī)療質(zhì)量控制等方面上的成本支出；或者為提高單位時間內(nèi)的工作量，人為縮短治療操作時間等，都是會對醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量管理產(chǎn)生消極影響。

三、建議采取的應(yīng)對措施

越來越多的公立醫(yī)院在績效分配中運用了RBRVS方式，我們應(yīng)發(fā)揮其高激勵性、重成本控制等優(yōu)點，政府、醫(yī)保與醫(yī)院也就積極采取措施，引導(dǎo)、規(guī)范RBRVS的導(dǎo)向，確保公立醫(yī)院發(fā)展方向在醫(yī)改政策軌道之內(nèi)。

（一）加快推進(jìn)醫(yī)保支付制度改革

國務(wù)院于2012年3月印發(fā)了《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案》，明確指出要改革完善醫(yī)保支付制度，積極推行按病種付費、按人頭付費、總額預(yù)付等，增強醫(yī)保對醫(yī)療行為的激勵約束作用。通過改革，醫(yī)保部門建立DRGS、總額預(yù)付等支付方式替代原有按項目支付模式，將控制醫(yī)療費用增長的壓力與責(zé)任落實到醫(yī)院，讓醫(yī)院主動采取措施限制RBRVS績效核算方案產(chǎn)生過度檢查、過度治療的副作用，給RBRVS無限制的激勵性套上韁繩，將醫(yī)院績效分配引導(dǎo)到公益性軌道上，避免發(fā)生為了增加部門或個人收入，將住院費用轉(zhuǎn)移到門診、借口不認(rèn)同其醫(yī)院的檢查檢驗結(jié)果而重復(fù)做同樣項目等行為的發(fā)生，造成醫(yī)療費用的不合理增長。所以，醫(yī)保部門推進(jìn)醫(yī)保支付制度改革是確保RBRVS在醫(yī)院績效分配改革中成功的前提條件。

（二）建立有效的分級診療制度

公立醫(yī)院實施RBRVS績效分配方案目的是要利用RBRVS在核算中體現(xiàn)了醫(yī)療行為風(fēng)險、難易程度、成本及時間的優(yōu)點，特別是省級公立醫(yī)院要鼓勵醫(yī)護(hù)人員收治疑難癥和急危重患者的積極性，引導(dǎo)慢性、病情輕的患者到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)就診，配合國家分級診療制度的實施。RBRVS的激勵性會增強醫(yī)護(hù)人員選擇治療多、病情輕、效益好患者積極性，加上省級公立醫(yī)院的技術(shù)、品牌優(yōu)勢會增強目前公立醫(yī)院的虹吸效應(yīng)，把大量的病人留在城市公立醫(yī)院，加重“住院難”現(xiàn)象，與公立醫(yī)院改革、分級診療制度的實施等背道而馳。所以，政府應(yīng)通過建立有效的分級診療制度，引導(dǎo)病人有序就診，確保公立醫(yī)院實施RBRVS后合理收治病人。

（三）積極推進(jìn)公立醫(yī)院加快臨床路徑建設(shè)

公立醫(yī)院推進(jìn)臨床路徑工程建設(shè)是新一輪醫(yī)改中關(guān)于公立醫(yī)院改革試點工作的主要內(nèi)容之一，通過實施臨床路徑可規(guī)范醫(yī)療行為、提升醫(yī)療質(zhì)量，提高醫(yī)療安全與醫(yī)療效率。自2009年國家頒布《臨床路徑管理指導(dǎo)原則（試行）》、《衛(wèi)生部關(guān)于開展臨床路徑管理試點工作的通知》和《臨床路徑管理試點工作方案》等文件以來，各省、市也出臺了相應(yīng)實施與考核措施，但實施效果值得商榷，主要原因是沒有醫(yī)保支付改革的壓力，對推動臨床路徑工作積極性不高。隨著DRGS、總額預(yù)付等醫(yī)保支付方式的實施，醫(yī)院將要承擔(dān)醫(yī)療費用控制的責(zé)任，超過醫(yī)保支付俗疾糠值姆延媒由醫(yī)院承擔(dān)。醫(yī)院要取得良好運營效益就必須規(guī)范醫(yī)療行為，統(tǒng)一病情相同病人的治療方案，控制不必要的治療、檢查檢驗。預(yù)防在RBRVS方案下醫(yī)護(hù)人員為追求部門和個人利益，過度檢查治療造成醫(yī)院支出的增加。

（四）建立教學(xué)醫(yī)院教學(xué)補償機(jī)制

國家應(yīng)根據(jù)教學(xué)醫(yī)院承擔(dān)的教學(xué)任務(wù)，按教育系統(tǒng)財政補助辦法、標(biāo)準(zhǔn)給予醫(yī)院一定的資金補助，使醫(yī)院可以在績效分配方案設(shè)計時，對承擔(dān)教學(xué)任務(wù)的醫(yī)護(hù)人員給予不低于從事臨床工作取得的收入；或國家出臺相關(guān)政策，規(guī)定教學(xué)醫(yī)院用于補助承擔(dān)教學(xué)任務(wù)醫(yī)務(wù)人員的績效分配標(biāo)準(zhǔn)。確保醫(yī)護(hù)人員從事教學(xué)工作能得到合理的收入，提高從事教學(xué)工作的積極性。只有培養(yǎng)更多優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)畢業(yè)生，才能推動醫(yī)院和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展，這也是公立醫(yī)院績效分配方案改革的目標(biāo)之一。

（五）健全公立醫(yī)院成本管理體系

醫(yī)改政策中明確指出醫(yī)改的目標(biāo)是要為患者提供“質(zhì)優(yōu)、價廉”的醫(yī)療服務(wù)，公立醫(yī)院是醫(yī)療服務(wù)的主要提供者，其醫(yī)療服務(wù)的價格決定了醫(yī)療市場價格水平高低。加強公立醫(yī)院成本管理降低醫(yī)院運行成本，才能向社會提供“價廉”的醫(yī)療服務(wù)，但“價廉”的前提是要保證醫(yī)療服務(wù)的“質(zhì)優(yōu)”，這需要保障在醫(yī)療活動中投入必要、合理的成本。健全公立醫(yī)院成本管理體系包括完善成本核算、建立成本考核與評價標(biāo)準(zhǔn)等方面，合理的成本考核標(biāo)準(zhǔn)，可確保醫(yī)院在疾病預(yù)防、科研教學(xué)、承擔(dān)社會公共任務(wù)等方面的投入，評價公立醫(yī)院管理水平時不應(yīng)單純追求成本越低越好。

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篇2

績效工資不是搞平均分配,其基本特點就是要將教師的工資與教師工作的“績效”掛鉤,根據(jù)“績效”的大小、好壞來確定每位教師工資的多少。如何評估教師績效的大小好壞呢?在制定績效評估方案的過程中出現(xiàn)了一些問題與矛盾。這些問題與矛盾說到底就是缺少一個科學(xué)的、行之有效的績效評估辦法。問題與矛盾其實早已存在,并非由績效工資而引起,只是此次績效工資分配方案的制定成了導(dǎo)火線,使得這些被掩蓋起來的問題再次被激化而已。于是,“量化考核”作為一種“科學(xué)管理”的手段被順理成章地引入,希望通過“量化考核”能真實地評定出每位教師的績效,從而真正使績效工資能起到激勵先進(jìn)的作用。所謂量化考核就是把考核指標(biāo)進(jìn)行分解,確定權(quán)重后,分別給予不同的分值,考核評定時,就是把實際得到的分值相加,最后的總分就是考核成績。

“量化考核”真的能解決這些問題與矛盾嗎?“量化考核”真的是科學(xué)的、行之有效的績效評估辦法嗎?在具體的操作過程中我們發(fā)現(xiàn),“量化考核”也并非“萬能藥”,在績效考評中存在著不少“難以量化”的問題。

一、 師德難以量化

師德是本次績效工資分配方案制定的重要依據(jù)之一,很多地方對師德實行一票否決,凡師德不合格,績效考核當(dāng)然也不合格。要對師德進(jìn)行量化考核,首先應(yīng)弄清楚師德到底是什么,否則量化就無從談起。

師德是教師的職業(yè)道德的簡稱,是教師從業(yè)的底線。教師的師德并不是指外在的那些師德規(guī)范、準(zhǔn)則本身,而是指教師把這些規(guī)范、準(zhǔn)則內(nèi)化于自身生命之中,并成為教師從事教育事業(yè)的行動準(zhǔn)則。因此,師德是蘊含了豐富生命色彩的內(nèi)在自律規(guī)范,是精神層面的東西;是來源于個人知識與修養(yǎng)長期的積累,不源自學(xué)校的考核。對于精神層面的道德我們能量化打分嗎?

師德也應(yīng)該具有廣泛意義上的道德的一些基本特點。英國的功利主義哲學(xué)家杰里米?邊沁認(rèn)為:只要你的行為能夠產(chǎn)生有利的效果、而且不違反公共道德準(zhǔn)則,就是道德的。而康德的道德標(biāo)準(zhǔn)比邊沁的要高很多,他不但要求外在行為是合乎道德規(guī)范,而且內(nèi)在的想法也必須符合,否則只能稱為合法而不能稱為道德。也就是說,道德的行為不僅要在客觀上符合道德律,而且還要在主觀上遵循道德法則?？梢?康德更看重道德的內(nèi)在因素。外在行為我們能夠看到,內(nèi)在想法我們能覺察到嗎?或許有人會說,我們能夠通過外在行為理性分析出內(nèi)在的想法,但我們能保證理性分析必定準(zhǔn)確無誤嗎?對于內(nèi)心的想法,不能太倚重于理性的邏輯分析。我們可以說某人有高尚道德的品質(zhì),但請勿以分?jǐn)?shù)來衡量一個人的內(nèi)在道德水準(zhǔn)。請問誰的道德是90分,誰的道德又是80分呢?

在進(jìn)行績效考核時,應(yīng)該對教師提出師德要求,讓教師了解什么樣的行為是不符合師德規(guī)范的,但請勿對內(nèi)心精神層面的師德進(jìn)行量化。如果對師德進(jìn)行了量化,其實是對師德的一種簡單化處理,忽視了師德內(nèi)涵的豐富性、復(fù)雜性。再則,我們可以對教師的行為作出要求,但千萬不要動輒帶上師德的高帽,教師的很多行為并非和師德有關(guān)。

二、 工作量難以量化

工作量是30%獎勵性績效工資分配的重要依據(jù)。從理論上來講,工作量是最容易量化的,因為每位教師做了多少工作似乎是很明顯的。然而在此次績效工資分配方案的制定過程中,工作量的難以量化也引起了較大的爭論。這些爭論包括教師與后勤人員之間的、教師與中層領(lǐng)導(dǎo)之間的、語數(shù)外教師與音體美等教師之間的等等。更有一些爭論認(rèn)為,名校班額大學(xué)生人數(shù)多,而一般學(xué)校班額小人數(shù)少,也有工作量不同之爭論。于是爭多爭少不亦樂乎。

每位教師對自己所做的工作都有著深刻的體會,非常清楚自己工作中的酸甜苦辣,因此,往往對自己的工作會作出一個較高的評價。而對其他教師的工作,特別是其他陌生學(xué)科教師的工作則只看到一些表面的即時行動,不清楚這些教師在過去的不同情境下的行動,因此,往往會對其他教師的工作作出較自己稍低的評價。這樣的“自我知覺中的偏見”在本次績效工資考評方案的制定中顯得較為突出。

為科學(xué)地量化出教師的工作量,常常先確定一位教師每周應(yīng)該有多少課時作為滿工作量,然后科學(xué)公平地核定每個崗位的課時數(shù),以此來計算每位教師的工作量。但即便如此,有時還是會出現(xiàn)較難量化的情況。如有一所較小的學(xué)校,該校的會計如果認(rèn)真完成了學(xué)校的財務(wù)工作,那是否也應(yīng)該算作滿工作量?當(dāng)然可能在勞動強度上不及一線教師。再如,學(xué)校網(wǎng)站管理人員,若網(wǎng)站正常,可能較為空閑,若出現(xiàn)問題,有時晚上也得加班,這樣往往難以精確進(jìn)行量化。

再則,教師的投入有顯性和隱性兩種。以備課為例,若看誰寫的教案頁碼多,誰的工作量大,這往往不準(zhǔn)確。一些教師認(rèn)真鉆研,參考多種資料寫出教案,而有些教師可能從網(wǎng)上下載教案。不同教案水平參差不齊,不能一概而論。如何區(qū)分兩者的工作量呢?批改作業(yè)也一樣,工作量其實大不相同。工人生產(chǎn)產(chǎn)品,通過計件就可以進(jìn)行量化,但教師工作不是計件工作,不易量化。即便我們能精確確定“量”的多少,但在教育中只要“量”就可以了嗎?“質(zhì)”的問題可能更加重要!

