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篇1

關(guān)鍵詞：國際工程承包；財務(wù)風(fēng)險管控；重要審核事項

中圖分類號：F1254文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-3283（2016）06-0047-03

一、投標(biāo)報價階段

投標(biāo)報價處于項目開發(fā)階段，企業(yè)投標(biāo)價格的制定既要保證具備足夠的競爭力，同時也要保證企業(yè)的利潤空間，因此投標(biāo)報價的制定及審核是項目投標(biāo)階段的關(guān)鍵事項。通常情況下，投標(biāo)報價表由項目人員編制，財務(wù)部門作為審核主體之一，在審核投標(biāo)報表財務(wù)相關(guān)事項時，應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)包括主要成本是否已取得合作單位的報價表（或其他依據(jù)），以及主要費(fèi)用項目估算是否合理。由于成本部分一般由合作單位報價，相對較為確定，而費(fèi)用部分主要依靠估算，因此是審核重點(diǎn)，其中稅費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用、匯率風(fēng)險相關(guān)費(fèi)用等應(yīng)該是財務(wù)部門關(guān)注的重點(diǎn)。

（一）稅費(fèi)

影響報價的稅費(fèi)主要有四項，一是印花稅：對外合同和對內(nèi)合同均需繳納，稅負(fù)為總包合同及分包/采購合同價格的003%；二是增值稅：“營改增”工作完成后，項目涉及國內(nèi)流轉(zhuǎn)主要為增值稅。根據(jù)增值稅有關(guān)規(guī)定，出口設(shè)備增值稅一般享受增值稅免稅及退稅優(yōu)惠。即對于出口貨物實行增值稅零稅率，同時退還該商品在國內(nèi)流通環(huán)節(jié)已承擔(dān)的稅款。因此，投標(biāo)報價表中，增值稅出口退稅作為出口設(shè)備成本的減項列示；三是傭金涉及的相關(guān)稅費(fèi)：如果該項費(fèi)用由承包企業(yè)承擔(dān)，即應(yīng)在投標(biāo)報價中列示支付傭金時代扣代繳的672%增值稅及附加，以及傭金比例超過合同總價5%以上的部分應(yīng)繳納25%的所得稅；四是項目所在國涉及的稅費(fèi)：根據(jù)標(biāo)書要求和項目具體情況，按照項目所在國的稅費(fèi)政策填列。

（二）財務(wù)費(fèi)用

影響報價的財務(wù)費(fèi)用一般包括三類，一是銀行保函費(fèi)，其中投標(biāo)保函每季度收費(fèi)005%，預(yù)付款保函、履約保函和質(zhì)保期保函每季度收費(fèi)01%。對于直開保函（擔(dān)保銀行直接向受益人開出保函），國內(nèi)銀行一般按季度收取，不到一個季度按一個季度收取。對于轉(zhuǎn)開保函（擔(dān)保銀行委托國外銀行出具保函），不同國別、不同銀行的轉(zhuǎn)開費(fèi)不同，具體費(fèi)用需咨詢銀行；二是資金占用利息：項目如需墊付資金，則應(yīng)該按照人民銀行公布的同期貸款利率測算資金利息成本；三是銀行手續(xù)費(fèi)：出口信用證結(jié)算方式下，銀行議付費(fèi)可參考0125%計算，第三國采購部分如開立信用證，開證費(fèi)可參考015%計算；四是融資利息及費(fèi)用、出口信用保險費(fèi)，可根據(jù)銀行和信保公司的報價填列。

（三）匯率風(fēng)險費(fèi)

由于國際工程業(yè)務(wù)多使用外幣結(jié)算，受外匯市場匯率波動影響，匯率風(fēng)險成為國際工程業(yè)務(wù)的重要風(fēng)險之一，在投標(biāo)報價時，應(yīng)予以充分考慮。根據(jù)項目未來現(xiàn)金流和項目執(zhí)行期，按照銀行的遠(yuǎn)期外匯報價分期計算、預(yù)估填列，其中第三國采購和項目所在國分包款等可以直接以外幣結(jié)算的部分不受匯率影響，可以在測算匯率風(fēng)險時剔除。

二、合同重要財務(wù)條款審核

項目中標(biāo)后，承包企業(yè)需要與業(yè)主簽訂總包合同，并與分包商、供貨商簽訂分包合同及采購合同。合同簽訂前，一般應(yīng)由各法律、財務(wù)專業(yè)人員進(jìn)行審核，確保合同合法合規(guī)并保障承包企業(yè)合理利益。在承包商簽訂總包合同、分包/采購合同時，應(yīng)分別關(guān)注以下財務(wù)事項。

（一）總包合同

在總包合同的簽約過程中，財務(wù)部門除了需要對合同總體財務(wù)事項安排予以關(guān)注外，需要對收匯條款進(jìn)行重點(diǎn)審核，一是關(guān)注預(yù)付款條款，一般應(yīng)要求收到業(yè)主一定比例預(yù)付款后合同方可開始執(zhí)行；二是關(guān)注收款進(jìn)度是否與工程進(jìn)度配比，確保收款及時性；三是關(guān)注質(zhì)保金比例是否合理，是否比例過大占壓公司資金。

（二）分包合同

在分包合同（采購合同）的簽約過程中，財務(wù)部門應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：一是付款條件是否完備，是否在滿足付款方各項要求后進(jìn)行支付；二是款項支付進(jìn)度安排，即款項支付進(jìn)度是否與工期進(jìn)度相匹配，避免超進(jìn)度支付情形；三是擔(dān)保條款，即預(yù)付款、履約或質(zhì)保金在支付前對方是否先行開具保函或具有其他擔(dān)保措施。

（三）總包合同與分包合同關(guān)系

總包、分包合同應(yīng)具有一定對應(yīng)關(guān)系，作為總承包商，一方面要將總包合同的具體執(zhí)行要求技術(shù)貨物規(guī)格型號等在分包合同中作同等要求，避免由于分包合同要求不清導(dǎo)致無法滿足業(yè)務(wù)要求；二是確保各分包合同無縫銜接，總包合同所有義務(wù)全面落實，避免由于責(zé)任范圍接口不清導(dǎo)致執(zhí)行過程中的推諉扯皮。

三、概預(yù)算管理

工程概預(yù)算是指在工程建設(shè)過程中，預(yù)先計算和確定項目的全部工程費(fèi)用的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件。由于項目概算的編制和調(diào)整對采用完工百分比法進(jìn)行核算的國際工程項目的收入、利潤產(chǎn)生較大影響，因此對概預(yù)算編制及調(diào)整的審核也是重要財務(wù)事項之一。

通常情況下，當(dāng)項目對外合同已經(jīng)簽訂并生效，項目管理模式已確定，項目初步設(shè)計審查完成并得到業(yè)主批準(zhǔn)，且主體建筑安裝工程分包價格基本確定時，即可開始編制概預(yù)算工作。概算編制的基礎(chǔ)及財務(wù)審核的重點(diǎn)主要包括：概算編制應(yīng)依據(jù)合同、投標(biāo)報價表、設(shè)計院編制的初步設(shè)計概算、相關(guān)行業(yè)的定額及限額設(shè)計造價指標(biāo)、工程造價管理機(jī)構(gòu)的市場價格信息或工程造價信息等進(jìn)行編制。已經(jīng)簽約的分包合同和已經(jīng)采購的設(shè)備、材料供貨合同或在有效期內(nèi)的投標(biāo)報價，按照實際價格計列。尚未簽約或招標(biāo)的分包合同和設(shè)備、材料供貨合同，參照項目投標(biāo)報價表、相關(guān)行業(yè)的定額及限額設(shè)計造價指標(biāo)、已經(jīng)采購的同類分包合同或設(shè)備和材料價格、設(shè)計概算書，并結(jié)合工程造價管理機(jī)構(gòu)的市場價格信息或工程造價信息估算計列。其他費(fèi)用，可參照已執(zhí)行的類似項目實際費(fèi)用數(shù)據(jù)并結(jié)合該項目的執(zhí)行模式、執(zhí)行地特點(diǎn)等估算計列。概算的成本水平和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)能預(yù)估項目的實際水平，客觀反映項目實際情況，不重不漏，定價準(zhǔn)確合理。且應(yīng)綜合考慮項目實施中的各類風(fēng)險和不可預(yù)見因素，合理預(yù)估。

執(zhí)行概算因市場環(huán)境、國家政策、工程設(shè)計變更或其他不可抗力等因素影響導(dǎo)致概算總額發(fā)生重大變化，應(yīng)編制調(diào)整概算，并履行相應(yīng)的審批程序。

四、融資管理

對承包商來說，是否能夠獲取項目，不僅取決于企業(yè)的技術(shù)實力、管理水平以及行業(yè)信譽(yù)，很大程度上在于承包商的融資能力和資金運(yùn)營能力。對于業(yè)主或各國政府來講，如果能夠通過承包商的融資解決項目資金問題，則項目簽約可能性大幅增長。目前，“走出去”企業(yè)可運(yùn)用的主要融資品種包括政府優(yōu)惠貸款（我國政府通過中國進(jìn)出口銀行向借款國政府提供的雙邊援貸款）、出口信貸（為支持我國機(jī)電設(shè)備出口，中國進(jìn)出口銀行和國有商業(yè)銀行針對出口項目提供的利率較低的貸款，包括出口賣方信貸和出口買方信貸）、商業(yè)銀行貸款（傳統(tǒng)融資方式）、項目融資（以項目預(yù)期收益作為還款來源的融資）等。在目前實際應(yīng)用中，由于政府優(yōu)惠貸款、出口買方信貸、項目融資的成功案例較少，出口賣方信貸成為我國國際承包工程業(yè)務(wù)的主要融資工具。

財務(wù)部門應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)融資政策的宣傳，在出口賣方信貸申請過程中，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)開發(fā)時關(guān)注融資項目國別、擔(dān)保措施、業(yè)主實力、合同范圍、中國元素等融資審批的重點(diǎn)因素。與此同時，應(yīng)不斷拓展融資渠道，除傳統(tǒng)融資渠道外，應(yīng)特別關(guān)注基金及新興銀行，其中基金包括：歐亞經(jīng)濟(jì)合作基金、中拉產(chǎn)能合作投資基金、中非發(fā)展基金、絲路基金、東盟基金等。新興銀行包括亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行（亞投行）、金磚國家新開發(fā)銀行（金磚銀行），實現(xiàn)傳統(tǒng)融資渠道與新興融資渠道的有機(jī)結(jié)合。

五、銀行保函管理

銀行保函是擔(dān)保人（一般是國內(nèi)總包方）應(yīng)申請人要求，向受益人（業(yè)主）作出的一種以款項支付為手段并由合同之前的第三方（銀行）作出的在一定期限內(nèi)承擔(dān)一定金額付款責(zé)任的書面承諾，是國際工程業(yè)務(wù)中較為常用的擔(dān)保手段之一。應(yīng)該關(guān)注的財務(wù)事項包括：

（一）保函條款審核

在開出或收到保函時，作為總包商應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的保函條款包括三方面，一是轉(zhuǎn)讓條款：從總承包商利益出發(fā)，對業(yè)主開出的保函應(yīng)盡可能為不可轉(zhuǎn)讓的保函，從而避免由于業(yè)主轉(zhuǎn)讓保函帶來的額外風(fēng)險。對于收取分包商的保函應(yīng)盡可能爭取為可以轉(zhuǎn)讓保函，以便將其轉(zhuǎn)給業(yè)主，以減少承包商擔(dān)保金額；二是減額條款：對于預(yù)付款保函，由于預(yù)付款將逐月從工程進(jìn)度款中扣還，因此預(yù)付款保函金額也應(yīng)隨扣還后的余額而減少，承包人在通過銀行開出這種保函時，應(yīng)當(dāng)在保函上注明，在施工期間應(yīng)按月或按季度從業(yè)主那里取得同意此保函減值的通知；三是金額及期限條款，避免擔(dān)保金額過高，避免有效期過長，給項目執(zhí)行帶來潛在風(fēng)險。

