導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇后勤部門績(jī)效考核指標(biāo)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤；績(jī)效考核；指標(biāo)；反饋

任何企業(yè)、機(jī)構(gòu)、組織，都需要通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核，以提高效能，降低成本，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理。醫(yī)院也不例外，醫(yī)院后勤部門的績(jī)效考核是醫(yī)院績(jī)效考核體系的重中之重。醫(yī)院后勤包括醫(yī)院安全、醫(yī)院建筑、后勤設(shè)備、物資供應(yīng)、生活服務(wù)、環(huán)境與衛(wèi)生等方面，為醫(yī)療、教學(xué)和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務(wù)和物資保障。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核對(duì)于提高醫(yī)院績(jī)效，提升醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量，改善醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況，具有重要的意義。本文主要結(jié)合管理學(xué)中的績(jī)效考核原理與方法，就醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核展開一些初步的探討，希望能夠?qū)τ谧龊冕t(yī)院后勤部門績(jī)效考核工作有一定的促進(jìn)作用。

一、當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨的問(wèn)題

我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)離不開醫(yī)院后勤績(jī)效考核體系的完善。當(dāng)前醫(yī)院后勤績(jī)效考核面臨以下問(wèn)題。

（一）績(jī)效考核存在客觀問(wèn)題

醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨一些客觀上的問(wèn)題，包括：1.當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院后勤部門社會(huì)化程度不一。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革要求醫(yī)院后勤部門社會(huì)化，以提高醫(yī)院后勤部門的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，但是當(dāng)前醫(yī)院后勤部門社會(huì)化程度不一，第三方的專業(yè)服務(wù)和管理理念還沒(méi)有全面引入，從而導(dǎo)致了醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨較為復(fù)雜的情況；2.醫(yī)院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫(yī)院的醫(yī)、教、研崗位性質(zhì)相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質(zhì)差別很大。醫(yī)院后勤崗位屬性多樣，既有事業(yè)編制，也有合同制。這些因素決定了醫(yī)院后勤績(jī)效考核需要照顧到各類現(xiàn)實(shí)情況，不能“一刀切”；3.醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。醫(yī)院是公益性機(jī)構(gòu)，不是營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，這一特點(diǎn)也決定了醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。更何況醫(yī)院是專業(yè)性機(jī)構(gòu)、服務(wù)性機(jī)構(gòu)，醫(yī)院后勤部門也體現(xiàn)出一定程度上的專業(yè)性和服務(wù)性，這會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績(jī)效考核原理。

（二）績(jī)效考核存在的主觀問(wèn)題

醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也面臨一些主管上的問(wèn)題，包括：1.思想觀念上對(duì)醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核未能充分重視。人們往往認(rèn)為醫(yī)院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒(méi)有給予醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核充分的重視；2.醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核欠缺科學(xué)性、系統(tǒng)性和實(shí)踐性。由于醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核還是新生事物，一方面人們?nèi)狈?duì)績(jī)效考核基本原理的透徹把握，另一方面醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，其實(shí)施者必須對(duì)績(jī)效考核原理和醫(yī)院后勤部門的工作規(guī)律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導(dǎo)致當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核還存在諸多不足。

二、醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的基本原理與方法

醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核工作的開展需要建立在績(jī)效考核的基本原理基礎(chǔ)之上，并選取既能滿足醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需求，又能夠照顧醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。

（一）KPI考核法

KPI考核法即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，是指通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI績(jī)效考核法需要首先選取適當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)，隨后根據(jù)考核的不同關(guān)鍵指標(biāo)制定相應(yīng)的考核方法，如即時(shí)考核、日?？己?、抽查考核等。指標(biāo)的選取是否適當(dāng)，將關(guān)系到績(jī)效考核的科學(xué)性特別是考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。醫(yī)院后勤績(jī)效考核可以參考KPI考核法，通過(guò)科學(xué)的評(píng)估，選取適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)，并運(yùn)用KPI績(jī)效考核原理對(duì)醫(yī)院后勤部門的績(jī)效進(jìn)行考核。