不同的崗位工作量確實有所不同,每位教師都應(yīng)對自己和他人的工作量作出一個客觀公正的評價。一所學(xué)校要正常運行,每個崗位都不能少,每位教職員工都有自己獨特的作用。作為教師請勿斤斤計較于些許“量”的差異,希望更多地能提升“質(zhì)”。

三、 工作績效難以量化

如果說工作量還可以通過細(xì)致分析、詳盡核定,盡可能把各項工作“課時化”,由此來量化計算每位教師的工作量,但教師工作的績效則更難量化了。在我看來,教師工作的“績效”其實就是教育教學(xué)中的“質(zhì)”的問題。

要對教師進(jìn)行績效考評,首先應(yīng)該在學(xué)校中進(jìn)行績效管理。就學(xué)校而言,績效管理就是教師和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行雙向溝通,讓教師清楚其所任工作的發(fā)展目標(biāo)是什么?朝著這個目標(biāo)應(yīng)該在哪些方面作努力?有哪些可以改進(jìn)的地方?在此基礎(chǔ)上,作為一段時間績效的總結(jié),學(xué)校通過科學(xué)的考評,確定教師在這個過程取得了哪些績效成績。以此為依據(jù),確定教師的績效等級,并幫助教師制定相應(yīng)計劃,進(jìn)行改進(jìn)?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€中間環(huán)節(jié),絕對不是全部。

什么是績效呢?單純從語言學(xué)的角度來看,績效包含有成績和效益的意思。教師的工作籠統(tǒng)而言就是教書、育人,因此,教師的績效也可從這兩方面進(jìn)行考查?！坝恕笔莻€包攝性很大的概念,在日常的教育語境下,更多地體現(xiàn)在引導(dǎo)學(xué)生尋找自己生命的意義,實現(xiàn)人生應(yīng)有的價值追求,塑造自身完美的人格等方面。學(xué)生在這些方面提高不可能在短時間內(nèi)體現(xiàn)出來,具有滯后性,有的甚至需要一輩子的時間才能顯現(xiàn)。“育人”是不能“量化”的。如何來量化“教書”方面的績效呢?作為教師教書方面的績效可能可以從教學(xué)成績、教科研成果等方面來體現(xiàn)。教科研成果可以從發(fā)表幾篇論文,獲得多少獎來量化,可教學(xué)成績呢?教學(xué)成績是最容易量化的也是最難量化的。說其容易因為平均分、優(yōu)秀率、合格率等等各項指標(biāo)非常容易算出;說其難因為學(xué)生成績的取得是多種因素綜合作用的結(jié)果,并非教師一人影響的結(jié)果。而且《績效工資指導(dǎo)意見》中明確提出不應(yīng)以成績作為考核的主要依據(jù)。量化“教書”也非易事。要科學(xué)公平地考核教師的績效,何其難!

教育是個需要團(tuán)隊共同努力的工作,學(xué)生思想的進(jìn)步、成績的取得往往是團(tuán)隊共同努力的結(jié)果,而績效考評更多考慮的是個人的績效,因此,績效考評不利于教師之間的信任和團(tuán)隊精神的加強。

實施績效工資后,使得教師認(rèn)為,做什么工作都必須與錢掛鉤,連教師每領(lǐng)做一次早操也必須計算工作量。這種量化的可行性如何?這是個值得思考的問題。

實行績效工資是個好辦法,它至少使得我們的荷包鼓了不少,但國人向來就有“不患寡而患不均”的心理。要讓好事辦好,還需要我們多動腦筋、多調(diào)研,制定出公平、合理的分配方案?？冃ЧべY的分配方案已經(jīng)出臺,績效工資也已經(jīng)兌現(xiàn)了,但這個分配方案需要在施行后進(jìn)行進(jìn)一步修改與完善。唯其如此,才能使績效工資真正起到調(diào)動廣大教師的工作積極性,最大限度地發(fā)揮教師的職能,提升教育教學(xué)質(zhì)量的功效。把好事做好,既體現(xiàn)黨和國家對教師的關(guān)懷,又能使教師滿意,這是個大學(xué)問,需要全體教師獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

篇3

關(guān)鍵詞：高職；獎勵性；績效工資

績效工資改革是當(dāng)前高校收入分配制度改革的重點?？冃ЧべY包括基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資?；A(chǔ)性績效工資一般占績效工資的40%-70%，各崗位工作人員只要能履行崗位職責(zé)完成工作任務(wù)，一般逐月發(fā)放，主要體現(xiàn)了地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、物價水平和崗位職能。獎勵性績效工資方案是高校根據(jù)文件和結(jié)合自身的發(fā)展需要來制定，體現(xiàn)每個人在實際工作中的貢獻(xiàn)程度。

學(xué)校的主體是教師，教師的獎勵性績效工資實施的目標(biāo)要最大程度激發(fā)教師的工作熱情，促進(jìn)教師更加出色的完成工作任務(wù)。如何設(shè)計科學(xué)合理的專業(yè)教師獎勵性績效工資分配方案，將有利于促進(jìn)高職院校專業(yè)建設(shè)水平、提高人才培養(yǎng)質(zhì)量和辦學(xué)效益。

一、獎勵性績效工資方案設(shè)計基本原則

1.分級管理、自主管理的原則

首先由學(xué)校進(jìn)行宏觀調(diào)控，根據(jù)各類崗位的不同特點核定二級學(xué)院或教學(xué)系部的獎勵性績效工資總量。其次，由二級學(xué)院或教學(xué)系部結(jié)合自身發(fā)展的特點，將學(xué)校核撥經(jīng)費以及自身的創(chuàng)收經(jīng)費進(jìn)行統(tǒng)籌，自主制定績效獎勵辦法，考核標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)自主管理。

2.分類考核、定性定量的原則

對不同崗位的教職工分類考核。二級學(xué)院或教學(xué)系部教職工一般分為專任教師崗、行政管理崗、教學(xué)輔助崗、工勤技能崗等?？筛鶕?jù)各類崗位的不同特點，采用定性與定量相結(jié)合的辦法，制定科學(xué)合理的績效考核評價體系。

3.優(yōu)績優(yōu)酬、公平公開的原則

工作績效考核結(jié)果是績效工資分配的主要依據(jù)，應(yīng)堅持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的原則，向業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。在達(dá)到鼓勵先進(jìn)、鞭策落后的效果的同時，還要兼顧公平，保持團(tuán)隊的穩(wěn)定，防止收入差距過大。制定的獎勵性績效工資分配辦法公開透明，廣泛征求職工意見，由領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究后，報主管部門批準(zhǔn)。

4.科學(xué)合理，講求實效的原則。

實施獎勵性績效工資，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，要與崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)相結(jié)合，充分體現(xiàn)教師工作的專業(yè)性、實踐性、長期性等特點。考核標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理、程序規(guī)范、注重實效、可操作性強、避免繁瑣?？茖W(xué)合理，注重實效的考評體系，不僅能提高教師工資的主動性和創(chuàng)造性，更能引導(dǎo)教師不斷提高自身素質(zhì)和教育教學(xué)能力。

二、 教師獎勵性績效工資方案設(shè)計

教師崗位的獎勵性績效工資的考核內(nèi)容必需與崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)密切結(jié)合。因而，我們將獎勵性績效工資分為基本崗位津貼、工作量及業(yè)績獎勵津貼兩個部分。

1.基本崗位津貼

基本崗位津貼是指年度內(nèi)完成崗位基本工作量，在學(xué)校年度考核中，等級為合格以上的教師，計發(fā)基本崗位津貼?；緧徫唤蛸N應(yīng)不低于獎勵性績效總額的50%。教書育人是教師的主要職責(zé)，各高校對教師承擔(dān)的教學(xué)工作量都有一定的要求，完成基本教學(xué)工作量并在年對考核為合格以上者計發(fā)基本崗位津貼。

2.工作量及業(yè)績獎勵津貼

專業(yè)建設(shè)是高職院校發(fā)展的關(guān)鍵。要鼓勵教師積極參與學(xué)校有關(guān)專業(yè)人才培養(yǎng)以及與專業(yè)相關(guān)的教學(xué)質(zhì)量工程建設(shè)，同時對教師的教改科研、參加的各級競賽、指導(dǎo)學(xué)生競賽等予以肯定和支持，要在績效工資的發(fā)放上有所體現(xiàn)。工作量及業(yè)績獎勵津貼總量應(yīng)占獎勵性績效總額的20%―50%，是獎勵性績效工資分配的重點和難點。我們根據(jù)高職院校自身的發(fā)展特點，對教師工作量及業(yè)績的主要考評指標(biāo)設(shè)計主要包括教學(xué)工作、專業(yè)教學(xué)建設(shè)項目、教研科研、教師參加競賽、指導(dǎo)學(xué)生參加競賽等。

三、教師獎勵性績效工資方案實施

考核是實施獎勵性績效工資方案的關(guān)鍵。其績效考核方法要科學(xué)合理，考核程序要規(guī)范有序、考核過程要透明公開、考核結(jié)果要具有公信度。具體來說，考核的程序如下：

（1）教師根據(jù)個人年度工作的情況填寫《專任教師工作量及業(yè)績考評評分表》，表格如下表所示：

（2）由二級學(xué)院或教學(xué)系部組建考核小組，核定各教師的《專任教師工作量及業(yè)績考評評分表》，按分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排名，確定三個等級。30%的教師為A等級；40%的教師為B等級；30%的教師為C等級。

（3）在工作量及業(yè)績獎勵津貼總量的范圍內(nèi)，分別確定A、B、C三個等級的津貼。

并在本單位予以公布。

四、教師獎勵性績效工資方案設(shè)計實施過程中要注意的問題

1.正確認(rèn)識獎勵性績效工資

高職院?？冃ЧべY制度的出臺，引發(fā)人們對業(yè)績和工資關(guān)系的深入思考。但在實施過程中也存在一些誤解。如認(rèn)為實施績效管理的目的是扣減績效工資；認(rèn)為獎勵性績效工資是惡性競爭，此消彼漲；認(rèn)為績效考核部門將“罰”作為績效考核的重點等等。所以，要順利實施績效工資方案，要讓教師們認(rèn)識到獎勵性績效工資是按多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的原則來分配。最終目的是以此手段來激勵教師提升教學(xué)能力，提升學(xué)校的整體辦學(xué)水平。

2.將獎勵性績效工資考核與日常教學(xué)管理相結(jié)合

在高職院校，教師除了常規(guī)的教學(xué)工作，新專業(yè)申報、優(yōu)質(zhì)專業(yè)、特色專業(yè)建設(shè)、實訓(xùn)基地建設(shè)、教改科研等也是常規(guī)工作。績效考核辦法設(shè)計要具有可操作性、實效性的特點，將績效考核融入教職工日常管理工作中，既可通過日常管理工作，激勵教師參與專業(yè)建設(shè)、提高自身素質(zhì)的積極性，又可通過績效考核、結(jié)果反饋等方式進(jìn)一步提高管理工作的效果。

3.獎勵性績效工資分配方案公平合理的保障

要制定公平合理的獎勵性績效工資分配需要從三個方面予以保障，一是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定要公開民主。收集教師的民意，有教師代表參加標(biāo)準(zhǔn)的制定。二是考核過程與學(xué)校對教師的教學(xué)、科研等專項考核相結(jié)合，確?？己说臏?zhǔn)確，透明。三是有反饋機(jī)制，如有教師遇到不公正待遇，確保有反饋的途徑，以便及時解決問題，確保獎勵性績效工資方案的順利實施。

