導語：如何才能寫好一篇公司運作方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞 資金池；主帳戶；子帳戶；融資成本

一、企業(yè)資金池的結(jié)構(gòu)簡介

所謂集團資金池，就是指屬于同一家集團企業(yè)的一個或多個成員單位的銀行賬戶現(xiàn)金余額在每天實際轉(zhuǎn)移到一個真實的主賬戶中進行資金的匯總，主賬戶則根據(jù)成員單位的用款需求和缺口對成員帳戶發(fā)放相應的資金，滿足對外支付的需求。這種結(jié)構(gòu)的實現(xiàn)是以來于先進的現(xiàn)金管理系統(tǒng)和技術(shù)來實現(xiàn)的。企業(yè)建立資金池的目的主要在于降低集團融資成本，改善資金的流動性和使用效率，增加集團內(nèi)資金管理的透明度，對較好地滿足跨國公司實現(xiàn)集中管理的需求。

在目前中國的法律框架下，直接的公司間貸款不被允許，公司間的借貸需要透過引進一家中間銀行來完成。資金池的操作基于該要求，以公司總部的名義設立集團資金池賬戶，通過子公司向總部委托貸款的方式，每日在日末定時將子公司資金上劃資金池主賬戶。日間，若另一子公司賬戶對外付款時賬戶余額不足，銀行可以資金池內(nèi)總的余額為限提供一定的日間透支額度完成支付；日終，則由以總部名義開立的主賬戶向發(fā)生透支的子公司帳戶劃撥一定金額，歸還日間銀行提供的透支額度，上述一上一下的資金劃轉(zhuǎn)在集團企業(yè)內(nèi)部形成了兩筆委托貸款。委托貸款的利率參照市場情況由企業(yè)自行決定，委托貸款利息結(jié)算則由銀行系統(tǒng)，根據(jù)事先約定在固定期間內(nèi)完成，并通過銀行進行利息劃撥。

假設池內(nèi)帳戶初始余額均為零：

日間：

二、建立資金池的優(yōu)點

1．提高資金收益，降低貸款成本

資金池變外源融資變?yōu)榱藘?nèi)源融資，減少了利息費用的支出，降低了融資成本。目前一般企業(yè)均參照七天通知存款的利率，將貸款利率定在略高于七天通知存款的利率，這樣一來借款企業(yè)的成本大大降低，而放款企業(yè)的利息收入也好于一般的銀行活期存款。在資金池中，不同賬戶上的正負余額可以有效的相互抵消，賬戶資金盈余的子賬戶的資金自動地轉(zhuǎn)移到資金不足的其他子賬戶，有盈余的企業(yè)資金得到了充分的利用。 在集團內(nèi)部就能夠滿足融資需求，而無需外部融資，既簡化的手續(xù)，將信用風險內(nèi)部化，也大大降低融資成本。

我們來舉個例子: 假設A，B，C同屬一個集團公司，A日均盈余400，000，B日均盈余200，000，而C日均透支600，000。按現(xiàn)行人民幣的利率水平，活期存款利率為0.72%, 七天通知存款利率為1.71%，貸款利率為6.57%(一般跨國公司借款的利率下浮10%,在5.91%),假設某集團企業(yè)將資金池內(nèi)雙向劃轉(zhuǎn)的資金利率設為2% (上述均為年利率)。在不考慮稅務成本的情況下,很明顯，通過設立資金池,該集團內(nèi)各子公司較之前能夠獲得更大的收益,從而改進該集團的整體資金管理效益。

2．改善資金管理，增加透明度

通過資金池，母公司能夠及時了解各個子公司的資金預測及子賬戶現(xiàn)金流量的情況，明確內(nèi)部控制責任并加強內(nèi)部控制效力，方便管理。其次資金池將集團多余的資金集中起來，這樣可以進行更有效的投資活動，為企業(yè)增加收益。即使企業(yè)不進行投資活動，大額的存款也可以使企業(yè)獲得協(xié)定存款利率, 較目前的人民幣活期收益高出一倍。

三、與資金池相關的稅收和費用

資金池的建立導致了不同法人實體賬戶間資金的轉(zhuǎn)移，而這種轉(zhuǎn)移基本上沒有實際的貿(mào)易背景，形成公司間的借貸。在中國，公司間直接借貸是《貸款通則》所明令禁止的。資金池的實際運營模式就是采用委托貸款的方式將資金在集團內(nèi)部進行劃撥。委托貸款簡單說就是一方向另一方貸款，委托第三方（商業(yè)銀行）進行管理。商業(yè)銀行不承擔貸款損失風險，只負責按照委托人所指定的對象或投向、規(guī)定的用途和范圍、定妥的條件（金額、期限、利率等）代為發(fā)放、監(jiān)督使用并協(xié)助收回貸款。委托貸款被用作是繞開公司間借貸禁令的一種方法。但是委托貸款模式也意味著額外的稅務成本-利息營業(yè)稅，且每次交易還必須繳納印花稅。子賬戶向母賬戶發(fā)放委托貸款的利息收入和子賬戶向母賬戶獲取委托貸款的利息支出是不能軋差結(jié)算的。委托貸款的利息收入必須按收入的5％繳納營業(yè)稅，由銀行代為扣繳。同時，每筆委托貸款要按貸款金額的萬分之0.5繳納印花稅。

資金往來收益=委托貸款利息收入－委托貸款利息支出－利息收入營業(yè)稅－印花稅－手續(xù)費（手續(xù)費專指構(gòu)成發(fā)放委托貸款的手續(xù)費，其中的資金劃轉(zhuǎn)手續(xù)費用與其他結(jié)算資金劃轉(zhuǎn)費用采用同一標準）＋目標余額銀行存款利息。銀行本身還會按委托貸款的金額的一定比例或委托貸款的筆數(shù)收取手續(xù)費，除委托貸款利息支出外，這些稅費是資金池各成員企業(yè)在增加利息收入、降低整體資金營運成本特別是集團內(nèi)資金借貸成本時必須承擔的額外財務費用。

四、企業(yè)在設立資金池的同時，必須要關注以下幾個問題

1．如何最大限度的利用池內(nèi)資金：各子公司需根據(jù)預期收入及支出做好資金長短期預測，總部的資金管理人員定期了解各子公司的資金盈缺狀況，做好資金的調(diào)配計劃。對于總體資金有盈余的集團，則依據(jù)資金預測和調(diào)配計劃，提前安排多余資金的投資渠道，以期集團資金獲得最大程度的收益。而對于總體資金可能有缺口的集團企業(yè)，則需針對資金緊缺企業(yè)，提前安排其他資金來源，如銀行短期借款額度，這樣在必要時緊急啟動提款手續(xù)。

2．由于中國金融管制，外匯管制的存在，企業(yè)在建立資金池的時候，必須要注意到相關條文的規(guī)定。特別是對外幣資金池賬戶結(jié)構(gòu)和使用有比較嚴格的規(guī)定，企業(yè)在建立外幣資金池還需要事先獲得國家外匯管理局的批準。另外對于外幣的資金池管理，由于目前外幣的投資渠道還較為有限，對于總體資金有盈余的集團，則需向外匯管理局提交申請，尋找相應的投資途徑，如境外放款。但該投資途徑受金額的限制，僅能緩解一部分的投資壓力。

3．其次，由于資金池安排中所有參與者都必須在同一家銀行開設賬戶，所以企業(yè)在選擇合作銀行的時候，需要考慮所選銀行的機構(gòu)網(wǎng)點與成員單位在地域上的匹配程度。同時企業(yè)也要充分考慮到銀行的服務質(zhì)量。國內(nèi)的一些銀行在推出資金池服務的同時，往往都有自己服務的特色和強勢的地方。企業(yè)在選擇銀行時就要充分考慮到這些特色和強勢是不是能夠真正地和企業(yè)資金管理需求相符，為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益。銀行也應該能夠根據(jù)企業(yè)需求量身定制，設計符合企業(yè)自身的資金池架構(gòu)，隨時隨地為企業(yè)提供個性化地資金結(jié)算和現(xiàn)金管理服務，使企業(yè)更好地降低資金成本，提高資金運用效率。

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呼吁中央能盡快出臺刺激經(jīng)濟計劃各項政策的實施細則，為企業(yè)減壓減負，從而促進實現(xiàn)保就業(yè)、保民生的目標。

出口退稅對國內(nèi)航空公司來說無疑是個好消息，國家暫停航油的出口退稅，說明不主張出口，以保留國內(nèi)的緊張資源。如果中石化能減少出口，國內(nèi)航油供給能夠保證，我們就會減少航油的進口，因為目前中航油進口航油主要看的不是價格，而是看資源的多少。暫停出口退稅有助于減少油品出口，從而加大國內(nèi)的供應。這對航空公司來說是好事，尤其是在目前航油價格不斷高企的狀況下。

近期以來，中國人民銀行和國家外匯管理局針對資本項目中出現(xiàn)的新情況、新問題，下發(fā)了若干文件，為貫徹文件精神，進一步完善資本項目外匯管理，增強可操作性，對外支付寄售庫銷售器材款，以及對外支付BFE和修理器材款中的有關問題向總局進行咨詢。為了解決各地航空公司購付匯中遇到的困難，保證飛機進口、維修等工作的順利進行，航空公司在對外支付飛機預付款時，應當持正本合同、國家計委飛機進口批文、預付款對外支付進度情況說明、進口付匯核銷單、形式發(fā)票以及對外支付預付款的申請，向國家外匯管理局及其分支局（以下簡稱外匯局）申領進口付匯備案表。外匯指定銀行在審核上述有效憑證和單據(jù)、外匯局簽發(fā)的備案表后，為航空公司辦理有關購匯支付飛機預付款項，但一個合同項下的預付款只能在一家銀行辦理購付匯手續(xù)。

到外匯指定銀行直接購匯支付或從外匯帳戶支付。購付匯申請人應當與報關單上的收貨單位、進口合同中的買方一致。

對機修理過程中更換零部件所需款項的對外支付，應當持購買零部件合同、發(fā)票、修理合同、進口付匯核銷單（其中修理合同中應當有更換零部件的條款），到外匯指定銀行購匯支付。

交通運輸業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎性和先導性產(chǎn)業(yè)，是國民經(jīng)濟的重要組成部分。在支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的同時，其自身發(fā)展又受到國民經(jīng)濟的影響，兩者互為因果，相互影響?？傮w上看，近10年來，我國交通運輸發(fā)展取得了長足的進步，但依然存在總量供給不足，服務質(zhì)量不高等問題，尚未形成與經(jīng)濟增長的良性互動關系。

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[關鍵詞]供應鏈；物流管理；第四方物流

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 041

1 第四方物流的概念

第四方物流（Fourth Party Logistics，4PL）的概念首先是由安德森咨詢公司提出并注冊的，該定義為“一個調(diào)配和管理組織自身的及具有互補性的服務提供商的資源、能力與技術(shù)，來提供全面的供應鏈解決方案的供應鏈集成商”。