（二）BSC考核法

BSC考核法即平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡考核法有四項(xiàng)考核指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）。一般而言，這四項(xiàng)指標(biāo)適用于企業(yè)，尤其是其中的財(cái)務(wù)指標(biāo)特別關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結(jié)合醫(yī)院后勤部門的工作實(shí)踐進(jìn)行一些調(diào)整，分別從能效維度、服務(wù)對(duì)象維度、內(nèi)部管理維度、發(fā)展維度四個(gè)維度出發(fā)設(shè)計(jì)科學(xué)的考核體系。

（三）RBRVS考核法

RBRVS考核法即以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對(duì)價(jià)值為尺度，來(lái)支付醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)用的方法，主要是根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中所消耗的資源成本來(lái)客觀地測(cè)定其費(fèi)用。在醫(yī)院行政后勤人員的績(jī)效考核中引入RBRVS評(píng)估系統(tǒng)充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞計(jì)酬”的分配原則。

三、醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需要注意的事項(xiàng)

那么，醫(yī)院后勤部門應(yīng)如何科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，從而構(gòu)建起一套符合客觀實(shí)際，滿足實(shí)踐需求，同時(shí)有能夠富有激勵(lì)性，從而實(shí)現(xiàn)良性的激勵(lì)效應(yīng)呢？筆者認(rèn)為，當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系的構(gòu)建，尤其需要注重如下幾點(diǎn)。

（一）科學(xué)選取考核方法

醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核應(yīng)遵循績(jī)效考核的基本原理和規(guī)律，選用適當(dāng)?shù)姆椒?，尤其需要注意?jī)效考核一般原理和方法在醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核實(shí)踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的參考對(duì)象，但是在醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系構(gòu)建的過(guò)程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地運(yùn)用于醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核實(shí)踐中。

（二）量化考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

科學(xué)的績(jī)效考核體系必須實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現(xiàn)了這一思路。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也需要實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的量化，但是需要注意如下幾點(diǎn)：一是指標(biāo)的選取和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須科學(xué)化，不能隨意選取指標(biāo)，也不能僵硬地制定不符合實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)；二是指標(biāo)的選取和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定可以動(dòng)態(tài)化，不能一成不變，而是可以根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整；三是指標(biāo)的選擇和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須明確，這樣才能方便醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核中實(shí)際操作，避免由于指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的模糊導(dǎo)致無(wú)法得到執(zhí)行和實(shí)施。

（三）結(jié)合薪酬激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效考核本身是手段，目的在于激勵(lì)。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核同樣是為了激勵(lì)目標(biāo)的達(dá)成。鑒于此，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核必須和薪酬體系的設(shè)計(jì)相結(jié)合，以績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)，以薪酬激勵(lì)思路重構(gòu)績(jī)效考核體系。當(dāng)然，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核與薪酬掛鉤，并不能過(guò)于功利性，而是需要在把握績(jī)效考核科學(xué)規(guī)律的基礎(chǔ)上，以薪酬為中介，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。同時(shí)，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也需要考慮社會(huì)責(zé)任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵(lì)為唯一參考要素。

（四）建設(shè)信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)

醫(yī)院后勤部門的工作細(xì)而雜，績(jī)效考核離不開信息化管理。建議醫(yī)院后勤部門在績(jī)效考核體系的科學(xué)構(gòu)建中，必須通過(guò)建設(shè)一套績(jī)效考核信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，作為醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)平臺(tái)。同時(shí)，建議結(jié)合“大數(shù)據(jù)”的思維和原理，從全局的角度，發(fā)掘醫(yī)院后勤部門工作數(shù)據(jù)中的各項(xiàng)有用資源，作為績(jī)效考核的重要參照。