4.以人為本，不斷完善獎勵性績效工資分配方案

獎勵性績效工資是我國教育事業(yè)改革中的新事物，在設(shè)計和實施過程中難免存在一定的不足和缺陷。可由獎勵性績效工資考核小組認(rèn)真分析考核的結(jié)果，聽取被考核對象的意見和建議，做到與時俱進(jìn)，不斷修正和完善，使高職院校通過實施科學(xué)高效的績效工資方案，進(jìn)一步推動學(xué)校教育事業(yè)的科學(xué)和諧發(fā)展。（作者單位：廣西國際商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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【摘 要】 2012年下半年，醞釀了8年之久的收入分配體制改革總體方案再次引起社會各界的普遍關(guān)注。提高國企的利潤上繳比例，限制國企高管和部分員工過高薪資水平的呼聲高漲。而瑞安市國有企業(yè)近年來卻由于薪酬分配不合理，重要崗位、關(guān)鍵人員的薪酬明顯低于市場，致使人才大量流失，更是招聘不到社會上的優(yōu)秀人才。一邊是限高的呼聲，一邊是人才的大量流失，針對這一現(xiàn)象，本文首先分析了瑞安市國有企業(yè)薪酬分配體系的現(xiàn)狀和不足；并在此基礎(chǔ)上提出了以人為本的國有企業(yè)薪酬設(shè)計方案。

【關(guān)鍵詞】 國有企業(yè) 薪酬體系 績效 以人為本

一、引言

人才是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)具有核心競爭力的主要因素。企業(yè)在激烈的競爭中能否勝出，最主要取決于是否擁有一流的人才。然而，每個企業(yè)都難免面臨人才的流失，現(xiàn)今，國有企業(yè)人才流失尤為嚴(yán)重。如何留住人才，如何吸引市場上的高素質(zhì)人員加入國有企業(yè)的隊伍，如何有效地調(diào)動和激發(fā)員工積極性提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其薪酬分配體系設(shè)計的合理性顯得至關(guān)重要。本文結(jié)合瑞安市國有企業(yè)的薪酬分配制度對國有企業(yè)薪酬制度設(shè)計進(jìn)行探討。

二、瑞安市國有企業(yè)的薪酬主流模式及其不足

（一）瑞安市國有企業(yè)的薪酬主流模式

瑞安市國有企業(yè)的薪酬主流模式是在崗位價值基礎(chǔ)上構(gòu)建的崗“效”工資 。這種薪酬模式是崗位薪酬模式的升華版，是以崗位的重要性以及該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值作為衡量薪酬的主要依據(jù)，即在確定員工的薪酬時，首先要對崗位本身的價值做出客觀的評價，再根據(jù)評價結(jié)果確定崗位薪酬等級，然后根據(jù)崗位人員的技能（技術(shù)職稱）、工齡差異賦予一定比例的薪酬。

崗“效”薪酬模式主要包括三個部分：（1）崗“效”工資。根據(jù)員工所在崗位工作責(zé)任輕重、工作技能要求高低、工作環(huán)境優(yōu)劣和工作強度大小評定后而確定的工資，是員工工資收入的主要組成部分。崗“效”工資一般實行同崗?fù)剑瑣徸冃阶冎?。?）工齡工資、職稱技術(shù)津貼。根據(jù)員工工作資歷和為企業(yè)服務(wù)年限以及職稱的高低確定的工資，這部分工資所占比例較小，大約占總薪酬的5%。（3）節(jié)假日等福利費。發(fā)放金額全體人員均等，大約占總薪酬的5-10%。崗“效”薪酬模式實現(xiàn)了同崗?fù)?，企業(yè)內(nèi)部類似崗位公平性較強。同時徹底擯棄了論資排輩的舊習(xí)，有益于調(diào)動員工的積極性，營造進(jìn)取向上良好的企業(yè)氛圍。并且這種薪酬模式考核簡單、計算簡便，不僅人工成本節(jié)省，每個員工對自己的薪酬均能如實掌握。

（二）瑞安市國有企業(yè)薪酬主流模式的不足

雖然在崗位價值基礎(chǔ)上構(gòu)建的崗“效”薪酬模式相對于單一的年功薪酬模式有了較大的改進(jìn)，但是仍然難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。內(nèi)部激勵不足，缺乏市場競爭性等缺陷明顯，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

1、.薪酬標(biāo)準(zhǔn)普遍偏低

目前瑞安市國有企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)普遍偏低，尤其是關(guān)鍵人才、高素質(zhì)以及市

場稀缺性人員相對應(yīng)的薪酬普遍低于市場。人才容易流失，一有機(jī)會，這些關(guān)鍵人物就會另謀高就，而企業(yè)對市場上高素質(zhì)人員又缺乏吸引力。

2、.薪酬級差較小

各等級間差距不大，平均主義的現(xiàn)象仍然較為嚴(yán)重。沒有很好的體現(xiàn)不同級別之間的責(zé)任、風(fēng)險的大小，難以激發(fā)員工、尤其是中高層管理人員的工作熱情。而部分低素質(zhì)人員則可能對企業(yè)產(chǎn)生極度的依賴感，長期以往，惡性循環(huán)。

3、.不能很好體現(xiàn)崗位之間的薪酬差別

同一級別不同崗位的人員均實行相同的標(biāo)準(zhǔn)，沒有很好的體現(xiàn)崗位之間的差別，導(dǎo)致部分員工的實際價值與相應(yīng)的薪酬不對等。容易出現(xiàn)由于專業(yè)的原因或崗位的需求，一個員工長期得不到晉升，盡管本職工作十分出色，個人能力很強，而由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價值，其收入水平很難有較大的提高，從而影響其工作的積極性。同時也存在崗位設(shè)置需求聘用的人員，該人員能力根本無法達(dá)到卻同樣享受該級別的薪酬。

三、如何科學(xué)合理地設(shè)計國有企業(yè)薪酬分配方案

從瑞安市國有企業(yè)薪酬制度實踐中，針對其現(xiàn)狀和不足，可以從以下方面科學(xué)合理地設(shè)計國有企業(yè)薪酬分配方案。

（一） 薪酬水平市場接軌

第一，通過調(diào)研掌握市場薪酬行情。比如，通過對同行業(yè)、相關(guān)聯(lián)行業(yè)、市場上規(guī)模相當(dāng)?shù)钠渌髽I(yè)的類似崗位薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，將其調(diào)查結(jié)果作為以崗位效益為主的員工薪酬設(shè)定的參考依據(jù)；搜集各級別專業(yè)技術(shù)人員的市場薪酬水平，作為專業(yè)性人員、技能高低決定工作效率為主的這類員工薪酬定位的重要參考依據(jù)。第二，在充分調(diào)查，切實掌握行情的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、人才策略、實際承受能力等綜合因素，采取適當(dāng)高于、等于或略低于市場水平的薪酬。同時，要時時掌握市場薪酬行情，根據(jù)其變化對企業(yè)薪酬設(shè)定及時進(jìn)行調(diào)整。尤其是企業(yè)核心人物、關(guān)鍵崗位、市場上稀缺人才的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)要準(zhǔn)確地掌握，對其薪酬需根據(jù)市場動態(tài)不斷加以修訂完善，使其與外部市場保持高度的匹配，確保薪酬外部競爭力，以期達(dá)到穩(wěn)定、保留企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀人才的目的。

（二）薪酬績效掛鉤

工作效益與薪酬緊密掛鉤，將目前的同崗?fù)贽D(zhuǎn)變?yōu)橥?，在每個崗位、每個專業(yè)領(lǐng)域設(shè)置級別，不僅強調(diào)崗位價值，更突出個人能力及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使高素質(zhì)、高技能、高效益的員工獲得高報酬，使人才的價值在薪酬分配中能夠得到真正的體現(xiàn)，避免了因崗位限制導(dǎo)致薪酬分配不公的現(xiàn)象，突破了崗位不變薪酬不變的局限，充分調(diào)動了員工的工作熱情，使之更好的為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)然這里所指的績效范疇不僅僅包括個人的工作效益，更是涵蓋了團(tuán)隊的整體效益。因此評價時要綜合個人與團(tuán)隊，強調(diào)個人對團(tuán)隊效益的貢獻(xiàn)率。需要強調(diào)的是，在推行薪酬績效掛鉤的同時，企業(yè)必須建立健全相配套的考核機(jī)制?？茖W(xué)有效的考核機(jī)制是薪酬分配體系得以成功運行的前提，如果績效考核機(jī)制不完善勢必造成新的不公平，從而導(dǎo)致制度失效。設(shè)置考核機(jī)制時，要重視可操作性，考核指標(biāo)細(xì)化程度適宜，盡量采用量化的方式進(jìn)行考核，使考核結(jié)果趨于明朗化，以致更加公平。

（三）薪酬模式綜合多元化

集合多種分配模式的優(yōu)點，結(jié)合企業(yè)自身的特點，規(guī)劃出靈活多樣的分配模式。崗位性質(zhì)的差異、專業(yè)的差別、個別員工的特殊性，如采用單一的薪酬分配模式不一定都適用，存在局限性。因此，企業(yè)宜采用綜合性、多元化的薪酬模式。對于生產(chǎn)人員可采用在質(zhì)量基礎(chǔ)上推行計點到位、績效聯(lián)酬的分配模式；對于銷售人員可采用市場化的績效薪酬模式，對于專業(yè)技術(shù)人員可采用結(jié)合技能的績效薪酬模式，而管理人員則可結(jié)合職務(wù)級別采用“崗”效為主的薪酬模式，并將中層干部的績效工資與部門績效全面掛鉤，注重整體效益和團(tuán)隊建設(shè)。是否有效的激勵員工，吸引和保留人才，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最大化，是評價薪酬體系設(shè)計合理性的主要指標(biāo)。因此企業(yè)薪酬模式的選擇應(yīng)遵循自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等因素。

（四）重視福利薪酬，創(chuàng)新激勵形式，推進(jìn)人文關(guān)懷和精神激勵工程建設(shè)

1、.重視福利薪酬

薪酬是一個廣義的概念，貨幣性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)性薪酬無疑是其組成部分，而非貨幣性質(zhì)的福利薪酬也應(yīng)納入其范疇。福利薪酬不夠重視，不具有較強的吸引力是現(xiàn)今薪酬體系普遍存在的通病，亟待改善。（1）合理規(guī)劃企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化能塑造企業(yè)良好的形象，凝聚員工的向心力，使員工極具歸屬感和自豪感，達(dá)到員工步調(diào)與企業(yè)目標(biāo)相一致。因此，企業(yè)需創(chuàng)新理念，把企業(yè)文化建設(shè)融入到福利薪酬設(shè)計中。（2）營造良好的工作環(huán)境。辦公場所的寬敞與否、裝飾的好壞只是評價工作環(huán)境的一小部分，不屬于我們設(shè)計的范疇，其軟件部分的建設(shè)才是我們關(guān)注的重心所在，也就是如何營造溫馨、舒心、順心的工作環(huán)境。企業(yè)應(yīng)秉承人性化的理念，并結(jié)合自身特性、員工結(jié)構(gòu)層次等因素加以設(shè)計。可以通過建立職工休息室、職工書屋、健身室等設(shè)施，以提高工作環(huán)境指數(shù)，滿足員工深層次的需求。（3）提供員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的平臺。關(guān)注員工的個人發(fā)展和職業(yè)生涯的規(guī)劃，盡可能給員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，以期將員工的個人目標(biāo)價值和企業(yè)目標(biāo)價值有機(jī)地結(jié)合，實現(xiàn)雙贏。

2、 .創(chuàng)新激勵形式

激勵形式老套、一成不變勢必效果下降，因此不僅要加大激勵力度，激勵形式也要不斷創(chuàng)新、不斷更新，豐富多樣且具有針對性。如對優(yōu)秀員工的家屬進(jìn)行慰問，向其致謝，并給予溫馨的禮品和一定的獎金，使其獲得成就感。針對新人，推出最佳年度新人獎；針對在本單位工作年限較長的員工，推出成就獎等。同時還可以設(shè)立工作創(chuàng)新獎、年度業(yè)績杰出貢獻(xiàn)獎、合理化建議獎、最佳學(xué)習(xí)型員工獎等單項獎勵方案作為薪酬分配方案的補充。

人，不僅有物質(zhì)層面的需求，精神層面的需求更勝之。因此企業(yè)要了解員工的真正需求，在提供給員工具有市場競爭力的經(jīng)濟(jì)性薪酬的同時，更應(yīng)關(guān)注員工的精神需求。關(guān)愛員工，與員工加強溝通，肯定員工的勞動成果和個人價值，尊重員工的主體地位和個性差異，重視員工的需求和滿意度，關(guān)心員工的精神生活。把人文關(guān)懷、精神激勵作為一項重點工程來抓，讓員工真正感受到企業(yè)的關(guān)懷，真正品嚼到工作的幸福感。

綜上所述，企業(yè)的背景、性質(zhì)、經(jīng)營環(huán)境不同，其薪酬體系設(shè)計的重點有所側(cè)重，企業(yè)需結(jié)合自身的實際情況，高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略，合理規(guī)劃適合企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。隨著社會的進(jìn)步，企業(yè)的發(fā)展，我們的薪酬體系應(yīng)隨之不斷調(diào)整，而營造一個既公平又非大鍋飯，既符合企業(yè)實際情況又具有競爭力的薪酬體系，完美詮釋以人為本的設(shè)計理念，將是每個企業(yè)薪酬體系設(shè)計永恒的課題。

參考文獻(xiàn)：

[1]李萬海.建立有效激勵機(jī)制的探索[J]..人力資源管理，.2002.（12）.