與此同時，保函開立前還應(yīng)對業(yè)主的財力狀況、資信情況、項目資金來源作全面調(diào)查，對于私營項目，承包商在按業(yè)主要求提交各類貨幣履約保證書時，也應(yīng)要求業(yè)主提供銀行的付款保函或支付信用證明。

（二）保函撤銷或延期

保函到期后，需要辦理撤銷手續(xù)或延期手續(xù)。對于可以撤銷的保函，保函到期如不辦理撤銷，仍承擔(dān)被索償?shù)娘L(fēng)險，且銀行將繼續(xù)收取擔(dān)保費(fèi)用。對于需要延期的保函，如果未能及時辦理延期，可能面臨被索賠風(fēng)險，因此應(yīng)在到期前提前辦理內(nèi)部審批相關(guān)手續(xù)，避免由于未及時辦理延期收到業(yè)主的索賠，影響公司信譽(yù)水平。

六、匯率風(fēng)險

由于國際工程項目多以美元、歐元或項目所在國當(dāng)?shù)刎泿诺韧鈳抛鳛榻Y(jié)算貨幣，受全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，近年外匯市場波動較大，匯率變動將對項目收益產(chǎn)生較大影響。一般情況下，對于使用美元等外幣進(jìn)行結(jié)算的項目，在人民幣處于升值通道期間，會對項目收益產(chǎn)生較大負(fù)面影響，而在人民幣貶值過程中，將會帶來額外的匯兌收益。

為了盡量減少匯率不確定的影響，財務(wù)部門應(yīng)與項目部有效配合，積極采取有效措施，具體措施包括：一是加強(qiáng)對外匯市場研判，謹(jǐn)慎選擇結(jié)算幣別，在簽約前深入分析外匯市場，對合同執(zhí)行期內(nèi)匯率變動予以分析，選取更加有利于項目收益的幣種；二是對于已經(jīng)確定幣種的合同，合理預(yù)計并科學(xué)計算匯率波動影響金額，計入項目概算成本；三是盡量準(zhǔn)確預(yù)計收匯時點(diǎn)，選擇遠(yuǎn)期金融產(chǎn)品，有效規(guī)避匯率風(fēng)險損失；四是合理把握結(jié)售匯時間，在人民幣升值期間，收到外匯后應(yīng)盡快結(jié)匯，對外支付時再行購匯，在人民幣貶值期間則反向操作。

七、稅務(wù)事項

國際工程項目涉及的稅務(wù)事項包括印花稅、流轉(zhuǎn)稅、所得稅等，其中增值稅出口退稅、所得稅稅收抵扣對項目收益影響較大，在實際財務(wù)工作中應(yīng)關(guān)注以下問題：

（一）出口退稅

出口退稅是國家鼓勵出口優(yōu)惠政策，但如果未按規(guī)定程序辦理，則會出現(xiàn)不能退稅的情形，為確保退稅工作順利，應(yīng)保證：一是及時認(rèn)證，必須在發(fā)票開出后180天內(nèi)完成認(rèn)證。認(rèn)證過程中需要注意審核發(fā)票的商品名稱、數(shù)量與報關(guān)單一致； 二是及時申報，早收退稅款。在中國電子口岸登陸出口退稅系統(tǒng)，及時提交報關(guān)單出口信息及相關(guān)數(shù)據(jù)，提供資料包括增值稅專用發(fā)票、報關(guān)單、出口貨物遠(yuǎn)期收匯備案證明（外管局開具）；三是不斷規(guī)范日常退稅工作，力爭取得并積極維護(hù)A類或B類資質(zhì)，不僅可加快退稅速度，同時可享受未收匯情況下收到退稅款的待遇。

（二）所得稅

所得稅是針對項目收入扣除成本后的利潤總額進(jìn)行征稅。一般情況下，在項目所在國形成的利潤，需要在當(dāng)?shù)匕凑债?dāng)?shù)囟惵世U納所得稅，年終國內(nèi)所得稅匯算清繳時，根據(jù)雙邊稅收協(xié)定進(jìn)行抵扣。在辦理國內(nèi)抵扣事項時應(yīng)注意：一是必須在匯算清繳期限內(nèi)（次年5月31日前）取得項目所在國的所得稅完稅證明；二是根據(jù)分國不分項政策，同一國別不同項目的盈虧可以抵消；三是關(guān)注項目當(dāng)?shù)乩麧櫺纬善陂g，避免前期少后期多，后期稅額超出國內(nèi)可抵扣上限，加大稅收負(fù)擔(dān)；四是對于企業(yè)為規(guī)避當(dāng)?shù)囟悇?wù)風(fēng)險，合同約定所有稅負(fù)全部外方承擔(dān)的項目，仍要盡量取得完稅證明，避免由于業(yè)主未實際交納稅費(fèi)而引發(fā)的補(bǔ)稅風(fēng)險。

八、境外分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理

為滿足項目資質(zhì)等要求并保障項目順利實施，多數(shù)“走出去”企業(yè)會在項目所在國建立分支機(jī)構(gòu)，具體形式包括代表處、子公司、分公司、項目部等。為完善財務(wù)管理，避免稅務(wù)罰款，企業(yè)應(yīng)不斷強(qiáng)化境外分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度，防范境外財務(wù)風(fēng)險，具體措施包括：一是機(jī)構(gòu)設(shè)立前應(yīng)充分了解當(dāng)?shù)仃P(guān)于稅務(wù)登記的要求并按規(guī)定辦理；二是應(yīng)盡量派出財務(wù)人員在現(xiàn)場負(fù)責(zé)財務(wù)工作或聘請當(dāng)?shù)刂薪闄C(jī)構(gòu)進(jìn)行日常會計工作，并按當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)按時進(jìn)行納稅申報；二是定期將現(xiàn)場賬面資產(chǎn)負(fù)債情況發(fā)回本部，本部將其并入總公司賬內(nèi)，保障公司賬面資產(chǎn)的完整性；三是定期組織海外機(jī)構(gòu)財務(wù)檢查工作或離任審計工作，對現(xiàn)場財務(wù)工作進(jìn)行全面檢查，對離任的境外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人做到“離任必審”，強(qiáng)化財經(jīng)紀(jì)律的嚴(yán)肅性。

[參考文獻(xiàn)]

篇2

    為保證廣安大街市政道路工程建設(shè)的順利實施，做好拆遷居民安置工作，經(jīng)市政府同意，將部分開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有的拆遷房源作為廣安大街拆遷專項用房（以下簡稱專項用房），現(xiàn)就有關(guān)問題通知如下：

    一、專項用房享受經(jīng)濟(jì)適用住房建設(shè)的扶持政策，即土地行政劃撥，21項行政事業(yè)性收費(fèi)減半征收。

    二、專項用房專項提供給廣安大街市政工程被拆遷居民選購。被拆遷居民如要享受本市經(jīng)濟(jì)適用住房政策，可購買專項用房或經(jīng)市政府批準(zhǔn)上市的經(jīng)濟(jì)適用住房，并憑所在區(qū)政府出具的證明到開發(fā)企業(yè)購房。

    三、專項用房價格由市物價局會同市建委按經(jīng)濟(jì)適用住房定價原則審定。開發(fā)企業(yè)不得以任何方式變相提高價格。

    四、市建委、計委、規(guī)劃委、國土房管局等有關(guān)部門要按照各自職責(zé)，對專項用房的工程質(zhì)量、審批手續(xù)等項內(nèi)容進(jìn)行審核，并督促有關(guān)開發(fā)建設(shè)單位按要求完善。崇文區(qū)政府和宣武區(qū)政府根據(jù)審核結(jié)果，對專項用房的價格、質(zhì)量、配套情況等項內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)定，滿足拆遷居民入住條件的房源，由區(qū)政府分期分批公布。

    五、被拆遷居民凡購買區(qū)政府公布的專項用房，具有經(jīng)濟(jì)適用住房產(chǎn)權(quán)。產(chǎn)權(quán)發(fā)證部門依據(jù)購房合同和購房人付款憑證，在30日內(nèi)頒發(fā)產(chǎn)權(quán)證。開發(fā)企業(yè)負(fù)責(zé)辦理產(chǎn)權(quán)登記手續(xù)。

    六、廣安大街拆遷工作完成后，開發(fā)企業(yè)將購房人證明和銷售合同報區(qū)政府核準(zhǔn)匯總，開發(fā)企業(yè)憑區(qū)政府出具的證明，統(tǒng)一按照經(jīng)濟(jì)適用住房政策辦理土地劃撥及有關(guān)費(fèi)用的減半征收手續(xù)，并可按京財稅（99）1201號《轉(zhuǎn)發(fā)財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于調(diào)整房地產(chǎn)市場稅收政策的通知》，享受有關(guān)財稅減免政策。開發(fā)企業(yè)購買的拆遷房源專項用于廣安大街拆遷的，按照被拆遷居民實際購房面積免收開發(fā)企業(yè)購買房源發(fā)生的有關(guān)稅費(fèi)。

    七、對于部分房屋已交納的土地出讓金等費(fèi)用，由征收管理部門退還或在開發(fā)單位后續(xù)建設(shè)項目中抵減，已享受返還或免收政策的開發(fā)項目，不再抵減。

    八、專項用房的物業(yè)管理費(fèi)用執(zhí)行市京價（房）字〔2000〕163號《北京市經(jīng)濟(jì)適用住房小區(qū)物業(yè)管理服務(wù)收費(fèi)辦法（試行）》規(guī)定的經(jīng)濟(jì)適用住房物業(yè)管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并按規(guī)定的期限收取。任何單位不得以拆遷安置為由，一次收取長期的物業(yè)管理費(fèi)和供暖費(fèi)等費(fèi)用。

篇3

關(guān)鍵詞：某大型發(fā)電集團(tuán) 財務(wù)共享中心 理論研究與實踐成果

中圖分類號：F232 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-268-02

一、財務(wù)共享中心理論研究與實踐成果

財務(wù)共享源于上世紀(jì)80至90年代，當(dāng)時美國、日本、歐洲等跨國大集團(tuán)出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。財務(wù)共享中心就是將企業(yè)財務(wù)進(jìn)行流程梳理、再造，將同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的通性業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心完成，例如應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、固定資產(chǎn)、工程管理、費(fèi)用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務(wù)報告統(tǒng)一出具等業(yè)務(wù)處理，形成規(guī)模效應(yīng)、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學(xué)者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務(wù)共享服務(wù)概念、財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢、流程再造、關(guān)鍵因素等方面進(jìn)行深入研究。而國內(nèi)對于財務(wù)共享服務(wù)的理論研究，則側(cè)重通過案例研究財務(wù)共享服務(wù)的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關(guān)鍵因素、障礙及風(fēng)險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進(jìn)行深入剖析，提出了財務(wù)公司服務(wù)模式選擇、財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)過程和實施的成效。

在實踐方面，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的升華。從福特公司第一家建立財務(wù)共享服務(wù)中心至今，美國《財富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)己經(jīng)或正在建設(shè)共享服務(wù)中心。而在國內(nèi)，一些大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)或正在建設(shè)自己的財務(wù)共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團(tuán)、海爾、長虹等。越來越多的企業(yè)通過對財務(wù)共享服務(wù)探索、應(yīng)用和變化，摸索出適合自己的“準(zhǔn)共享制下的財務(wù)共享服務(wù)”。