（五）形成持續(xù)反饋促進(jìn)機(jī)制

績(jī)效考核的結(jié)果可以對(duì)醫(yī)院后勤部門的工作提供檢驗(yàn)的依據(jù)，從而形成反饋促進(jìn)機(jī)制，引導(dǎo)醫(yī)院后勤部門將后勤工作越做越好。績(jī)效考核的目的在于促進(jìn)員工工作效果的持續(xù)改進(jìn)，從而推動(dòng)醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。持續(xù)改進(jìn)意味著“考核―反饋―改進(jìn)―考核”這樣一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，而有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)管則是“循環(huán)”得以不斷持續(xù)的重要保障。績(jī)效考核對(duì)醫(yī)院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個(gè)前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對(duì)象，這樣有助于實(shí)現(xiàn)管理民主化；二是必須定期匯總考核結(jié)果，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)分析；三是將考核結(jié)果運(yùn)用于醫(yī)院后勤部門的管理實(shí)踐，如與獎(jiǎng)懲機(jī)制結(jié)合、與員工培訓(xùn)結(jié)合，使考核結(jié)果在醫(yī)院后勤部門管理實(shí)踐中真正發(fā)揮作用。

總而言之，績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。醫(yī)院后勤部門應(yīng)精心制定后勤績(jī)效考核計(jì)劃，運(yùn)用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫(yī)院的全面工作提升提供良好的保障。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；行政后勤職能科室；績(jī)效考核；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號(hào)]R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院績(jī)效改革要想獲取整體性的突破，就需創(chuàng)新行政后勤職能部門績(jī)效考核的方式。公立醫(yī)院應(yīng)該針對(duì)醫(yī)院實(shí)際情況，明確績(jī)效考核設(shè)計(jì)思路，切實(shí)做好績(jī)效考核工作。另外，公立醫(yī)院也需要將行政后勤職能部門分為3個(gè)主要的級(jí)別，分別是“服務(wù)保障”“技術(shù)管理”和“戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點(diǎn)，構(gòu)建評(píng)價(jià)考核績(jī)效的體系。

1 公立醫(yī)院職能部門綜合績(jī)效考核的設(shè)計(jì)思路

公立醫(yī)院職能部門的綜合績(jī)效考核主要依靠量化指標(biāo)，在滿足醫(yī)院戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)績(jī)效考核內(nèi)容和形式，確定績(jī)效考核的對(duì)象，提高臨床服務(wù)的效率及質(zhì)量，提高患者就醫(yī)滿意度。

1.1 績(jī)效考核內(nèi)容和形式的設(shè)計(jì)

結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院可通過(guò)分析考核的對(duì)象，來(lái)確定考核的形式及內(nèi)容。在設(shè)計(jì)有關(guān)考核行政職能部門績(jī)效的內(nèi)容時(shí)，需要結(jié)合個(gè)人發(fā)展、科室發(fā)展以及醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫(yī)院崗位工作及戰(zhàn)略目標(biāo)的主要特點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程中，倘若醫(yī)院正處于發(fā)展擴(kuò)張期，其考核指標(biāo)就可以合理超前，適當(dāng)考慮創(chuàng)新管理指標(biāo)以及效率指標(biāo)；倘若醫(yī)院正處于發(fā)展穩(wěn)定期，那么考核指標(biāo)就適當(dāng)保守，適當(dāng)考慮工作業(yè)績(jī)及質(zhì)量等。在個(gè)人發(fā)展方面需要考慮其創(chuàng)新以及學(xué)習(xí)的能力，在科室發(fā)展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍關(guān)注臨床服務(wù)的效率以及質(zhì)量，所以還應(yīng)該考慮以結(jié)果為導(dǎo)向的考核為主，還是以行為過(guò)程考核為主。終末期考核是指通過(guò)臨床滿意度以及評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)實(shí)施以結(jié)果為導(dǎo)向的考核，在形式方面也會(huì)更多地采納以結(jié)果為導(dǎo)向的考核。