[2]馬新建..薪酬管理與公平分配[M].北京：：北京師范大學(xué)出版社，.2008.

[53]高拾慶.國有企業(yè)薪酬管理的幾點思考[J]..陜西建筑，.2009.3.

雜志郵寄地址：北京市海淀區(qū)知春路1號學(xué)院國際大廈1806

篇5

關(guān)鍵詞：社區(qū)服務(wù)；績效考核；精細(xì)化管理

社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)是一種集合了預(yù)防、醫(yī)療、公共衛(wèi)生服務(wù)以及保健為一體的公益性衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)[1]。隨著人們的健康觀念有了很大程度的提升，對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的要求也在隨之提高，為了能夠滿足當(dāng)前社會對社區(qū)服務(wù)中心日益增加的各種要求，加強社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心管理迫在眉睫，我社區(qū)為了促進(jìn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心發(fā)展和提高服務(wù)質(zhì)量，通過實行績效考核來加強精細(xì)化管理，取得了較為顯著的成效，有關(guān)情況報道如下。

1對象與方法

1.1研究對象我社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心共有職工18人。將我社區(qū)現(xiàn)有的18名職工分為兩組，分別將其設(shè)定為對照組和實驗組，每組各有職工9名，由自行選取1名作為小組長，負(fù)責(zé)整體運轉(zhuǎn)，并嚴(yán)格執(zhí)行組長問責(zé)制。另根據(jù)社區(qū)中心結(jié)合居住集中情況、居民人口數(shù)量、居民生活水平以及距離中心的遠(yuǎn)近距離，同樣將居民劃分為對照組與實驗組，并分別由相應(yīng)的社區(qū)小組負(fù)責(zé)社區(qū)服務(wù)。

1.2方法

1.2.1績效考核方案設(shè)計兩組績效考核方案都是相同的，并且準(zhǔn)備了三套同時進(jìn)行。

1.2.1.1日常醫(yī)療方案考核項目相對來說較為固定，而三大項目又可細(xì)化為28個小項目。①該方案中主要對工作量、日常工作以及利潤這三大部分進(jìn)行考核；②在考核的過程中積極實施量化積分管理，考核分值同樣不固定，結(jié)合當(dāng)月經(jīng)濟(jì)效益對其進(jìn)行核算，量化指標(biāo)又可分為：日常工作考核：夜班、出勤、負(fù)責(zé)人、開會；工作量考核：心電圖、門診病人、化驗、處方、針灸理療以及B超等10項；利潤考核：手術(shù)、換藥費、床費、出診費、藥物純收入、治療費等14項；③獎金分配比例：15%為日常工作考核，20%為工作量考核，65%為利潤考核。

1.2.1.2社區(qū)考核方案考核項目結(jié)合了不同的工作和內(nèi)容對其進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，在對考核項目進(jìn)行設(shè)定時，同時考慮了日常考核與階段性考核、區(qū)級考核與中心考核、社會效益與業(yè)務(wù)考核等相結(jié)合的原則，同時根據(jù)電子檔案維護(hù)、居民建檔量、居民滿意度、知曉率、隨訪量、電話隨訪人次以及慢性病管理率等各項考核指標(biāo)，每次在對績效進(jìn)行分配時，項目之間都保持固定比例不變，其中更加側(cè)重居民滿意度和服務(wù)質(zhì)量的考核，考核實行量化比例系數(shù)積分管理。

1.2.1.3組內(nèi)考核方案組長的管理津貼均是從小組獎金總額中抽取5%，另95%則根據(jù)職工的工齡、職稱、崗位類別給予相應(yīng)比例的分配。

1.2.2績效工資的組成①實驗組：不再按照常規(guī)工資分配制度來執(zhí)行，而是將工資劃分為績效工資和崗位工資，其比例為7:3。其中70%績效工資則主要包括社區(qū)服務(wù)以及日常醫(yī)療部分，其比例為6:4?？冃ЧべY組成9人的日常醫(yī)療提成、一部分工資、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)獎勵部分；②對照組：原工資部分始終保持不變，績效工資部分則主要包含了社區(qū)服務(wù)部門和日常醫(yī)療部門?？冃ЧべY組成為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)獎勵部分和日常醫(yī)療提成。

1.2.3績效分配方案優(yōu)化對照組與實驗組的績效分配方案相同。

1.2.3.1日常醫(yī)療部分根據(jù)每月考核結(jié)果定期發(fā)放一次。試驗組發(fā)放對象對中心每一個人，季度獎在發(fā)放時，則根據(jù)個人以及全組的總數(shù)比例系數(shù)據(jù)4:6比例補齊；對照組發(fā)放對為中心每個人。

1.2.3.2社區(qū)考核部分同樣為每月進(jìn)行一次考核，根據(jù)考核結(jié)果每個季度發(fā)放一次。發(fā)放對象可分為中心小組，小組結(jié)合組內(nèi)考核方案對其再次進(jìn)行分配，主要分配原則，在二次分配的過程中，若發(fā)生矛盾那么該組季度獎金則不予以方法，將其扣回放入到下季度整個中心獎金總數(shù)中來進(jìn)行分配。

2結(jié)果

根據(jù)表1統(tǒng)計結(jié)果來看，實驗組的總知曉率、總滿意度、其他方式年隨訪人次、年入戶隨訪人次、年其他隨訪量以及年入戶隨訪量均出現(xiàn)了較為顯著的提升。

表1兩組患者各項指標(biāo)對比

組別 總知曉率（%） 總滿意度（%） 年入戶隨訪人次 其他方式年隨訪人次 年入戶隨訪量 年其他隨訪量

對照組 90.2 89.5 879 907 6936 7024

實驗組 96.7 97.2 1003 1047 9315 9288

3討論

根據(jù)本次研究結(jié)果來看，通過對比可以看到具有較為明顯的差異，為此，在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)管理中通過實施精細(xì)化管理，同時結(jié)合較為嚴(yán)格的績效考核，可使職工的主動性得到充分的帶動。在我社區(qū)的績效考核中，實驗組突破了傳統(tǒng)的工資分配制度，在這樣的制度環(huán)境下，職工若服務(wù)質(zhì)量較差或者數(shù)量較差，那么其工資也會與表現(xiàn)較佳的員工出現(xiàn)明顯差異，這使得每位員工都感受到了危機(jī)感，同時，本次研究執(zhí)行的績效考核制度，強調(diào)小組合作，這使得小組成員之間的團(tuán)隊協(xié)作能力被重視，故其執(zhí)行效果更加理想。此外，在績效考核制度的影響下，小組成員之間通過溝通充分運用節(jié)假日和休息時間，對入戶時間進(jìn)行合理安排，加深了與居民之間的溝通交流，同時也提高了對居民保健、預(yù)防、康復(fù)以及養(yǎng)生等方面的知識的掌握程度，這在無形中提升了居民的知曉率和滿意度。

要真正實現(xiàn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的良性發(fā)展，促使國民健康水平得到提升，并幫助從業(yè)人員的服務(wù)積極性得到提升[2]。在新醫(yī)改形式下，我們應(yīng)當(dāng)采取有效的措施加強社區(qū)服務(wù)中心的管理能力，通過績效考核來帶動員工全面落實精細(xì)化管理，使服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)意識都能夠滿足當(dāng)前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心發(fā)展的需要。

參考文獻(xiàn)

篇6

為了弘揚我公司的企業(yè)精神，展現(xiàn)我公司優(yōu)秀員工的風(fēng)采，形成人人爭當(dāng)先進(jìn)、人人爭為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)的良好氛圍，同時也為了更好地體現(xiàn)“一起成長、一起升級”的人才管理政策，經(jīng)公司研究決定，充分挖掘XX年度工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工和優(yōu)秀事跡，進(jìn)行XX年度先進(jìn)集體及優(yōu)秀員工評選活動。

一、評選范圍：

1、公司總部及項目所有正式員工，總監(jiān)級以下(時間截止至XX年XX月XX日);

2、本年度無任何形式的違紀(jì)批評或處罰;

3、具備出色的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力、合作態(tài)度、服務(wù)意識、工作業(yè)績以及良好的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新精神和自律精神;

4、嚴(yán)格遵守公司的各項規(guī)章制度，具有較強的集體榮譽感和企業(yè)忠誠度。

二、評選原則：

1、優(yōu)秀員工人選以各部門基層員工為主、管理層員工為輔;

2、優(yōu)秀員工人選應(yīng)能夠獲得主管領(lǐng)導(dǎo)及多數(shù)員工的認(rèn)同;

3、評選過程中應(yīng)注重對客觀優(yōu)秀事跡的收集和驗證，本著公平、公正、公開原則;

4、評選盡量保持各管理層級間進(jìn)行充分溝通，對有保密要求的事宜不能外泄。

三、評定委員會組成及職責(zé)：

1、評定委員會組成：集團(tuán)董事總經(jīng)理、集團(tuán)董事常務(wù)副總經(jīng)理、集團(tuán)董事副總經(jīng)理、集團(tuán)顧問、各中心總經(jīng)理/副總經(jīng)理。

職責(zé)：負(fù)責(zé)評選經(jīng)理含經(jīng)理級以上推薦入選人員及各種獎項評議終審結(jié)果的評定、審核與審批。

2、執(zhí)行部門及監(jiān)督機(jī)構(gòu)：集團(tuán)人力資源部

職責(zé)：負(fù)責(zé)評選管理辦法與具體方案的制定;負(fù)責(zé)各部門及項目部各獎項提名人員資格與材料的審核;負(fù)責(zé)組織集團(tuán)年度評優(yōu)評審會。

四、獎項設(shè)置：

公司個人15人，先進(jìn)團(tuán)隊1個;項目個人14人，先進(jìn)團(tuán)隊2個。

公司：優(yōu)秀員工14人(策劃中心5人、推廣中心4人、運營管理中心5人)，經(jīng)理1人，先進(jìn)團(tuán)隊1個。

項目：優(yōu)秀員工12人及經(jīng)理1人(含綜合服務(wù)部及電話營銷部)，金牌銷售員1人，先進(jìn)團(tuán)隊2個。

五、各獎項評選條件：

號序

獎項分類

評選條件

各獎項分配方案

1

優(yōu)秀經(jīng)理獎

1.能很好的根據(jù)戰(zhàn)略部署，合理安排所管部門的具體工作，按計劃完成年度目標(biāo);

2.有較高的組織管理水平，有一套管理規(guī)范、行之有效的管理辦法;

3.帶領(lǐng)本部門積極開拓進(jìn)取，有創(chuàng)新意識，努力深入挖掘新體系或完善現(xiàn)有體系;

4.在理順與地方有關(guān)部門工作關(guān)系上有所突破，或在落實有關(guān)政策方面成效顯著;

5.作風(fēng)民主、廉潔奉公，有良好的群眾基礎(chǔ)，有較高威信;

6.積極參加公司組織的各項活動。

優(yōu)秀的經(jīng)理人是工作能力超群，能高效的帶領(lǐng)團(tuán)隊取得優(yōu)異的業(yè)績，并在團(tuán)隊建設(shè)上，在適應(yīng)公司發(fā)展，理解企業(yè)戰(zhàn)略上有重大貢獻(xiàn)的部門經(jīng)理級員工。

3人(公司1人,項目1人)

2

優(yōu)秀員工獎

1.超額或全部完成年度、月度工作目標(biāo);

2.員工對本部門職能的實現(xiàn)和工作成效的貢獻(xiàn)卓越;

3.員工德才兼?zhèn)?，沒有缺勤等情況出現(xiàn);

4.員工在平時工作中能結(jié)合公司以及本崗位的具體情況，結(jié)合先進(jìn)思想提出創(chuàng)新理念或整理與完善相應(yīng)的制度、體系;

5.員工認(rèn)同公司的企業(yè)價值觀、受同事的尊敬與信賴;