總的來說，相對于財務(wù)共享服務(wù)模式在國外的較成熟運(yùn)用，在國內(nèi)尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類行業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)模式在具體應(yīng)用中存在的問題以及改進(jìn)建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應(yīng)的實踐指導(dǎo)。

二、發(fā)電企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)共享中心的關(guān)鍵問題

無論從國內(nèi)外實踐經(jīng)驗，還是從項目管理經(jīng)驗出發(fā)，頂層設(shè)計尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問題，確定企業(yè)的項目建設(shè)目標(biāo)，然后圍繞目標(biāo)，確立要實施的項目范圍，再根據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設(shè)規(guī)劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、工程返工等不可逆轉(zhuǎn)的事情發(fā)生。

（一）建設(shè)目標(biāo)

建設(shè)目標(biāo)是財務(wù)共享中心的靈魂，對財務(wù)共享中心的定位和發(fā)展方向至關(guān)重要，對信息系統(tǒng)建設(shè)、實施路徑、業(yè)務(wù)流程設(shè)置、人力資源、運(yùn)營管理等等起著方向性的指導(dǎo)作用。從國內(nèi)外的實踐看，財務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)主要有以下方面：提高效率、加強(qiáng)管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質(zhì)量、促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標(biāo)也有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如，歐美一些跨國企業(yè)在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內(nèi)企業(yè)則更多考慮集團(tuán)管控、核算效率、會計信息質(zhì)量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團(tuán)經(jīng)過十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復(fù)雜；業(yè)務(wù)也已經(jīng)從原先單一的發(fā)電業(yè)務(wù)，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務(wù)延伸。在財務(wù)核算與管理方面，已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)集團(tuán)公司的快速發(fā)展?；鶎訂挝缓怂愎ぷ髦貜?fù)度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程零散，同質(zhì)化業(yè)務(wù)的核算方法、會計處理結(jié)果不盡相同，核算質(zhì)量差參不齊；在制度建設(shè)與執(zhí)行方面，制度標(biāo)準(zhǔn)不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財務(wù)數(shù)據(jù)須通過層層匯總至區(qū)域公司、集團(tuán)總部，信息處理不及時，使得區(qū)域公司、集團(tuán)總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而導(dǎo)致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財務(wù)對決策的支持作用。因此，建立財務(wù)共享中心的主要目標(biāo)是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會計信息質(zhì)量、提升效率、加強(qiáng)管控，促進(jìn)財務(wù)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）實施范圍

一般地，選擇哪些實施財務(wù)共享業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍已經(jīng)具有共識，即應(yīng)選擇那些重復(fù)性高、具有標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的財務(wù)業(yè)務(wù)。但具體選擇哪些財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行共享，則應(yīng)結(jié)合各企業(yè)的實際情況而定。例如，寶鋼集團(tuán)根據(jù)其鋼鐵制造企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，其成本核算和信用管理就沒有納入財務(wù)共享；而海爾集團(tuán)除了成本外的其他財務(wù)核算和資金管理均納入共享，他認(rèn)為成本管理只有貼近業(yè)務(wù)才能提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此還由各基層企業(yè)進(jìn)行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運(yùn)資金管理的特點(diǎn)。

對于發(fā)電企業(yè)來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設(shè)目標(biāo)，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費(fèi)用、資產(chǎn)核算、總賬及報表等業(yè)務(wù)，對于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實施路徑

定下財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)后，就要圍繞目標(biāo)制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結(jié)合各個分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務(wù)的集中度、財務(wù)的成熟度等進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進(jìn)的實施方式，在分步推進(jìn)的方式下，是對業(yè)務(wù)進(jìn)行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)信息化系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信息化建設(shè)規(guī)劃等具體情況進(jìn)行分析。

在實施步驟上，一般采取試點(diǎn)先行、分步推進(jìn)、由點(diǎn)及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進(jìn)行試點(diǎn)，則要精心選擇。從實施成功經(jīng)驗看，一般選取有代表性的、業(yè)務(wù)系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點(diǎn)。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)（采購）管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財務(wù)核算所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣做到目的是能夠在試點(diǎn)階段充分暴露問題、總結(jié)經(jīng)驗，以便更好地進(jìn)行推廣；在試點(diǎn)運(yùn)行至少半年后，經(jīng)過詳細(xì)的論證與優(yōu)化，再將共享項目向其他同業(yè)務(wù)板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務(wù)板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問題

信息系統(tǒng)對財務(wù)共享中心的高效運(yùn)作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財務(wù)、人力資源、采購、報銷等功能）、企業(yè)門戶、網(wǎng)上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運(yùn)用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動化運(yùn)行，并且支持業(yè)務(wù)協(xié)同工作，使得各項資源發(fā)揮最大效應(yīng)。但在實際中往往沒有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能也沒有有效整合，使得協(xié)同效應(yīng)的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進(jìn)行相應(yīng)的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠(yuǎn)光等軟件，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也五花八門，既有集團(tuán)統(tǒng)一部署實施的營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產(chǎn)管理需要而自行建設(shè)的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購的、小單位只有少量的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何與財務(wù)系統(tǒng)集成、與哪個財務(wù)系統(tǒng)集成、沒有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何接入財務(wù)系統(tǒng)、還要建設(shè)哪些系統(tǒng)以支持財務(wù)共享系統(tǒng)等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結(jié)合集團(tuán)的信息化建設(shè)規(guī)劃在頂層做好設(shè)計。

（五）人員問題

在財務(wù)共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現(xiàn)有財務(wù)人員進(jìn)行崗位梳理，充分評估工作經(jīng)驗與知識背景，實現(xiàn)各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續(xù)運(yùn)營中，財務(wù)人員的職業(yè)生涯通道問題，針對不同層次的人員，進(jìn)行專業(yè)技能、管理能力及綜合素質(zhì)提升培訓(xùn)，保證各類人員能很快熟悉新的業(yè)務(wù)、人際關(guān)系氛圍和企業(yè)文化。

在財務(wù)共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業(yè)中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩(wěn)定和社會效果。從已經(jīng)實施財務(wù)共享的幾個國有企業(yè)經(jīng)驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調(diào)的方式，將面臨著幾個問題：一是借調(diào)人員任務(wù)分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調(diào)人員的家庭問題。發(fā)電集團(tuán)的基層單位一般在比較偏遠(yuǎn)的縣市，如果財務(wù)人員長期借調(diào)到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財務(wù)共享中心建設(shè)方案階段，就要對人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉(zhuǎn)型帶來的風(fēng)險。

三、相關(guān)建議

我國集團(tuán)財務(wù)管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財務(wù)共享只是其中的一個階段。發(fā)電集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)對公司財務(wù)、人事、業(yè)務(wù)的影響較大，應(yīng)做好戰(zhàn)略安排、頂層設(shè)計、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)，結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)，選擇好實施范圍和時機(jī)，穩(wěn)步推進(jìn)，將財務(wù)共享的優(yōu)勢融入到企業(yè)管理中。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 張慶龍，彭志國.財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點(diǎn)分析.中國注冊會計師，2012

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關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè) 財務(wù)管理 內(nèi)控管理 風(fēng)險管理

電力工業(yè)是國家基礎(chǔ)行業(yè)，關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)命脈，聯(lián)系著千家萬戶。隨著發(fā)電企業(yè)內(nèi)外部形勢的變化，發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理工作，應(yīng)與國際社會接軌，引入內(nèi)控風(fēng)險管理，進(jìn)而提升發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理水平，全面提升發(fā)電企業(yè)核心競爭力。

一、發(fā)電企業(yè)財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理的實施應(yīng)遵循原則

（一）原則性導(dǎo)向和規(guī)則性導(dǎo)向相結(jié)合的原則

原則性導(dǎo)向是指對需要判斷的事項規(guī)定一個判斷的基本原則，在具體操作中需財務(wù)人員根據(jù)原則進(jìn)行判斷；規(guī)則性導(dǎo)向是指對需要判斷的事項已經(jīng)確立了一個明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)人員可以根據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷。

（二）上下聯(lián)動原則

在內(nèi)控風(fēng)險管理實施過程中，應(yīng)采取企業(yè)部署、部門自查、內(nèi)控風(fēng)險管理小組復(fù)查的方式。

（三）風(fēng)險導(dǎo)向原則

在評價計劃和實施的過程中，按照風(fēng)險大小確定企業(yè)財務(wù)管理中每個流程的評價重點(diǎn)。

（四）重要性原則

對重要業(yè)務(wù)和重要管理環(huán)節(jié)都要納入評價范圍。

二、加強(qiáng)發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理中內(nèi)控風(fēng)險管理的組織架構(gòu)建設(shè)

為提升發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理中的內(nèi)控風(fēng)險管理，應(yīng)成立專門組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)財務(wù)內(nèi)部風(fēng)險管理的組織領(lǐng)導(dǎo)。其主要職責(zé)包括：審閱和批準(zhǔn)內(nèi)控風(fēng)險管理工作方案；審議年度內(nèi)控風(fēng)險管理，并提出相關(guān)意見和建議；及時掌握公司日常財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理的監(jiān)控結(jié)果，根據(jù)內(nèi)控缺陷情況，確定內(nèi)控整改方案和措施；對內(nèi)控整改過程中出現(xiàn)的相關(guān)重大事項進(jìn)行決策。

為確保發(fā)電企業(yè)財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理落到實處，應(yīng)成立內(nèi)控風(fēng)險管理工作組，其主要職責(zé)包括，確定年度內(nèi)控風(fēng)險管理工作方案；負(fù)責(zé)組織財務(wù)相關(guān)部門開展內(nèi)控風(fēng)險管理工作；根據(jù)自我評價和檢查情況，分析設(shè)計和執(zhí)行的有效性，討論定稿內(nèi)控風(fēng)險管理評價報告。財務(wù)部是發(fā)電企業(yè)財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理工作的基本主體單位，其主要職責(zé)包括，開展財務(wù)部內(nèi)控風(fēng)險管理工作，編制內(nèi)控風(fēng)險管理自我評價工作底稿和自我評價報告；配合內(nèi)控風(fēng)險管理工作組進(jìn)行內(nèi)部控制復(fù)核和檢查工作。

三、發(fā)電企業(yè)財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理的評價內(nèi)容

財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理工作主要是依據(jù)發(fā)電企業(yè)工作實際，立足財務(wù)管理工作現(xiàn)狀，圍繞企業(yè)環(huán)境、風(fēng)險預(yù)控、防范措施、信息共享、監(jiān)督檢查等要素，對發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理中工作程序、實施情況進(jìn)行全面客觀的真實評價。企業(yè)環(huán)境評價內(nèi)容包括發(fā)電企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)、發(fā)展規(guī)劃、薪酬管理、安全生產(chǎn)、公司文化等。風(fēng)險預(yù)控是公司為提升核心競爭力，根據(jù)工作流程，提前識別、系統(tǒng)分析企業(yè)財務(wù)管理中可能存在的風(fēng)險，進(jìn)而對企業(yè)財務(wù)管理工作制定有效風(fēng)險應(yīng)對措施的過程。風(fēng)險預(yù)控涵蓋的內(nèi)容包括確定工作目標(biāo)、收集工作信息、識別風(fēng)險級別、分析存在風(fēng)險、制定應(yīng)對措施等。防范措施是發(fā)電企業(yè)根據(jù)風(fēng)險預(yù)控結(jié)果，提前控制可能發(fā)生的風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險控制的“可控、在控”管理。防范措施的制定還需要各項工作流程的授權(quán)批準(zhǔn)，職責(zé)分工，實物控制，憑證與記錄的設(shè)置和運(yùn)用，獨(dú)立的檢查程序等控制手段的設(shè)計與運(yùn)行情況等等。信息共享是發(fā)電企業(yè)各部門共享風(fēng)險預(yù)控、防范措施等，以便有效準(zhǔn)確收集、傳遞與財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理相關(guān)的工作要點(diǎn)和措施，確保信息在公司內(nèi)部、外部之間進(jìn)行有效傳遞，實現(xiàn)以點(diǎn)帶面，共同提升企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防控能力。信息共享的內(nèi)容包括收集信息、共享信息、及時總結(jié)好經(jīng)驗、好做法，確保財務(wù)報告真實有效、共享信息的安全可靠，進(jìn)而提升信息共享工作的有效性。監(jiān)督檢查是發(fā)電企業(yè)對財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險管理的運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，部門定期自查，監(jiān)督部門及時監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)工作中可能存在的風(fēng)險管理缺陷，快速聯(lián)動，制定落實整改，形成“預(yù)控、防范、共享、檢查、整改、再預(yù)控”的良性循環(huán)。