這一定義為學術(shù)界所認同，其關鍵是：第四方物流是提供、參與全面解決需求的集成者和重組者。傳統(tǒng)物流一般指產(chǎn)品的包裝運輸、裝卸、倉儲，只是簡單的位移，現(xiàn)代的物流則是將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、信息等方面有機結(jié)合，通過供應鏈的有效管理來創(chuàng)造價值。

從概念上來看，第四方物流是有領導力量的物流提供商，它可以通過整個供應鏈的影響力，提供綜合的供應鏈解決方案，也為其顧客帶來更大的價值；它不僅控制和管理特定的物流服務，而且對整個物流過程提出解決方案，并通過電子商務將這個過程集成起來。第四方物流正日益成為一種幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)運作成本降低和區(qū)別于傳統(tǒng)的外包業(yè)務的真正的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。它實際上是一種虛擬物流，是依靠業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的第三方物流（Third Party Logistics，3PL）供應商、技術(shù)供應商、管理咨詢顧問和其他增值服務商，整合社會資源，為用戶提供獨特的和廣泛的供應鏈解決方案。這是任何一家公司所不能單獨提供的。

因此，第四方物流的特點之一是其提供了一整套完善的供應鏈解決方案，以有效地適應需方多樣化和復雜的需求，集中所有的資源為客戶完善地解決問題。它不僅集成了管理咨詢和第三方物流服務商的能力，更重要的是，一個前所未有的、使客戶價值最大化的統(tǒng)一的技術(shù)方案的設計、實施和運作，只有通過咨詢公司、技術(shù)公司和物流公司的齊心協(xié)力才能夠?qū)崿F(xiàn)。第四方物流的特點之二是通過其對整個供應鏈產(chǎn)生影響的能力來增加價值，即其能夠為整條供應鏈的客戶帶來利益。第四方物流充分利用了一批服務提供商的能力，包括第三方物流、信息技術(shù)供應商、合同物流供應商、呼叫中心、電信增值服務商等，再加上客戶的能力和第四方物流自身的能力。

總之，第四方物流通過提供一個全方位的供應鏈解決方案來滿足今天的企業(yè)所面臨的廣泛而又復雜的需求。這個方案關注供應鏈管理的各個方面，既提供持續(xù)更新和優(yōu)化的技術(shù)方案，同時又能滿足客戶的獨特需求。

2 第四方物流是第三方物流的突破與創(chuàng)新

超越第三方物流的是，第四方物流具有兩個顯著的特點：一是提供一整套完善的供應鏈解決方案。它能更加有效地適應需方多樣化和復雜的需求，集成所有資源為客戶完美地解決方案。同時進行供應鏈再建、功能轉(zhuǎn)化、業(yè)務流程再造和實施第四方物流。二是通過影響整個供應鏈來獲得價值。這主要包括有利潤增長、運營成本降低、工作成本降低和提高資產(chǎn)利用率。

第三方物流的出現(xiàn)源于企業(yè)戰(zhàn)略核心競爭力發(fā)展觀點和外包理論的成熟，使企業(yè)能更好地配置自身的資源實現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，因此第三方物流在早期是面向單個企業(yè)發(fā)展的，雖然第三方物流企業(yè)同時服務于多個客戶，但是每個客戶都是以一個單獨的實體被對待。在最近幾年，真正有影響力的是供應鏈管理理論的提出，帶來了協(xié)同發(fā)展的觀點。在這樣的理論前提下，原有第三方物流企業(yè)外包客戶倉儲、運輸、配送等的物流服務在提高服務效率和降低服務成本方面的觀念得到了突破。為了更好地滿足客戶供應鏈管理的需求，專業(yè)的物流企業(yè)需要能夠拿出解決供應鏈上配置資源、技術(shù)、能力的解決方案，因此傳統(tǒng)第三方物流服務的很多思想都需要突破，4PL的理論應運而生。

因此，面向供應鏈是4PL理論的核心。未來物流企業(yè)發(fā)展的方向是對供應鏈的滲透，而4PL理論也是在這種觀點的基礎上建立起來的。要理解4PL，首先必須要理解供應鏈的構(gòu)成、運作和管理規(guī)律，才能站在一個較為中立的立場上，整合供應鏈的物流。但需要指出的是，此時的物流已經(jīng)遠遠超出了傳統(tǒng)物流服務的概念，必須和信息流、資金流和企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務流程放置到一起進行綜合考慮，才能夠?qū)溦w的資源、技術(shù)和能力進行合理的調(diào)配、組織和管理，所以在安德森咨詢公司提出4PL概念的時候，已經(jīng)真正體會到了物流可以給社會帶來的價值，遠遠超出降低空駛率、提高倉庫利用率、交貨及時準確率等傳統(tǒng)的物流管理目標概念，其實質(zhì)是將物流整合到整個生產(chǎn)流通過程之中，來支持生產(chǎn)、分配、交換和消費四大環(huán)節(jié)，從而可以系統(tǒng)地思考物流所帶來的價值。

3 第四方物流的運作

3. 1 第四方物流的運作模式

第四方物流由第四方物流服務的供應商運用自身的特長，為客戶提供物流系統(tǒng)的規(guī)劃決策。其運作方式主要有三種。

（1）組建物流聯(lián)盟。共同開發(fā)市場，第四方物流向第三方物流提供一系列的服務，包括技術(shù)，供應鏈策略技巧，進入市場能力和項目管理專長，往往會在公司內(nèi)工作，雙方要么簽有商業(yè)合同，要么結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（2）提供集成方案。為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案。對本身和多個的資源、能力和技術(shù)進行綜合管理，為客戶提供全面的、集成的供應鏈方案?？梢约啥鄠€服務供應商的能力和客戶的能力。

（3）多行業(yè)參與。為多個行業(yè)開發(fā)和提供供應鏈解決方案，并以供應鏈整合和同步為重點。

3. 2 第四方物流的運作層次

第四方物流提供了一整套完整的供應鏈解決方案，它集成了管理咨詢和第三方物流的能力，不僅能夠降低實時操作的成本和改變傳統(tǒng)外包中的資產(chǎn)轉(zhuǎn)換，還通過優(yōu)秀的第三方物流、技術(shù)專家和管理顧問間的聯(lián)盟，為客戶提供最佳的供應鏈解決方案，而這種方案僅僅通過上述聯(lián)盟中的其中一方難以解決。第四方物流的供應鏈解決方案共有四個層次，即執(zhí)行、實施、變革和再造。

（1）執(zhí)行。主要是指第四方物流負責具體供應鏈職能和流程的正常運作，這一范疇超過了傳統(tǒng)的第三方物流的運輸管理倉庫管理，具體包括制造、采購、庫存管理、供應鏈信息技術(shù)、需求預測、網(wǎng)絡管理、客戶服務管理和行政管理等職能。通常的第四方物流只是負責供應鏈中功能和流程的關鍵部分，也存在一家公司外包所有的供應鏈活動給第四方物流。

（2）實施。第四方物流的實施包括了流程的一體化、系統(tǒng)的集成和運作的銜接。一個第四方物流服務商可以幫助客戶實施新的業(yè)務方案，包括業(yè)務流程的優(yōu)化、客戶公司和服務供應商之間的系統(tǒng)集成。在這種情況下，客戶通常可以將具體業(yè)務的運作轉(zhuǎn)交給第四方物流的項目運作小組。在項目的實施過程中，要重視組織變革，因為“人”的因素往往是第四方物流管理具體業(yè)務的關鍵，一定要避免優(yōu)秀方案實施時因為人的因素而失敗。

（3）變革。通過新技術(shù)實現(xiàn)各個供應鏈職能的加強。變革主要是改善供應鏈中某個具體環(huán)節(jié)的職能，包括銷售和運作計劃、分銷管理、采購策略和客戶支持等。在這個層次上，技術(shù)對方案的成功至關重要，技術(shù)和先進的戰(zhàn)略思想、流程再造，再加上卓越的組織變革管理，共同組成第四方物流的最佳方案。

（4）再造。再造是指供應鏈過程的協(xié)作和供應鏈過程的再設計，這是第四方物流的最高境界。供應鏈流程的真正改善要通過供應鏈中企業(yè)的通力合作，將各個環(huán)節(jié)的計劃和運作協(xié)調(diào)一致來實現(xiàn)。再造過程就是基于傳統(tǒng)的供應鏈管理咨詢技巧，使公司的業(yè)務策略和供應鏈策略協(xié)調(diào)一致。同時，技術(shù)在這一過程中起到了催化劑的作用，整合和優(yōu)化了供應鏈內(nèi)部和與之交叉的供應鏈的運行。

4 第四方物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展對策

由于第四方物流解決整個社會物流的資源效率問題，且對物流服務有更深層次、更全面的要求，因此發(fā)展第四方物流必須以產(chǎn)業(yè)的視角來統(tǒng)籌規(guī)劃，循序漸進。發(fā)展第三方物流是解決企業(yè)物流的關鍵，第四方物流則能解決整個社會物流的主要問題，因此，發(fā)展第四方物流須從以下幾個方面著手。

第一，大力發(fā)展第三方物流企業(yè)，為第四方物流發(fā)展作為鋪墊，提高物流產(chǎn)業(yè)的水平。因為第四方物流首先是通過第三方物流整合社會資源基礎上再進行整合，只有大力發(fā)展第三方物流企業(yè)，第四方物流才有發(fā)展的基礎。目前我國物流企業(yè)發(fā)展比較分散，既有改制后的大型物資集團，又有生產(chǎn)企業(yè)延伸供應鏈而形成分管專業(yè)化物流公司，還有外商和民營企業(yè)，為迎接加入WTO后對現(xiàn)代物流業(yè)的需要，必須大力發(fā)展第三方物流，培育大型企業(yè)集團，這樣既可以在不增加資本投入的情況下，提高物流業(yè)的效益，又可以為協(xié)作企業(yè)創(chuàng)造“第三方利潤源”。因此，大力發(fā)展第三方物流是當前提高我國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平最重要的措施。

第二，加速電子商務與現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的融合，建立全國物流公共信息平臺。正如前述，發(fā)展第四方物流是解決整個社會物流資源配置問題的最有力的手段。我國目前正在推進信息化進程，同時物流業(yè)在我國經(jīng)濟中占據(jù)重要的地位，把當前蓬勃發(fā)展的電子商務和現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來的最佳途徑就是培育第四方物流，建立全國物流行業(yè)的公共平臺，通過國際互聯(lián)網(wǎng)形式整合物流企業(yè)（包括第三方物流企業(yè)）的資源，這樣可以使我國物流產(chǎn)業(yè)真正有質(zhì)的提高，也只有這樣才能從容應對加入WTO后跨國物流公司的競爭。