1.2 績(jī)效考核的對(duì)象設(shè)計(jì)

在開展工作之前，首先應(yīng)該分析績(jī)效考核的對(duì)象。服務(wù)保障類科室主要為后勤服務(wù)管理科、保衛(wèi)部、設(shè)備科、基建科、總務(wù)科及工會(huì)；技術(shù)管理類科室主要為信息網(wǎng)絡(luò)部、醫(yī)?？啤⒃焊锌?、護(hù)理部及醫(yī)教部；運(yùn)營(yíng)管理類科室主要含有拓展宣傳部、監(jiān)審部、運(yùn)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、醫(yī)院辦公室及黨委辦公室。

通過(guò)分類考核對(duì)象的工作內(nèi)容，將同類科室的相同點(diǎn)歸納為：“戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理”科室，其主要的工作目的就是運(yùn)營(yíng)管理以及完成醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)，全面執(zhí)行各項(xiàng)院部以及黨委的指令性任務(wù)，其工作特點(diǎn)主要是監(jiān)督、協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)管理，執(zhí)行院領(lǐng)導(dǎo)指示；“技術(shù)管理”科室，其主要工作內(nèi)容就是負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、把握醫(yī)療政策法規(guī)、掌握臨床業(yè)務(wù)開展情況、指導(dǎo)臨床規(guī)范診療等；“服務(wù)保障”科室，其主要工作內(nèi)容就是協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理類科室完成醫(yī)院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環(huán)境。

2 績(jī)效考核體系的構(gòu)建

2.1 考核體系構(gòu)建的主要內(nèi)容

在構(gòu)建公立醫(yī)院考核體系前，有關(guān)人員需要參考常用的評(píng)價(jià)指標(biāo)，從實(shí)用性以及權(quán)威性進(jìn)行考慮。在《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》中有明確界定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)、工作效率以及社會(huì)效益。在開展實(shí)際工作的過(guò)程中，需要結(jié)合考核對(duì)象類別，通過(guò)借鑒以及查閱文獻(xiàn)、國(guó)內(nèi)外先進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)以及企業(yè)部門的考核指標(biāo)，將指標(biāo)分成4部分：滿意度指標(biāo)、創(chuàng)新及學(xué)習(xí)指標(biāo)（可持續(xù)發(fā)展能力）、效率指標(biāo)（工作業(yè)績(jī)）與職能完成指標(biāo)（科室管理能力）。

2.2 對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行量化考核

由人力資源部、黨紀(jì)辦以及院辦共同組建行政管理績(jī)效考核小組，在每月底根據(jù)職能部門完成指標(biāo)情況對(duì)小組進(jìn)行考核。根據(jù)百分制對(duì)每個(gè)考核項(xiàng)目打分，單項(xiàng)基礎(chǔ)主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎(chǔ)分就是100分，加分形式的基礎(chǔ)分就是60分，對(duì)科室滿意度情況采取隨機(jī)抽查的方式進(jìn)行考核。

在建立這樣的考核體系時(shí)，需要職工代表參與訪談會(huì)議，將前期考核科室執(zhí)行模擬考核的實(shí)際情況報(bào)告上去，這樣上級(jí)才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對(duì)職能部門績(jī)效考核后工作狀態(tài)的滿意情況，也能夠減少執(zhí)行考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。另外，前期和每個(gè)層面的職工進(jìn)行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認(rèn)可，有助于提高工作效率，提高員工的創(chuàng)新意識(shí)及執(zhí)行力，將職能部門的價(jià)值充分地體現(xiàn)出來(lái)。

3 結(jié) 語(yǔ)

在構(gòu)建公立醫(yī)院職能部門綜合績(jī)效考核體系的過(guò)程中，不僅完善考核體系的內(nèi)容，同時(shí)還對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行了量化考核。在改革公立醫(yī)院績(jī)效的過(guò)程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機(jī)構(gòu)”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績(jī)效考核方式提高行政后勤人員的工作質(zhì)量及效率。

