導語：如何才能寫好一篇財務共享中心流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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財務共享服務中心建設，對于企業(yè)來說是一個全方位的財務轉型，需要從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術、設備及選址5個方面統(tǒng)籌考慮和落實。

1.1戰(zhàn)略方面

基于企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，結合最佳實踐和行業(yè)特點，規(guī)劃財務組織未來的整體定位和角色。通過財務共享中心的成立，實現(xiàn)從核算型財務向決策型財務的轉變，逐步發(fā)揮財務作為戰(zhàn)略性業(yè)務伙伴、高效業(yè)務處理者、公司風險管理者的作用。隨著共享服務中心的成立，企業(yè)的財務職能分成了3部分：集團總部財務規(guī)劃和管控職能、共享中心財務交易處理職能、當?shù)刎攧罩С趾头治雎毮堋Ｊ紫?，在橫向上需要清晰地界定財務共享中心與其他財務職能的關系。總部財務行使財務管理高級職能，為當?shù)刎攧詹块T和共享中心提供財務指導及風險控制。財務共享中心通過集中化、標準化財務交易處理，為總部財務、當?shù)刎攧仗峁└鞣N財務核算服務和常規(guī)報表分析。當?shù)刎攧詹块T作為業(yè)務的伙伴和共享的延伸，為總部財務和共享中心分別提供重要的決策支持信息和專項財務分析數(shù)據(jù)。其次，在縱向上也要清晰劃分財務共享中心與當?shù)刎攧盏穆氊煛８鶕?jù)實施財務共享中心的成功經(jīng)驗來看，并不是所有的業(yè)務都可以集中到財務共享中心來操作，只有流程中重復性高且操作標準的交易處理和核算業(yè)務可以集中上收到共享中心，充分發(fā)揮共享的規(guī)?；瘍?yōu)勢和協(xié)同效應。對于一些與前端業(yè)務緊密聯(lián)系的工作（如問題發(fā)票的跟進、原始單據(jù)的掃描和傳遞等），仍然要保留在當?shù)氐呢攧詹块T，既保證與供應商的及時溝通，提高業(yè)務響應速度，同時，也發(fā)揮財務對業(yè)務流程的監(jiān)督和決策支持作用。

1.2流程方面

在進行共享流程的優(yōu)化時，必須遵循完整性、先優(yōu)化后共享、提升管控兼顧降低成本、可操作性4個設計目標和原則，建立分類清晰、條線合理和授權有度的財務業(yè)務一體化流程。首先，以RACI模型為指導，確定各流程的橫向審批條線，以及相應條線的職責。流程的審批條線主要指匯報線、專業(yè)線、內(nèi)控線。匯報線通常是靠近業(yè)務發(fā)生端的部門負責人，對于業(yè)務發(fā)生的真實性與合理性進行基本判斷，擁有流程決定權。專業(yè)線通常是歸口管理部門負責人，以及公司分管副總，對于業(yè)務有專業(yè)的判斷以及統(tǒng)籌的安排，也賦予流程決定權，各專業(yè)線審批人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權。內(nèi)控線通常指財務部門負責人，根據(jù)公司總體運行情況對重要事項執(zhí)行最后的財務控制，初期只賦予審核權不決定流程結果。各內(nèi)控線審核人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權，且授權級別相對專業(yè)線授權審批級別有一定的依存度。其次，在橫向審批線條搭建基礎上，實現(xiàn)流程縱向審批授權的設置。根據(jù)不同流程的屬性、發(fā)生頻次和金額占比，確定各層級的金額授權標準。對于金額小、頻次高的申請，盡量簡化審批流程；對于金額大、性質特殊的申請，通過增加審批層級加強對流程的風險控制。這樣，既兼顧了流程的審批效率，同時也提高了流程的審批管控力度。通過端到端的流程梳理，實現(xiàn)橫向和縱向流程一體化貫通，并通過共享實現(xiàn)關鍵環(huán)節(jié)的高效標準化處理和集中管控。

1.3人員及組織

在設置財務共享中心人員和組織時，需要考慮組織結構、工作職責、能力和技能、人員構成比例、組織規(guī)模、薪酬及福利、績效評估6個方面的內(nèi)容。下面，重點從組織結構、人員構成、組織規(guī)模3個方面進行分析和介紹。首先，是財務共享中心組織架構的設置，常見的方案有3種。一種是基于職能的結構設置。這種設置方法的優(yōu)點是專業(yè)化強，最大程度發(fā)揮共享服務中心內(nèi)外部的協(xié)同效應和規(guī)模效應。但是，也存在缺少客戶關注的缺點。一種是基于客戶/服務的結構設置。這種設置方法的優(yōu)點是更加貼近客戶，強調服務意識、提供地域化/特定客戶群的流程。但是，也存在協(xié)同性差、規(guī)模效應和標準化程度低的缺點。一種是組合式結構設置。結合財務共享中心內(nèi)部各小組的業(yè)務特點，綜合考慮職能和客戶服務因素的分組方式。這種方法的優(yōu)點是綜合了職能式組織架構和面向客戶組織架構的優(yōu)點，在貼近客戶的同時也加強了協(xié)同性，發(fā)揮了財務共享中心的規(guī)模優(yōu)勢。在實際操作中，更推薦第三種組織架構設置方案。其次，是財務共享中心人員構成和比例的設置建議。在財務共享中心建立初期，可以通過征調試點單位人員和抽取項目組人員到共享中心進行工作。在財務共享中心進入成長期后，可以逐漸增加外聘人員比例，作為未來財務共享中心人員擴充的主要來源。隨著財務共享中心業(yè)務上收范圍的逐步擴大及服務水平的持續(xù)提升，逐步擴大外聘人員比例，最終實現(xiàn)財務共享中心人數(shù)80%為外部招聘這一最終目標。第三，是財務共享中心未來組織規(guī)模估算。財務共享中心FTE（全職人員）估算方面總體上可以分為兩類：一類是交易量大且工作性質重復的純事務處理工作，可以通過交易量和生產(chǎn)率兩個指標進行全職人員的估算。另一類是交易量有限且工作性質重復性低的工作，對于這類工作在進行全職人員需求估算時，經(jīng)驗重于計算，很難用公式合理地進行計算，通常需要綜合考慮職責分工、工作量平衡等因素。

1.4系統(tǒng)和技術

成立共享中心是否需要廢棄企業(yè)現(xiàn)有的應用系統(tǒng)？成立共享中心都需要哪些信息系統(tǒng)來支撐？信息系統(tǒng)需要具備怎樣的功能才能保障共享中心的正常運行？這些都是很多企業(yè)在成立財務共享中心之前感到非常困惑的內(nèi)容。實質上，財務共享中心是一種管理經(jīng)營理念，并不是簡單地上個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)的。財務共享中心的成功建立涉及到企業(yè)方方面面的變革與提升，信息技術只是把這種理念和變革固化在系統(tǒng)中進行運作的工具而已。當然，財務共享中心的產(chǎn)生和發(fā)展一直伴隨著信息技術的驅動與配合，也高度依賴信息系統(tǒng)提供的功能支持。財務共享中心使用的信息技術主要包括：統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、工作流管理平臺、文檔影像處理系統(tǒng)（含掃描）、資金系統(tǒng)、內(nèi)部呼叫平臺。