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關(guān)鍵詞：財務(wù) 共享服務(wù)中心 建設(shè)

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進(jìn)行的、某些重復(fù)性的會計業(yè)務(wù)在共享服務(wù)中心內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行流程化、規(guī)范化地集中財務(wù)核算和報告，以達(dá)到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質(zhì)量的目的，促進(jìn)財務(wù)人員由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的一種新型財務(wù)管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要優(yōu)勢

（1）財務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財務(wù)共享服務(wù)中心對集團(tuán)內(nèi)部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同、時間不同、質(zhì)量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團(tuán)整體財務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對降低。財務(wù)共享服務(wù)中心將各子企業(yè)不同財務(wù)崗位分散處理的業(yè)務(wù)統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴(kuò)大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設(shè)的工作任務(wù)越發(fā)繁重。財務(wù)共享服務(wù)中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進(jìn)行處理，提供輔助服務(wù)，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的主要風(fēng)險

（1）認(rèn)識理念上存在誤區(qū)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)中心就可以實現(xiàn)企業(yè)所有財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化操作。另外，受財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置的城市地點(diǎn)和其他因素所致，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心也不一定就能降低企業(yè)的運(yùn)營成本。

（2）企業(yè)信息化建設(shè)運(yùn)維成本上升較快。財務(wù)共享服務(wù)中心必須有一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和專門的運(yùn)維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（3）財務(wù)人員隊伍可能出現(xiàn)流失。實施財務(wù)共享服務(wù)后，基層單位財務(wù)人員面臨工作地點(diǎn)調(diào)動、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務(wù)人員離職，財務(wù)隊伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務(wù)部門的滿意程度可能會降低。實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)的報銷流程及報銷要求發(fā)生了較大變化，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)將從面對面變成了異地服務(wù)，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當(dāng)，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門不滿意的風(fēng)險。

四、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的建議

構(gòu)建財務(wù)共享中心應(yīng)遵循以下三個原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)集中化、精益化管理在財務(wù)方面的一個體現(xiàn)，是集團(tuán)企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設(shè)計，使集團(tuán)企業(yè)各級管理者深刻了解和認(rèn)識財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關(guān)系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建初期就具備一個良好的實施環(huán)境。

（2）分步實施原則。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的管理基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認(rèn)真評估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務(wù)財務(wù)驅(qū)動為基礎(chǔ)，加強(qiáng)業(yè)財系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財一體化管理平臺，合理確定和優(yōu)化業(yè)財處理流程，明確財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)范圍，為實施財務(wù)共享服務(wù)中心奠定堅實基礎(chǔ)。

（3）人才儲備原則。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，除了需要處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務(wù)的財務(wù)人員梳理相應(yīng)的流程和架構(gòu)。這些人員對內(nèi)可以對基層人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，對外要能與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。所以在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時，就必須考慮相應(yīng)的人才儲備和選拔，加強(qiáng)對基層財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，實施好財務(wù)共享服務(wù)中心人員的激勵績效機(jī)制，確保財務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

參考文獻(xiàn)：

[1]李嘉.集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

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關(guān)鍵詞：信息化；煤炭；設(shè)備管理

中圖分類號：F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0013-01

引言

企業(yè)信息化建設(shè)主要包括企業(yè)產(chǎn)品銷售、企業(yè)生產(chǎn)、服務(wù)等領(lǐng)域的內(nèi)容，企業(yè)信息化建設(shè)的實質(zhì)是企業(yè)日常管理工作的信息化。是各個企業(yè)把世界先進(jìn)的管理思想融入自己的企業(yè)，以更好的提升企業(yè)管理的質(zhì)量和生產(chǎn)的效益。企業(yè)管理的信息化在很大程度上決定企業(yè)的信息化建設(shè)水平。隨著煤礦企業(yè)的快速發(fā)展，數(shù)字化技術(shù)不斷得到應(yīng)用，一些新的應(yīng)用模式和應(yīng)用方法應(yīng)運(yùn)而生，尤其是在如何構(gòu)建數(shù)字化礦山這一方面，各個廠家各顯神通，都提出了獨(dú)立的解決方案，雖然各個企業(yè)的情況各不相同，大家的方式方法也有所差異，但是總的指導(dǎo)思想是一樣的，那就是在生產(chǎn)中，要與生產(chǎn)過程結(jié)合，與設(shè)備管理一致。在這種大的背景下，我們經(jīng)過研究，在實施企業(yè)信息化建設(shè)的過程中要做好以下幾點(diǎn)。

一、企業(yè)信息化的系統(tǒng)規(guī)劃

在項目初期著手進(jìn)行礦業(yè)公司的信息化規(guī)劃工作，并在整個實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)高層密切關(guān)注并給予了大力的支持，建立了以公司主管領(lǐng)導(dǎo)為組長的信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，吸引了一些工作在一線的有經(jīng)驗的員工加入，公司的各個部門大力配合，提出了一些很好的意見和建議，為我們做好下一步的工作提供了參考依據(jù)。可以說，信息系統(tǒng)是一整套的數(shù)字化表現(xiàn)方式，只有充分考慮各種可能遇到的情況，嚴(yán)格按照一定的操作規(guī)程，考慮到系統(tǒng)的擴(kuò)展性和兼容性，做好整體規(guī)劃工作。為了做好數(shù)字化礦山的建設(shè)，我們制定了三年的發(fā)展規(guī)劃，并在執(zhí)行過程中始終堅持以下幾點(diǎn)原則：一是與管理掛鉤，緊密結(jié)合生產(chǎn)實際；二是在業(yè)務(wù)拓展中增加信息技術(shù)的應(yīng)用，相互促進(jìn)，共同發(fā)展；三是注重信息網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，增加集成性建設(shè)。

二、信息化實施重點(diǎn)

如何在煤礦企業(yè)實施信息化建設(shè)，不僅是當(dāng)前比較緊迫的話題，也是我國信息化進(jìn)程中的一項重要內(nèi)容。這樣的問題在生成型的企業(yè)當(dāng)中尤其突出，很多信息化得嘗試看起來都很智能，成本不菲，但是卻不能融入到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)當(dāng)中，工業(yè)和信息化部門的成立，標(biāo)志著政府部門開始在公司信息化和市場化轉(zhuǎn)型方面開展普遍性的服務(wù)，下一步的工作目標(biāo)就是在生產(chǎn)型領(lǐng)域在更廣泛的方向開展信息化推廣，企業(yè)生成本身與信息化的結(jié)合有限，可以把重點(diǎn)放在企業(yè)管理方面。

1.抓好流程再造，做好規(guī)范化管理

規(guī)范管理和工作標(biāo)準(zhǔn)是信息化實施的首要工作，所以，我們首先要對業(yè)務(wù)模式和流程進(jìn)行梳理，對不合理的進(jìn)行梳理總結(jié)，通過流程再造，建立與業(yè)務(wù)相匹配的流程，將管理制度落到實處，將工作標(biāo)準(zhǔn)貫徹到位，只有管理的信息化，才可能實現(xiàn)全程的信息化。在信息化實施過程中，礦業(yè)公司對物資管理和設(shè)備管理等進(jìn)行認(rèn)真梳理，物資管理業(yè)務(wù)流程重新梳理整理相關(guān)的條目，設(shè)備管理流程重新進(jìn)行梳理整理，同時，可以積極開展網(wǎng)上辦公和無紙化辦公，在日常工作中的管理和業(yè)務(wù)進(jìn)行整理，對文件收發(fā)和通知、聯(lián)絡(luò)等進(jìn)行簡化，提高了工作效率。

2.信息高度集成，實現(xiàn)資源共享

各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間要建立密切的聯(lián)系，互相之間留好接口，避免出現(xiàn)信息孤島，用信息的共享帶動業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的傳輸效率。我們通過實行信息化管理，加速了礦業(yè)公司的集成，實現(xiàn)了財務(wù)管理和物資管理的互聯(lián)共通，入庫、出庫等日常物資流動與財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)同步，可以自動生成庫存和成本信息；財務(wù)管理也可以通過網(wǎng)絡(luò)與物資管理進(jìn)行互通，在結(jié)算中的實際付款可以在物資管理中迅速得到體現(xiàn)，從而實現(xiàn)對合同付款的管理。

基建管理也與財務(wù)系統(tǒng)建立了直接聯(lián)系，實現(xiàn)了集成化管理方式。概預(yù)算管理、合同管理和投資完成，相關(guān)信息就會馬上反饋到財務(wù)系統(tǒng)上，從而完成竣工結(jié)算迅速完成，而卡車調(diào)度系統(tǒng)與設(shè)備管理系統(tǒng)建立聯(lián)系，調(diào)度系統(tǒng)發(fā)生故障就會以故障工單的形式及時傳輸?shù)皆O(shè)備管理系統(tǒng)，為我們實現(xiàn)精細(xì)化管理提供了技術(shù)支撐，為公司的科技進(jìn)步提供了物質(zhì)保障。

我們要實現(xiàn)信息化全面集成，就不能把眼光停留在數(shù)據(jù)存儲和共享等簡單的層面，還要向深層次的應(yīng)用進(jìn)行拓展。通過采用先進(jìn)的認(rèn)證技術(shù)和手段，可以實現(xiàn)單點(diǎn)登陸，門戶系統(tǒng)登陸之后，馬上可以對其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行訪問。同時，系統(tǒng)還會對其他待辦事項進(jìn)行集成，統(tǒng)一處理，并對未完成的業(yè)務(wù)集中提醒，減少了流轉(zhuǎn)時間，提高了工作效率，確保了公司高速高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.創(chuàng)新管理方式，為決策提供支持

信息化的實施過程就是進(jìn)行加強(qiáng)管理的過程，通過流程再造實現(xiàn)信息共享，建立高效企業(yè)團(tuán)隊。在礦業(yè)公司的信息化過程中，通過系統(tǒng)可以輕松的獲悉煤炭生產(chǎn)情況，車輛運(yùn)轉(zhuǎn)情況和財務(wù)管理情況，并在各個環(huán)節(jié)都有創(chuàng)新性的措施。比如，財務(wù)管理采用了實際成本加計提的方式充實到日利潤模型；設(shè)備管理中采用工單的先進(jìn)方式，實現(xiàn)了與卡車調(diào)度系統(tǒng)的成功對接，設(shè)備發(fā)生故障，馬上可以發(fā)現(xiàn)故障的發(fā)生點(diǎn)和責(zé)任心，相關(guān)信息一目了然，為管理人員正確及時的做出決策提供了依據(jù)。

三、結(jié)語

總之，在整個信息化集成體系中，Oracle的BIEE工具的跨異質(zhì)異地數(shù)據(jù)庫的功能強(qiáng)大，可以為公司數(shù)據(jù)展現(xiàn)提供重要的平臺，通過合理的建模與展現(xiàn)，公司所有相關(guān)數(shù)據(jù)迅速實現(xiàn)高效集成，公司管理人員只需要登陸到BIEE系統(tǒng)，馬上就可以獲悉企業(yè)管理各個方面的情況，提高了公司管理效率和管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]樊瀾,趙玉珍.試論山西煤炭企業(yè)的信息化建設(shè)[J].山西廣播電視大學(xué)學(xué)報,2011(01).