主要參考文獻(xiàn)

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篇3

作為人力資源管理中重要的、基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核是考評(píng)主體通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。大量研究表明，績(jī)效考核在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐后，已經(jīng)不是單純地服務(wù)于人力資源管理領(lǐng)域，在確保組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展也逐步起著重要的作用。

高校后勤是一個(gè)集服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進(jìn)行了一系列的社會(huì)化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對(duì)后勤服務(wù)零利潤(rùn)的任務(wù)，又有企業(yè)的特性既追求利潤(rùn)最大化的需求。因此，在研究教學(xué)規(guī)律、研制服務(wù)內(nèi)容、拓展服務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，還要借助一系列如全員聘任制、激勵(lì)薪酬制、績(jī)效考核制等內(nèi)部管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升，從而鞏固校內(nèi)市場(chǎng)，拓展校外市場(chǎng)，取得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩效齊飛。進(jìn)行對(duì)員工的績(jī)效考核就是近年來(lái)高校后勤堅(jiān)持為師生教學(xué)、科研、生活服務(wù)宗旨，依據(jù)教育規(guī)律進(jìn)行內(nèi)部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)并將結(jié)果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的一種規(guī)范化管理的手段。

有效的績(jī)效考核能客觀評(píng)定員工的能力、行為、工作狀況和適應(yīng)性，能對(duì)員工進(jìn)行定期的、有組織的、實(shí)事求是的業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的，同時(shí)還將員工的個(gè)人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來(lái)，較真實(shí)地反映企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、企業(yè)是否有不斷成長(zhǎng)的可能等，通過(guò)有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到提升部門核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、高校后勤企業(yè)運(yùn)用績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑

經(jīng)調(diào)查，浙江杭州部分高校后勤企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核管理時(shí)，有這樣的現(xiàn)象：考核部門整體業(yè)績(jī)的多，考核公司中層干部的多，對(duì)基層員工采取如年末一次評(píng)比的多，考核的結(jié)果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績(jī)效結(jié)合的多，將考核結(jié)果和員工發(fā)展目標(biāo)、和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的相對(duì)要少?？己酥笜?biāo)的制定基本上由管理人員決定，員工的意見想法很少體現(xiàn)?？己朔矫娴呐嘤?xùn)較少，對(duì)考核管理制度的完善進(jìn)行的不及時(shí)，考核的總體作用一般。

部分后勤企業(yè)在運(yùn)用和推進(jìn)績(jī)效考核時(shí)，還存在著各種困惑，如員工們對(duì)考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點(diǎn)被暴露，也有部分員工認(rèn)為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評(píng)過(guò)程中管理者的偏見就足以葬送他們?nèi)粘Ａ己玫谋憩F(xiàn)。一部分后勤管理者認(rèn)為績(jī)效考核費(fèi)事費(fèi)力，考核標(biāo)準(zhǔn)難以制定，獲取的考核結(jié)果不能真實(shí)反映現(xiàn)狀，很難運(yùn)用到實(shí)際的人力資源開發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個(gè)非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經(jīng)過(guò)轟轟烈烈地績(jī)效考核后，其結(jié)果普遍只是象征性地運(yùn)用在年終小額度的金錢獎(jiǎng)勵(lì)或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結(jié)果用于被考核者的人力資源管理和績(jī)效提升等方面。

誠(chéng)然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效考核是一項(xiàng)最難實(shí)施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因?yàn)樵擉w系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級(jí)階段，沒(méi)有很多可借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)的實(shí)施導(dǎo)向和技術(shù)，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對(duì)考核工作態(tài)度不夠認(rèn)真、考核內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)、考核周期不合理、考核過(guò)程形式化等現(xiàn)象，導(dǎo)致無(wú)法從中提取有效的績(jī)效信息，自然就無(wú)法有效地運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理、人員晉升管理、培訓(xùn)與開發(fā)、個(gè)人績(jī)效提升等其他職能，無(wú)法對(duì)企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo)提出建議和改進(jìn)方向。