6.員工在工作與生活中能積極與團(tuán)隊的配合，并無私的做出貢獻(xiàn)，做到個人和團(tuán)隊均有良好的業(yè)績;

7.積極參加公司組織的各項活動。

優(yōu)秀員工是工作能力超群、工作態(tài)度積極、工作業(yè)績卓著，并為公司做出重大貢獻(xiàn)的員工;

25人(公司14人，項目12人)

3

先進(jìn)團(tuán)隊獎

1.團(tuán)隊有較高的凝聚力和集體榮譽感;

2.以團(tuán)隊的合作為主要的目標(biāo)，而不應(yīng)看重某個人的能力。部門業(yè)績突出;

3.為團(tuán)隊目標(biāo)共同努力;

4.保持良好的狀態(tài)和工作效率，即使在最艱苦的時期，也保證良好的狀態(tài)。員工精神狀態(tài)良好;

5.有效的溝通和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)意識，與各部門對接流暢，獲得其他部門的認(rèn)可及好評;

6.目標(biāo)導(dǎo)向：能按時、高質(zhì)量的完成公司賦予的部門職能目標(biāo);

7.以公司的發(fā)展為重,對公司的業(yè)績負(fù)責(zé);

8.整體團(tuán)隊積極參加公司組織的各項活動。

3個(公司1個，項目2個)

4

金牌銷售員

按照員工銷售業(yè)績進(jìn)行排比

1人(項目)

六、各獎項評選方式：

A優(yōu)秀員工評選方式

1、各中心經(jīng)理級含以上投票選出2N位侯選人(N代表最終評選出的人數(shù))。

2、各中心分別通過公開唱票的方式進(jìn)行投票選出票數(shù)最高的N位，作為年度優(yōu)秀員工。

注：投票過程中應(yīng)保證各部/各組之間評選結(jié)果均衡，項目及推廣中心按名額提報名單即可。

B優(yōu)秀經(jīng)理評選方式

1、由各中心領(lǐng)導(dǎo)推薦一位侯選人名單，再由評定委員會投票選出2N位侯選人(N代表最終評選出的人數(shù))。

2、組織各經(jīng)理級含以上人員統(tǒng)一通過公開唱票的方式進(jìn)行投票選出票數(shù)最高的一位，作為年度優(yōu)秀經(jīng)理。

3、名單后附。

C金牌銷售員評選方式(1人)：

金牌銷售員按照項目員工年度銷售業(yè)績排名進(jìn)行評比;

D先進(jìn)團(tuán)隊獎評選方式(公司1個，項目2個)：

1、先進(jìn)團(tuán)隊獎(公司)：由評定委員會及各部經(jīng)理投票選舉產(chǎn)生，每人不能投給本部門，只能投其它部門，按照票數(shù)高低確定最終結(jié)果;

2、先進(jìn)團(tuán)隊獎(項目)：集團(tuán)總經(jīng)理杜總、集團(tuán)副總經(jīng)理陶總、綜合服務(wù)部經(jīng)理及各項目經(jīng)理級以上領(lǐng)導(dǎo)每人手中2票，不可投選本人所帶項目或部門，不能重復(fù)投選1個項目或部門，按照票數(shù)高低確定最終結(jié)果。

七、獎項設(shè)置：

公司將給予個人價值5000元獎勵;

公司將給予團(tuán)隊價值8000元獎勵。

八、評選程序：

1、集團(tuán)各部及各項目將本部門/項目評定各獎項的提名人員，填寫《優(yōu)秀員工評審表》或《先進(jìn)團(tuán)隊評審表》及優(yōu)秀員工、先進(jìn)團(tuán)隊生活照片以及介紹函，提交集團(tuán)人力資源部;

2、集團(tuán)人力資源部對相關(guān)資料進(jìn)行整理、審核、匯總。對評選資格進(jìn)行復(fù)審;

3、評審委員會將根據(jù)各獎項名額，確定獲獎名單，并簽署意見。

九、推薦材料：

1、提名個人(團(tuán)隊)彩色生活照片 1張

2、《優(yōu)秀員工推薦表》、《先進(jìn)團(tuán)隊推薦表》(見附件一、二)

3、提名個人(團(tuán)隊)介紹函1份

介紹函具體要求：

字?jǐn)?shù)：100——150字;

內(nèi)容：項目名稱、職務(wù)、工作年限、突出業(yè)績。

十、評優(yōu)表彰及其他事項

1、公司將于 XX 年XX月XX日(擬定)舉辦XX年年度表彰大會，公開表彰獎勵，并根據(jù)獎項的設(shè)置對其進(jìn)行精神和物質(zhì)獎勵。

2、各獎項人選評定后，將在優(yōu)秀員工和團(tuán)體中選取代表在表彰大會上發(fā)言，介紹先進(jìn)工作經(jīng)驗和心得。

篇7

關(guān)鍵詞：薪酬問題分析對策

薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報或答謝，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。因此，如何適應(yīng)市場需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調(diào)動職工的工作積極性，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為當(dāng)前的重要課題。

一、問題分析

一是由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調(diào)動大多數(shù)職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導(dǎo)致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，關(guān)鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結(jié)果導(dǎo)致了內(nèi)部的不公平。

二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據(jù)實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業(yè)績存在著脫節(jié)現(xiàn)象。

三是分配行為不規(guī)范。薪酬分配管理中自我約束能力不強，問題較多，如員工的工資結(jié)構(gòu)不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。

四是工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。

五是技術(shù)骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節(jié)，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術(shù)骨干積極性不高，薪酬的激勵作用發(fā)揮不充分，員工滿意度不高。

二、對策探討

薪酬的作用就是要激勵員工充分發(fā)揮自身能力，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應(yīng)相同。所以應(yīng)建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據(jù)員工工作能力和成果以及擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫回?zé)任合理拉開分配差距，將報酬與貢獻(xiàn)掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗管理，邁上科學(xué)管理的臺階。

首先要在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層中統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識。不斷深化企業(yè)內(nèi)部各項改革，主動適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，建立了與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的勞動分配機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革。

二是加強工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責(zé)，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發(fā)展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎(chǔ)上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。

三是完善企業(yè)考核制度。薪酬制度的有效實施是以科學(xué)的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵機(jī)制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵作用，只有將薪酬與企業(yè)績效管理有機(jī)結(jié)合，將員工個人的成長與企業(yè)發(fā)展相融合，才能激勵員工不斷提升自身的綜合素質(zhì)。

四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機(jī)會的獲得、有的注重物質(zhì)獎勵、有的注重榮譽獲得，有的著眼于改善現(xiàn)有工作環(huán)境，因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據(jù)員工個體的差異，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利潤分享、股票期權(quán)，雇員持股計劃等，而且在制定薪酬政策時可充分考慮短期.、中期和長期報酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計特殊的“薪酬方案”，以充分調(diào)動員工團(tuán)隊的工作積極性和創(chuàng)造性。

篇8

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效工資 結(jié)構(gòu)組成 管理 建議

中圖分類號：F244.1

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）04-253-02

一、改革的背景

2006年的全國事業(yè)單位收入分配制度改革以來，公立醫(yī)院基本完成了從職務(wù)等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學(xué)性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進(jìn)，新醫(yī)改方案的出臺，新醫(yī)改的五項重點改革無一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。2009年9月2日，國務(wù)院總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營成本，調(diào)動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進(jìn)一步的完善、深化和補充。

二、公立醫(yī)院崗位績效工資的結(jié)構(gòu)組成

目前各級醫(yī)療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現(xiàn)了員工的工作資歷?？冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎(chǔ)性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價水平、崗位職責(zé)等因素。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放?；竟べY本質(zhì)上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點和難點。

三、公立醫(yī)院績效工資實施過程中的存在問題

1.對績效管理的理解認(rèn)識有偏差，擔(dān)心實施績效工資后待遇降低，從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對績效工資的作用認(rèn)識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導(dǎo)致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現(xiàn)有的分配格局進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產(chǎn)生抵觸心理，對改革缺乏認(rèn)同感，從而給績效工資制度的執(zhí)行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開展。

2.缺少行之有效的科學(xué)績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法，根據(jù)考核結(jié)果來計發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標(biāo)，過于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進(jìn)行考核，不能從技術(shù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業(yè)績；績效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎金測評分配方案為基礎(chǔ)的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權(quán)力分配”即對權(quán)力階層和管理階層的考核指標(biāo)給的權(quán)重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學(xué)性、公平性難以體現(xiàn)。

3.績效考核注重經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對公立醫(yī)院每年財政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%~8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務(wù)收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營的目標(biāo)，“創(chuàng)收”是職工的任務(wù)，因此在績效考核指標(biāo)的設(shè)計上往往會偏重業(yè)務(wù)增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。目前許多醫(yī)院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法，這種分配方法在一定程度上調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，這與公立醫(yī)院實施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標(biāo)的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設(shè)置較為復(fù)雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務(wù)、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統(tǒng)簡單，或標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，缺少可比性，就會導(dǎo)致各個科室之間收入差距甚遠(yuǎn)。如何平衡這種關(guān)系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。

四、對公立醫(yī)院績效工資的實施與管理的建議

1.統(tǒng)一思想認(rèn)識，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定?？冃ЧべY改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認(rèn)識到這種分配制度的優(yōu)越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應(yīng)允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性，使員工的責(zé)任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來，為社會提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統(tǒng)。隨著績效工資改革的推進(jìn)，應(yīng)該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫(yī)療、護(hù)理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在堅持定量與定性相結(jié)合的方式上，利用計算機(jī)管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、質(zhì)控等部門能及時對醫(yī)院的運行情況進(jìn)行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評指標(biāo)進(jìn)行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人為中心、工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的包含醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療成本、醫(yī)療工作量、醫(yī)德考評及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益綜合考核指標(biāo)的項目績效工資制度和考核管理系統(tǒng)。2011年12月溫州市第二人民醫(yī)院以創(chuàng)三甲為契機(jī)，以績效工資改革為目的，在市級醫(yī)療單位率先啟動績效管理系統(tǒng)項目，與北京保誠醫(yī)院管理有限公司共同合作，邀請臺灣巨誠醫(yī)院管理公司等資深專家與團(tuán)隊輔導(dǎo)建置考核項目。此管理系統(tǒng)是以質(zhì)量控制為重點，通過建立項目來核算員工工作量。項目的建立是以物價收費的項目為基礎(chǔ)，根據(jù)工作人員實際工作操作產(chǎn)生的工作量和以此產(chǎn)生的各項費用為依據(jù)，通過綜合管理評價系統(tǒng)對科室、個人的績效進(jìn)行測評核算。它初步解決了傳統(tǒng)收支結(jié)余分配模式存在的缺陷，公平公正解決績效分配中的矛盾，并且進(jìn)一步規(guī)范績效分配工作，充分發(fā)揮績效管理在醫(yī)院運行過程中的積極作用。

3.做好績效工資的分層工作，進(jìn)一步完善和細(xì)化考核指標(biāo)。在績效考核體系建立的基礎(chǔ)上，針對不同部門不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評價基礎(chǔ)，對考核指標(biāo)作進(jìn)一步的細(xì)化和量化，特別是對一些關(guān)鍵考核指標(biāo)如病人滿意度、每周出診率、科研及教學(xué)計劃完成度、甲級病歷達(dá)標(biāo)率、開展醫(yī)療項目的完成情況等考核指標(biāo)要進(jìn)行層層分解，層層落實，使醫(yī)院的總體目標(biāo)具體化和量化，并以此確立科室和個人目標(biāo)，制定出相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定期考核打分，將整個績效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個人崗位管理目標(biāo)、工作方向有機(jī)結(jié)合起來，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機(jī)制。醫(yī)療行業(yè)是一個高風(fēng)險、高科技和高競爭性的行業(yè)，從事此項工作的醫(yī)務(wù)人員除了要掌握和付出專業(yè)技術(shù)外，相對地也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會給以人文關(guān)懷，使他們的心理需求得到滿足。醫(yī)院在給與職工經(jīng)濟(jì)性薪酬外，應(yīng)該要建立福利制度和增加各種非經(jīng)濟(jì)性的獎勵，如設(shè)立科技成果獎、技術(shù)創(chuàng)新獎、優(yōu)秀管理獎等項目來激發(fā)高級人才的技術(shù)創(chuàng)新力；通過建立帶薪休假的補償機(jī)制、為各層次的技術(shù)的人員搭建外培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)制、為有管理能力的優(yōu)秀青年職工提供職務(wù)晉升的機(jī)會等，使員工的職業(yè)生涯的發(fā)展有廣闊的空間，給員工以成功的期望，從而提升和激發(fā)職工的更高的工作熱情和工作效率。