目前物流方面網(wǎng)絡企業(yè)很多，能夠整合一定社會資源的和具有一定的社會影響不多，目前重點培育已經(jīng)具有第四方物流的雛形，在整合物流資源有一定基礎的物流信息平臺，發(fā)展成為第四方物流。

第三，轉(zhuǎn)變政府管理職能，做好物流基礎建設、產(chǎn)業(yè)服務、規(guī)范工作。我國物流產(chǎn)業(yè)真正提升，必須通過第四方物流來完成。對第一方或第二方物流不能靠政府通過財稅政策傾斜，因為目前物流資源在沒有充分利用的情況下，已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，如倉儲和運輸能力已經(jīng)是供過于求。第三方物流企業(yè)本身是物流業(yè)“利潤點”，可以靠企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律就能生存。唯有第四方物流對整合社會資源，物流產(chǎn)業(yè)的提升有極其重要的作用。建立物流信息公共平臺，發(fā)展第四方物流應該是政府重點的發(fā)展的對象。為此，在物流產(chǎn)業(yè)政策上，應重點放在物流物流基礎建設、產(chǎn)業(yè)服務、規(guī)范工作。比如建立商品條碼標準，鼓勵物流企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、加快物流人才培養(yǎng)和加大物流人才引進力度等。

參考文獻：

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一、現(xiàn)有方案的介紹

我們將現(xiàn)有的基金方案總體上歸納為以下兩個方面的內(nèi)容：

1．國有股減持流通基金運作的基本思路

（1）設立國有股減持流通基金?；鸢l(fā)起人可以包括：中國社?；鹄硎聲?、國有資產(chǎn)管理機構(gòu)、證券公司和基金管理公司等。

（2）將國有股按照一定價格和權(quán)重注入基金。根據(jù)基金的類型和不同國有股的定價，來確定將國有股注入基金的數(shù)量和權(quán)重。

（3）國有股減持流通基金的基金單位公開發(fā)行并且上市流通。

（4）基金發(fā)行所得款項劃撥社?；?，國有股減持變現(xiàn)工作基本完成。

（5）基金管理人根據(jù)市場狀況逐步賣出國有股，實現(xiàn)國有股分期分批的流通。

附：國有股減持流通基金運作程序圖

2．國有股減持流通基金類型

（1）封閉式的基金，其存續(xù)期可以設計為15至20年。

（2）交易所買賣基金（ETFs，如盈富基金），這是開放式與封閉式相結(jié)合的基金?；饐挝患瓤梢栽诙壥袌鼋灰?，又可以申購和贖回?；饹]有存續(xù)期。

二、基金方案的評價

從現(xiàn)有方案看，通過基金方式進行國有股減持和流通主要具有以下優(yōu)點：

1．減持與流通分開?；饐挝话l(fā)行后，國有股減持流通基金將基金發(fā)行所得款項劃撥社?；?，這時國有股減持變現(xiàn)工作基本完成。而國有股的流通可以通過基金管理人根據(jù)市場狀況逐步賣出來實現(xiàn)。這樣既達到了國有股盡快減持變現(xiàn)的目標，又減輕了對二級市場的沖擊。

2．融資與投資結(jié)合。由于基金單位可以面向整個金融市場發(fā)行，從而引入了增量資金參與國有股減持。同時，這些新型基金的設立也為金融市場提供了新的投資工具，為投資者開拓了新的投資渠道。

3．化零為整，化整為零。所謂“化零為整”是指將眾多的單個公司的國有股集合在一起，形成一籃子股票組合后以基金方式發(fā)行，有效降低了投資者參與國有股減持的非系統(tǒng)性風險。所謂“化整為零”是指將數(shù)額巨大的國有股分類注入到許多不同類型的基金中，以基金單位方式銷售，有利于吸引更廣泛的投資者參與國有股減持。

4．專業(yè)機構(gòu)管理。將國有股減持流通基金交由新成立的基金管理公司等合格的受托專業(yè)管理機構(gòu)管理，有利于提高國有股減持的市場運作效率，同時也有利于加強對上市公司的監(jiān)督，完善上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)。

當然，現(xiàn)有基金方案也存在不少缺點，主要有：

1．國有股按照市場價格流通對二級市場沖擊較大。盡管通過基金方案設計，國有股減持和流通可以分期分批進行，但是由于國有股按照市場價格流通，流通股股東仍然難以接受，對二級市場沖擊依然較大。

2．目前市場缺乏ETFs運作的條件。例如：合適的證券市場指數(shù)、賣空機制和信用交易等。

3．難以設計補償流通股股東的改進方案。由于基金方案是按照一籃子國有股組合進行減持和流通，而流通股股東持有的股票組合很少會與基金一致，因而設計合理補償流通股股東的機制較難。

4．國有股減持的定價缺乏充分的依據(jù)。與其他國有股減持（流通）方案一樣，基金方案也無法繞開國有股定價的關鍵性問題?，F(xiàn)有基金方案提出將國有股按照流通市價折價、或者按照持股成本折價、或者按照股數(shù)與市價加權(quán)等劃歸基金，無論哪種方式都缺乏充分的依據(jù)。

三、基金方案的改進

綜合以上分析，我們認為基金方案具有一定的可行性。但是，我們考慮需要在以下方面做進一步的改進。

1．引入基金持續(xù)發(fā)行機制。借鑒盈富基金的經(jīng)驗，引入基金持續(xù)發(fā)行機制，即根據(jù)市場的狀況，持續(xù)設立和發(fā)行各種不同的國有股減持類指數(shù)基金或者行業(yè)指數(shù)基金，既可以最大限度地減持國有股，同時也可以滿足不同的基金投資者的需求。

2．建立國有股減持定價模型。具體的定價應該考慮市盈率、市凈率、每股凈資產(chǎn)、每股市價、國有股減持的數(shù)量等因素。

3．基金的發(fā)行采取市場定價方式。由參加承銷的機構(gòu)競價產(chǎn)生基金單位的發(fā)行價格，以彌補國有股減持總體定價時非市場因素影響的缺陷。

4．拓寬基金發(fā)行銷售面?；鸢l(fā)行定價后，除通過現(xiàn)有渠道發(fā)行外，建議考慮增加新的發(fā)行銷售渠道，如通過商業(yè)銀行柜臺代銷，以擴大基金投資者的范圍，減輕二級市場的資金壓力。

5．設置國有股在二級市場的流通鎖定期和逐年流通比例。在基金的資產(chǎn)管理運作方面，設置國有股流通鎖定期和逐年流通比例，以有效地調(diào)控基金管理人賣出國有股的節(jié)奏，減輕二級市場壓力。設置國有股流通鎖定期一個重要考慮是：隨著時間的推移，中國證券市場將逐步走向規(guī)范，同時市場的承受力也將逐步增強，到那時候，國有股按市價流通，市場較易接受。設定國有股逐年流通比例有利于投資者形成理性的穩(wěn)定的預期，從而對市場的發(fā)展有利。

6．先封閉式基金，待條件成熟時轉(zhuǎn)為ETFs。在國有股流通鎖定期期間，基金管理人的工作主要是：每日公布按股票二級市場的市價計算的基金單位凈值；分配股息給投資者；行使國有股股東權(quán)力。在國有股流通鎖定期之后，基金管理人還要根據(jù)市場狀況和有關規(guī)定，積極進行基金的資產(chǎn)管理運作，條件成熟時要積極推進基金轉(zhuǎn)為ETFs，使國有股可以持續(xù)有序地釋放到二級市場，吸引機構(gòu)投資者，同時使基金可以獲取并且增強長期持續(xù)運作的能力。

7．設置對流通股股東的補償機制。由于國有股按照市場價格流通，流通股股東的利益將發(fā)生損失，我們考慮對流通股股東的補償采取下列方式：在一定期限中，流通股股東可以根據(jù)其所持股票市值以預定的優(yōu)惠價格優(yōu)先購買基金。這樣既補償了流通股股東，又增加了基金的銷售。

四、改進后基金方案的總體效果

1．多快好省地減持國有股，迅速充實社?；?，有利于社會的穩(wěn)定和經(jīng)濟的發(fā)展。

2．二級市場壓力大大降低，現(xiàn)有流通股股東利益得到補償，有利于證券市場的穩(wěn)定發(fā)展。

篇5

關鍵詞：設計管理，方案，施工圖，計劃管理

Abstract: the real estate project operation process, design and early development, contract for project construction and mining, customer service have close ties, is real estate project through from beginning to end important segment. In today's real estate enterprise, heavy operation, heavy marketing, heavy cost control, and how to realize the product profit maximization, cost optimization, only good design management can be ensured. In this article, the logic of the way is, the real estate project operation process design functions of management, and also put forward the reasonable design exploration management mode.

Keywords: design and management scheme, construction, project management

中圖分類號： F293.3文獻標識碼：A文章編號：

1．設計管理的意義：

設計管理是項目管理中的重要環(huán)節(jié)，是項目建設、采購、施工及管理的作業(yè)基礎，其意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1設計階段周期長、接口多、責任重大，直接關系到項目投資和社會經(jīng)濟效益，過程中需要通過加強設計管理進行控制和協(xié)調(diào)。

1.2通過加強設計管理，有利于確保設計質(zhì)量，強化設計事前控制，降低項目質(zhì)量風險，有利于溝通協(xié)調(diào)，確保項目順利完成。

1.3設計文件在工程項目實施過程中的法律權(quán)威性極大，它是簽訂合同、組織施工、竣工驗收、結(jié)算付款、交付使用等各個環(huán)節(jié)的實際依據(jù)，設計管理就是從源頭對上述各環(huán)節(jié)進行控制。

1.4設計管理可及時協(xié)調(diào)設計單位（部門）提供相關資料和外部協(xié)作，修改及完善設計目標，盡可能避免項目日后的設計變更，進而有效控制投資。

1.5通過設計管理對設計合同條款的約定、實施、檢查、監(jiān)督等，有效控制設計進度（階段性產(chǎn)品），有利于確保工程項目按時保質(zhì)完成，減少項目實施風險。

1.6設計管理有利于深入地、有效地明確項目設計目標，確保設計工作順利開展，進行設計全過程的精細化控制。

2.設計管理階段解析

建設項目設計階段的管理有其特殊性。首先設計的成果是由建筑設計院完成的。其次房地產(chǎn)開發(fā)公司設計人員在策劃和設計過程中起溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。因此在建設項目的設計運作過程中，房地產(chǎn)開發(fā)公司介入，如何控制設計過程，充分發(fā)揮內(nèi)部資源和外部資源的能動性，是取得醒目設計成功的關鍵。

一般房地產(chǎn)開發(fā)建設項目設計過程可分為兩大階段；方案設計階段和施工圖設計階段。這兩個階段的最終產(chǎn)品分別是方案報建文本和施工圖藍圖。這兩個階段的成果必須報政府部門審批通過，方可進行項目施工?？梢哉J為建設項目設計過程的項目管理是圍繞著這兩個最終成果展開的。由于這兩個設計階段所承擔的目標和任務不同，其項目管理在執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)、項目人力資源管理、時間管理、溝通管理、風險管理及質(zhì)量管理等方面存在著較大差異。