1.5設備及選址

財務共享中心的選址通常會從5個因素綜合考慮。首先是成本，包括人員成本及辦公場所等固定成本；其次是人力資源，是否容易獲得具有符合要求技能和知識水平的人力資源；第三是基礎設施情況，即IT、通信設備的可靠性以及國際便利度等；第四是環(huán)境，包括政府的政策支持、城市的競爭力和發(fā)展空間等；最后還要考慮和總部的溝通，以及交流的便利程度?；谝陨?個因素的綜合考慮，并結合本企業(yè)的實際特點，將財務共享中心設置在由工作技巧、稅務制度、運營成本及基礎設施等條件組成的最佳組合地點運營。財務共享中心的選址確定后，還需要考慮籌備運作財務共享中心所需要的基本硬件設備，以及共享不同組別和不同時期所需的設備。財務共享中心建設從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術、設備及選址5個方面進行全面優(yōu)化梳理后，整體的設計工作基本完成。根據(jù)企業(yè)實際情況及行業(yè)最佳實踐，建議先梳理優(yōu)化個別流程，并選擇試點地區(qū)上線運行，運行平穩(wěn)后再逐步推廣至全公司。后期逐步將其他流程按此方式進行推廣，最終實現(xiàn)財務共享中心的全面搭建和運行。

2組建財務共享中心的潛在風險及應對策略建議

實施財務共享服務的好處幾乎眾人皆知，然而，很多企業(yè)對實施財務共享過程中的諸多風險卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實施過程中因忽視風險管理而偏離成功的軌道。基于實施財務共享中心的經(jīng)驗，總結財務共享中心實施過程中可能面臨的潛在風險及應對策略主要有以下幾個方面：

2.1應對企業(yè)變革管理不夠深入的風險

財務共享中心的成立對現(xiàn)有的操作模式改變較大，特別對前端的業(yè)務人員，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加規(guī)范的操作要求，難免增加員工對新流程的抵觸情緒，這也給企業(yè)變革管理的推進提出了更大的挑戰(zhàn)。因此，對于從領導到各級業(yè)務人員持續(xù)的共享觀念灌輸，是財務共享最終實施成功不可或缺的重要環(huán)節(jié)。同時，財務業(yè)務人員對于財務共享流程從接觸到熟悉也是一個逐步積累的過程。只有對流程充分掌握并熟練操作，才能顯示出共享標準化、高效率、強管控、低成本的管理優(yōu)勢，提高員工對共享操作的認可度，減輕變革帶來的影響。

2.2應對企業(yè)人員轉型和人員流失的風險

實施共享后，財務核算全部集中到財務共享中心操作，大量待分流的當?shù)刎攧杖藛T轉型及重新安置問題令企業(yè)難以回避，特別是一些國有大中型企業(yè)，為保持企業(yè)人員相對穩(wěn)定，不可能大面積裁員。通過建立合理的企業(yè)人員分流方案，結合當?shù)刎攧杖藛T自身意愿和能力情況將其分流至財務共享中心、當?shù)刎攧展芾韻彙數(shù)刎攧罩С謲徆ぷ?，保證企業(yè)的穩(wěn)定運行，有效規(guī)避共享實施給企業(yè)帶來的強大沖擊。另一方面的風險是來自共享內(nèi)部工作的員工，由于共享中心的工作相對標準化且重復性較高，工作內(nèi)容較為單一、冗雜，所以會出現(xiàn)頻繁的人員流失。實行共享內(nèi)部輪崗制度，有效避免員工技能的單一化，為共享員工提供清晰、明確的職業(yè)發(fā)展道路，提高員工工作積極性和團隊凝聚力。

2.3應對流程標準化和執(zhí)行力度不足的風險

標準化的業(yè)務流程，以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，是財務共享服務得以高效運作的基礎，也是實現(xiàn)信息化的前提。雖然在共享建立之初企業(yè)已開始著手建立標準的操作流程，但是，由于各地業(yè)務發(fā)展的不均衡和操作習慣不同，標準操作流程可能在分（子）公司的執(zhí)行情況并不理想。另外，在流程優(yōu)化和改進時，由于缺乏業(yè)務人員的參與，流程改進方案不能滿足業(yè)務的需要，導致流程方案不能有效地推進和執(zhí)行，出現(xiàn)了流程管理制度執(zhí)行不力的問題。因此，在實施中要堅持最大限度整合原則，盡可能把能夠標準化統(tǒng)一、專業(yè)化操作的財務環(huán)節(jié)都予以整合；在進行實施和流程遷移時要循序漸進，先易后難，漸次實施；爭取獲得各分支機構、人員的支持；控制流程并時刻關注是否需要進行調整；充分考慮可能發(fā)生的情況，制定應急預案。

2.4應對信息系統(tǒng)整合不到位的風險

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關鍵詞：跨地區(qū)財務共享中心 措施 財務管理

跨地區(qū)財務共享中心屬于企業(yè)進行財務集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區(qū)的實體會計業(yè)務集中在某個特定的區(qū)域，實現(xiàn)低成本、高質量、高效率向各個業(yè)務部門與單位來供應標準化服務的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區(qū)財務共享中心的發(fā)展就成為各個企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構建跨地區(qū)財務共享中心的重要性

當前，各個企業(yè)構建跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區(qū)的業(yè)務與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復崗位的支出;針對財務流程進行優(yōu)化能夠有效縮短工作時間。其二，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠促進企業(yè)標準化進程的發(fā)展。其能夠將企業(yè)各個地區(qū)分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業(yè)進行標準化的工作流程、業(yè)務流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺，在統(tǒng)一、標準的財務核算流程的指導下，企業(yè)自身的財務管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠一偶笑提升服務的效率與質量，財務共享中心當中擁有不同地區(qū)或者有關子公司辦事處的全部財務信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴張能力，跨地區(qū)財務共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關財務職能，能夠促進企業(yè)新業(yè)務的建設更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴張能力。

二、傳統(tǒng)財務管理與跨地區(qū)財務共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財務管理模式主要是通過國家或者區(qū)域的CFO下屬分支機構A B、C 等多個分支機構的財務經(jīng)理，并且在各個分支機構的財務經(jīng)理以下又會分別設置管理會計或者財務崗位，而在其之下還會設置出納崗位。跨地區(qū)財務共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內(nèi)控審核團隊、旅游費用團隊、應付賬款團隊以及應收賬款團隊等眾多根據(jù)職能進行劃分的隊伍，管理更為科學化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財務管理模式主要采用統(tǒng)一的標準制度、平臺系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟，而跨地區(qū)財務共享中心的結構更為協(xié)調、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構建跨地區(qū)財務共享中心的措施

（一）調研、分析以及決策

每個企業(yè)自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構建跨地區(qū)財務共享中心所要實現(xiàn)的目標實施研究，其最終的結果是內(nèi)部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運行的重要依據(jù)，并且能夠推動共享服務模式的最終形成。