五、結(jié)束語

績效工資是一種綜合評價員工工作效率和工作價值的先進(jìn)的工資支付制度，醫(yī)院在管理、制定和實施績效考核制度時，要結(jié)合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的特點，以國家醫(yī)療政策為導(dǎo)向，充分考慮社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，使績效工資與收入全面脫鉤，與職業(yè)道德、工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)等綜合目標(biāo)相結(jié)合，向重點科室重要崗位傾斜，分配要公開、公正、合理、透明。同時國家要加大對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的投入，在薪酬政策上能體現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)的高風(fēng)險、高技術(shù)、重大責(zé)任的特點，使績效工資的改革真正起到激勵醫(yī)院職工工作熱情，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，減輕病人負(fù)擔(dān)，使醫(yī)院、職工和病人的三方利益有機(jī)結(jié)合，確保人民群眾得到安全、有效、合理的醫(yī)療服務(wù)，保證醫(yī)療市場和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

[關(guān)鍵詞]職工薪酬 績效考核 貢獻(xiàn)的可量化性 經(jīng)濟(jì)附加價值 工資率

一、前提條件及基本假設(shè)

本文主要討論實踐過程中,對金融企業(yè)分支機(jī)構(gòu)(如商業(yè)銀行分行)職工薪酬考核分配方案修訂的若干問題與研究。

假定企業(yè)、職工符合理性人假設(shè),即每一個從事經(jīng)濟(jì)活動的都是利己的。也可以說,每一個從事經(jīng)濟(jì)活動的人所采取的經(jīng)濟(jì)行為都是力圖以自己的最小經(jīng)濟(jì)代價去獲取自己的最大經(jīng)濟(jì)利益。同時,假定信息是完全的,即各種指標(biāo)、參數(shù)(如工資率、調(diào)節(jié)系數(shù))是公開的。最后,邊際效用是遞減的。

本文中對于各項指標(biāo)、參數(shù)(包括主要考核指標(biāo)、工資率、調(diào)節(jié)系數(shù))、指標(biāo)選擇的合理性分析主要是是基于邊際情況分析,也就是鼓勵員工發(fā)展業(yè)務(wù)情況下的分析。

二、職工薪酬分配方案的基本框架

在企業(yè)中,員工通常分為前臺營銷人員(含營銷單位負(fù)責(zé)人)A與中后臺管理支持人員B。由于員工貢獻(xiàn)的可量化性不同,在制定薪酬方案的過程中,通常采用不同的方式進(jìn)行考核,前臺人員薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)度高,中后臺人員收入相對平均。原因在于前臺人員的貢獻(xiàn)一般比較直接,且可量化性高。例如,通過管理會計的工具我們相對容易的可取得商業(yè)銀行中客戶經(jīng)理的存貸款、并由此計算收入、成本、凈收入、經(jīng)濟(jì)利潤等相應(yīng)指標(biāo),因此多采用如下基本公式,薪酬Sa=底薪C+工資率G*貢獻(xiàn)P*考核系數(shù)X的基本形式,而中后臺人員的貢獻(xiàn)相對間接,較難客觀取得,較難橫向比較,沒有很好的考核手段,因此一般采用薪酬Sb=基本薪酬S0*考核系數(shù)X,基本薪酬一般根據(jù)崗位、級別等因素參考同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定。通常情況下,這樣的模型選擇是合理的。

對于前臺人員的薪酬制定,關(guān)鍵在于選擇合理的貢獻(xiàn)度量方式和工資率水平,理順付出與回報的關(guān)系,多勞多得,鼓勵員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn),在同業(yè)中有一定的競爭優(yōu)勢,同時控制相應(yīng)的風(fēng)險,下文將詳細(xì)分析。而對中后臺人員,一般工作需通過合作并需由前臺部門來實現(xiàn)其價值,有些工作是無形的,貢獻(xiàn)不可簡單量化的,但其效用卻有時會很大,有些是正向的,有些是負(fù)向的。舉例來說,一個優(yōu)秀產(chǎn)品的設(shè)計能極大的調(diào)高銷售量,一個合理方案的修訂提高員工積極性,一個流程的改進(jìn)提高生產(chǎn)率,從而提高企業(yè)利潤。而發(fā)生一些人為疏忽因素的造成的火災(zāi)、盜竊卻會對企業(yè)造成極大損失。而由于考核定量難度的存在,對于屬于本職工作基本要求還是額外付出往往難以界定,往往額外的付出或改進(jìn)行為提出者、執(zhí)行者在付出改進(jìn)實施過程中的代價后,最終收到的回報很小或基本沒有,造成付出與回報的不對等,在邊際投入小于邊際回報的情況下,出于理性人的假設(shè),通常積極性不高。因此,要落實鼓勵員工提出改進(jìn)建議,發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性,需完善專項績效考核,改進(jìn)薪酬分配方案,完善崗位晉升機(jī)制,對合理改進(jìn)予以鼓勵。當(dāng)所有員工都積極工作時,企業(yè)也受益;而任何一方消極怠工,都對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。同時,任何員工的違規(guī)行為會造成很大的風(fēng)險,也應(yīng)重視對其有所約束。

三、指標(biāo)的選擇與參數(shù)的測定

指標(biāo)的選擇與參數(shù)的測定涉及方方面面,這里主要討論關(guān)鍵考核指標(biāo)的選擇,工資率測定、調(diào)節(jié)系數(shù)設(shè)置方面的問題,著重分析其變化率。

(一)薪酬總來源

下面以某商業(yè)銀行分行為例進(jìn)行分析。在銀行分行層面,總行核定總的職工薪酬計算一般比較復(fù)雜,基本形式如下S=C+(G0*P0+G*(P-P0))*X+Z=C+P0*(G0-G)*X+G*P*X+Z,

其中S為總薪酬,C為基本人員費用,一般為一個常數(shù),年初由機(jī)構(gòu)數(shù),員工人數(shù)等確定,P為主要的考核指標(biāo),一般為考核利潤(經(jīng)濟(jì)利潤),P0為上年經(jīng)濟(jì)利潤,P-P0為當(dāng)年經(jīng)濟(jì)利潤增量,G為增量工資率,G0為存量工資率,X為調(diào)節(jié)系數(shù),如由考核得分(平衡計分卡BSI得分)、規(guī)模(等級行系數(shù))等折算的系數(shù)之積,Z為專項獎勵(為鼓勵特定的產(chǎn)品,發(fā)展戰(zhàn)略而配置)。這里主要討論分行層面的職工薪酬進(jìn)一步分解分配。

為簡化研究分析,先只考慮其中主要影響因素,Z=0,X=1,則S=C+P0*(G0-G)+G*P,由于C+P0*(G0-G) 年初已確定,也是常數(shù),因此公式進(jìn)一步簡化為S=C+G*P?？梢钥闯?S與P是正相關(guān)的,也就是說總行通過這樣的設(shè)計,使分行全體職工的薪酬與創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤相聯(lián)系,激勵分行多做貢獻(xiàn)。

(二)關(guān)鍵指標(biāo)P的選擇

總行以經(jīng)濟(jì)利潤作為考核,即引入了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與經(jīng)濟(jì)附加價值EVA。經(jīng)濟(jì)附加價值或經(jīng)濟(jì)利潤簡稱EVA,由JoeM.Stern等人創(chuàng)立,是公司常用的一種新型的業(yè)績衡量指標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)增加值計算公式:EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本

同時由于需要進(jìn)行內(nèi)部考核,而每一個分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)部門、營銷人員完成的工作互相有交叉,有些拉存款、有些放貸款、有些兩者兼有,但量不匹配。因此,采用傳統(tǒng)方法,存款會產(chǎn)生支出,貸款產(chǎn)生收入,兩者不可比,而存款為貸款提供資金來源。引入內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后解決了對存款、貸款的利潤可以單獨計算。根據(jù)總行考核辦法

EVA=資金價值-利息支出+利息收入*(1-稅率)-資金成本+中間業(yè)務(wù)收入(1-稅率)-費用-撥備-資本占用費

其中 資金價值=存款*內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,資金成本=貸款*內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

而資本占用一般用監(jiān)管資本簡化代替,即■風(fēng)險資產(chǎn)*風(fēng)險權(quán)重*最低資本要求

相比存貸款規(guī)模,經(jīng)濟(jì)利潤更科學(xué)合理,更完全的反映了盈利、風(fēng)險、資本占用等方面的內(nèi)容。實踐中,在分行以下機(jī)構(gòu)非獨立核算,由于部分指標(biāo)不易分別取得,或存在循環(huán)計算,考核時可忽略或進(jìn)行分?jǐn)?如費用等。分行在對其管轄的內(nèi)部機(jī)構(gòu)考核時,也這種因素進(jìn)行調(diào)整。由于內(nèi)部考核在確定參數(shù)前,各單位之間的相對比例而非絕對值更為重要,因此部分指標(biāo)可以進(jìn)行一定修正,進(jìn)行均衡。如信貸資源緊張時,為平衡貸款投放的對考核的影響,可加大新增撥備的折算。這樣無論分行、支行、經(jīng)營部門、營銷人員都可以單獨計算經(jīng)濟(jì)利潤(或相應(yīng)簡化指標(biāo))。因此分行對下屬支行、人員考核的關(guān)鍵指標(biāo)P的選擇一般就是總行考核關(guān)鍵指標(biāo)(經(jīng)濟(jì)利潤)的修正或簡化,即與總機(jī)構(gòu)下達(dá)的關(guān)鍵指標(biāo)相接近,或兩者近似存在常數(shù)差額。

(三)工資率的測定

接下來分析分行制定對下屬機(jī)構(gòu)、營銷人員制定底薪、存量工資率Ga0、增量工資率Ga時的相關(guān)問題,并分析這幾類參數(shù)的取值范圍、相應(yīng)關(guān)系及其合理性、可執(zhí)行性。

根據(jù)上面講的基本框架對上述預(yù)算進(jìn)行分解,制定相應(yīng)方案?；痉譃榍芭_A與中后臺B兩個層面,暫不考慮A,B內(nèi)部的分配。一般做法為,首先對前臺人員底薪相對固定部分、中后臺人員所需的預(yù)算預(yù)留,剩下的根據(jù)考核業(yè)績量進(jìn)行分配,并確定分行前臺人員工資率。最終分配時,由于總預(yù)算約束,實際分配時,按核定的工資率兌現(xiàn)前臺人員工資及績效,剩余額為限分配給中后臺人員。鼓勵前臺人員多做多得。正常情況下,目標(biāo)為業(yè)務(wù)增長時,所有人員都應(yīng)該有額外收益;同時,核定的工資率能滿足激勵前臺人員的要求;所有人員都因企業(yè)業(yè)績的提升而受益,因此有共同的奮斗目標(biāo),齊心協(xié)力,企業(yè)也最終業(yè)績提升。

用公式表述如下,前臺人員收入Sa、中后臺人員收入Sb為上級機(jī)構(gòu)考核關(guān)鍵指標(biāo)P,本機(jī)構(gòu)考核關(guān)鍵指標(biāo)Pa的函數(shù)。,則前臺人員薪酬合計Sa(Pa)=Ca0+Pa0*Ga0+(Pa-Pa0)*Ga=(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga))+Pa*Ga

其中Ca0為底薪,Pa0為存量經(jīng)濟(jì)利潤,Pa為考核關(guān)鍵指標(biāo)Pa,參數(shù)Ga為前臺人員增量工資率,Ga0為存量工資率。假設(shè)整個企業(yè)業(yè)務(wù)是有所增長的,對于作為整體的A,由于(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga)一個是常數(shù)(在參數(shù)確定后不因業(yè)績變動而變化),因此,存量工資率Ga0的影響只是對Ca的一個修正,真正的邊際工資率就是增量工資率,我們可以把公式簡化為

Sa(Pa)=Ca+Ga*Pa 公式1

由于S=Sa+Sb,則Sb(Pa,P)=S-Sa=C+G*P-(Ca+Ga*Pa)

假定上級機(jī)構(gòu)與下級機(jī)構(gòu)考核關(guān)鍵指標(biāo)口徑相同,即P=Pa

Sa(Pa)=C-Cb+(G-Ga)*Pa 公式2

我們分別對公式1,2求導(dǎo)數(shù),Sa’(Pa)=Ga,Sb’(Pa)=G-Ga。導(dǎo)數(shù)Sa’,Sb’的含義分別為企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的單位增加對A,B兩類人員收入情況的變化。