2.1方案設計階段的過程管理的主要流程如下：擬定招標設計任務書，方案招標，方案評審及質(zhì)詢，方案定案（或委托設計院），出方案報建文本，進行方案報建。大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都在這一階段投入大量的內(nèi)部資源和外部資源，以求得一個滿足市場需求且高效益的方案，多輪的方案競標，內(nèi)部評審，專家咨詢論證等，方法不一而足，希望能磨出一個精品來。但有時卻事與愿違，要么設計成果偏離了目標，要么設計進度一拖再拖，延誤建設工期。

因此，在方案設計階段，強有力的執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)是必須的。是由上層領導、設計規(guī)劃部門、策劃部門、營銷部門等部門組成，在設計規(guī)劃部門的協(xié)調(diào)組織下通力合作，在方案設計過程中及時、科學地決策，保證設計進程的順利推進。

方案設計階段有時可分為方案招標階段和方案定價階段。大部分房地產(chǎn)公司在大、中型建設項目中采用方案招標來選定方案，也有的采用直接委托某一設計院直接設計方案。這兩種方法各有利弊。房地產(chǎn)公司在取得項目后，一般都會委托策劃公司進行市場調(diào)研并進行項目策劃，確定設計目標和方向。而房地產(chǎn)公司也會對項目進行內(nèi)部方案設計和研討。在此基礎上形成項目的整體方向作為招標任務書擬定和評標的依據(jù)；有的房地產(chǎn)開發(fā)公司將方案招標作為項目研究的手段和過程之一，或考察設計院實力的方法，招標方案的成果對下一階段工作的影響不大。對建設項目整體方向把握還不太難，或希望項目有所創(chuàng)新的房地產(chǎn)公司，一般采用招標的方式，集眾家所長。一旦房地產(chǎn)公司對項目形成強烈的主觀意志，一般采用直接委托的方式進行方案設計，以免造成不必要的反復而浪費成本和時間。不論是招標或是直接委托設計，都要對所選用的設計公司進行深入和嚴謹?shù)姆治?，甚至不同類型設計公司的比例也要有所考慮，基本方案確立到最終方案的形成是一個多輪次方案的反復過程。在此階段房地產(chǎn)公司設計規(guī)劃人員及相關部門人員，對項目的各大的價值體系進行深入的剖析，如：交通系統(tǒng)功能空間布局，建筑空間分布，建筑體型分析，環(huán)境景觀體系，設備的設置及戶型平面和立面風格等，逐一與設計院溝通，并與政府相關部門進行溝通，使方案朝著開發(fā)商所期望的方向發(fā)展。

在方案設計階段，項目溝通管理也是很重要的一個方面。例如前期部門報建專員與政府各部門的溝通管理至關重要，前期專員能夠及時準確的提供設計信息及與政府職能部門溝通協(xié)調(diào)是項目順利進行的前提保證。

2.2建設項目施工圖設計階段是在方案報建文本的基礎上進行的。由于方案已經(jīng)確立，設計工作流程相對簡單，有序，因此此階段的項目設計管理在執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)相對簡單，成員配置一般由設計總監(jiān)、工程項目經(jīng)理(建筑專業(yè))，以及建筑、結(jié)構(gòu)、設備及概算人員組成，形成一個典型的強矩陣管理模式。管理流程也相對簡單：委托設計，擬定技術(shù)措施，中間過程質(zhì)量與進度控制、成果審查、成果報建、聯(lián)合技術(shù)交底等。項目質(zhì)量管理主要對上述幾個流程組織相應的技術(shù)質(zhì)量控制措施。在這幾個環(huán)節(jié)中，中間過程質(zhì)量與進度控制是關鍵。工程設計負責人對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成功運作起著關鍵作用。在選定設計單位后，要對實施項目設計的工程設計負責人進行資質(zhì)考查，審查其主持設計工程項目的圖紙質(zhì)量，對其能力有全面的了解。在中間過程質(zhì)量控制中，要依據(jù)設計院的進度安排進行相應的中間成果控制，保證成果的質(zhì)量，中間成果一般是指在建筑、結(jié)構(gòu)及各設備專業(yè)初提及終提兩個階段所提資料圖。另一個關鍵環(huán)節(jié)是成果審查，即組織規(guī)劃設計部門和工程項目部門對成果圖紙進行詳盡的審查，提出整改意見，把錯漏控制在設計階段。

在此階段，房地產(chǎn)開發(fā)項目的溝通管理主要集中在過程質(zhì)量與進度控制環(huán)節(jié)。關鍵的溝通成果要以文本的形式保存下來，形成知識積累。在房地產(chǎn)設計運作過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)方案階段設計周期過長，留給施工圖設計階段的周期較短，設計院加班加點趕圖，不能保證圖紙質(zhì)量，甚至會出現(xiàn)邊設計邊施工的窘境。施工圖設計的質(zhì)量對工程的順利施工和成本控制關系很大。時間的緊迫性將會限制設計師對問題的深度思考和解決，給工程留下遺憾和隱患。

因此在房地產(chǎn)開發(fā)項目設計階段總體的時間管理上，一定要作好計劃，嚴格控制關鍵點的時間安排。即使在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差的情況下，也要適時地啟動下個階段任務的準備工作，以利于整體工作的順利完成。

3.結(jié)束

在房地產(chǎn)開發(fā)項目設計管理階段引入成熟的管理方法，將對設計進程中的科學決策、資源優(yōu)化、質(zhì)量和成本控制起到積極的促進作用。

項目管理是二十世紀五十年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。其知識和方法體系在大多數(shù)時間適用于大部分項目，其價值和實用性已得到廣泛一致的認可。項目管理有時被用來描述管理持續(xù)進行的日常運作的組織方法。對這種方法更恰當?shù)姆Q謂應該是按項目進行管理，即把持續(xù)進行的運作的許多方面視為項目，下列過程得以完成；啟動，計劃編制、執(zhí)行、控制和收尾。項目團隊負責管理項目工作。在建設項目的前策化和設計過程中，引入項目管理的概念，對項目策劃和設計過程中范圍的界定、時間、成果、風險和質(zhì)量的管理，起到積極的作用。它將使房地產(chǎn)開發(fā)公司決策各設計人員對項目的監(jiān)控過程更為具體化，操作更簡便、理性和有序，有助于決策的理性化及對設計進度、成果和質(zhì)量的控制，并對項目的后期建設產(chǎn)生積極的影響。

篇6

【關鍵詞】集散控制；企業(yè)管理；項目管理；績效獎勵

【作者簡介】丁正紅，深圳市高新現(xiàn)代智能系統(tǒng)股份有限公司博士后科研工作站博士后，浙江大學管理科學與工程學院博士后流動站博士后，廣東 深圳 518000

【中圖分類號】F271 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-4434（2014）01-0059-04

一、前言

隨著近年來IT行業(yè)的興起，許多IT企業(yè)的規(guī)模也逐步增大，但在企業(yè)成長的過程中，企業(yè)的管理制度與管理水平往往落后于企業(yè)規(guī)模的擴張，這就嚴重制約了企業(yè)的進一步成長，使得規(guī)模成為了包袱，擴張變成了陷阱。這就使得企業(yè)必須根據(jù)其自身規(guī)模的變化，相應地提高管理水平、完善管理機制。

集散控制系統(tǒng)也稱分布式控制系統(tǒng)，其主要功能是采用多層分級的結(jié)構(gòu)來進行現(xiàn)代化生產(chǎn)中的控制與管理。集散控制系統(tǒng)主要的特點就是可以將封閉、分散的控制系統(tǒng)進行統(tǒng)一的管理，同時可以完成監(jiān)控、報警、儲存和傳輸?shù)裙δ?，具有生產(chǎn)指揮、調(diào)度和管理的能力。根據(jù)集散控制系統(tǒng)的特點，本文創(chuàng)造性地將集散控制理論應用于現(xiàn)代化企業(yè)管理中，制定出相應的管理制度，并針對該管理制度的不足提出有效解決方案。

二、A企業(yè)簡介及公司管理制度調(diào)整方法

（一）A公司簡介

A公司是一家位于深圳市南山區(qū)的一家高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)主要的經(jīng)營項目是機電一體化集成解決方案，經(jīng)營業(yè)務包括軟硬件設備的研發(fā)、設計、生產(chǎn)制造和應用實施業(yè)務，是能夠提供從研發(fā)設計，到生產(chǎn)制造、網(wǎng)絡組建、系統(tǒng)集成以及現(xiàn)場施工和售后維護一條龍服務的企業(yè)。

A公司原來的項目管理模式為將中標的整個項目分為軟件、硬件、采購、安裝和維護等若干個子項目，而拆分后的子項目分別交由公司的軟件部門、硬件部門、安裝及采購等部門分別完成，公司總裁或副總裁與項目經(jīng)理負責各個子項目的協(xié)調(diào)（如圖2所示）。由于IT產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，公司發(fā)展速度很快，規(guī)模擴大，項目增多，以往的項目管理方式出現(xiàn)了一些弊端：第一，公司總裁已經(jīng)沒有精力全面協(xié)調(diào)公司所有項目，而項目經(jīng)理又無法管理部門經(jīng)理，因此造成了項目協(xié)調(diào)問題突出：第二，所承擔項目的復雜度越來越高，軟硬件部門的系統(tǒng)協(xié)調(diào)問題也越來越復雜，同時，這給不同部門的統(tǒng)一績效評判帶來問題：第三，各開發(fā)部門的人員也逐漸增多，而原本作為公司高級技術(shù)開發(fā)人員的部門經(jīng)理，工作重心則轉(zhuǎn)移到了事務性與管理性工作，造成了公司人力資源的嚴重浪費。

（二）A公司組織架構(gòu)調(diào)整方案

針對上述問題，計劃用集散控制理論對公司的組織架構(gòu)和項目管理體系進行調(diào)整。針對公司開發(fā)部門繁多、相互之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)性差的缺點，在公司組織架構(gòu)調(diào)整中，撤銷開發(fā)部門的各個分部，將其整合為一個項目開發(fā)部，由副總裁直接管理（如圖1所示），而原來的部門則簡化為不同的技術(shù)小組（如軟件技術(shù)小組、硬件技術(shù)小組等），小組不設組長，只設協(xié)調(diào)員，負責組內(nèi)技術(shù)人員與項目組的協(xié)調(diào)及組織項目組內(nèi)部經(jīng)驗交流、人員培訓、信息共享等事務性工作，協(xié)調(diào)員主要由非技術(shù)人員擔任。這樣一方面可以簡化公司管理體現(xiàn)集中控制，又能解放原部門經(jīng)理，促其能夠從事務性工作中解放出來，擔任研究人員或項目經(jīng)理，提高效率；另一方面，部門經(jīng)理的取消也有利于在項目進行過程中強化項目經(jīng)理的核心地位。