業(yè)務調研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實際業(yè)務流程，必須要注重收集以下幾點信息內(nèi)容：當前業(yè)務運轉過程中存在的不足、內(nèi)控管理薄弱部分;各個業(yè)務流程當中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據(jù);核算與財務管理的實際業(yè)務流程;崗位職責、崗位描述、內(nèi)部控制要求、管理模式以及財務管理組織架構等。

模式研究，通常包含下面幾個地方：業(yè)務評價體系的需求，組織機構的設置，人力資源的重新配置，風險控制的需求，制度與流程的標準化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個業(yè)務機構的現(xiàn)實需求，研究企業(yè)所處的內(nèi)外部財務管理情況，研究并構建企業(yè)共享服務模式的詳細類型。

決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務功能的測試與匹配設計，業(yè)務流程與業(yè)務分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構建財務共享中心的關鍵要素

1、構建新的業(yè)務流程

建立健全業(yè)務流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財務共享中心來實現(xiàn)自身業(yè)務與信息數(shù)據(jù)有機整合的目標。而這個業(yè)務流程的構建應當嚴格遵循下面幾點基本原則：財務分析與基礎業(yè)務分離、財務信息系統(tǒng)集成、財務流程模塊化、財務流程標準化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財務數(shù)據(jù)業(yè)務化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財務共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區(qū)財務共享中心能夠統(tǒng)一儲存企業(yè)總部的財務制度，企業(yè)各個區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術層面和制度層面的有機整合，使得財務共享中心存儲的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財務體系建設

一套完善的財務體系是保障跨地區(qū)財務共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構建一套囊括營銷財務、企業(yè)產(chǎn)品財務、分公司財務等有關的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對自身的財務體系實施不斷的調節(jié)，保障相應的財務體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構建跨地區(qū)財務共享中心對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。這就需要各個企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財務共享中心的實際情況，通過參考企業(yè)自身的實際情況，從而有效保障跨地區(qū)財務共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻：

[1]顧洪林.中國企業(yè)建立財務共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟與文化，2013，01：23-25

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關鍵詞:財務共享；利弊分析；應對措施

為進一步適應經(jīng)濟形勢新常態(tài)，滿足作為跨國企業(yè)集團財務核算與管理需要，從強化經(jīng)營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發(fā)，順應互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢，積極建設和利用大數(shù)據(jù)平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心?，F(xiàn)結合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：

1利

1.1可有效降低運營成本

財務共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國企業(yè)集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：

1.1.1降低人工成本

傳統(tǒng)的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，在資源、業(yè)務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區(qū)設置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區(qū)、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務，從而實現(xiàn)業(yè)務量不變的前提下業(yè)務人員的減少或者是業(yè)務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業(yè)務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財務共享服務通過對業(yè)務流程、規(guī)則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調以及重復的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監(jiān)督成本

財務共享服務，實質上是對各業(yè)務單位的日常經(jīng)營行為進行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟減少多余的管理成本，該階段可實現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現(xiàn)標準化的服務，此階段可實現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術不斷創(chuàng)新，累計了豐富的管理經(jīng)驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。

1.2可提高服務質量和效率

共享服務中心以其專業(yè)化的服務，高質量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規(guī)模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業(yè)務進行整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現(xiàn)了業(yè)務的高度標準化。而業(yè)務的高度標準化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業(yè)務，同時聘請專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統(tǒng)的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時間任何地點自助完成網(wǎng)上報銷的網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財務共享服務中心業(yè)務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質量和效率的持續(xù)提升。如實施財務共享服務后，對業(yè)務人員推行績效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調動其工作的積極性和主動性，以形成業(yè)務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內(nèi)部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。

1.3可提高經(jīng)營決策水平

在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的驅使下，戰(zhàn)略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業(yè)務的規(guī)?；?、制度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業(yè)務中釋放出來，進而投入到公司的經(jīng)營及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉變，從價值守護到價值創(chuàng)造的轉變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構建一個決策支持系統(tǒng)。財務共享服務中心將成為公司的財務數(shù)據(jù)中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創(chuàng)造能力。

1.4可加速公司標準化進程

建立財務共享服務中心之前，各業(yè)務單位的資源是分散的，業(yè)務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業(yè)務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業(yè)務流程的標準化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎。（1）共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業(yè)務先行標準化，包括業(yè)務流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標準化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業(yè)務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。（3）財務共享服務在流程管理、業(yè)務標準化等方面的管理經(jīng)驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標準化進程。

1.5可有效規(guī)避經(jīng)營風險

一是對業(yè)務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側重風險控制的需要，所有業(yè)務流程均需滿足內(nèi)部控制的要求；二是實施財務服務共享，強化了對業(yè)務單位的財務監(jiān)督。1.6可實現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長點。

2弊

2.1因遠程服務可能導致溝通不暢

財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業(yè)務單位的溝通至關重要。財務工作是業(yè)務單位重要的業(yè)務，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等各方面，溝通業(yè)務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。

2.2因權責不清可能導致效率低下

以前由業(yè)務單位自行操作的業(yè)務，現(xiàn)在改由財務共享服務中心和業(yè)務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權責不清而產(chǎn)生矛盾，進而導致系統(tǒng)效率低下。

2.3可能導致其他信息化資源閑置

財務共享服務系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發(fā)運等多項業(yè)務。該系統(tǒng)的實施與運行后，絕大部分業(yè)務審批及結算均將在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，則可能導致現(xiàn)已存在的合同審批、計劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費。

2.4可能會加大財務運行風險

實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業(yè)務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運行風險；另一方面，實施財務共享后，實質上是加大了對各業(yè)務單位的財務監(jiān)督，各業(yè)務單位的經(jīng)營管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產(chǎn)生經(jīng)營風險。

2.5不利于財務人員的綜合發(fā)展

實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現(xiàn)了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動；管理會計隸屬于業(yè)務單位，以財務共享服務系統(tǒng)提供的財務數(shù)據(jù)為基礎，為單位經(jīng)營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業(yè)務權限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發(fā)展。

3應對措施

3.1合理界定財務共享服務中心的業(yè)務與職責范圍

財務共享服務模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業(yè)務，其業(yè)務區(qū)域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業(yè)務類型，就很難顯現(xiàn)財務共享服務模式的優(yōu)勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業(yè)務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業(yè)務單位的職責權限，以避免因權責不清導致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置

實施財務共享服務后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務系統(tǒng)，且財務數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營運行成果，系統(tǒng)運行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關重要；另外，共享服務系統(tǒng)的設計與開發(fā)，應考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標的實現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。

3.3優(yōu)化流程設計以提高系統(tǒng)運行效率及應用擴容性

流程設計質量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設計的擴容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴大，新興業(yè)務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務的需要，避免因系統(tǒng)不完善導致新興業(yè)務處理不及時，進而影響公司利益。

3.4統(tǒng)籌協(xié)調因實施財務共享服務產(chǎn)生的矛盾與問題

（1）合理安排因實施財務共享服務而釋放出的財務人員。在業(yè)務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統(tǒng)外相關業(yè)務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財務與經(jīng)營風險。（3）建立財務從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機制，實現(xiàn)個人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機結合。