一般情況下,Ga越高,對A考核力度越大,同時對B的考核力度越小(即公司盈利變化對其正效用越小)。

在此,分如下4種情況討論:

情況1:當(dāng)Ga=0時,經(jīng)濟(jì)利潤增加對前臺銷售人員無影響,所有收益歸后臺人員所有。

情況2:當(dāng)0

情況3:當(dāng)Ga=G時,經(jīng)濟(jì)利潤增加對中后臺人員無影響,所有收益歸前臺銷售人員所有。

情況4:當(dāng)Ga>G時,經(jīng)濟(jì)利潤增長對后臺人員有副作用,所有收益歸前臺銷售人員所有,且從中后臺人員處額外取得一塊收益。若中后臺人員薪酬需要增加,則超出預(yù)算。

從理性人的角度看,企業(yè),A,B只有在情況2下能實現(xiàn)多贏。同時,Ga的選擇,在情況2中恰當(dāng)位置區(qū)間時,效果較好,能調(diào)動各方面的積極性。由于存在反饋作用,對前臺人員、中后臺人員的激勵,對企業(yè)產(chǎn)生的效用都存在遞減,因此,理論上,會有一個平衡點,在這個點上,對企業(yè)的總效用最大。

其他情況下都有負(fù)面影響。情況1,銷售人員無積極性;情況3,中后臺人員無積極性;情況4,若業(yè)績提升,由于即使中后臺人員收入零增長,仍超出預(yù)算,不可執(zhí)行。由于Ga較大,前臺人員內(nèi)部差異過大,矛盾加大。由于信息完全,中后臺人員知道業(yè)績提升對自己將產(chǎn)生不利影響,可能會為增加自身利益而損害企業(yè)利益,更無積極性。

因此情況1、3、4都無可行性,由于各方博弈,一般不會被批準(zhǔn)通過,而即使通過后也對企業(yè)實現(xiàn)考核目標(biāo)、實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤最大化無益,只是進(jìn)一步增加內(nèi)部矛盾。

若定義邊際收益分配因子B表示,B=Ga:G,表示業(yè)績增加產(chǎn)生的收益中前臺人員A所占的比例。這里的分配與雙方人數(shù)比例有關(guān),若剔除人數(shù)影響,定義人均邊際收益分配因子■,則

■=(Ga/人數(shù)A)/((G-Ga)/人數(shù)B+(Ga/人數(shù)A))

=Ga*人數(shù)B/(G*人數(shù)A-Ga*人數(shù)A+Ga*人數(shù)B) 公式3

從常理看,人均邊際收益分配因子在0.7-0.85左右比較合適,即銷售人員與中后臺人員收入變動率之比約2.7-5.7倍。

從理論上,也可倒過來求營銷人員A的邊際工資率,在人數(shù)相對穩(wěn)定的前提假設(shè)下,A,B分別表示前臺、中后臺人員的人數(shù),

Ga=G*■*A/(B+■*(A-B)) 公式4

例如,假設(shè)總工資率G=5%,■=0.7,人數(shù)比A:B=1:2,則Ga=2.69%

接下來,分析實踐中存量工資率與增量工資率的制定過程中來分析幾種常見誤區(qū)。

在做方案時,由于參數(shù)的測定通常以本單位以前年度員工收入組成情況、同行業(yè)平均水平作為基準(zhǔn),結(jié)合上級單位核定的預(yù)算,進(jìn)行預(yù)測,并設(shè)定參數(shù)。因此一般會有一個預(yù)期的總收入。因此,固定部分底薪Ca與工資率、存量工資率與增量工資率之間都存在反方向變動情況,如固定底薪的高,考核工資率就定低些;增量工資率定的高,存量工資率就需要定低一些。

誤區(qū)1 底薪制定過高,存量工資率、增量工資率都設(shè)置過低,導(dǎo)致前臺人員差異過小,提高業(yè)績的激勵不夠,無法調(diào)動起積極性,不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。

誤區(qū)2 存量工資率過高,增量工資率定的過低(即增量工資率與存量工資率差別不大)。這時,原有規(guī)模較大的支行則無積極性,不新增業(yè)務(wù)也可獲得較高收入,不利于進(jìn)一步發(fā)揮他們的工作積極性,不利于業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。

誤區(qū)3 存量工資率過低,增量工資率定的過高。兩者比例相差過大。若制定方案時,薪酬中很小部分反映存量,績效考核時僅考慮增量。這樣,一方面,存量的貢獻(xiàn)可能就被過度忽略了,同時考核力度就會較大,但也會有較大的執(zhí)行風(fēng)險。對于較大的機(jī)構(gòu),如分行級別,由于成員間有的業(yè)務(wù)增長較好,有的業(yè)務(wù)增長交叉,但由于互相疊加,風(fēng)險被分散了。但對個人來說差異較大,部分人員可能為0增長或負(fù)增長,這時,對其收入情況影響較大,可能會引起一些波動甚至人動,進(jìn)而影響存量客戶。若人數(shù)比例較小,則影響不大,屬于正常的優(yōu)勝劣汰,是有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的。但若涉及受損人數(shù)比例過大,則可能不利于企業(yè)的穩(wěn)定。另一方面,過高的前臺人員增量工資率Ga會影響中后臺人員積極性。

假設(shè)某企業(yè)業(yè)務(wù)(經(jīng)濟(jì)利潤)增長率A=20%,上年經(jīng)濟(jì)利潤20000萬,上級機(jī)構(gòu)核定的工資率存量5%,增量10%,基本人員費C=1000,則S=C+G*P=2400,測定后其中800萬用于營銷人員根據(jù)增量考核分配。由于分母新增經(jīng)濟(jì)利潤較小,最終確定工資率Ga=800/(20000*20%)=20%,遠(yuǎn)大于上級機(jī)構(gòu)核定的工資率10%,即出現(xiàn)情況4的現(xiàn)象,由于最終無法兌現(xiàn)或人心不和,且前臺人員內(nèi)部差別過大,最終不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。

因此,分支機(jī)構(gòu)在設(shè)定存量與增量工資率的時候,需均衡考慮,尋找均衡點。一般情況下,兩者合理比例與行業(yè)或產(chǎn)品特點有關(guān),也與存量客戶的維護(hù)難度以及人動對存量客戶的影響大小有關(guān)系。如通常情況下,銀行業(yè)與財險業(yè)由于維護(hù)老客戶成本較高,客戶可以換銀行辦理存貸款業(yè)務(wù),也可以換保險公司辦理財產(chǎn)保險;同時,這類業(yè)務(wù)人才流失的影響也較大。因此,對存量應(yīng)給予一定的支持,避免存量與增量差別過大。相反,壽險業(yè)務(wù)一般維護(hù)成本較低,客戶在簽訂合同后一般不會變更、取消合同(取消保險的客戶損失較大)。銀行業(yè)中也有部分特殊產(chǎn)品、崗位可以設(shè)定工資率時,存量基本不考慮,如信用卡發(fā)卡,一般采用直銷團(tuán)隊的組織架構(gòu),按發(fā)卡量考核。一方面,發(fā)卡后的維護(hù)由其他人員完成,與銷售人員無關(guān)。同時,發(fā)卡人員在同一銀行的發(fā)卡資源也受到一定程度的限制。相反,通過人員流動,可引進(jìn)新的資源。同時,發(fā)卡人員也通過更換工作單位完成更多的發(fā)卡量。

有時,為了減輕對前臺人員的邊際工資率仍高于總的邊際工資率Ga>G時的負(fù)作用,可對原有分配模型進(jìn)行一定修正,引入一定的緩沖因子Y,即預(yù)留足夠的預(yù)算,保證業(yè)務(wù)增長后兩類人員收入都有所增長,對最終剩余部分統(tǒng)籌兼顧后進(jìn)行分配或留存下期分配。即Sa=Ca+P*Ga,Sb=Sb0*Xb,S=Sa+Sb+Y

當(dāng)GaG時,業(yè)務(wù)增長與剩余數(shù)是負(fù)相關(guān)的,從最終看,業(yè)務(wù)增長對中后臺人員仍很可能是不利的。

因此,在信息完全的時候,是效果有限的。在信息不透明,中后臺人員只知道前臺人員工資率Ga,不知道總機(jī)構(gòu)核定的工資率G時,消極心態(tài)可能會較小。但明顯,這樣的設(shè)置對其有失公平。

因此,設(shè)置存量工資率與增量工資率的比例及關(guān)系有一定的規(guī)律及限制,同時與政策導(dǎo)向、客戶維護(hù)難易度等有關(guān),但有應(yīng)有一定的度的限制,一般情況下不易設(shè)置過高或過低。同時,工資率(存量、增量)的設(shè)定也必須綜合考慮,包括其他方面資源配置的支持力度、固定部分收入等,全局統(tǒng)籌。

(一)調(diào)節(jié)系數(shù)

在實際工作中,我們?yōu)榱藢己藬?shù)據(jù)進(jìn)行修正或進(jìn)行額外的業(yè)務(wù)引導(dǎo),鼓勵部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、薄弱業(yè)務(wù),往往會增加調(diào)節(jié)系數(shù)X,克服了單一計算公式的不足。設(shè)置系數(shù)時應(yīng)考慮全面、嚴(yán)格測試。設(shè)置過小起不到調(diào)節(jié)作用,過大則可能由于被再次放大而有違本意。應(yīng)做好充分的測試,避免某一因素被反復(fù)考慮而過分的放大,使之與原本的調(diào)節(jié)、鼓勵、引導(dǎo)目標(biāo)一致。同時,要避免調(diào)節(jié)系數(shù)引起的差異過大而超出預(yù)算無法兌現(xiàn)。

(二)權(quán)衡總量

由于以上分析都是基于邊際的,也就是說,是考慮實際與預(yù)算存在偏差的。但各類人員的平均收入水平也是必須考慮的。差異過大,則有違公平,可能導(dǎo)致收入差距過大,職工間矛盾激化;差異過小,則無法體現(xiàn)效率優(yōu)先以及崗位的區(qū)別。當(dāng)然,各類人員的平均收入比例是否合理不是本文研究的重點,一般情況下,崗位平均收入水平是由行業(yè)平均水平?jīng)Q定的,同時,管理層的管理理念與偏向,上年歷史數(shù)據(jù)也是較大的影響因素。

在實踐中,仍有許多細(xì)節(jié),如發(fā)放結(jié)構(gòu)與方式等,不再一一討論。

綜上,在修訂薪酬分配方案時,需統(tǒng)籌兼顧。企業(yè)須要充分發(fā)揮各方面員工的主觀能動性,不斷完善職工薪酬分配方案,理順付出與回報的關(guān)系,鼓勵員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。在制定原則框架、關(guān)鍵考核指標(biāo)選擇、參數(shù)設(shè)置等方面全面考慮。設(shè)置參數(shù)、比例時要相對合理,特別是前臺人員存量工資率與增量工資率比例應(yīng)適當(dāng),考核力度與風(fēng)險的兼顧,兼顧企業(yè)與各類職工的利益,調(diào)動各方面的積極性,體現(xiàn)共贏,提高邊際投入的產(chǎn)出,加強模擬測試,使最終方案切實可行。

參考文獻(xiàn):

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篇10

當(dāng)時給管理層定工作任務(wù)時，魏總采用的其實是最初級的預(yù)算管理方式，他和每個管理人員商量他們要完成多少的銷售額，完成多少的毛利，要開發(fā)多少新客戶，維護(hù)多少老客戶等，并且堅持一個月左右和管理人員談一次話，相當(dāng)于現(xiàn)在的績效面談。

這一項改革實施之后，魏總明顯感覺大家工作的態(tài)度和以前比確實有了非常多的改進(jìn)，當(dāng)年底就實現(xiàn)了97萬元的純利潤，30%的純利進(jìn)行分配之后，等于大家一年辛苦多賺的錢就足夠進(jìn)行分配。第二年魏總給大家定了80萬元的利潤任務(wù)，實際完成了170多萬元，以后每年的利潤指標(biāo)逐年遞增。魏總這么多年以來，給管理層定任務(wù)時一直不追求任務(wù)定得很高。他認(rèn)為，畢竟大家分的是共同的利潤，既然工作的積極性都有了，不一定非給他們多大的壓力?，F(xiàn)在回過頭來看海達(dá)電器這些年的成長，這樣做是對的。