三、對(duì)建立高校后勤績(jī)效考核體系主導(dǎo)方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績(jī)效考核體系，可以考慮在具備健全的權(quán)利主體、有一批相對(duì)專業(yè)職業(yè)化的管理者隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，在管理者充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系重要意義的前提下，在實(shí)行員工聘用制、崗位職責(zé)制、運(yùn)用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進(jìn)行：

總思路：建立明確的績(jī)效計(jì)劃制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)選取全面的考核主體運(yùn)用實(shí)用的考評(píng)工具、設(shè)置合理的考核周期通過(guò)及時(shí)的反饋（雙向溝通與輔導(dǎo)）使被考核者認(rèn)同將績(jī)效結(jié)果充分運(yùn)用到人力資源和組織發(fā)展目標(biāo)的制定、調(diào)整上。

建立明確的績(jī)效計(jì)劃。根據(jù)后勤追求服務(wù)高質(zhì)量、追求社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績(jī)效”就是員工工作的數(shù)量、服務(wù)的質(zhì)量是否能滿足廣大師生的服務(wù)需求，是否能產(chǎn)生企業(yè)所需的社會(huì)效益或經(jīng)濟(jì)效益；因此，制定員工績(jī)效考核計(jì)劃就要以個(gè)人任務(wù)績(jī)效為主，周邊績(jī)效為輔展開。

“任務(wù)績(jī)效”的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)通過(guò)有效的崗位分析，使用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等多種形式，讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層和員工在充分的溝通與理解的基礎(chǔ)上，深入到實(shí)際，共同商討制定出部門明確的績(jī)效計(jì)劃，根據(jù)明確的部門績(jī)效計(jì)劃為每個(gè)崗位作出明確的短、長(zhǎng)期目標(biāo)、說(shuō)明書、工作流程圖和工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，為制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。

“周邊績(jī)效”的績(jī)效計(jì)劃即對(duì)員工素質(zhì)及個(gè)體協(xié)、對(duì)外協(xié)調(diào)性的“德”“勤”“能”進(jìn)行調(diào)查：“德”：職業(yè)道德、紀(jì)律性、責(zé)任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動(dòng)性和同事們間的協(xié)調(diào)性等，“能”：專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、組織管理、開拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)共同制定的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，再設(shè)定簡(jiǎn)單實(shí)用、可量化、操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)，即考核參考的標(biāo)準(zhǔn)，使員工十分清楚所從事崗位的職責(zé)、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)：即做什么，應(yīng)達(dá)到的效果，完成的時(shí)間；為了完成這些目標(biāo)，需要接受何種培訓(xùn)和指導(dǎo)；需要有何種服務(wù)意識(shí)，運(yùn)用何種工作方法，如果完成目標(biāo)并取得更卓越的成績(jī)可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，完成不了目標(biāo)或出現(xiàn)什么情況會(huì)受到什么處罰等等。采用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須符合績(jī)效計(jì)劃和工作目標(biāo)，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個(gè)人的績(jī)效水平，如果一套績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準(zhǔn)確量化，員工的認(rèn)同程度很低，那么績(jī)效考核的貫徹力度就會(huì)相當(dāng)弱。同樣，績(jī)效指標(biāo)要有其必要的嚴(yán)肅性，不能經(jīng)常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績(jī)效考核體系的運(yùn)用效果。