作者:孔夢 單位:新疆財經(jīng)大學

參考文獻：

篇4

關鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術和企業(yè)業(yè)務流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會計理論為基礎形成的財務工作流程已經(jīng)不再適應網(wǎng)絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協(xié)會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業(yè)不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業(yè)――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業(yè)業(yè)績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據(jù)有關機構統(tǒng)計，目前全球70％以上的500強企業(yè)正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業(yè)通過實施共享服務實現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日?；顒舆M行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業(yè)務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現(xiàn)公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰(zhàn)略，因為它將性質相同的內(nèi)部事務集中到一個新業(yè)務單元，來為內(nèi)部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動，從原來的業(yè)務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務；三是內(nèi)部業(yè)務單元不再分別設立后臺支持機構，統(tǒng)一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價值以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經(jīng)營流程標準化；資本經(jīng)營最優(yōu)化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規(guī)模經(jīng)濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業(yè)務，實現(xiàn)財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統(tǒng)的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業(yè)務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業(yè)務，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內(nèi)部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業(yè)務，包括發(fā)票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應對經(jīng)濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術基礎。隨著經(jīng)濟和管理理論的每一領域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產(chǎn)生是組織轉型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業(yè)務部門參與對共享服務的監(jiān)督；服務提供方的選址取決于業(yè)務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優(yōu)勢則在于保持控制、業(yè)務銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業(yè)組織結構　通過對企業(yè)組織結構的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業(yè)務單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創(chuàng)造了世界級，地區(qū)級的服務體系以滿足企業(yè)特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發(fā)，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對事業(yè)部或分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業(yè)組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內(nèi)外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負責會計業(yè)務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發(fā)展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網(wǎng)絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網(wǎng)絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數(shù)組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區(qū)共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對顧客(業(yè)務部門)負責。因此財務共享服務戰(zhàn)略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業(yè)財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發(fā)展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業(yè)務的商業(yè)機會與風險評估過程中，成為公司的業(yè)務伙伴和公司價值的創(chuàng)造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續(xù)改進，從而形成動態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內(nèi)部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業(yè)務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業(yè)成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協(xié)議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內(nèi)部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數(shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業(yè)務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續(xù)改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續(xù)改進會在運行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統(tǒng)。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(包括數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經(jīng)改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統(tǒng)是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務質量。財務共享服務戰(zhàn)略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網(wǎng)絡進行財務流程再造，實現(xiàn)人員、技術、流程(業(yè)務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰(zhàn)略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規(guī)范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風險，因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續(xù)的過程。其應對策略之一就是預測風險區(qū)并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰(zhàn)略相關的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發(fā)達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協(xié)議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業(yè)務部門與共享服務中心之間達成的一項協(xié)議。服務層次協(xié)議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協(xié)議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務部門)的滿意度。服務層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

篇5

關鍵詞：信息化 電力企業(yè) 財務共享服務

財務共享服務是通過對財務核算、業(yè)務流程的重新整合和組織結構變革，將業(yè)務重合或職能相似崗位重新進行集中化組織運營，從而達到節(jié)約成本、提高工作效率和服務水平，實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。隨著經(jīng)濟體制的不斷深入變革，在電力企業(yè)中建設財務共享服務中心，一方面可以實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新目標，提高企業(yè)經(jīng)營效率和服務質量，增強市場競爭力；另一方面可以提高電力企業(yè)財務核算效益，節(jié)約經(jīng)營成本，實現(xiàn)業(yè)務增值，并且還可以加強財務信息的安全管理和利用。因此，在電力企業(yè)中實施財務共享服務有重要的現(xiàn)實意義。

一、電力企業(yè)實施財務共享服務面臨的主要風險

與傳統(tǒng)財務管理模式相比，在電力企業(yè)中實施財務共享服務不但使得原來的財務組織結構發(fā)生了改變，而且也給傳統(tǒng)的財務工作方式帶來較大沖擊，電力企業(yè)在財務管理工作中將面臨更多挑戰(zhàn)和風險。

（一）企業(yè)組織結構再造帶來管理風險

財務共享服務屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務中心和企業(yè)成員單位分離的方式，對集團及下屬單位的業(yè)務結構進行了重新定位，另一方面將成員單位的財務人員劃分到財務共享服務中心中去，這種由傳統(tǒng)的分散式組織結構向集中化結構的轉變，將為電力企業(yè)帶來組織結構再造管理風險。財務共享打破了傳統(tǒng)的財務管理結構，無論是從組織架構、崗位職能還是財務資源使用權限都進行了重新定義和分配，這給集團的基層業(yè)務單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團子公司的抵觸情緒，給集團整體管理難度。

（二）業(yè)務流程改造升級帶來適應風險

電力企業(yè)實施財務共享服務將帶來財務業(yè)務流程改造升級，這對于業(yè)務部門和財務部門來說都將是新的挑戰(zhàn)。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業(yè)務工作開展將是集團及其下屬公司面臨的第一道風險；另一方面在財務共享服務中心下，為了將業(yè)務快速融入到新的財務管理體系中，中心的財務人員需要能夠快速適應新環(huán)境，能夠和相關業(yè)務人員進行有效溝通互動，實現(xiàn)財務和業(yè)務高度融合，進而促進財務共享服務中心建設順利實施。

（三）人員配備轉型帶來組織建設風險

電力企業(yè)建設財務共享服務中心以后，企業(yè)的會計核算以及報表編制等工作將由共享中心統(tǒng)一負責完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數(shù)量的財務崗位，對冗余工作人員的安排也將成為集團企業(yè)面臨的一個難題。對于集團型企業(yè)來說，保持人力資源穩(wěn)定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉型風險成為電力企業(yè)關注的棘手問題。同時，由于財務共享服務要求更加專業(yè)化和標準化，部分工作人員難以適應新形勢要求，給企業(yè)組織建設帶來一定風險。

二、信息化背景下電力企業(yè)實施財務共享服務的對策探析

信息化技術的迅猛發(fā)展給電力企業(yè)實施財務共享服務提供了支持保障，建立財務共享服務中心作為一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要在運營、維護等方面各部門單位通力協(xié)作，具體可從以下幾方面著手促進財務共享服務順利實施。

（一）制定標準化職能準則，優(yōu)化崗位結構設置

構建財務共享服務模式重點在于按照企業(yè)業(yè)務發(fā)展優(yōu)化財務管理方式，以集約化的財務管理模式促進電力集團及其各下級單位財務職能定位轉型升級。一方面要制定標準化的職能準則，具體為一是要明確崗位設置原則，要同電力企業(yè)的組織架構和發(fā)展戰(zhàn)略相適應；二是要加強財務權限管理，強化內(nèi)部控制機制建設；三是崗位職能設置要明確，避免出現(xiàn)冗余重復的沖突性崗位；四是要堅持制度管人，在標準化財務管理體系下，各個崗位部門要講究協(xié)調配合，突出強調共享中心與各業(yè)務部門之間的相互促進聯(lián)系。另一方面要在標準化職能準則下構建集團組織框架，不斷優(yōu)化崗位結構設置。財務共享服務中心承擔著電力企業(yè)重要的財務管理和核查工作，建立財務共享服務中心后，省公司將負責統(tǒng)一會計核算等具體財務管理職能，財務部門受省公司直接垂直領導，配合省公司完成企業(yè)財務決策工作。