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[3]李彩暄.試論信息化對增強(qiáng)煤炭企業(yè)核心競爭力的作用[J].煤礦現(xiàn)代化,2005(04).

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關(guān)鍵詞：財務(wù)流程再造　共享服務(wù)　財務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會計理論為基礎(chǔ)形成的財務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代財務(wù)運(yùn)作信息化的需要，美國注冊會計師協(xié)會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業(yè)――對提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導(dǎo)財會人員重建并控制財務(wù)流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務(wù)流程再造包括簡化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進(jìn)的階段，這也是世界級企業(yè)業(yè)績改變的過程(Cedric Read，2003)。當(dāng)公司在集團(tuán)范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進(jìn)了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務(wù)共享服務(wù)是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費(fèi)用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實施財務(wù)流程再造建立財務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，目前全球70％以上的500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過實施共享服務(wù)實現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達(dá)到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務(wù)與財務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù)　關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀點(diǎn)如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認(rèn)為，共享服務(wù)是公司將一些獨(dú)立的服務(wù)活動進(jìn)行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認(rèn)為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日常活動進(jìn)行合并，成為―個獨(dú)立實體，并對所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費(fèi)。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認(rèn)為，對分散的組織資源進(jìn)行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價值的服務(wù)，以實現(xiàn)公司價值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認(rèn)為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因為它將性質(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個新業(yè)務(wù)單元，來為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認(rèn)為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(jìn)(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個運(yùn)營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的財務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動，從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來，由專門成立的獨(dú)立實體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過對上述定義進(jìn)行總結(jié)，筆者認(rèn)為共享服務(wù)的定義強(qiáng)調(diào)四個方面：一是在具有多個運(yùn)營單元的公司中將一些獨(dú)立的服務(wù)活動進(jìn)行組合或合并；二是成為一個獨(dú)立的實體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價值以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費(fèi)用和管理費(fèi)用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時的服務(wù)；經(jīng)營流程標(biāo)準(zhǔn)化；資本經(jīng)營最優(yōu)化等，其核心在于通過整合資源和流程達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(二)財務(wù)共享服務(wù)　共享服務(wù)中心提供的前十項服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)、總帳和合并報表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務(wù)分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時共享服務(wù)中心也提供典型的非財務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財務(wù)共享服務(wù)是建立在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨(dú)立核算的財務(wù)組織進(jìn)行剝離，使得分、子公司的財務(wù)組織歸并到財務(wù)共享服務(wù)中心，由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團(tuán)成員單位共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會計賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財務(wù)報告，包括公司內(nèi)部管理報表、對外財務(wù)報表、報表合并等；四是其他會計業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費(fèi)管理、稅務(wù)籌劃等。建立財務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運(yùn)營范圍擴(kuò)大至全球、減少審計成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動力成本、提高運(yùn)營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織　共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的需要，同時，先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場化組織形式(劉漢進(jìn)，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個獨(dú)立實體為多個分支機(jī)構(gòu)或多個公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向；對所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運(yùn)作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個職能中的服務(wù)部分獨(dú)立出來，作為一個專門的運(yùn)營機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級，地區(qū)級的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進(jìn)行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對事業(yè)部或分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享服務(wù)。實施共享服務(wù)的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財務(wù)共享服務(wù)的組織模式　通過對國內(nèi)外的實踐進(jìn)行總結(jié)，得出財務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實體財務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點(diǎn)的相關(guān)財務(wù)人員集中到一個單一地點(diǎn)，即將財務(wù)人員集中在一個成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點(diǎn)，同時，為了適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作，提高其運(yùn)作效率，需要同時進(jìn)行財務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理的人員將成為財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個世界的運(yùn)行方式。它不僅改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接，運(yùn)行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財務(wù)的主要職能集中，如會計賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出選擇和確定。

四、財務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險控制

(一)財務(wù)共享服務(wù)的核心要素　通過對國外實踐進(jìn)行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實施財務(wù)共享需要1―2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時間。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實施財務(wù)共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對顧客(業(yè)務(wù)部門)負(fù)責(zé)。因此財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營造以共享服務(wù)為核心的財務(wù)文化。財務(wù)理念決定了企業(yè)財務(wù)團(tuán)隊的角色定位和財務(wù)價值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機(jī)會與風(fēng)險評估過程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價值的創(chuàng)造者。財務(wù)團(tuán)隊成員誠實地進(jìn)行開放的溝通，保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而形成動態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，先將原組織的分散流程進(jìn)行集中，再在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進(jìn)行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計的重點(diǎn)在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計流程，對共性流程盡可能簡化和標(biāo)準(zhǔn)化，以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團(tuán)管控、支持全球增長等)選擇和設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動與組織目標(biāo)相一致的績效評估體系，包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評估標(biāo)準(zhǔn)以及共享服務(wù)記分卡等，績效評估報告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財務(wù)共享服務(wù)達(dá)到預(yù)期目的。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對內(nèi)部運(yùn)作效果進(jìn)行評估之外，也利用市場調(diào)研、銷售或費(fèi)用分?jǐn)倲?shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團(tuán)公司管理層則關(guān)注評估成本、增長率和對業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價值增值，以保證流程、質(zhì)量、時間與成本的持續(xù)改進(jìn)。從財務(wù)共享服務(wù)實踐來看，對流程和組織的持續(xù)改進(jìn)會在運(yùn)行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點(diǎn)在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運(yùn)用對于財務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動是基礎(chǔ)和保障。與財務(wù)共享服務(wù)中心的實施和長期運(yùn)營相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進(jìn)行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作方式，如語言處理、聲音接口技術(shù)、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長遠(yuǎn)來看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財務(wù)流程再造，實現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會計流程、管理流程)的有機(jī)整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

(二)財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險控制　財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風(fēng)險包括：財務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實際和公司戰(zhàn)略對財務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進(jìn)行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險，因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運(yùn)用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險管理是一個持續(xù)的過程。其應(yīng)對策略之一就是預(yù)測風(fēng)險區(qū)并盡早識別，與成功實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險主要分為下面三個層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險。變革管理風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運(yùn)作模式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認(rèn)識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險。辦公地點(diǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費(fèi)用；勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點(diǎn)的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費(fèi)的頻率和方式、定價模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

篇8

【關(guān)鍵詞】 會計信息化； ERP； 七匹狼

隨著我國會計信息化的持續(xù)推進(jìn)，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再過多關(guān)注IT投資悖論問題，轉(zhuǎn)而將會計信息化視為支持企業(yè)適應(yīng)信息化大發(fā)展趨勢的必要手段，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理的深入變革。七匹狼作為我國一家知名上市公司，其會計信息化發(fā)展過程極具代表性。本文通過對該公司會計信息化提升項目實施過程進(jìn)行梳理，分析其實施效益及相應(yīng)的啟示。

一、七匹狼會計信息化提升項目背景

七匹狼，創(chuàng)立于1990年，是我國服裝行業(yè)中的知名企業(yè)。目前，七匹狼在全國已經(jīng)擁有了2 000多家加盟商，并且擁有超過3 000家的終端網(wǎng)點(diǎn)。七匹狼公司還在全國設(shè)立了以福建、北京、上海為核心的三大物流與信息中心，并在二十多個省設(shè)立了物流與信息分部，通過信息管理系統(tǒng)對全國各銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行全方位的管理跟蹤，真正實現(xiàn)了財流、物流、信息流的統(tǒng)一。多年的信息化建設(shè)使七匹狼公司擁有完善的銷售、管理系統(tǒng)，其ERP的實施走在了同類型企業(yè)的前列。

服裝業(yè)不同于傳統(tǒng)的制造業(yè)，它雖然也涉及到生產(chǎn)、設(shè)計、加工等制造環(huán)節(jié)，但作為服裝企業(yè)，最重要的還是對商品的流通渠道和對市場流行趨勢的把握，這就要求企業(yè)建立更為科學(xué)、完善的分銷系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)。與國內(nèi)多數(shù)企業(yè)一樣，七匹狼早期的會計信息化建設(shè)并沒有很好地進(jìn)行總體規(guī)劃和統(tǒng)一建設(shè)，而是各自為政，有的分公司甚至擁有獨(dú)立的信息系統(tǒng)，導(dǎo)致公司內(nèi)部各部門，以及總公司與商之間信息很難進(jìn)行溝通，進(jìn)而形成信息孤島。由于系統(tǒng)間缺乏銜接，信息難以流通、傳遞，從而導(dǎo)致許多數(shù)據(jù)需要員工重復(fù)導(dǎo)出、導(dǎo)入。

其次，七匹狼內(nèi)部的數(shù)據(jù)不能及時共享和反饋，其銷售部門往往不能及時掌握商品的庫存信息，這樣就很難及時了解銷售訂單的處理情況，使得他們無法及時知道產(chǎn)品價格變化情況。倉儲部門也很難掌握商品在市場的銷售情況及庫存情況，使之無法確定一個合理的庫存量。同時，七匹狼總部也很難及時了解分公司和商的經(jīng)營狀況，不能對企業(yè)資金流轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行很好的監(jiān)督和控制，最終可能導(dǎo)致科學(xué)的決策無法形成。

為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，七匹狼開始著手從總體上提升企業(yè)的會計信息化水平。

二、七匹狼會計信息化提升項目實施過程

相比國內(nèi)其他企業(yè)而言，七匹狼較早就引入了通用型ERP系統(tǒng)來滿足企業(yè)管理信息化的需求，這種通用型的ERP系統(tǒng)雖然可以滿足不同行業(yè)的普遍性需求，但在分銷流程方面做得不夠細(xì)致，而這恰好是服裝行業(yè)體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的必要手段，隨著企業(yè)的發(fā)展這種普遍性與特殊性的矛盾日漸凸顯。為此，七匹狼公司決定原來的系統(tǒng)重鑄新的ERP分銷系統(tǒng)。

2004年底，新的信息系統(tǒng)規(guī)劃以及需求調(diào)研工作正式開始。2005年，七匹狼總部分銷系統(tǒng)開始正式實施，施工大致分為兩個階段：先是總公司、直營店及分公司實施，而后才對商實施。在分公司系統(tǒng)實施過程中，七匹狼公司決定設(shè)立一個“模板”，以防止分公司和商在實施時出現(xiàn)偏差，影響實施效果。七匹狼公司最終選擇福建的分公司作為“樣板”公司，這個決定主要考慮了三個因素：第一，該分公司領(lǐng)導(dǎo)、員工的計算機(jī)基礎(chǔ)較好；第二，內(nèi)部架構(gòu)也相對清晰；第三，離福建總公司相對較近，方便總公司提供技術(shù)幫助及前往視察實施情況。

2006年，OA系統(tǒng)引入，公司實現(xiàn)無紙化辦公管理，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各部門信息的快速傳遞，連接了企業(yè)內(nèi)部閉塞的信息。2007年，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)正式啟用，實現(xiàn)了廠家和客戶的交流，通過發(fā)行股票為ERP的升級、更新募集資金。2008年，七匹狼公司正式與Oracle合作，并花費(fèi)重金購入該公司的零售規(guī)劃軟件，從而實現(xiàn)了企業(yè)零售分銷以及供應(yīng)鏈和財務(wù)的一體化。