（三）A公司項目管理方法調(diào)整方案

在公司的項目管理中的變化主要是強化項目經(jīng)理的核心作用和優(yōu)化子項目組運作效率，體現(xiàn)合理的集中控制與有效的分散運作（如圖3所示）。調(diào)整后的項目經(jīng)理全權(quán)負責項目總體運作，包括項目組人員選擇、項目工作分配、項目開發(fā)、設備生產(chǎn)和客戶交流等等工作，項目經(jīng)理則只對總裁及主管副總裁負責。這樣，既可以排除公司內(nèi)部的阻力，又可以讓總裁從繁重的項目協(xié)調(diào)工作中解脫出來。

三、公司管理制度變更后具體問題的解決

A公司改變公司組織架構(gòu)與項目管理制度的初衷是提高項目運作效率、減少人力管理成本，但實際操作中仍有以下四個問題亟待解決。

（一）項目經(jīng)理選擇的問題

調(diào)整后形成總經(jīng)理一項目經(jīng)理一子項目的三級管理模式。項目經(jīng)理需要考慮如何分散控制、集中管理、分級管理的問題。在整個項目的運作過程中，項目經(jīng)理是集中控制的關鍵，因此公司對項目經(jīng)理的選擇由原來的指定專人改為內(nèi)部招投標。為公平競標、科學擇優(yōu)，公司總裁與技術(shù)專家組在投標前需列出該項目的最低所需工時等招標必達條件，符合條件的項目經(jīng)理候選人按要求列出綱要計劃、實施方案并計算出項目總工時，經(jīng)開標、評標流程后確定項目經(jīng)理。中標的項目經(jīng)理統(tǒng)籌項目運行，形成了由公司規(guī)劃到總裁到項目經(jīng)理負責再到子項目的集中管理機制，有效地減少責任不明和項目整體協(xié)調(diào)不力的問題。

（二）軟硬件模塊之間協(xié)調(diào)的問題

軟硬件協(xié)調(diào)問題是機電一體化設備設計制造過程中的普遍問題。針對這個問題本文提出了以下的解決方法。

1.要協(xié)調(diào)軟硬件模塊的設計，必須從項目管理方面人手。項目經(jīng)理作為管理核心，在前期的公司內(nèi)部投標計劃中科學做好全面規(guī)劃，將整個項目分為若干部分，找出軟硬件設計的關鍵環(huán)節(jié)，并分清其中的軟硬件主次關系，從而最大限度地減少軟硬件協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題的可能性；在設計制造過程及運行過程中，則需要項目經(jīng)理從中進行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)方案需遵循PDCA循環(huán)，即Plan（計劃），其中包括協(xié)調(diào)目標與方針的制定；Design（設計），根據(jù)已知的條件和制定的方針設計具體的設計方案，再根據(jù)設計方案，進行具體的運作，實現(xiàn)設計方案中的內(nèi)容；Check（檢查），總結(jié)設計方案與具體的運作結(jié)果，檢查目標方針與設計方案中存在的不足之處，明確責任，找出問題；Action（處理），對檢查結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結(jié)，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

2.從技術(shù)及成本層面上看，當軟硬件設計的關鍵環(huán)節(jié)中涉及的協(xié)調(diào)問題難度較大，項目組自行解決成本較高且不涉及到公司的核心技術(shù)時，可以采取子項目外包的形式，外包方案一般由項目經(jīng)理在公司內(nèi)部投標過程中提出：項目進行過程中也可由項目經(jīng)理提出，經(jīng)總裁與專家組論證通過后實行。

（三）工時分配的問題

對于項目中工時分配問題的解決方案，本文主要采用計劃標準工時與項目經(jīng)理分配相結(jié)合的方案。

公司所有的項目首先都應計算出標準工時，項目經(jīng)理內(nèi)部競標中的最低所需工時與績效考評都需要由標準工時計算。某一項目的總工時可以由其所包括的子項目所需工時之和計算得到。而子項目標準工時的確定則分為兩種情況。對于以往工程中涉及到的類似項目，主要可采取公司定額制來確定所需標準工時，并根據(jù)項目具體情況做適當調(diào)整；而對于具有非共性特點的子項目，則主要采取專家評審與內(nèi)部競標結(jié)果相結(jié)合的方式來確定標準工時。

在子項目工時的分配問題上，項目經(jīng)理具有分配權(quán)，一般各個子項目的分配工時不能與標準工時相差15%或20%以上，特殊超出范圍的則需由項目經(jīng)理向總裁或主管副總裁申請?zhí)嘏?，避免因工時的不合理分配造成人力資源浪費。

（四）績效獎勵考評的問題

新的績效獎勵考評體系是新的項目管理方案的核心內(nèi)容，本文所設計的獎勵考評體系，主要將圍繞下述三個主要目的進行：一是項目的完成效果。主要體現(xiàn)在保證工期和質(zhì)量。是績效考評體系的根本目的。二是項目組人員的效率提高。針對項目經(jīng)理與技術(shù)人員制訂了不同的績效考評方案，力爭在保證項目質(zhì)量的前提下，以最短的工期完成項目。三是人才的培養(yǎng)與晉升。人才是公司發(fā)展的關鍵，尤其項目經(jīng)理的能力直接關系到項目的成敗，突出人才的動態(tài)晉升，使有能力的員工能夠脫穎而出成為公司骨干力量。

針對上述目標，初步將績效考評體系分為三個部分：

1.對于項目經(jīng)理的績效考評。項目經(jīng)理的工資分為兩部分：基本工資和績效工資?；竟べY為其工資的固定部分，只與項目經(jīng)理本人在公司的職務級別有關；對于項目經(jīng)理的績效考核指標，則適當簡化，主要是項目回款獎勵占總績效獎勵的二分之一，總裁評價與項目三個月運行情況共占總績效獎勵的二分之一。其中，總裁評價主要從客戶滿意度、對于公司技術(shù)發(fā)展的貢獻度和對于公司人才培養(yǎng)的貢獻度三點對項目進行后評價，占總績效獎勵的四分之一：項目三個月運行情況是為了檢驗項目完成后的質(zhì)量與穩(wěn)定性，占總績效獎勵的四分之一。

為了更好的為同一客戶服務，當客戶第二次選擇本公司作為方案解決時，內(nèi)部競標時將對上次的項目經(jīng)理進行傾斜。對于客觀原因沒有第二次成為項目經(jīng)理的原項目經(jīng)理（如正在負責別的項目），仍要全力積極支持第二次項目運作，項目結(jié)束后可給予第二次項目績效獎勵5%-10%的“優(yōu)秀服務”獎。這樣可以督促項目經(jīng)理更好地為客戶服務，培養(yǎng)客戶的忠誠度和樹立企業(yè)的信譽。

2.對項目組開發(fā)人員的績效考評。對于項目組的開發(fā)技術(shù)人員，工資分為三部分：基本工資+項目工資+績效工資。項目成員的基本工資為固定部分，與項目無關。項目工資是按照項目人員參與項目的大小及重要程度而發(fā)放的具有一定浮動范圍的工資。發(fā)放項目工資的目的是為了調(diào)動公司員工參與項目的積極性，從而更好地實現(xiàn)分散控制?？冃И剟钪贫仁菍ψ禹椖客七M的一項重要手段，但對于子項目的考核是一個難點，因工作內(nèi)容不同（如軟件開發(fā)與硬件開發(fā)），本文將績效工資設計為兩部分：工時績效與項目質(zhì)量績效。

工時績效采用以標準工時為核心的績效獎勵制度。項目分解為單個任務后，先由項目經(jīng)理分配各個任務的標準工時，如果項目人員的實際工時小于標準工時，則按照節(jié)約的工時發(fā)放績效工資；如超過則為0。項目質(zhì)量績效是根據(jù)子項目完成后在整個項目中的運行情況而發(fā)放的績效獎勵。如果子項目在整個項目中運行良好。則發(fā)放項目質(zhì)量績效獎勵；否則出現(xiàn)問題，則酌情扣除50%內(nèi)的工時績效獎勵。因此，該績效評價體系不但能夠調(diào)動項目組人員按工期完成子項目的積極性。還可以防止研發(fā)人員盲目追求速度，忽視產(chǎn)品質(zhì)量。

3.項目部研發(fā)人員積分體系。除上述常規(guī)的直接績效獎勵外，績效考評體系還包括項目部全體研發(fā)人員的積分體系。項目完成后參與項目的所有相關研發(fā)人員都將獲得一定的積分，其中項目經(jīng)理的所得積分由總裁和主管副總裁評定，評定的依據(jù)為項目的大小、完成效果、技術(shù)開發(fā)和人才培養(yǎng)等情況，所得分數(shù)加入項目經(jīng)理個人積分。而參與項目的其他研發(fā)人員的積分由項目經(jīng)理、總裁和主管副總裁共同評定，評分依據(jù)為所承擔子項目的重要性、完成工時及完成情況，其所得分數(shù)同樣加入個人總分。積分體系的作用主要包括以下三點：

（1）積分系統(tǒng)作為評定員工年終獎與職位晉升的標準和依據(jù)，可使員工更加努力地參與和認真地完成項目，提高對企業(yè)忠誠度和認同感。

（2）積分系統(tǒng)可作為項目經(jīng)理投標資格的依據(jù)。公司得到項目之后，首先按照項目大小及重要程度分為二至三個檔次，只有積分達到一定數(shù)量的研發(fā)部人員才能申請項目經(jīng)理投標相應級別的項目。這樣一方面可以促使項目經(jīng)理高效完成項目，從而可以獲得積分投標更高級的項目，另一方面普通研發(fā)人員也可以通過積分的積累逐步達到項目經(jīng)理的分數(shù)要求，從而調(diào)動了普通研發(fā)人員參與項目的積極性。同時，為了增加公司的內(nèi)部競爭，每年年底所有人員的個人積分都將減少20%，這樣一方面可以縮小研發(fā)人員與項目經(jīng)理的積分差距，調(diào)動其工作熱情；另一方面也能夠提高項目經(jīng)理的憂患意識，從而在整體上促進公司的項目運作效率。

（3）積分系統(tǒng)可以作為公司研發(fā)人員末位淘汰的依據(jù)，從而可以進一步激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。

篇7

我國自從上世紀80年代中期開始探索發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資以來，政府背景投資機構(gòu)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資中就一直發(fā)揮著重要作用，甚至在較長一段時間內(nèi)成為創(chuàng)業(yè)投資的主角。然而，政府背景風險投資，特別是地方政府背景風險投資，主要還是靠自有資金在運作，真正撬動民間資本的比例少之又少。從而作為一種政策資源這也是造成當前VC/PE行業(yè)，投資上市前企業(yè)的資金嚴重過剩、投資中前期中小企業(yè)資金嚴重不足的重要原因。政府背景的風險投資不僅僅是一種單純的投資行為，這種行為對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)、成長和壯大起到了至關重要的作用，具有政府背景的風險投資機構(gòu)在做融資方案時就必須作長遠、系統(tǒng)的戰(zhàn)略布局和制度安排。因此，本文創(chuàng)新性的從理論的角度設計了政府背景風險投資機構(gòu)的融資方案，并在長沙市科技風險投資管理有限公司等政府背景風險投資機構(gòu)加以實施和推廣。

【關鍵詞】

融資策略 風險投資 方案設計

Abstract：Our country since the mid 1980 s began to explore development of venture investment， In the development of venture capital investment institutions who has the background of the government has been played an important role，in a relatively long period of time even become the leading role， however， these institutions especially the institutions who has the background of local government ， is mainly by their own funds to operate，there are a few of institutions who can really use of private capital .Thus， as a policy resource this is also the important reasons which causes the current VC/PE industry， investment listed before the enterprise funds serious excess， investment in small and medium-sized enterprise the serious shortage. The investment behavior of these institutions is not merely a simple or pure investment behavior， This kind of investment behavior played a crucial role on venture of continuous production， growth and development ， has the government background venture investment agencies doing financing solutions must to VC/PE for long term， the system of strategic layout and system arrangement. Therefore， this article from the Angle of the theory of innovative to design the government background venture investment institutions financing scheme， and has been implementation and promotion in changsha venture capital management co.， LTD.