（二）制定規(guī)范化財務操作手冊，優(yōu)化業(yè)務流程

財務共享服務在有些企業(yè)已經(jīng)得到了很好的應用，電力企業(yè)可以在借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗的基礎上，結合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標以及可利用資源，進一步完善優(yōu)化電力企業(yè)財務共享服務中心業(yè)務流程。一般而言，流程再造主要是由業(yè)務流程和會計核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結算流程、報表編制流程及票據(jù)管理流程等，后者包括出納操作流程、會計檔案管理流程、票據(jù)崗位操作流程等，電力企業(yè)應該明確各模塊接口，根據(jù)各業(yè)務流程特點做好銜接工作，真正做到通過制定標準化業(yè)務流程實現(xiàn)財務服務共享。同時，在企業(yè)內(nèi)部制定標準化的財務操作手冊，將有關財務管理標準、內(nèi)部控制制度、各模塊業(yè)務操作流程和各崗位職能權限以流程圖的形式，確保流程步驟簡單明了，能夠清晰的指導電力企業(yè)各部門掌握財務共享服務中心業(yè)務操作流程。

（三）加強信息系統(tǒng)改造升級，實現(xiàn)智能化信息平臺共享

加強信息平臺建設是保證財務共享服務中心正常運行的基本保障，通過建設統(tǒng)一的會計信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)信息流、資金流、以及數(shù)據(jù)流的收集存儲。借助智能化信息平臺，通過數(shù)據(jù)采集、轉換、挖掘分析等先進數(shù)據(jù)庫技術手段，可以為企業(yè)制定個性化的會計報表以及數(shù)據(jù)服務，進而大大提升企業(yè)工作效率，有效支持企業(yè)財務決策，確保財務共享服務順利運行。在信息系統(tǒng)改造升級方面，電力企業(yè)可以重點從幾個方面加大投入力度，一是在省公司繼續(xù)深化應用ERP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)管理；二是建立資金支付系統(tǒng)，將企業(yè)資金進行集中管理，節(jié)約資源進行再分配；三是建立票據(jù)影像傳輸系統(tǒng)，將報銷原件掃描（掃描后產(chǎn)生一個條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進行會計核算，統(tǒng)一編制報表。此外，在實現(xiàn)服務網(wǎng)絡共享的同時要注重信息安全防范，建立網(wǎng)絡安全維護系統(tǒng)，不斷促進財務管理模式更加完善。

（四）轉變傳統(tǒng)的工作理念，加強財務人員綜合能力建設

要想在電力企業(yè)中順利實施財務共享服務，需要打破傳統(tǒng)思想，樹立創(chuàng)新意識，適應新形勢的發(fā)展需求。一方面企業(yè)高層領導要高度重視。建立財務共享服務中心是一項長期復雜項目，高層領導要有足夠的信心和卓越的膽識，要全面客觀的評價財務共享服務給企業(yè)帶來的利與弊，全力支持各項前期準備工作開展，認真做好戰(zhàn)略布局和督查；另一方面相關工作人員要打破傳統(tǒng)落后的工作理念和工作方法，快速適應集約化、流程化的工作流程。在財務人員培養(yǎng)方面，要創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，一是通過線上培訓和線下培訓相結合的培訓方式，不斷提高財務人員專業(yè)知識水平和計算機應用水平，加強人才綜合能力的建設，財務人員也要不斷加強自身知識結構體系建設，努力成為高素質專業(yè)人才；二是通過新招入優(yōu)秀大學生或業(yè)務外包的形式，緩解共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

三、結束語

隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，只有創(chuàng)新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。財務共享服務作為財務管理手段的一種創(chuàng)新性嘗試，能夠有效優(yōu)化企業(yè)組織結構、規(guī)范業(yè)務流程、降低運營成本，可以讓企業(yè)集中更多財力支持企業(yè)核心業(yè)務的開發(fā)，進而提升企業(yè)的核心競爭力。但必須清醒地認識到，財務共享服務作為一種先進的財務管理模式，在給企業(yè)帶來機遇的同時也帶來許多挑戰(zhàn)，電力企業(yè)必須在不斷總結經(jīng)驗和借鑒國內(nèi)外先進思想中不斷改革創(chuàng)新，進而推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄧正煒.電力企業(yè)財務共享服務中心建設項目實施研究[D].華北電力大學.2012（06）

篇6

財務共享服務中心是以現(xiàn)代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內(nèi)部數(shù)量多，會計核算重復的作業(yè)都集中到財務共享中心這個平臺，實現(xiàn)高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優(yōu)勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務工作效率和質量

財務共享服務中心將集團內(nèi)部服務工作流程標準化，為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業(yè)人士可以相互交流，從而使集團內(nèi)復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態(tài)的財務數(shù)據(jù)。

2.降低成本，提高經(jīng)濟效益

成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現(xiàn)代信息技術為基礎的，隨著業(yè)務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優(yōu)勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經(jīng)濟效益。

3.增強企業(yè)競爭力

有了財務共享服務中心模式后，企業(yè)在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統(tǒng)一的業(yè)務標準和財務口徑，獲取的財務數(shù)據(jù)質量高，真實性強，財務數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理領域發(fā)揮著前所未有的功能，增強了企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)構建財務共享服務中心存在的主要問題

1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發(fā)揮

首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發(fā)揮服務職能，服務于業(yè)務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業(yè)信息化建設為基礎的，需要企業(yè)信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協(xié)調出現(xiàn)問題。

2.組織架構和業(yè)務流程不合理

財務共享服務中心構建時需要對企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程進行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務特點和組織框架不盡相同，沒有統(tǒng)一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰(zhàn)略目標，新業(yè)務的開展而有所變化。當前，我國很多企業(yè)在組織架構和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協(xié)調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業(yè)在財務共享服務中心運營過程中對業(yè)務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業(yè)務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發(fā)揮。

3.財務共享服務人員管理和培養(yǎng)不力

財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業(yè)務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業(yè)務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

三、企業(yè)構建財務共享服務中心的策略

1.領導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統(tǒng)工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的變革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優(yōu)勢和對企業(yè)價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業(yè)人員培訓，提高專業(yè)勝任能力

在財務共享服務中心構建初期以及后續(xù)的運營中，專業(yè)人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數(shù)據(jù)，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財務管理，信息系統(tǒng)等專業(yè)知識，還需要溝通協(xié)調，邏輯分析，項目管理等實踐經(jīng)驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內(nèi)部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當?shù)脑瓌t，綜合考慮專業(yè)知識，實踐經(jīng)驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規(guī)劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業(yè)務流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養(yǎng)。

3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系

財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現(xiàn)財務的集中處理，實現(xiàn)統(tǒng)一提供財務分析報告，統(tǒng)一口徑進行業(yè)績管理和評價，統(tǒng)一制定財務戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務作業(yè)標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和管理的需要對制度流程持續(xù)的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優(yōu)化和再造的過程，在建成運行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效地運行。

4.優(yōu)化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數(shù)據(jù)、云計算等技術的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門口上，實現(xiàn)登錄一次就可以訪問相關的系統(tǒng)。二是將業(yè)務系統(tǒng)進一步與共享服務系統(tǒng)整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將現(xiàn)有的軟件進一步的升級和改造，開發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