企業(yè)分配機(jī)制建立是動態(tài)發(fā)展的，通過逐年的細(xì)化，使分配方案不斷完善，目前海達(dá)電器已經(jīng)形成一套獨具特色和卓有成效的分配機(jī)制，使企業(yè)的團(tuán)隊不僅保持穩(wěn)定性，同時也更有戰(zhàn)斗力。從魏總的介紹中，記者感受到海達(dá)電器的分配體系主要有以下一些特點。

把中高層管理人員視為人力資本來管理。

海達(dá)電器中層以上的管理人員包括分店店長、各職能部門的負(fù)責(zé)人，只要在這個崗位上，企業(yè)都把他們作為人力資本來看待，參加年終實際利潤分紅。每年年初公司會確定管理層中每個人占年終分紅的系數(shù)，最終的分紅所得就是年終公司凈利潤*個人分配系統(tǒng)*績效考核分。如果績效考核得了120分，那么利潤分紅就是系數(shù)*1.2，如果績效考核得90分，利潤分紅就是系數(shù)*0.9。如果年度績效考核低于80分，那么就沒有當(dāng)年分紅?？偫麧?0%的分配比例不變，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，每年參與分紅的人數(shù)一直在增長，每個人分紅的比例系數(shù)在下降，但收入絕對值在增長。

年終利潤分紅的兌現(xiàn)，并不是全部一次性都發(fā)給管理層，而是要將當(dāng)年分紅所得的70%用于在公司入股，每年公司給固定股息，但這部分股份不參與公司的表決權(quán)。其余的30%兌付現(xiàn)金。這種獎勵兌現(xiàn)方式的好處在于，入股不兌付現(xiàn)金，企業(yè)的流動資金不會因為年底分紅而受到影響，保證了現(xiàn)金流的穩(wěn)定，同時，員工有穩(wěn)定的股息收益，更益于團(tuán)隊的穩(wěn)定性。

對于這部分獎勵的股份有相應(yīng)的退出機(jī)制，一是允許內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，但必須是拿到股份滿5年的部分才可以在公司內(nèi)部同事之間轉(zhuǎn)讓。二是可以要求大股東回購。三是可以繼承，只要公司存在，管理層在公司積累的股份就一直存在，可以讓子女繼承，每年有固定的股息收益。

有激勵必然會有約束，海達(dá)每年都要與參與利潤分紅的管理人員簽訂一份契約書，要求管理層不能、不能收受賄賂等，如果有證據(jù)證明有違返契約約定的行為發(fā)生，公司獎勵的股份全部沒收歸零。這樣的約定，是引導(dǎo)大家通過全心全意干工作獲取收益，不去謀私利，這樣也就使企業(yè)對中層以上骨干力量的管理變得相對簡單。而且因為大家有共同的利益在里面，所以每個管理人員在辦事時，都是處處為企業(yè)著想。所以無論是上游供應(yīng)商，還是銀行等其他合作單位，都對海達(dá)人的行事風(fēng)格高度認(rèn)可，企業(yè)的對外的形象非常好。

目前海達(dá)電器管理團(tuán)隊的年度收入構(gòu)成由工資、股息收入和年終分紅三部分構(gòu)成。海達(dá)電器每年春節(jié)過后的一個月都是開會做預(yù)算會，魏總會給每個部門定年度各項指標(biāo)，定標(biāo)準(zhǔn)、定制度、定流程等，將公司的利益、公司的發(fā)展方向與個人的利益通過績效考核的要求緊密結(jié)合在一起，使得每個人的工作方向和公司的發(fā)展方向找到共同的利益點，每個人都朝著自己的指標(biāo)努力。

魏總說，企業(yè)對中高層是合伙人的管理機(jī)制，所有公司的利益大家共享，原理就是激勵和約束，指標(biāo)都是管理團(tuán)隊自己定的，這樣老板與管理團(tuán)隊之間就沒有那么多的博弈。而且相對來講，零售業(yè)的財務(wù)管理比較規(guī)范，所有的進(jìn)貨都有進(jìn)項稅票，企業(yè)的財務(wù)狀況公開透明，能夠把內(nèi)部激勵做得比較徹底。當(dāng)然這種分配機(jī)制的關(guān)鍵還是在于老板本身的心胸，企業(yè)給員工分配的比例夠大財富會自然聚集。而且，分配也不是給員工多大的比例，而是企業(yè)賺的錢給員工分多少的問題。如果員工的收入是通過分配得來的，分配的多少又是他們干出來的，那么，效益自然就出來了。所以，作為老板心胸一定要夠大，將企業(yè)所賺的錢，合理分配給現(xiàn)在干活的人。海達(dá)電器是集團(tuán)化的管理，除家電零售以外，公司還有綜合性的商業(yè)地產(chǎn)、百貨超市、餐飲、服裝等其他一些業(yè)態(tài)，無論是哪個業(yè)態(tài)，現(xiàn)金流都是來源于海達(dá)電器。因此，魏總給管理層分紅的錢是把各業(yè)態(tài)的收益匯到一起給大家分。目前，對外投資收益在整體分配中能夠占到40%的比例，海達(dá)電器的贏利占60%。因此，大家認(rèn)為老板也比較大度，跟著魏總干放心，中層以上的人員就非常穩(wěn)定。所以，海達(dá)電器的分配制度首先就是管住了企業(yè)的核心隊伍。

分級激勵使門店小組成為企業(yè)最活躍的細(xì)胞

魏總認(rèn)為，海達(dá)電器之所以市場占有率高，某種意義上說是企業(yè)對基層員工激勵的成功。海達(dá)電器目前針對基層員工的激勵是公司現(xiàn)任常務(wù)副總經(jīng)理袁忠文在主管零售業(yè)務(wù)時所設(shè)計的一套工資分配方式，每年進(jìn)行不斷升級，但基本原理沒有改變。

海達(dá)電器門店全部是自有員工，他們將門店每個品類中的2～3個品牌分為一個業(yè)務(wù)組，由一名業(yè)務(wù)經(jīng)理帶領(lǐng)4～5個人組成基層的組織，小組長直接對店長，對小組也做績效管理，并且現(xiàn)場管理也在小組中進(jìn)行考核，考核的第一次工資分配到小組。小組的工資由兩部分組成，一是銷售額提成，二是利潤提成?？赡艽蟛糠至闶燮髽I(yè)都是采用這種分配方式，但海達(dá)的不同之處有兩點。第一是臺階制。例如，月初定銷售額任務(wù)和基礎(chǔ)毛利率任務(wù)，如果公司要求的基礎(chǔ)毛利率是6%，在月底計算工資時，毛利6個點以下按毛利的5%計入工資，第6個點按毛利的10%計入工資，第7個點提毛利的15%，第8個點提20%，每增加一個點多提5%，最高累計提成比例為30%。如果比員工對公司的貢獻(xiàn)，就比毛利30%部分在工資占比的多少。這種分臺階的工資設(shè)計，其實就是員工出力，海達(dá)電器出錢出地，使企業(yè)與基層的員工也成為合伙人關(guān)系。

第二是分配方式。銷售額提成和分臺階的毛利提成分配到小組之后，小組要進(jìn)行二次分配，而且二次分配必須要分出等級，不能吃大鍋飯。二次分配時，組長的分配比例由店長確定，組員的分配比例由組長確定。也就是說在門店中，每個營業(yè)員拿幾等工資是小組長說了算，并且小組長享有產(chǎn)品的定價權(quán)。

海達(dá)電器在小組二次分配時不允許吃大鍋飯的規(guī)定，作為組長，給組員定分配比例的高或低，要有一個說法，讓組員信服，也是在逼著小組長要對組員做績效面談，這也是在促使小組層面員工管理能力提升，培育管理隊伍的后備力量。

基層小組的分配機(jī)制使基層員工的積極性有了，但也造成內(nèi)部組與組之間競爭非常激烈，大家都是自己賺自己的錢，并且自己組賺的錢不能比其他的組少，最初也會現(xiàn)小組與小組之間的競爭非常不和諧，經(jīng)常性地相互攻擊。海達(dá)電器對這一問題采取了最簡單的管理辦法，只要有投訴不做調(diào)查就處理對方。例如，如果長虹組的人聽到創(chuàng)維組的人攻擊長虹，那么長虹組就可以到總部投訴，總部只要接到這樣的投訴，不問原因直接就處罰創(chuàng)維組，慢慢就把這種問題治住了，工作中只允許說自己的產(chǎn)品好，不允許說別人的不好。

另外，位置的好壞也會對銷售有影響，所以海達(dá)電器每年都對小組進(jìn)行調(diào)整。例如，總店共有150多名員工，每年公司會先選出組長，再由組長挑選自己的組員。由于小組的業(yè)績和自己的利益密切相關(guān)，如果人選不好，就會完不成任務(wù)，組長也要下課，所以，銷售技能好、品德好的人大家都搶著要，而那些總是搶客戶，不考慮公司利益的員工，就會直接被淘汰。這樣，小組長就相當(dāng)于是小老板，小組是一個獨立核算的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，成為企業(yè)最活躍的基層組織。

從績效管理到技能提升，從想干活到會干活。

由于赤峰市區(qū)很小，老百姓買東西喜歡講價，找熟人，門店也順應(yīng)老百姓講價的習(xí)慣進(jìn)行定價。海達(dá)電器的產(chǎn)品定價權(quán)是在中基層，除個別機(jī)型由總部采購控制以外，其余產(chǎn)品都是小組長自己定銷售價格。但由于組長所掌握的信息，對產(chǎn)品本身性價比等了解得并不一定完全，所以很難保證定價的合理。在四五年前，海達(dá)電器開發(fā)了一套定價規(guī)則，先是讓店長劃分出哪些機(jī)型是重點機(jī)型，哪些是常規(guī)機(jī)型，哪些是戰(zhàn)斗機(jī)型，針對不同的機(jī)型，再制定標(biāo)價、成交價、找人價、內(nèi)部員工價等，組長把每一個產(chǎn)品的價格按這些類型設(shè)計好，價格定好之后，原則上就不能再改動。這種價格設(shè)計，使門店經(jīng)營的利潤從原來的13個點漲到了15～16個點。但畢竟講價與顧客溝通成本比較高，所以海達(dá)電器也在逐步推一口價管理，由于手機(jī)、電腦、小家電品類比較特殊，有成交速度的問題，所以企業(yè)首先從這幾個品類開始推行，實施一段時間之后，發(fā)現(xiàn)不讓講價銷售也沒有受到影響，因此，將會逐步嘗試在大家電上也推行一口價的管理。

但定價是一種能力，海達(dá)電器也一直強調(diào)員工要加強學(xué)習(xí)，學(xué)會用價值定價。但由于內(nèi)部競爭很激烈，所以組長在定價的時候不敢把毛利定得太高。因此，內(nèi)部競爭激烈的好處是把顧客都打來了，把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后邊，但也把自己的利潤打沒了。加之企業(yè)對基層員工每個月都有銷售額任務(wù)，如果銷售額任務(wù)完不成，那么已經(jīng)完成部分按比例提成部分要*0.8*完成率分配，這樣就讓員工要優(yōu)先保證銷售額，再去完成高的毛利，否則工資會直接打八折，這也造成毛利率不太好提升。

在赤峰市場，海達(dá)電器的競爭對手的單店銷售基本只是海達(dá)總店的1/10，所以，總店的員工都不把他們當(dāng)成競爭對手，反而是門店內(nèi)部競爭比較激烈。因此，在沒有競爭對手幾乎是一家壟斷的市場，門店毛利率也不到20%，魏總認(rèn)為目前這也是企業(yè)面臨的一個難題，所以，他希望通過員工技能的提升來解決。

本質(zhì)上來講，不同的崗位需要不同的技能。魏總認(rèn)為，企業(yè)的分配制度解決了員工干活積極性的問題，讓員工愿意多干多得，但效益的產(chǎn)生還有一個會不會干的問題。而現(xiàn)有的績效管理還沒有真正解決員工會干活的問題，所以，下一步如何讓員工會干活將成為他們改進(jìn)的方向。例如小組長這個崗位，應(yīng)該有定價的能力，定價不是簡單在進(jìn)價的基礎(chǔ)上加幾個點，而是要學(xué)品類管理，通過站在消費者的角度把產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)設(shè)計好，設(shè)計出哪個是賺錢的，哪個是沖量的，哪個是用于打仗的，通過在薪酬中增加技能工資體系，去推動小組長提升定價的能力。