Keyword： Financing strategy；venture capital；schematic design

政府背景投資機構(gòu)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資中就一直發(fā)揮著重要作用，甚至在較長一段時間內(nèi)成為創(chuàng)業(yè)投資的主角，從理論的角度，對于政府背景風險投資的研究也由來已久，政府采取直接手段來支持風險投資，直接成立風險投資平臺，從這個角度來分析，對創(chuàng)新企業(yè)在種子期和初創(chuàng)期較多的風險資本投資可以帶來較多的政府風險資本投入，這一結(jié)論與主流預期有所不同（Sophie Manigart 和Christof Beuselink，2001）。Ferrary（2010）探討公共機構(gòu)風險資本投資人投資創(chuàng)新企業(yè)時進行聯(lián)合投資的邏輯依據(jù)。而Leslie A 和 Philippe C. Wells（2000）通過對21個樣本國家的數(shù)據(jù)分析，對影響風險投資發(fā)展的主要因素進行實證檢驗得出：主要因素之一的政府政策對于風險投資的發(fā)展影響巨大，而且政府背景的風險投資公司面對其他因素的敏感度要比非政府背景的風險投資公司小得多。

許多學者對中國風險投資的政府背景也十分感興趣。張學勇，廖理（2011）有研究指出，相對于政府背景風險投資支持的公司，外資和混合型背景風險投資支持的公司IPO抑價率較低，股票市場累計異?；貓舐瘦^高，

陳偉（2012）把活躍于我國風險投資行業(yè)的風險投資分為政府背景風險投資、公司背景風險投資以及獨立風險投資，得到獨立風險投資認證能力最強，企業(yè)背景風險投資次之，政府背景風險投資的認證能力最弱的結(jié)論。

從上文的文獻回顧可以看到，盡管理論界對政府背景的風險投資已經(jīng)有了一定的研究，但是在探討政府背景的風險投資機構(gòu)的融資方案等方面還鮮有論述，本文從理論的角度，試圖對政府背景的風險投資機構(gòu)提出一些風格、決策等方面的思路的并真正支持我國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，營造一個積極、健康的創(chuàng)業(yè)市場氛圍。

1.設計目標

對于政府背景風險投資平臺：（1）建立類似具有現(xiàn)實操作價值和可復制性的融資模式；（2）有利于多層次放大引導效能、民間資本積聚，提高項目投資強度；（3）有利于機構(gòu)長遠、系統(tǒng)的戰(zhàn)略布局和制度安排；（4）有利于克服投資市場的市場失靈問題，解決早期企業(yè)發(fā)展的資金瓶頸；（5）有利于放大政府風險資本的杠桿，實現(xiàn)社會效益最大化。

2.功能定位

政府背景風險投資機構(gòu)融資策略方案設計的功能定位是是借助政府資源，利用創(chuàng)投市場建立的深厚人脈資源，整合官、產(chǎn)、學、研、金多方資源，努力實現(xiàn)滿足基金各主要利益相關方的期望，主要包括以下四個方面：（1）積極創(chuàng)新融資渠道和經(jīng)營方式，保障股東利益的穩(wěn)健快速增值；（2）完善有關的制度安排，完善激勵機制，實現(xiàn)經(jīng)營團隊的多層次目標；（3）加大對目標企業(yè)的資金和資源支持，降低創(chuàng)業(yè)風險，促進小企業(yè)的快速成長；（4）引進多方資本和智力支持，推動優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的培育和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展。

3.融資方案設計框架

結(jié)合國內(nèi)外幾種投資機構(gòu)的融資方案的比較分析，以及所采用的融資組織模式的選擇，本文提出目前適合政府背景投資機構(gòu)的可復制的優(yōu)化策略模型，思路框架圖（如圖1）：

4.運作思路

本文設想，通過分層次融資、以產(chǎn)業(yè)為導向的多層次的組織架構(gòu)，有利于進一步放大政府資金的使用杠桿，并進行專業(yè)化的管理。（1）第一步，集合經(jīng)營團隊、政府和外來投資者，設立創(chuàng)業(yè)投資基金母基金。政府資本的介入主要是為了增加母基金的信用，并為母基金提供一定的啟動資金支持；經(jīng)營團隊作為主要的資金管理者既享有經(jīng)營的超額收益的分成，又投入少量資本承擔一定的經(jīng)營風險，這樣可以同時解決激勵和風險約束的問題；外來投資者借助這個平臺既分享了政府的現(xiàn)有資源，又通過投入了一定的資本享有有關收益。同時，母基金作為載體，可申請國家引導基金的進一步支持。這樣，通過成立有限合伙制的母基金，公司的管理資金規(guī)模得到第一次放大，同時激勵了管理團隊、規(guī)避了公司國有資本投資項目上市后劃轉(zhuǎn)社?；鸬纫幌盗械膯栴}。（2）母基金運作成熟后，第二步既可以由母基金針對特定的融資對象，選擇特定的優(yōu)勢行業(yè)發(fā)起設立專項產(chǎn)業(yè)投資子基金，也可以選擇合適的合作對象，以項目合作的方式專門針對單個項目進行合作和投資。這樣母基金管理的資本規(guī)模得到二次放大。（3）成熟后的模式經(jīng)過優(yōu)化和調(diào)整后，在長沙市具備優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)進行復制。

5.融資的運作模式

政府背景風險投資機構(gòu)引導基金具體運作可根據(jù)政府的行政級別可以相應的分為中央級別、省與直轄市級、地市級和縣級四個層次。在運作模式上強調(diào)政府出資的引導和專業(yè)團隊的管理。目前可參考的運作模式如下：

（1）政府出資在基金公司享有類似優(yōu)先股的地位，按比如同期人民幣存款利率收取固定匯報。如基金投資發(fā)生虧損，政府資本不承擔投資風險；（2）可以特殊分成的方式，在風險共擔、收益共享的原則下，政府資本將收益拿一部分出來獎勵給管理團隊；（3）管理團隊承諾與投資基金跟進投資比例，同時如果投資盈利，政府出資人將收益一部分獎勵給管理團隊；（4）政府資本可以采用階段參股的方式吸引資本投資到引導的產(chǎn)業(yè)，也就是說允許管理團隊在投資的項目中，符合一定條件內(nèi)收購國有出資部分；

“十二五”時期，我國正處于全面健康小康社會的關鍵時期，同時也是深化改革開放、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的攻堅時期。因此，政府背景的風險投資機構(gòu)應肩負起歷史的責任，創(chuàng)新融資方案、運作模式。在政府調(diào)控經(jīng)濟、扶持優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮其重要作用。

參考文獻

[1] Sophie Manigart，Christof Beuselinck.Supply of venture capital by European governments，2001，1-88

[2]FerraryMiehel.SyndieationofventureeaPitalinvestment：theartofresoureePooling.EntrePreneurshiPTheoryandPraetiee，SePtember2010，Volume34，Issues，P885-907.

[3] Leslie A.，Philippe C.Wells.The determinants of vernture capital funding：evidence across countries，Journal of Corporate Finance，2000

篇8

[關鍵詞] IT 渠道 發(fā)展趨勢

隨著市場競爭進一步加劇，用戶的需求日趨個性化，IT渠道面臨巨大的生存壓力。如何削減渠道成本并使之高效運作？如何為用戶提供個性化服務？因此，加速渠道轉(zhuǎn)型勢在必行。由此我們也可以看出IT渠道今后的發(fā)展趨勢。

一、渠道扁平化

市場競爭的推動，使IT廠商主動調(diào)整自身渠道的取向，主動將中間渠道壓扁，壓縮渠道成本，并且提高渠道運作效率。主要表現(xiàn)在：(1)取消總，發(fā)展區(qū)域；(2)取消分銷商，發(fā)展連鎖專賣店；(3)發(fā)展行業(yè)商；(4)發(fā)展OEM銷售；(5)發(fā)展零售商和家電經(jīng)銷商。

發(fā)展區(qū)域渠道是實現(xiàn)渠道扁平化的主要措施之一。各主要IT廠商對區(qū)域渠道采用區(qū)域總的策略，即廠商逐漸減少全國性總的數(shù)量，或者是轉(zhuǎn)變?nèi)珖钥偟穆毮?，設立區(qū)域總或區(qū)域分銷。這種措施減少了不必要的渠道運作環(huán)節(jié)，提高了渠道運作效率。

方正集團在渠道扁平化方面做得非常成功。早在上世紀90年代，北大方正將全國方正電腦公司的分支機構(gòu)從銷售部門（作為利潤中心，相當于一層渠道）變?yōu)閷η赖闹С趾头詹块T，成功實現(xiàn)了分公司由營銷機構(gòu)向廠商身份的轉(zhuǎn)變，縮短了原有的分銷渠道?，F(xiàn)在，方正的分銷網(wǎng)絡是建立在其全國各地34家分公司的基礎之上的，由34家分公司發(fā)展渠道成員，建立渠道網(wǎng)絡。這34家分公司支持渠道成員的工作， 是方正集團本地化的直接平臺。這種渠道模式提高了方正的渠道運作效率，尤其是在打開各地的大客戶方面，這個渠道模式優(yōu)勢更為明顯。