四、結束語

財務共享服務中心是當前集團財務管理的新模式。財務共享服務中心能加強與分子公司的業(yè)務聯(lián)系，有效的降低管理成本，提高集團公司的整體效率，使得集團財務管理精細化、專業(yè)化程度提升，能夠有效的防控財務風險，進而推動整體業(yè)務的發(fā)展，其強大的優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，因此，受到了越來越多的公司的青睞。但集團公司也不能生搬硬套，要根據(jù)自身的實際情況，因地制宜，探索建立適合自身業(yè)務特點和管理體制的財務管理新模式，促進企業(yè)更快更好的發(fā)展。

作者:劉霞 單位:山東省金融資產(chǎn)管理股份有限公司

參考文獻：

篇7

關鍵詞：企業(yè)集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的制定及實現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財務流程，提升了財務部門的業(yè)務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據(jù)德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業(yè)集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數(shù)的企業(yè)集團已經(jīng)開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業(yè)集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內(nèi)部管理模式來加強成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團實施財務共享服務存在的關鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業(yè)務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業(yè)集團來說，短期內(nèi)打造一支業(yè)務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡單、重復，不利于人才培養(yǎng)。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業(yè)務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優(yōu)化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業(yè)集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業(yè)的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業(yè)適應時展的潮流。此外，當企業(yè)沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統(tǒng)會計流程的方式，使得集團整體的財務數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業(yè)務單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網(wǎng)絡來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協(xié)調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務領域和服務產(chǎn)品進行進一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關成本。

篇8

1．高效職能型組織架構。其特點：組織執(zhí)行力強，能掌控項目的變化；但權利過度集中，會影響項目組成員主動性與靈活性的發(fā)揮，容易導致項目發(fā)展受阻。

2．高效矩陣型項目組織架構。其特點：實現(xiàn)了項目組成員與項目的有機融合，能充分發(fā)揮項目組成員的積極性；項目組的領導對項目管理僅提供咨詢建議，不作行政干擾，有利于提高項目運轉效率，提升組織執(zhí)行力。

二、財務信息共享中心運營模式的選擇

非獨立經(jīng)營模式、獨立經(jīng)營模式、市場模式是目前財務信息共享中心典型的運營模式，其中：①非獨立經(jīng)營模式特點：構建方式（集團自主籌建），運營主體（非法人機構），管控關系（集團內(nèi)部組織），運營成本劃分方式（集團統(tǒng)一支付、統(tǒng)一分配），職責范圍（全流程）。②獨立經(jīng)營模式特點：構建方式（集團自主籌建），運營主體（獨立法人機構），管控關系（集團下屬企業(yè)），運營成本劃分方式（被服務對象按實際工作內(nèi)容支付），職責范圍（可自主選擇模塊）。③市場模式特點：構建方式（與第三方合作籌建），運營主體（獨立法人機構），管控關系（第三方組織），運營成本劃分方式（被服務對象按實際工作內(nèi)容支付），職責范圍（可自主選擇模塊）。上述三種模式各有優(yōu)劣，集團醫(yī)院必須結合實際情況，充分考慮戰(zhàn)略發(fā)展，內(nèi)部環(huán)境、職能定位等維度，正確選擇合適的財務信息共享中心運營模式。

1．集團醫(yī)院未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標。財務信息共享服務中心運營模式是否配合集團醫(yī)院未來戰(zhàn)略的發(fā)展是財務信息共享效果的重要衡量標準，不適應集團醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的財務信息共享中心運營模式會嚴重制約集團醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的實施。集團醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標決定集團醫(yī)院未來的發(fā)展使命，綜觀集團醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，不外乎以下戰(zhàn)略目標：單一業(yè)務的重復擴張，實現(xiàn)行業(yè)中做大做強；重組、并購方式實現(xiàn)多元化多方位發(fā)展。經(jīng)濟全球化的推進，集團醫(yī)院呈現(xiàn)出一定的國際化趨勢，導致集團醫(yī)院內(nèi)部股權結構復雜多樣（全資子醫(yī)院、無管理權的控股醫(yī)院、有管理權的控股醫(yī)院、合資醫(yī)院），由于集團醫(yī)院的政策難以得到有效執(zhí)行，財務信息共享服務中心不宜選擇非獨立運營模式。非獨立運營模式下的運營成本由總部統(tǒng)一支付，統(tǒng)一分配，只有全資子醫(yī)院才能無條件接受費用的分配，其他類型的子醫(yī)院可能拒絕費用的分配，導致財務信息共享中心虛有形式。

2．集團醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境。財務信息共享服務中心運營模式必須考慮集團醫(yī)院主營業(yè)務范圍與業(yè)務特點。業(yè)務范圍廣泛、業(yè)態(tài)復雜，下屬醫(yī)院會計準則的業(yè)務流程變化大的集團醫(yī)院，適宜選擇獨立運營模式或者市場模式。從集團醫(yī)院業(yè)務特點來看，業(yè)務核心不能在財務信息共享服務中對外公開，適宜選擇非獨立運營模式。

3．財務職能的定位。集團醫(yī)院財務信息共享中心的職能定位涵蓋財務管理標準、效率、風控及優(yōu)化決策。財務信息共享服務中心運營模式必須考慮單純追求成本降低還是兼顧高質量的績效；單純服務功能還是兼顧財務控制職能。這些財務職能很難通過一個共享中心來實現(xiàn)，必須選擇集團醫(yī)院最關鍵的職能來構建。

三、財務信息共享中心信息技術的支撐

集團醫(yī)院財務信息共享中心平臺建設必須依靠信息技術的支撐，借助面向服務架構整合集團醫(yī)院及所屬分醫(yī)院的應用軟件、硬件、標準及業(yè)務流程，在各種應用系統(tǒng)之間構建標準的互通平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的無縫化對接，確保集團醫(yī)院整體財務流程實時查詢、分析與監(jiān)控。(1)建立IT平臺。在SAP強大的erp系統(tǒng)中設立IT共享平臺，通過流程引導文件存放由計算程序編寫的財務制度和流程數(shù)據(jù)庫，由集團醫(yī)院總部固化會計科目的分類、格式及填寫方式。(2)建立信息技術支撐系統(tǒng)。為確保財務信息共享中心運行的保障與支撐，需要完整的信息技術支撐系統(tǒng)：文檔影像系統(tǒng)、ERP、網(wǎng)絡自助報銷、數(shù)據(jù)分析、報告工具、網(wǎng)絡支付等。(3)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)池?；ヂ?lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)時代，集團醫(yī)院戰(zhàn)略支撐源自于數(shù)據(jù)集成分析，按照一定的編碼方式將不同數(shù)據(jù)庫的信息放置于數(shù)據(jù)池中，將數(shù)據(jù)轉換為信息，可以為不同的系統(tǒng)所共享，且能保障系統(tǒng)使用數(shù)據(jù)具有唯一性，減少差錯的發(fā)生。