2009年，七匹狼公司銷售網(wǎng)絡(luò)升級項目建設(shè)完成，零售ERP項目計劃系統(tǒng)成功上線，實現(xiàn)了對企業(yè)庫存的控制。2011年8月，ERP系統(tǒng)項目升級成功并投入使用。該項目升級的模塊包含零售模塊和財務(wù)管理模塊。各模塊的成功升級，整合了公司的批發(fā)及零售業(yè)務(wù)平臺，業(yè)務(wù)流程得到了優(yōu)化。

2011年底，全國分銷系統(tǒng)正式上線，七匹狼公司要求全國的商和加盟商都使用這個系統(tǒng)，這一舉動將商們?nèi)颊系搅艘黄?，很好地解決了企業(yè)原本對銷售信息收集不夠準(zhǔn)確、不夠及時的問題。商和合作伙伴也能通過數(shù)據(jù)分析平臺，增強(qiáng)自身對銷售數(shù)據(jù)、庫存分析的能力，從而提高銷售商的管理水平。同時也大大提高了七匹狼總公司的管理和決策水平。

七匹狼會計信息化提升項目實施過程詳見圖1。

四、七匹狼會計信息化提升項目的實施效果

七匹狼會計信息化提升項目的成功實施，為公司成功搭建了零售和批發(fā)業(yè)務(wù)管理平臺，并且還建立了七匹狼公司資源協(xié)同平臺。企業(yè)通過強(qiáng)化垂直一體化管理，提高了企業(yè)管理控制能力。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.提升了企業(yè)內(nèi)部信息共享能力。七匹狼公司通過實施ERP整理、統(tǒng)一了自身的管理體系和管理架構(gòu)，建立起了統(tǒng)一、規(guī)范的商品基礎(chǔ)檔案管理及其維護(hù)流程，在不同系統(tǒng)中商品類別、門店、倉庫、供應(yīng)商、客戶等都有統(tǒng)一的編碼，使七匹狼的總、分公司和商的信息能及時共享，擺脫了原來通過手工管理訂單信息時信息不流通、不準(zhǔn)確的問題，實現(xiàn)了信息流轉(zhuǎn)高度自動化，提高了效率，大大的減少了人為出錯的可能。

2.提升了企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力。（1）采購管理方面。通過實施該項目，實現(xiàn)了訂貨單從訂貨系統(tǒng)到生產(chǎn)管理系統(tǒng)——MOM系統(tǒng)一體化流程，擺脫了原來手工管理訂單時信息不通暢、不準(zhǔn)確的缺點(diǎn)。（2）售管理方面。公司批發(fā)銷售通過訂貨系統(tǒng)到MOM系統(tǒng)能自動按客戶類別進(jìn)行整理、分類，然后形成銷售訂單，大大提高了信息流轉(zhuǎn)的自動化，效率得到顯著的提升，大大減少了人為制單發(fā)生的錯誤。（3）倉存管理方面。通過實施該項目，加快了供應(yīng)鏈上信息傳遞的實效性，使信息能及時在公司內(nèi)部與供應(yīng)商之間進(jìn)行快速的傳遞。系統(tǒng)信息能在各部門間及時、快速的傳遞，無疑加強(qiáng)了總部對商品管理和控制的力度，使商品出庫和入庫的過程更加規(guī)范，并且能及時了解商品庫存狀態(tài)。此外，七匹狼實施的Oracle零售規(guī)劃軟件，實現(xiàn)企業(yè)零售分銷及供應(yīng)鏈財務(wù)一體化，將以往各自為政的加盟商統(tǒng)一起來。該系統(tǒng)可以讓七匹狼公司隨時掌握公司全國門店的零售數(shù)據(jù)，以及門店的銷售與庫存情況。這樣，供貨商和七匹狼的信息共享程度高，信息流通速度快，各環(huán)節(jié)決策的速度也大大提高了，讓原來30多天的加單周期減少到10多天，也降低了庫存過高所帶來的風(fēng)險。

3.提升了企業(yè)的市場響應(yīng)能力。新的信息系統(tǒng)有助于七匹狼對商及公司直營銷售終端的信息進(jìn)行收集和分析，從而真正了解顧客當(dāng)時的需求，提升企業(yè)的競爭力。七匹狼公司通過該項目的實施實現(xiàn)了對企業(yè)內(nèi)部各部門業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和管理，保證了信息的一致性和準(zhǔn)確性。更重要的是，通過實施該項目，七匹狼吸收了國際上先進(jìn)的服裝開發(fā)理念，推動了公司產(chǎn)品研發(fā)能力的提升。

4.提升了企業(yè)的財務(wù)管理能力。通過實施該項目，公司實現(xiàn)了對企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)都進(jìn)行有效監(jiān)督和控制的目標(biāo)，保證了企業(yè)信息的準(zhǔn)確和一致。信息在不同模塊間的鏈接，為企業(yè)提供了完整的從業(yè)務(wù)到財務(wù)的信息視圖。系統(tǒng)內(nèi)部對各模塊之間采用的是直通式的處理方法，這種方法減少了業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)間信息的重復(fù)錄入麻煩，使企業(yè)運(yùn)營的效率得到了極大的提升，有效降低了企業(yè)運(yùn)營成本。

五、七匹狼會計信息化提升的幾點(diǎn)啟示

1.審慎選擇會計信息化合作伙伴。在選擇所需軟件產(chǎn)品或者系統(tǒng)解決方案時，必須充分考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)和各個軟件的特點(diǎn)。七匹狼就是充分認(rèn)識到了自身經(jīng)營的業(yè)務(wù)非常廣泛，再加上業(yè)務(wù)還在持續(xù)的增長，因此在眾多的信息系統(tǒng)產(chǎn)品中選擇了Oracle零售行業(yè)管理軟件。之所以選擇它，其一是因為七匹狼看中了該軟件擁有強(qiáng)大的零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)相結(jié)合的能力；其二是Oracle公司在全球的零售行業(yè)有著豐富而廣泛的實踐經(jīng)驗，Oracle為七匹狼提供的零售業(yè)務(wù)解決方案是眾多方案中最完整和伸展性最強(qiáng)的解決方案，這能幫助他們更快、更好地實現(xiàn)公司的增長和業(yè)務(wù)目標(biāo)。

2.要做好會計信息化提升的前期準(zhǔn)備工作。首先，會計信息化實施及提升需要大量資金的支持，為此，七匹狼于2007年通過發(fā)行股票的方式募集資金用于ERP的建設(shè)和升級。其次，要得到治理層的支持。七匹狼董事長周少雄掛帥啟動了該項目，并花費(fèi)了兩年時間與董事會成員進(jìn)行溝通，并獲得了他們的一致同意，這中間雖然花費(fèi)了大量的時間，但周少雄認(rèn)為這是必不可少的環(huán)節(jié)，沒有他們一致同意，該項目很難實施。

3.會計信息化提升是一個長久的過程。七匹狼從2004年決定推倒原有的信息系統(tǒng)，重新建立一個與自身“適配”，能將公司以及商進(jìn)行完全統(tǒng)一的分銷管理系統(tǒng)，到對該系統(tǒng)項目的升級，再到推出、上線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，最后直2011年底上線了全國分銷系統(tǒng)，整合、統(tǒng)一了全國商、加盟商的信息系統(tǒng)，這個過程整整花費(fèi)了七年的時間，并且將來還有可能繼續(xù)對該項目進(jìn)行提升。

4.會計信息化提升不只是系統(tǒng)軟件的實施、更新，更需要有高級專門人才來對這些系統(tǒng)進(jìn)行操作和管理。為此，七匹狼在實施該項目時，對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了大量的培訓(xùn)，讓他們能熟悉、適應(yīng)新的系統(tǒng)，并使用新的系統(tǒng)。不過，由于相關(guān)專業(yè)人才對于實施會計信息化的企業(yè)來說，都是緊缺人才，一些經(jīng)過培訓(xùn)后的人才，很容易被其他企業(yè)高薪挖走，這對企業(yè)來說本身就是一種損失。為此，軟件的開發(fā)應(yīng)當(dāng)立足于管理者和業(yè)務(wù)人員專業(yè)技術(shù)水平的現(xiàn)狀，不同企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況，建立適合企業(yè)內(nèi)外需要的會計信息化系統(tǒng)，從而最大限度地發(fā)揮會計信息化的作用。

5.會計信息化提升實施不能一蹴而就，需由點(diǎn)帶面，逐步鋪開。七匹狼是分兩個階段來實施該項目的，而且，為了保證系統(tǒng)實施時不會“走樣”，七匹狼還專門在福州分公司設(shè)立“樣板”，這樣有助于規(guī)避項目失敗的風(fēng)險。

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篇9

[關(guān)鍵詞] 流程再造 案例 啟示

一、引言

自20世紀(jì)90年代哈默率先提出業(yè)務(wù)流程再造理論以來(Hamel，1990),業(yè)務(wù)流程再造理論及其實踐日益受到重視。學(xué)者們從各個角度對業(yè)務(wù)流程再造理論展開了相關(guān)研究，從業(yè)務(wù)流程的建模方法，實施策略，到基于業(yè)務(wù)流程重組的組織變革，都引起了一些學(xué)者的關(guān)注。而更多的學(xué)者則試圖通過案例研究的方法探索流程再造實施的成功經(jīng)驗（Shin and Jemella, 2002;Thong，2000）。然而在業(yè)務(wù)流程重組的實踐中，雖然不乏福特、柯達(dá)等成功案例，但70%的流程重組項目并未達(dá)到預(yù)期目的或以失敗告終(Malhotra，1998)。盡管其原因有可能與理論研究還不夠成熟，缺乏有效的實施方法論指導(dǎo)有關(guān)，但另一方面也有可能是與業(yè)務(wù)流程再造過程中，對影響流程再造的企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和績效等方面的因素考慮較少有關(guān)。常見的流程再造案例中，對單個流程的效率考慮過多，而對相關(guān)配套的改革相對忽視。這樣，再造后的流程與原有流程同樣不能很好地反映企業(yè)戰(zhàn)略方向，組織結(jié)構(gòu)中仍然存在職能重疊、相互扯皮的現(xiàn)象，員工對再造后的流程接受程度低，這些問題制約著流程再造的效果。

因此，需要從系統(tǒng)的角度探討流程再造的實施策略，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、績效評價及信息技術(shù)、企業(yè)文化等因素與流程再造的互動關(guān)系，歸納提煉出成功流程再造項目的一些有益啟示。本文擬通過單案例研究的方法，在分析A煉化公司流程再造項目的戰(zhàn)略目標(biāo)、實施過程、實施成效基礎(chǔ)上，總結(jié)出傳統(tǒng)企業(yè)流程再造的實施方法論和有益啟示，為實踐界提供經(jīng)驗指導(dǎo)，并為后續(xù)理論研究提供素材。

二、案例研究方法

當(dāng)所要研究的現(xiàn)象涉及范圍廣而復(fù)雜，需要全盤，深入地調(diào)研，并且很難脫離其發(fā)生情境進(jìn)行研究的時候，案例研究能更好地發(fā)揮作用（2003；Yin，1994）。案例研究方法尤其適用于觀察和研究現(xiàn)象發(fā)生的縱觀性變革（Pettigrew，1990）。企業(yè)流程再造涉及組織變革，績效評價及信息技術(shù)、企業(yè)文化等因素，是一個復(fù)雜的動態(tài)過程，采用案例研究進(jìn)行全面分析是一個比較好的手段。案例研究也較適用于對現(xiàn)象的理解 (Eisenhardt,1989)，本文的定位在于揭示和描述中國傳統(tǒng)企業(yè)的流程再造過程，目的是理解這種現(xiàn)象，并概括流程再造的一般經(jīng)驗，因此采用案例研究的方法。