二、渠道增值化

IT技術(shù)的發(fā)展和普及，使得IT市場的發(fā)展日趨成熟，而IT產(chǎn)品所面對的消費群體的需求正在發(fā)生變化。從消費類產(chǎn)品的用戶來看，其需求已經(jīng)更多地超越產(chǎn)品自身，有更多個性化的應用需求；從商業(yè)類的用戶來看，其需求更是超越產(chǎn)品的層次，更多地集中于提供應用服務和解決方案，因而要求在產(chǎn)品基礎之上附加更多的實用價值。這些都要求IT廠商將原有渠道調(diào)整為增值型渠道。

增值型渠道是能夠提供附加產(chǎn)品、技術(shù)或服務的渠道，包括加入到IT產(chǎn)品銷售過程中的以銷售為主的銷售主導型增值渠道，也包括提供物流服務、系統(tǒng)集成、咨詢服務、應用解決方案等服務主導型增值渠道。對于大多數(shù)廠商來說，銷售主導型的增值渠道以銷售產(chǎn)品作為生存與發(fā)展的基礎，只對產(chǎn)品進行技術(shù)含量很少的增值服務，或直接引用上游廠商或渠道商提供的統(tǒng)一解決方案為客戶服務。而服務主導型的渠道則主要以增值服務作為其生存與發(fā)展的基礎，銷售是微利或無利的。

IT廠商已經(jīng)認識到發(fā)展增值渠道的重要性，在保持原有渠道平穩(wěn)過渡的同時，增值渠道已經(jīng)成為各IT廠商共同的發(fā)展目標。具體來說就是要重點發(fā)展系統(tǒng)集成商、獨立軟件開發(fā)商、應用方案提供商和管理咨詢服務商等增值型商加盟渠道，增加渠道的技術(shù)含量。

聯(lián)想在中低端服務器市場的渠道增值化轉(zhuǎn)型為我們提供了一個成功的范例。在實施轉(zhuǎn)型的過程中，聯(lián)想采取了兩條腿走路的辦法：一方面啟動群星計劃，通過兼并、控股、合作等方式大規(guī)模招募系統(tǒng)集成商和獨立軟件開發(fā)商，使其與聯(lián)想原有渠道融在一起，形成作用互補，在具有一定物流能力的同時，又有較強的服務能力和集成能力；另一方面通過改造原有渠道，將原來的分銷商和部分區(qū)域分銷商轉(zhuǎn)化為增值服務商，提供物流分銷等增值服務，而將原來的商轉(zhuǎn)化為提供系統(tǒng)集成和解決方案等的增值商。

三、渠道電子化

現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，給IT廠商利用網(wǎng)絡縮短時空的限制、參與競爭創(chuàng)造了前所未有的機遇。電子化渠道可以給廠商帶來一系列的競爭優(yōu)勢：

1.從渠道管理的角度來說，廠商可通過網(wǎng)絡與全國各地的分公司、渠道成員實施網(wǎng)上辦公，實時了解各地的庫存情況、貨物的發(fā)送、調(diào)撥和跟蹤的情況等。因此，渠道電子化提高生產(chǎn)廠商和渠道成員之間的物流、資金流和信息流的周轉(zhuǎn)速度。

2.廠商還可以利用網(wǎng)絡進行網(wǎng)上直銷，從而加強了廠商與客戶的聯(lián)系，節(jié)約了渠道成本。

篇9

作為咨詢企業(yè)，最主要的工作分為前期的調(diào)研、后期的方案設計以及組織實施幾個部分。而前期調(diào)研是后期方案設計的有力支撐，關系到設計出來的物流方案能否切合實際、反應需求、創(chuàng)造價值等實際問題。很多專業(yè)性的咨詢公司往往均有一套比較完善與成熟的物流調(diào)研實施計劃，通過這種程序化的調(diào)研步驟來準確地把握客戶方的物流系統(tǒng)實際狀況，從而有針對性地提出方案設計，并組織實施。一般說來，物流調(diào)研與實施計劃可以按照如圖1所示步驟進行，當然對于具體企業(yè)需要做一些相應的調(diào)整。

進行企業(yè)的物流調(diào)研與實施工作是關系到企業(yè)未來發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略決策。在進行此項工作之前，客戶企業(yè)首先需要成立配合物流咨詢公司的領導小組，一般由企業(yè)的總經(jīng)理擔任總負責，各部門的負責人作為成員，領導小組主要是負責總體協(xié)調(diào)工作。其次，各部門需要成立工作小組配合物流咨詢公司進行具體的調(diào)研與實施工作。

在調(diào)研開始，物流咨詢公司應該與領導小組一道召開動員大會，說明此次調(diào)研的意義與作用。然后，安排參加本次調(diào)研的人員與各部門負責人進行首次座談，對本次調(diào)研的基本計劃及工作任務進行溝通，聽取各部門負責人的意見，以便在調(diào)研開始時對計劃及工作任務進行相應的調(diào)整及修改。以上工作是為下面的具體調(diào)研能夠如期完成鋪平道路的，保證本次工作能夠按照預期成功完成，收集到準確的數(shù)據(jù)資料，了解客戶企業(yè)實際、客觀的物流運作與管理現(xiàn)狀。

一、現(xiàn)狀調(diào)查與資料收集

1．客戶企業(yè)總體現(xiàn)狀分析

在客戶企業(yè)的總體現(xiàn)狀分析中，主要包括以下部分：

(1)客戶企業(yè)產(chǎn)品類型及特征分析：著重了解客戶企業(yè)產(chǎn)品屬于何種類型、對物流運作有無具體要求。

(2)總體及單項物流成本確定：通過與客戶企業(yè)財務部門及物流運作相關部門一道，了解客戶企業(yè)物流總體狀況以及單項物流成本，并與同行業(yè)中類似的優(yōu)秀企業(yè)進行初步比較。

(3)客戶企業(yè)銷售情況：著重了解客戶企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售量、銷售渠道建設的基本情況、是否感受到物流成本在產(chǎn)品成本中所占不斷比例上升的壓力、倉儲及運輸部門是否與銷售部門密切配合等基本情況。

(4)客戶企業(yè)所處的外部環(huán)境：如相關的政府政策、法規(guī)變動情況(特別是可以預計的變動)、行業(yè)市場競爭、企業(yè)之間的競爭等。

(5)客戶企業(yè)的組織機構(gòu)：特別是了解公司是否有物流部門、物流部門的基本權(quán)限。

(6)客戶企業(yè)信息化基本情況：是否進行了信息化的建設，比如是否運行了MRP、ERP等，效果如何。

2．物流現(xiàn)狀分析

(1)主要涉及的部門：倉儲部門、運輸部門。

下面以倉儲部門為例分析需要了解的情況：

①基本情況：倉庫網(wǎng)絡情況、倉庫面積、倉庫設備、倉庫人員、倉儲政策等。

②關鍵指標分析：庫存周轉(zhuǎn)率、在庫貨物完好率、平均庫存量、盤點時間等。

③倉儲與采購、生產(chǎn)、信息、銷售、逆向物流等部門的關聯(lián)性分析。

(2)關聯(lián)部門情況：包括采購部門、生產(chǎn)計劃部門、銷售部門、信息部門、財務部門等，主要分析各部門的數(shù)量、質(zhì)量、流程、計劃、規(guī)劃等詳細情況。

物流現(xiàn)狀的分析是物流調(diào)研的重要組成部分，關系到設計出的物流方案能否有效、真實。調(diào)研必須對物流主要部門、關聯(lián)部門的物流現(xiàn)狀有詳細的了解，對于流程、數(shù)據(jù)、實施計劃等必須詳細分析，并與相關的負責人進行及時溝通，了解在物流運作過程中的實際情況、困難、問題等。對于數(shù)據(jù)、流程實施方案等不能展示的資料，要以座談、問卷調(diào)查等方式進行資料收集。

3．物流流程結(jié)構(gòu)圖

主要是形成物流鏈或供應鏈狀結(jié)構(gòu)圖，不同企業(yè)的物流鏈狀結(jié)構(gòu)圖是不同的。常見的物流流程鏈狀結(jié)構(gòu)圖如下圖所示。現(xiàn)狀調(diào)查與資料分析的主要方式是對客戶企業(yè)各部門資料調(diào)閱、與各部門人員座談、實際考察各部門作業(yè)、問卷調(diào)查、供應鏈上其他企業(yè)及客戶的訪談等。通過第一步需要對客戶企業(yè)的物流總體情況有清晰的了解，需要形成現(xiàn)狀報告，報告應包括客戶企業(yè)經(jīng)營基本背景、現(xiàn)有的物流作業(yè)手段、物流模式。作業(yè)流程、組織機構(gòu)、存在問題等。

二、定位分析

主要解決以下幾個問題：

(1)要解決的關鍵問題是什么是解決由于信息滯后而導致的物流信息不暢的問題，還是解決運力不足導致的物流通道不足，還是倉儲管理不善導致的產(chǎn)品積壓問題，還是物流成本與服務水平協(xié)調(diào)、供應鏈整體協(xié)作等。

(2)要達到何種水平：是同行業(yè)最佳水平、中等水平，還是形成自己的服務特色，還是在原有運作水平上進行進一步提升等。

(3)客戶企業(yè)高層的戰(zhàn)略目標是什么：選擇物流自營、外包、還是合作模式。

(4)目前行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀及最佳實施基準等。

三、問題明確

把需要解決的問題進行歸納、總結(jié)。利用ABC分析，對客戶企業(yè)目前需要解決的問題按照緊急程度、重要程度分為A類、B類、C類問題。ABC分析法已經(jīng)廣泛運用在庫存管理、客戶分析以及市場細分等各個領域，具備分析問題簡單、需要時間短及效果良好等基本特性，符合問題明確及細分的基本要求。

四、問題分類與整理

把問題按照涉及的部門、范圍等，分為供應鏈協(xié)作問題、企業(yè)內(nèi)部多部門之間的問題、單個部門層面的問題，并進行分類排序。制成表如表1。

五、解決方案制定與確定

對于A類問題，通過與客戶企業(yè)高層、咨詢?nèi)藛T、相關專家等詳細討論，并確定2―3個具體實施方案。

對于B類問題，需要負責人與咨詢?nèi)藛T共同商討，并確定兩個具體實施方案。

對于C類問題，由客戶企業(yè)相關人員首先提出具體實施方案，咨詢?nèi)藛T進行修改，再與客戶企業(yè)相關人員商討后確定，直接確定一個實施方案就可以。

對于A、B類問題應組織相關專家進行具體評審，認證后確定。

六、實施與反饋

篇10

關鍵詞：建設工程；項目；規(guī)劃設計；項目管理；

一、管理要點一：調(diào)查研究

一個建設項目的成功運作，歸根到底是市場需求的結(jié)果，而市場需求的發(fā)展和變化在很大程度上是由發(fā)展商的引導和媒體的渲染促成的。建設項目的實現(xiàn)通常需要三個特定階段：前期規(guī)劃設計、施工建設、出租、銷售和經(jīng)營。其中，前期規(guī)劃設計階段是項目運作的龍頭和開端，他包含了發(fā)展商最初的投資決策、目標分析和項目定位以及市場供需關系的深入研究，項目產(chǎn)品將來的客戶對象的特征。銷售是實現(xiàn)投資贏利目標和商品價值的重要階段。重點工作一是放在前期規(guī)劃設計上，一是放在后期銷售上。而這都需要對市場進行深入細致的調(diào)查研究。