四、財務信息共享中心核心業(yè)務流程的優(yōu)化

集團醫(yī)院財務信息共享過程中需要“實物流、信息流與資金流”，“三流”有機融合。實物流是指各分醫(yī)院對原始票據(jù)審核后，通過歸集、郵寄、接收、分發(fā)，最終傳遞至財務信息共享中心歸檔管理。信息流指財務核算員借助財務網(wǎng)絡系統(tǒng)平臺輸入單據(jù)信息，從各終端隨流程單據(jù)傳遞至財務信息共享中心。實物流、信息流、資金流的不同步，影響業(yè)務處理的效率，容易導致票據(jù)丟失。

為確保影像單據(jù)攜帶條形碼進入各審核環(huán)節(jié)，財務信息共享中心需引入條形碼識別與控制系統(tǒng)，增加初級審核與復核系統(tǒng)及信息歸檔協(xié)同控制系統(tǒng)，實行雙屏審核：電子單據(jù)、影像系統(tǒng)的實物單據(jù)。條碼技術的引入有助于將紙質單據(jù)轉換成電子單據(jù)進入財務系統(tǒng)，生成電子檔案，形成可利用的財務數(shù)據(jù)流，各環(huán)節(jié)按既定流程審核后，就可完成業(yè)務的處理。相關審批人員隨時可調閱單據(jù)的實物影像，優(yōu)化了業(yè)務流程，提高了審批效率，且能掌控資金動態(tài)變化情況，實現(xiàn)“三流”有機融合。

五、財務信息共享中心考核指標的設計

績效評價方法與指標設計直接影響財務信息共享中心運營效率，集團醫(yī)院高層管理者對共享中心績效考核不重視，評價目標不明，考核指標模糊，缺乏考核數(shù)據(jù)與個性化評價指標，嚴重影響了共享創(chuàng)新增值目標的實現(xiàn)。(1)建立人才梯隊層次，提升職業(yè)上升空間。構建管理層、操作層、技術層與專家層等人才梯隊，加強分類培養(yǎng)，重視職業(yè)生涯的設計，建立精神與物質相結合的激勵措施，鼓勵員工創(chuàng)新，培養(yǎng)員工的擔當精神與合作精神，為人才職業(yè)提升提供空間。(2)績效考核指標的設計。核算類崗位：采用量質并重、以質為先，兼顧服務質量評價模型；非核算類崗位：KPI、月度工作完成、能力態(tài)度評價考核；運營業(yè)務人員：強化IT系統(tǒng)考核數(shù)據(jù)的提取與分析，量化考核標準；運營管理與技術人員：結合其技能差異及組織創(chuàng)造性的特點，可采用管理者績效、360度評估及個案評估方法考核。(3)運營考核指標的設計。借助“平衡計分卡”的原理，從財務、客戶、內(nèi)部運營流程、學習與成長四個不同維度構建財務信息共享中心運營考核指標。共享中心屬于集團醫(yī)院內(nèi)部部門，不單獨創(chuàng)造收入，財務維度則應建立以成本費用預算為核心的考核指標；共享中心實質在于服務，客戶維度則應建立客戶滿意度為核心的考核指標；共享中心必須滿足財務與客戶在效益與效率方面的需要，內(nèi)部運營流程維度則應以優(yōu)化流程、提升運營效果為出發(fā)點，建立操作合規(guī)性、傳遞時效性及信息與資金準確性為核心的考核指標；共享中心必須注重知識更新及未來新業(yè)務的變化，學習與成長維度則應建立繼續(xù)教育與能力提升為核心的考核指標。

篇9

[關鍵詞] 財務共享中心；發(fā)展現(xiàn)狀；創(chuàng)新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02

1 建立財務共享中心的必要性和現(xiàn)實意義

1.1 企業(yè)經(jīng)營管理存在問題的客觀要求

企業(yè)規(guī)?；?、集團化后往往會遇到經(jīng)營管理中的諸多問題，為了尋求突破企業(yè)集團不得不進行財務轉型，而財務共享中心正是重要途徑之一。一是集團化后分支機構增多，管理成本日趨增高的客觀要求。在原有管理模式下相應配套的職能機構、管理人員必然會相應增多，其后果就是管理機構規(guī)模趨于龐大、管理成本不斷增高。二是會計信息透明程度降低和總部控制能力減弱的客觀要求。集團內(nèi)各會計主體往往由于核算標準不盡相同而使得各主體之間財務數(shù)據(jù)的可比性受到影響，各會計主體由于處理速度的不同、數(shù)據(jù)較為分散、層層審批報告總部的流程較長，最終總部的管理和監(jiān)督效率大打折扣。三是經(jīng)營管理靈活程度降低的客觀要求。集團化后各崗位員工往往是按照“標準”來被動化處理各自職責內(nèi)的工作，其主動性難以有效發(fā)揮；集團管理職能復雜化后管理層要花費大量時間來處理諸多輔助職能工作，從而只有部分精力甚至無暇顧及企業(yè)的戰(zhàn)略職能，最終企業(yè)集團戰(zhàn)略愿景難以實現(xiàn)。

1.2 財務共享中心具有重要的現(xiàn)實意義

一是財務核算集中后實現(xiàn)財務處理標準化、流程化、規(guī)?；?，大大提高了處理效率，并且實現(xiàn)了規(guī)模效益，降低了管理成本。比如永輝超市實施財務共享前和現(xiàn)在分別有200多和近400家門店，實施財務共享后和現(xiàn)在其財務人員分別為近500和430余人，實現(xiàn)了成本和效率雙豐收。二是業(yè)務流、員工流、信息流實現(xiàn)集中化，從而有利于優(yōu)化業(yè)務流程和實現(xiàn)流程再造，有利于專業(yè)人員的業(yè)務培訓和專業(yè)技能的提高，有利于財務數(shù)據(jù)及時快速有效的處理和利用。三是便于總部監(jiān)督與管理、分析與決策。各分支機構的財務信息統(tǒng)一審核，從而保證相關預算和支出在過程中得到監(jiān)督和管理，總部得以及時分析和決策。四是有利于實施和完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面財務共享中心使得管理層從繁重的輔助職能中脫離出來，從而集中精力投入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中，為實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展而努力；另一方面當企業(yè)新的分支機構建立之時，財務共享中心能夠及時為其提供系統(tǒng)有效的職能服務。

2 我國財務共享中心發(fā)展現(xiàn)狀

十多年來，伴隨著企業(yè)電算化革新、信息技術高速發(fā)展，我國財務共享已經(jīng)從概念期進入了高速發(fā)展階段。本文基于我國轉型背景，查閱安永2015年對中國53家企業(yè)、19個行業(yè)的財務共享中心的調查數(shù)據(jù)以及其他資料的搜集，從四個方面對我國財務共享中心發(fā)展現(xiàn)狀進行了歸納和分析。