A煉化公司由中國石化和某省地方政府于2004年下半年共同投資成立，一期擬建設(shè)1000萬噸的大煉油工程。一期工程總投資超過100億元，公司總定員500人，管理、技術(shù)人員僅100多人，而現(xiàn)有同等規(guī)模的煉廠定員大都在4000以上，僅管理人員就有幾百甚至上千人。顯然，用傳統(tǒng)企業(yè)的思路來管理這樣一個新型企業(yè)會遇到不少困難。作為剛成立的新型企業(yè)，A煉化公司必須擯棄傳統(tǒng)石化企業(yè)的不合理流程，通過流程再造，避免重蹈傳統(tǒng)石化企業(yè)那種“大而全”、結(jié)構(gòu)臃腫、決策繁瑣的覆轍才能實現(xiàn)高效、敏捷生產(chǎn)，降低成本，提升服務(wù)，應(yīng)對日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。選擇該大型國有企業(yè)為基于中國背景的流程再造探索性研究提供了足夠豐富的信息和探索潛力，另外，本文研究者之一在該公司重要崗位任職，全程策劃并參與了流程再造項目的實施，為獲取足夠的信息提供了必要保障，因此，選擇這個案例是合適的。

三、A煉化公司的業(yè)務(wù)流程再造

1.流程再造的必要性分析

A煉化公司在創(chuàng)立初期缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的有效業(yè)務(wù)流程和流程管理機(jī)制，部門職責(zé)定義不清，匯報關(guān)系，崗位定義不完整。部門之間職責(zé)存在重疊、分工銜接不清等問題，容易造成職責(zé)不清和灰色地帶現(xiàn)象，影響工作效率。沒有共享的信息技術(shù)平臺，組織結(jié)構(gòu)缺乏橫向的信息溝通機(jī)制，阻礙了部門之間的信息流通，增加了企業(yè)的內(nèi)部交易成本。因此，迫切要求通過流程再造解決這些問題。

2.A煉化公司流程再造的戰(zhàn)略目標(biāo)

A煉化公司在分析國內(nèi)外一些既有案例后，認(rèn)識到流程再造是一個系統(tǒng)工程，最終通過對企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程的互動分析，構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務(wù)能力規(guī)劃的集成模型，如圖所示，以指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)流程再造活動。

公司的最終的目標(biāo)是通過業(yè)務(wù)能力整體規(guī)劃與流程再造，形成以全面預(yù)算管理流程為核心，以工程項目管理、采購物流、科研規(guī)劃管理、生產(chǎn)運(yùn)行管理、設(shè)備管理、營銷為主流程，以財務(wù)管理、人力資源管理、績效管理、信息管理和行政管理為支撐的管理流程結(jié)構(gòu)；按照管理流程的需要設(shè)立管理部門，實現(xiàn)傳統(tǒng)職能型架構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)流程型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化，劃分職責(zé)界限；消除不必要的內(nèi)部協(xié)調(diào)，簡化與外部單位的聯(lián)系，建立扁平化流程型的組織結(jié)構(gòu)。

3.實施步驟

在明確流程再造的戰(zhàn)略目標(biāo)后，A煉化公司具體制訂了流程再造優(yōu)化與實施項目的實施步驟，這個過程包括:（1)通過公司內(nèi)部各個層面的討論，明確企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略和流程再造的實施范圍，提出企業(yè)流程的規(guī)劃與設(shè)想，初步搭起企業(yè)的運(yùn)行架構(gòu)。（2)組建公司內(nèi)部的項目管理團(tuán)隊。（3）邀請管理咨詢公司參與流程的優(yōu)化，參照國內(nèi)外同行業(yè)的最佳實踐，改進(jìn)和完善企業(yè)的流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)的信息化方案。制定績效管理方案并在流程再造項目完成后模擬運(yùn)行。（4）搭建業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)平臺，實施ERP項目以固化再造后的流程，提升流程處理效率并實現(xiàn)信息資源的共享。A煉化公司ERP項目的實施分為兩步走：第一階段建設(shè)期（2005年～2006年），主要考慮對一些建設(shè)期必需的流程實施信息化，如財務(wù)、采購、項目管理等流程，并在這一階段擇機(jī)啟動績效管理體系模擬運(yùn)行，使員工逐步熟悉、適應(yīng)信息化時代的管理理念；第二階段運(yùn)營期（2007年之后），流程信息化的實施范圍有原油采購和產(chǎn)品銷售、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)等工廠模式運(yùn)作所需要的流程。在這一階段，通過總結(jié)前一階段流程信息化實施的經(jīng)驗教訓(xùn)，可以對流程進(jìn)行局部的優(yōu)化與調(diào)整。（5）正式啟動績效管理體系，保證再造流程的有效實施。通過前面幾個階段的模擬運(yùn)行，對績效管理體系的部分指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)和完善，員工逐步接受企業(yè)績效考核的模式。（6）明確核心業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵用戶，構(gòu)建企業(yè)流程管理體系，對流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和完善。

4.流程再造的實施

流程再造涉及方方面面，下面著重從以下三個方面說明A煉化公司流程再造實施的具體方案。

(1)采購管理

基于職責(zé)分離、相互制約、相互監(jiān)督的原則，通過加強(qiáng)對采購流程的整體管理，實現(xiàn)對采購定單信息流、物流、資金流的全過程跟蹤。與其他傳統(tǒng)石化企業(yè)的采購流程相比，流程再造后的整個業(yè)務(wù)活動各個環(huán)節(jié)的結(jié)合更加緊密，采購執(zhí)行更具科學(xué)性和合理性。主要體現(xiàn)在運(yùn)用科學(xué)方法來制定采購計劃，從而更加準(zhǔn)確的指導(dǎo)現(xiàn)實采購活動。同時采用并行工程技術(shù)，將供應(yīng)商管理與采購計劃編制同步進(jìn)行，使得采購計劃完成后可以得到及時響應(yīng)，即時簽訂采購合同；使得前后流程之間實現(xiàn)無縫鏈接。從物資需用計劃的提報、審批到最終形成采購計劃，全部在ERP系統(tǒng)上進(jìn)行，便于企業(yè)的各類信息資源的集中管理和實施監(jiān)控。通過與中國石化電子商務(wù)網(wǎng)的數(shù)據(jù)接口，所有采購業(yè)務(wù)全部在中國石化電子商務(wù)網(wǎng)上進(jìn)行，上級領(lǐng)導(dǎo)和紀(jì)檢監(jiān)察部門可以實時采購業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，實現(xiàn)全過程透明、公開的“陽光”采購。與傳統(tǒng)石化企業(yè)的需求計劃審批流程相比，減少了4道審批手續(xù)，而且全過程網(wǎng)上操作，極大地提高了企業(yè)流程運(yùn)行效率。

(2)基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

為與流程再造相適應(yīng)，公司基于核心業(yè)務(wù)流程，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并參考國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的運(yùn)行管理模式，對組織架構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計。包括:主營業(yè)務(wù)的扁平化管理，包括三層架構(gòu)：管理決策層，執(zhí)行管理層（11個部門），執(zhí)行操作層（四個生產(chǎn)運(yùn)行大班和化驗檢測中心）。通過將日常管理職能賦予執(zhí)行管理層行使，將生產(chǎn)管理職能下放到運(yùn)行橫班，與傳統(tǒng)的層級管理相比，企業(yè)定員、管理層次和部門數(shù)量明顯減少。輔助業(yè)務(wù)外包管理。除與公司生產(chǎn)運(yùn)行直接相關(guān)的生產(chǎn)、采購、銷售等核心業(yè)務(wù)外，公司所有檢維修、倉儲、物流配送以及生活后勤等輔助業(yè)務(wù)全部采用社會化外包管理。外包單位為公司提供服務(wù)，并接受專業(yè)管理部門的管理、評價、考核和監(jiān)督。如采購部門和銷售部門的倉儲與物流業(yè)務(wù)實行外包，這兩個部門就會對外包單位的配送準(zhǔn)確率、庫存臺帳的完整性等進(jìn)行考核，而公司相關(guān)部門也會對這兩個部門的倉儲、物流管理情況進(jìn)行考核。

3.信息化建設(shè)

與傳統(tǒng)石化企業(yè)的層級管理相比，A煉化公司的企業(yè)定員、管理層次和部門數(shù)量明顯減少，這就要求各部門、各層次之間必須實現(xiàn)信息通暢、共享，而且信息化時代新型企業(yè)流程的實施是離不開企業(yè)信息化建設(shè)的支撐。在實施業(yè)務(wù)能力規(guī)劃項目之前，IT的應(yīng)用非常簡單，除財務(wù)部門已經(jīng)采用了中國石化總部統(tǒng)一使用的某財務(wù)軟件以及正在由某公司負(fù)責(zé)實施的辦公自動化系統(tǒng)以外，其他業(yè)務(wù)信息化管理系統(tǒng)基本上是一片空白。因此在實施業(yè)務(wù)流程再造項目過程中，公司與某公司合作制定了企業(yè)信息技術(shù)規(guī)劃的整體方案。業(yè)務(wù)流程再造項目完成之后，公司在建設(shè)期即啟動ERP項目以支持創(chuàng)新流程落到實處。

四、一般啟示及討論

1.實施效果分析

A煉化公司通過開展業(yè)務(wù)能力規(guī)劃與流程再造項目，主要取得了以下成果:第一，建立了適應(yīng)信息化時代需要的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，提高了企業(yè)流程的運(yùn)行效率。特別是對財務(wù)結(jié)算業(yè)務(wù)體系的設(shè)計和規(guī)劃，減少了不必要的環(huán)節(jié)，提高了企業(yè)的運(yùn)行效率。如采購付款流程經(jīng)過再造之后，將審批環(huán)節(jié)由原來的5個減少為2個。第二，實現(xiàn)了資源共享，提高了企業(yè)的控制能力。流程再造后通過實施ERP項目，系統(tǒng)把各類信息與財務(wù)管理信息流在管理層面合流、分析，提高了企業(yè)控制能力并加強(qiáng)了稽核能力。比如，實施再造之前，有些采購合同超概算需要到付款時才能發(fā)現(xiàn)問題，重新走一遍內(nèi)部審批程序，浪費(fèi)大量的時間，而且也是事后控制，往往于事無補(bǔ)。再造以后通過信息系統(tǒng)的適當(dāng)配置，如果超概算，系統(tǒng)會提示采購員；而且超概算采購訂單也不能通過審批，這時就會激活超概算流程，提高了企業(yè)的控制能力。第三，提高了企業(yè)的流程管理能力。第四，促進(jìn)了企業(yè)文化建設(shè)。

2.流程再造的經(jīng)驗啟示

A煉化的流程再造成果來源于系統(tǒng)有效地實施過程，概括而言，經(jīng)驗啟示主要體現(xiàn)在以下幾方面。

(1)流程再造是一個系統(tǒng)工程。A煉化公司的案例說明，由企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向到業(yè)務(wù)流程、企業(yè)組織保障、人力資源保障到績效考核措施的整體化解決方案才是有效推動再造項目成功的關(guān)鍵。公司通過對企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程的互動分析,構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務(wù)能力規(guī)劃的集成模型,是公司的業(yè)務(wù)流程再造項目的指導(dǎo)思想。正是這種系統(tǒng)觀在一定程度上保障了再造項目的成功。比如,A煉化公司的流程再造與信息化過程有機(jī)結(jié)合。公司設(shè)計了以客戶為中心的核心業(yè)務(wù)流程后,利用了信息系統(tǒng)加以固化,利用IT技術(shù)對分散于各流程中的信息進(jìn)行集成整合。