1、市場調(diào)查

甲方要做的第一件事，就是委托專門的調(diào)查公司展開當?shù)爻鞘蟹康禺a(chǎn)市場的調(diào)查、基礎資料的收集工作，建立起動態(tài)的資料補充和修正機制，以期隨時準確反映房地產(chǎn)市場的變化趨勢和發(fā)展特點，并能及時反映到項目的規(guī)劃設計中，在實施前或?qū)嵤┲心芸焖龠m應市場的細微變化。 管理要著重于檢查資料的全面性、來源的可靠性、時間性、細節(jié)的準確性和競爭公司的內(nèi)部情報。市場調(diào)查的目的是可以做什么，不能做什么，比如住宅，是做豪華住宅，還是普通住宅，還是小戶型住宅等，至少要有幾套比較成熟的項目選擇方案，便于下一步?jīng)Q策時進行判斷。

2、規(guī)劃調(diào)查

從城市規(guī)劃的角度研究地產(chǎn)市場的發(fā)展和項目的規(guī)劃選址問題。土地開發(fā)和建設總是城市規(guī)劃的一部分，購買土地之前一定要弄清城市的總體規(guī)劃和詳細規(guī)劃情況，要與當?shù)爻鞘械囊?guī)劃設計院和管理者保持親密的關系，對城市的現(xiàn)狀、規(guī)劃結(jié)構(gòu)和發(fā)展計劃以及城市的戰(zhàn)略要有深入的研究，要結(jié)合土地儲備和規(guī)劃選址通盤考慮，比如，公司要樹形象，先上短而快的項目，就不能在城市郊區(qū)選址，最好選擇城市新開發(fā)密集區(qū)或中心商業(yè)區(qū)，因為是城市鼓勵優(yōu)先發(fā)展的地段，而且可能較多的地產(chǎn)公司聚集在一起，如果有精心策劃，建成精品，會很快打開局面，為公司樹立良好的公眾形象。當然，如果有好的市場追捧，選擇在城市的邊區(qū)進行開發(fā)，也未必不可，只要踏準了市場的節(jié)奏，有鮮明的主題和優(yōu)秀的規(guī)劃設計，再加上優(yōu)質(zhì)的施工建設必會贏得消費者的青睞。

二、管理要點二：設計前期

房地產(chǎn)公司進入市場，首要的門檻是土地，而后是資金，最后是人才。人才可以通過高薪去爭奪和挖掘，資金也可以通過銀行去融資，土地則較復雜，如果有良好的政府資源和當?shù)卣闹С郑徺I土地會簡單一些，畢竟在內(nèi)地很多城市，土地市場依然是一張不透明的網(wǎng)，看不清，摸不透，沒有一定的政府關系很難開展土地的擴張、儲備工作。土地擴張不是簡單的購買和儲備，要與公司發(fā)展的戰(zhàn)略計劃和整體布局以及市場增長緊密結(jié)合起來。

建立與當?shù)匾?guī)劃、國土部門良好的工作關系。如果在當?shù)赜泻芎玫恼P系，那對前期土地的儲備和擴張將很有幫助，在土地成本、區(qū)位和數(shù)量方面將能夠按照公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略進行，為進一步的實施開發(fā)打下一個良好的基礎，在市場競爭中占據(jù)較高的優(yōu)勢。

三、管理要點三：規(guī)劃設計方案

一個好的規(guī)劃設計，必須在深入細致的市場調(diào)查后，在占有第一手基礎資料后，并經(jīng)過多方面、全面細致的分析研究后，才能和市場緊密結(jié)合起來。項目是否成功，需要一系列的運作和精心策劃才能逐漸達到所定目標，其中，規(guī)劃設計是龍頭，是關鍵。尤其是大型項目的規(guī)劃設計，更應重視。大型項目的規(guī)劃設計，要結(jié)合項目的復雜程度和市場情況，分階段進行規(guī)劃設計，將規(guī)劃設計的目標逐步進行深化和細分。所以，對于一個大型項目的規(guī)劃設計首先要有一個整體的清晰的概念，而后要清楚開始做什么，中間做什么，實施時做什么?？傊獙㈨椖康恼w運作和策劃精神貫穿到每一步中去，并逐步進行落實和反饋。做好一個規(guī)劃設計方案，離不開三個前提條件：甲方的指導和目標激勵，

高水平善溝通的設計單位，推出優(yōu)秀作品的機制和設計方式。這三點相輔相成，互為推進。

1）甲方的指導和目標激勵

誰也無法代替甲方作出最后的判斷，甲方或許在某些環(huán)節(jié)需要設計方、監(jiān)理方、顧問公司的積極配合，這些伙伴也提出了自己的方案或觀點，但只有甲方能夠從項目的整體上進行選擇和判斷。

項目的運作，自始至終是甲方自己的事，從投資決策到市場調(diào)查、項目確定和定位，規(guī)劃選址和購買土地，每一步都是甲方精心策劃的結(jié)果，里面都隱含或付出了大量的心血和代價，而目標也在一步步的進展中逐步調(diào)整或加強。所有這些發(fā)生或?qū)l(fā)生的故事及來龍去脈，也只有甲方掌握和清楚，而這些細節(jié)或故事不可能告訴設計師，設計師也不可能在一下子就能消化吸收。所以，甲方作為全過程的統(tǒng)籌策劃方，一定要清楚應該讓設計師在哪一個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，決不能將所有問題都交給設計師來解決，一來設計師永遠不可能代替甲方來作出判斷，二來有些原則性問題，必須由甲方進行拍板。設計師只了解你讓他做的那部分，他無法從項目的整體運作上看到問題所在，這是作為設計人員的角色所限。我以前作設計，就是這樣，你可以有很多想法，而且也可以在方案中體現(xiàn)，但如果不獲得甲方的認可就無法進行下一步的工作，多數(shù)情況下，設計師因為溝通或?qū)椖康恼J識深度或甲方提出的要求過粗或背景資料太少，設計師稍不注意就會偏離甲方的目標，作出一些無用功，浪費時間和精力。

設計過程中，甲方加強設計跟蹤和指導，不能僅通過幾次會議或匯報的方式來解決復雜的技術(shù)問題，比較復雜的問題要主要依靠甲方的主要技術(shù)人員與設計人員進行面對面的溝通和商量，必要時，甲方應派駐工程師與設計人員一起參與設計，對設計中出現(xiàn)的問題，甲方工程師可及時返回公司向領導匯報尋求解決方案或意見，這種措施可有效的將一些細節(jié)或不大的問題解決好，而且因為有甲方代表的旁站參加，設計師的積極性和主動性會得到加強，工作效率會大幅提高，由領導拍板決策的范圍縮小，節(jié)省了領導的精力。通過匯報會，主要目的有兩個：一是向領導通報方案的進展和中間成果。二是就方案中的關鍵問題進行討論，尋求解決方法或意見，以便于下一步設計的繼續(xù)。

甲方的指導，影響到設計的進展和方向。在設計大的原則和目標上，甲方應比設計方更高明、更前瞻，在某些方面來講，甲方對于一個方案比設計者更能看出和發(fā)現(xiàn)問題所在，眼光更高一些。所以，甲方的指導應放在以下三個方面：一是方案的整體布局和框架。二是經(jīng)濟技術(shù)指標。三是方案的風格和創(chuàng)新。甲方的指導不要具體到每一個具體設計的細節(jié)中，要積極想辦法調(diào)動設計人員的設計才能和積極性，將他們的才華施展出來就成功了一半。通過設定一定目標激勵設計師進行創(chuàng)造，設計出甲方滿意、大家滿意的作品。甲方的指導不可有太多的隨意性，比如確定了的設計原則和意圖，不要輕易改動，因為設計人員已經(jīng)按甲方的意圖作出了很多努力，如果不說清楚，突然改動，會給設計人員造成很大的壓力和打擊，因此，甲方作出的決定一旦作出后就不要動，否則會造成設計方案久而不決的局面，這方面的實例很多。

2）高水平、善溝通的設計單位

作為開發(fā)商，為做好一個項目的規(guī)劃設計，都愿意拿出更高的成本來雇請一家高水平的設計單位。但是高水平的設計單位不一定就適合，原因有很多，一是一個項目從前期策劃、概念規(guī)劃、總體規(guī)劃到詳細規(guī)劃設計、單體設計、初步設計和施工圖設計，有很多階段，每一個階段對設計的要求不一樣，因此，方案能力強的不一定做好施工圖，而策劃作得好不一定代表可以做總體規(guī)劃。隨著設計專業(yè)分工和市場的細化，配合設計各階段的咨詢顧問公司、方案設計公司、建筑設計公司、施工圖設計公司等更加專業(yè)的公司會更加適合階段設計工作的需要，而且會作得更好，更專業(yè)。所以，在相應階段邀請該階段高水平的公司來做，不要張冠李戴。如做市場研究，要請市場調(diào)查公司，做項目策劃，請地產(chǎn)策劃公司，做概念規(guī)劃，最好請國外的顧問設計公司，交通規(guī)劃要請交通顧問公司，而詳細規(guī)劃設計則可以通過國際招標來選擇，施工圖讓國內(nèi)設計院來做更塌實。

3）推出優(yōu)秀作品的機制和設計方式

通過什么樣的途徑獲得好的設計方案，是值得考慮的，但要考慮到成本和收獲的價值比較。對于大型項目，如果比較復雜，邀請國際知名設計單位進行咨詢，可以幫助甲方理清思路，獲得一些創(chuàng)新性想法和啟發(fā)，這一階段的成果可以作為甲方的部分意圖貫徹到下一步的設計中去，咨詢會有一些費用，但不是太大，得到的信息卻很多。

如果甲方愿意，可以在咨詢成果的基礎上，選出1-2家單位展開下一步的規(guī)劃設計工作，可以在原先的立意基礎上深入發(fā)展，形成一個基本確定的方案，供甲方進行選擇，這種方式，可以發(fā)揮設計單位的積極性和設計空間，推出優(yōu)秀作品。

所以，創(chuàng)新性或概念性的東西，讓國外的公司做可以吸引更多先進的設計概念和理念，提升項目的內(nèi)涵品質(zhì)和層次。而務實性的設計則讓國內(nèi)設計院來做。

參考文獻：

1、IT項目管理【著者】王金玉 時郴 凱西.施瓦爾貝機械工業(yè)出版社

2、項目管理知識體系指南(第3版)又名：PMBOK2004美國項目管理協(xié)會（美）Meredith,J.R.電子工業(yè)出版社

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