2.1 總體發(fā)展情況

近五年來財務共享中心得到快速發(fā)展，近44%的企業(yè)集團是自行建立的。第一，從服務子、分公司數(shù)量來看，83%為30家以上提供服務，可見大型規(guī)模企業(yè)比較傾向于建立共享中心。第二，從建立目的與實現(xiàn)價值來看，大部分企業(yè)是為了實現(xiàn)業(yè)務流程的規(guī)范化與標準化、加強集團的管控能力，從而實現(xiàn)規(guī)范管理、加強控制力、優(yōu)化流程的首要價值，進而實現(xiàn)落實財務政策、節(jié)約財務成本等其他層次的價值。第三，從取得成功的因素來看，管理層的大力支持居首要地位，同時還需要標準的流程、科學的系統(tǒng)以及清晰的責任的輔助。第四，從面臨的挑戰(zhàn)來看，如何建立有效、科學的信息系統(tǒng)是企業(yè)面臨的普遍挑戰(zhàn)，而人員招聘則挑戰(zhàn)最低。

2.2 中心布局與業(yè)務流程

首先，從選址來看，約有64%的財務共享中心所在地與總部地址一致，可見我國財務共享中心主要是附屬于總部，依靠總部的資源和支持來實現(xiàn)中心的有效\作。其次，從布局來看，約有56%屬于單一中心模式，部分企業(yè)還按照區(qū)域、流程或輔助設置多個中心，從而起到互為補充的作用。最后，從業(yè)務流程看，在納入流程的18項業(yè)務中，費用報銷、往來款項、總賬、資金結算和財務報告是應用最廣泛和最容易實現(xiàn)的業(yè)務流程。

2.3 員工構成與管理

首先，員工數(shù)量出現(xiàn)分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；員工學歷本科學歷占到了75%，說明隨著高等教育的發(fā)展，本科生成為用人首選。其次，從員工招聘和培訓看，總部負責的占50%，中心自己負責或專設人事部門負責的占41%；同時，94%的財務共享中心未與高校建立招聘或其他合作關系。最后，從員工激勵來看，主要集中在崗位晉升、國內(nèi)輪崗和榮譽稱號評選等方面；從員工考核來看，主要是圍繞工作效率、業(yè)務質量和客戶滿意程度等方面。

2.4 運營與績效管理

首先，評價財務共享中心與員工考核相呼應，主要圍繞業(yè)務效率、客戶滿意程度以及業(yè)務質量展開。其次，從績效考核看，66%企業(yè)每月進行考核，根據(jù)考核結果及時改進、自我修正，并且有30%建立了客戶服務部門，從而不斷優(yōu)化服務、提高質量。最后，大部分財務共享中心認為其是成本中心和服務部門，66%的共享中心由總部負責成本，同時61%的共享中心并未對外進行服務輸出，但正在向商業(yè)化方向轉變。

3 我國財務共享中心發(fā)展與創(chuàng)新展望

3.1 加快技術革新，順應時代變化

第一，依托大數(shù)據(jù)、云計算，提高企業(yè)財務數(shù)據(jù)分析和應用能力。企業(yè)集團化后，其財務數(shù)據(jù)規(guī)模會愈加龐大、結構會變得愈加復雜。因此處理效率以及信息安全等問題是大數(shù)據(jù)時代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。但是企業(yè)應積極利用云計算等互聯(lián)網(wǎng)技術以實現(xiàn)技術革新，進而實現(xiàn)自身價值的突破和數(shù)據(jù)處理分析及應用能力的提高。第二，變革財務共享中心信息系統(tǒng)，廣泛提高企業(yè)運營效率。財務共享中心應重點加強傳統(tǒng)費用控制系統(tǒng)向支付管理、作業(yè)共享、質量管理、績效管理的多維功能發(fā)展；著重有效保證影像系統(tǒng)實現(xiàn)會計檔案電子化以提高審批效率、強化風險管控、提高員工作業(yè)效率、降低實物管理風險；通過銀企互聯(lián)實現(xiàn)資金管理交易的平臺化，進而實現(xiàn)資金劃撥自動化、相關憑證自動化、對賬自動化、項目劃分自動化等功能，有效把控資金支付風險。

3.2 加快思維變革，創(chuàng)新管理理念

伴隨財務共享和財務轉型的到來，傳統(tǒng)財務管理思維很難應對未來發(fā)展的考驗，因此從管理模式、思維模式上要加以改變，實現(xiàn)財務共享中心的轉型升級。第一，創(chuàng)新科學管理，改變固有的成本效率思維。不應過度追求提升效率和質量，應該重視員工主觀能動性的提升，把對員工的人文關懷、職業(yè)發(fā)展激勵與企業(yè)的價值目標、質量效率相互結合，從而能夠使員工迸發(fā)活力，實現(xiàn)企業(yè)績效的提高。第二，剛柔并濟，實現(xiàn)財務共享中心的靈活性。企業(yè)財務服務面臨的需求日漸多樣化，因此過度強調專業(yè)化分工、單一作業(yè)標準、高效率的剛性管理可能會過猶不及，剛柔并濟可以實現(xiàn)員工一人多能、質量控制由事后轉為事前和事中控制，提升企業(yè)應對不確定性挑戰(zhàn)的能力。

3.3 由成本中心向利潤中心發(fā)展

目前我國財務共享中心很少有采用內(nèi)部和外部經(jīng)營相結合的方式進行運營的，這導致的現(xiàn)實問題就是其成本基本上是由集團總部承擔。因此如何使其成為企業(yè)集團的利潤創(chuàng)造中心也是財務共享中心未來發(fā)展的重要方向之一。首先，企業(yè)集團需要完善財務共享中心的運營機制，在積累運營經(jīng)驗的同時完善成本核算系統(tǒng)，完善財務服務計價、協(xié)議等流程，從而形成工作高效、同業(yè)低成本的核心實力。其次，如果要走向市場，員工的業(yè)務能力以及管理人員的能力將面臨更高的要求，要提高專業(yè)知識和管理能力，還需要營銷能力和客戶維系能力。最后，由于獨立建立財務共享中心需要較高的投入，沒有達到一定規(guī)?；钠髽I(yè)如果勉強運營和維持將很可能面臨成本無法彌補甚至虧損的風險。因此，這對于業(yè)務成熟的企業(yè)集團財務共享中心而言是重要的盈利機會，通過進行財務服務共享可以實現(xiàn)雙贏的局面。

主要參考文獻

[1]費春勇，顧治國.財務共享中心IT系統(tǒng)解決方案研究[J].中國管理信息化，2011，14（18）：31-33.

篇10

關鍵詞：財務共享服務；企業(yè)管理；財務管理；核心業(yè)務；財務機制

1概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發(fā)揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業(yè)財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務組織、業(yè)務流程、財務資源，從而實現(xiàn)共享服務，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業(yè)務流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內(nèi)部業(yè)務進行合理的調整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內(nèi)部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構建財務共享服務后，企業(yè)財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業(yè)中專門負責基礎會計業(yè)務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業(yè)務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協(xié)調從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。財務共享服務的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務共享服務業(yè)務流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結構與業(yè)務的具體信息，例如業(yè)務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業(yè)務量大并且日常重復性高的財務核算業(yè)務，將其作為重點服務內(nèi)容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設計等各種工作則由企業(yè)總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業(yè)管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業(yè)財務管理模式的更新，對財務部門的業(yè)務流程進行創(chuàng)新，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現(xiàn)財務管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎設施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍晳T以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內(nèi)，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內(nèi)容，財務共享服務的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務人員的專業(yè)水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業(yè)務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業(yè)，服務好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務共享服務發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

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