A煉化公司的流程再造項目說明，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和目標(biāo)分解是流程再造方向性的指導(dǎo)基礎(chǔ)，再造流程必須服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，而組織機(jī)構(gòu)只是企業(yè)流程運(yùn)行的顯現(xiàn)，流程再造的必然結(jié)果是組織調(diào)整。另外，人的觀念轉(zhuǎn)變是流程再造成功的基礎(chǔ)，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和互補(bǔ)性強(qiáng)的實施團(tuán)隊是流程再造的重要保障，而信息技術(shù)是再造效果的“倍增器”。這種系統(tǒng)性的流程再造解決思路為企業(yè)實踐提供了寶貴經(jīng)驗。事實上，這種思路也得到了理論界的支持，許多學(xué)者認(rèn)識到流程再造并不僅是流程的重新設(shè)計和重構(gòu)，需要與組織變革，IT技術(shù)，戰(zhàn)略等相互結(jié)合才能取得成功，業(yè)務(wù)流程重組理論研究也出現(xiàn)了與組織變革理論等相融合的趨勢（全良和姜振寰，2006）。

(2)以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)進(jìn)行流程再造，將復(fù)雜的流程按專業(yè)化管理要求進(jìn)行簡化，減少部門之間的職能交叉。A煉化公司明確高層、中層和基層管理人員的權(quán)限，逐級向下授權(quán)。在重大決策權(quán)由高層管理人員統(tǒng)一行使的前提下，降低其他決策權(quán)的層級，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部。通過授權(quán)，將日常事務(wù)管理權(quán)限交由職能部門，將公司管理層從日常管理中解放出來，集中精力處理戰(zhàn)略性問題。

(3)在具體部署上應(yīng)本著總體設(shè)計、先易后難、突出特色、有所側(cè)重的原則，穩(wěn)步推進(jìn)流程再造的實施工作。隨著許多流程再造項目的失利，許多學(xué)者都開始對業(yè)務(wù)流程重組進(jìn)行反思，以至于后來哈默爾本人也承認(rèn)，當(dāng)初所堅持的徹底的、激進(jìn)式的業(yè)務(wù)流程重組變是不現(xiàn)實的（全良和姜振寰，2006）。A煉化公司的成功案例正說明這一點(diǎn)，公司在業(yè)務(wù)流程再造項目實施過程中，既充分借鑒ERP規(guī)范化的流程模式，又要考慮國內(nèi)企業(yè)的不同環(huán)境，做到既規(guī)范企業(yè)的流程體系，又保證其可操作性。對一些當(dāng)前工作中急需的流程，如財務(wù)流程、采購流程等，在設(shè)計過程中要優(yōu)先考慮，但在實施的時候穩(wěn)步推進(jìn)，確保業(yè)務(wù)工作的良性銜接。

(4)充分考慮流程再造中人的因素，調(diào)動員工積極性。A煉化公司在實施中充分尊重員工的需要，弱化絕對權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化有機(jī)組織，通過討論，績效考核等形式正確引導(dǎo)員工。在每個業(yè)務(wù)流程內(nèi)部強(qiáng)調(diào)最大限度地發(fā)揮員工的工作潛能與責(zé)任心，在流程與流程之間強(qiáng)調(diào)員工之間的團(tuán)隊合作精神，最終形成以流程為中心的扁平化組織結(jié)構(gòu)。

篇10

關(guān)鍵詞：礦業(yè)行業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)中心；要點(diǎn)

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新常態(tài)，有色金屬、貴金屬高價格的行情預(yù)計很長時間不會再現(xiàn)，國際經(jīng)濟(jì)競爭趨勢比較嚴(yán)峻，礦山行業(yè)傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理理念已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中型管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。所以進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，能使礦山行業(yè)的企業(yè)擁有強(qiáng)大的競爭力，保證其在激烈的競爭中健康穩(wěn)定的發(fā)展。

一、 項目建設(shè)的基本思路

（一） 選擇合適的時機(jī)進(jìn)行項目建設(shè)

進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)的主要目的是為了提高企業(yè)的工作效率并且最大程度的降低企業(yè)的成本，所以在進(jìn)行共享服務(wù)中心建設(shè)的時候應(yīng)該進(jìn)行全面的評估，首先應(yīng)該考慮的是項目建設(shè)的時機(jī)，這也是進(jìn)行該項目評估問題最為基本的內(nèi)容。筆者認(rèn)為礦山行業(yè)應(yīng)在具備下列條件時開始實施財務(wù)共享服務(wù)中心項目：

1、公司規(guī)模：為了體現(xiàn)財務(wù)共享的優(yōu)勢，礦山行業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)在公司達(dá)到相當(dāng)規(guī)模（企業(yè)集團(tuán)成員單位較多且成員單位所處地域分散）時進(jìn)行實施。

2、制度基礎(chǔ)：在財務(wù)制度建設(shè)方面，礦山企業(yè)應(yīng)不斷完善財務(wù)制度體系建設(shè)，統(tǒng)一會計核算和財務(wù)管理要求。筆者認(rèn)為礦山行業(yè)應(yīng)在本集團(tuán)出臺《公司會計制度》、《公司財務(wù)管理制度》以及各項財務(wù)核算或操作指引，統(tǒng)一全集團(tuán)會計核算和財務(wù)管理；制定《公司資金管理制度》、《公司對外融資管理制度》等資金管理制度，明確資金審批流程，保證資金管理和運(yùn)行的各環(huán)節(jié)有章可循。

3、信息化基礎(chǔ)：在信息化方面，礦山企業(yè)應(yīng)以財務(wù)信息化工作轉(zhuǎn)型升級為目標(biāo)，不斷提升財務(wù)信息化管理水平。礦山企業(yè)應(yīng)借助ERP系統(tǒng)，為企業(yè)會計核算搭建統(tǒng)一的平臺，統(tǒng)一會計核算基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程，推進(jìn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化進(jìn)程，規(guī)范資金使用，強(qiáng)化預(yù)算控制，加強(qiáng)財務(wù)集中管控，為建立集中財務(wù)管理信息化系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

4、人才基礎(chǔ)：在財務(wù)人員建設(shè)方面，礦山企業(yè)應(yīng)不斷強(qiáng)化人才隊伍建設(shè)，為財務(wù)人員制定《財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展體系》，從職業(yè)發(fā)展路徑、任職要求、業(yè)務(wù)管理等方面為財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展指明方向；應(yīng)制定《集團(tuán)各成員單位財務(wù)負(fù)責(zé)人工作績效考評管理辦法》，加強(qiáng)對各單位財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理。

（二） 科學(xué)制定項目實施計劃和確定項目實施內(nèi)容

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)項目所涉及到的內(nèi)容很多而且涉及的范圍也比較廣。主要包括企業(yè)內(nèi)部變革，權(quán)利和權(quán)益將進(jìn)行重新分配。礦山企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)中心項目首先應(yīng)制定詳細(xì)的實施計劃，確定每期實施的任務(wù)和目標(biāo)。在項目實施過程中，堅持穩(wěn)步進(jìn)行的原則，不能夠急于求成。采取先試點(diǎn)后推廣的方式，選擇在企業(yè)的業(yè)務(wù)、內(nèi)容和范圍上更具有代表性的單位作為試點(diǎn)。實施內(nèi)容上可以先選重復(fù)性高、事務(wù)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)，然后再擴(kuò)展到集團(tuán)管理戰(zhàn)略上的共享。

（三）建設(shè)與項目建設(shè)相符的人力資源系統(tǒng)

人力資源的管理在整個企業(yè)財務(wù)服務(wù)共享項目建設(shè)過程中有著十分重要的作用，所以，應(yīng)該在籌建階段就應(yīng)該重視人才的聘用以及薪酬的設(shè)置。同時還應(yīng)該考慮到與人力資源相符合的人事政策以及績效考核體系的建設(shè)。礦山行業(yè)大部分處于偏遠(yuǎn)落后地區(qū)，招聘礦山的財務(wù)人員非常困難，成立財務(wù)共享服務(wù)中心后，服務(wù)中心一般選在城市區(qū)域，這為共享服務(wù)中心招聘優(yōu)秀財務(wù)人員提供了有利條件。在進(jìn)行人員招募的過程中，應(yīng)該選擇有能力勝任此工作的綜合型人才。對重要崗位應(yīng)選擇財務(wù)專業(yè)能力強(qiáng)，具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力，了解熟悉信息化技術(shù)的人才。從人才儲備的角度上，應(yīng)該堅持以內(nèi)部優(yōu)先的原則，從而可以有效的避免辦公地點(diǎn)的變動給公司帶來工作人員不穩(wěn)定的風(fēng)險。

在財務(wù)共享服務(wù)項目的建設(shè)過程中應(yīng)該定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)、考試以及考核。對于不同層次的員工要進(jìn)行不同程度的培訓(xùn)，比如對于管理類和業(yè)務(wù)操作人員的培訓(xùn)應(yīng)該重視新的業(yè)務(wù)路程的講解，培訓(xùn)的內(nèi)容重點(diǎn)放在專業(yè)既定的提升以及管理能力的提高上。從而使企業(yè)所有的員工都能夠具備較強(qiáng)的綜合素質(zhì)，同時保證財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)項目的順利進(jìn)行。

二、 企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中的要點(diǎn)

（一） 管理人員和工作人員應(yīng)重視和大力支持財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)

礦山行業(yè)實行財務(wù)共享服務(wù)，需對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，因為它的實質(zhì)是公司進(jìn)行一次內(nèi)在的變革和企業(yè)文化的創(chuàng)新，將一些與業(yè)務(wù)單元存在對立關(guān)系的業(yè)務(wù)去除，然后進(jìn)行統(tǒng)一化的運(yùn)作。因此實施財務(wù)共享服務(wù)中心必須取得管理人員的支持，特別是企業(yè)高層的重視和支出。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)勢必打破傳統(tǒng)的組織體系，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，實施流程再造。這樣有可能導(dǎo)致企業(yè)員工會從心理上產(chǎn)生抵觸心理，影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)項目的順利進(jìn)行，這就要求企業(yè)管理者對員工進(jìn)行正確引導(dǎo)，將財務(wù)共享服務(wù)中心的理念傳達(dá)至全體員工，激發(fā)全體員工積極參與項目建設(shè)，以保證項目的順利實施。

（二） 遵守相關(guān)的財政、稅收等法律法規(guī)，充分利用先進(jìn)技術(shù)。

在進(jìn)行企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中，應(yīng)積極探討財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)所涉及的財政、稅收等法律法規(guī)，在法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作。如果沒有充分考慮政策法規(guī)，可能會造成企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心項目建設(shè)中很多流程無法進(jìn)行正常的操作或是減弱共享的優(yōu)勢。另外要充分利用現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)（如文檔處理技術(shù)）處理共享服務(wù)業(yè)務(wù)，這樣才能極大地挖掘內(nèi)部潛力，提升企業(yè)管理能力。

結(jié)語：

隨著全球化以及多元化經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的加快，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新常態(tài)，我國礦山企業(yè)面臨著很大的競爭和挑戰(zhàn)，財務(wù)共享服務(wù)模式在國內(nèi)外已經(jīng)有了廣泛的應(yīng)用，所以我國礦山行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該著手研究財務(wù)共享服務(wù)中心項目的建設(shè)，使企業(yè)能夠長期的穩(wěn)定生存和發(fā)展。（作者單位：紫金礦業(yè)集團(tuán)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)：