選取全面的考核主體?？?jī)效考核是組織內(nèi)部各級(jí)管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，必須遵循公開與開放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實(shí)施人、被考核人和公司領(lǐng)導(dǎo)三方所能接受的，必須是公認(rèn)的權(quán)威部門，且能遵循全方位獲得評(píng)價(jià)結(jié)果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認(rèn)同的360度考評(píng)法就是一種相對(duì)全面、科學(xué)、客觀的一種考評(píng)方法。它建議的實(shí)施主體就是被考核者的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級(jí)、服務(wù)對(duì)象、被考核者自己等，這些主體共同對(duì)考核者進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，最后以科學(xué)的權(quán)重得出相對(duì)客觀、全面、精確的考核意見。運(yùn)用這樣的考核方法獲得的結(jié)果能有效地避免摻入個(gè)人因素和其他偏差性，相對(duì)保證考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。

運(yùn)用實(shí)用的考核工具、設(shè)置合理的考核周期。目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡都是較符合后勤企業(yè)運(yùn)用的考評(píng)工具，無(wú)論哪種方法，以表格形式來(lái)實(shí)施考核是相對(duì)容易又科學(xué)的檢查方法。通過(guò)工作業(yè)績(jī)檢查表、財(cái)務(wù)測(cè)量表、滿意率調(diào)查問(wèn)卷、個(gè)人周邊業(yè)績(jī)調(diào)查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績(jī)報(bào)告等形式可以基本實(shí)現(xiàn)一套考核體系的目標(biāo)。一般而言，對(duì)自述工作業(yè)績(jī)、個(gè)人周邊業(yè)績(jī)的調(diào)查可采取每學(xué)期一次；對(duì)可量化工作量、易評(píng)判工作質(zhì)量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務(wù)、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績(jī)；對(duì)不可量化的財(cái)務(wù)、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績(jī)；對(duì)服務(wù)對(duì)象滿意率的調(diào)查可結(jié)合學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)、公司企業(yè)運(yùn)動(dòng)開展的情況不定期地進(jìn)行。

雙向溝通。即時(shí)進(jìn)行考核過(guò)程中的反饋績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的前饋過(guò)程，績(jī)效反饋就是績(jī)效考核的后饋過(guò)程。因?yàn)榭己瞬皇呛?jiǎn)單的上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問(wèn)題，討論成功和進(jìn)步的過(guò)程。因此考核主體就要充當(dāng)被考核者的顧問(wèn)、參謀、輔導(dǎo)者、績(jī)效伙伴，通過(guò)及時(shí)的雙向溝通，使考核者了解本階段中個(gè)人的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)本人工作業(yè)績(jī)及素質(zhì)的認(rèn)可程度；接受上級(jí)對(duì)下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)并相互協(xié)商形成下一步績(jī)效合約。不夸張地說(shuō)“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系的核心，避免由于不及時(shí)聯(lián)絡(luò)，導(dǎo)致員工對(duì)整個(gè)體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，產(chǎn)生各種曲解和敵意，對(duì)體系的實(shí)用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。

反饋考核結(jié)果要具體、實(shí)事求是、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再鼓勵(lì)的方法。反饋要注意形式、要經(jīng)常性地進(jìn)行，要把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。同時(shí)為解除員工對(duì)績(jī)效考核的不公之感，在結(jié)果反饋的同時(shí)可以采取讓員工在反饋表上簽字以示知曉和認(rèn)可。

篇4

一、“績(jī)效管理”體系產(chǎn)生的前景

在所有人力資源管理工具中，薪酬激勵(lì)往往是所用激勵(lì)中最直接、起效最快的激勵(lì)方式。某發(fā)電廠始建于上世紀(jì)八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世紀(jì)末的分配傳統(tǒng)，即基本上以固定工資、薪點(diǎn)工資（崗位工資）加獎(jiǎng)金的模式。隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入，舊的分配模式存在的弊端日益凸顯，主要體現(xiàn)在：

1.專項(xiàng)獎(jiǎng)比例太重，而且獎(jiǎng)勵(lì)范圍非常有限。造成收入分配的嚴(yán)重不平衡。

2.用于考核的工資太少，干多干少、干好干壞差距不大，發(fā)揮不了獎(jiǎng)罰的作用。

3.生產(chǎn)前后方收入差別不大，一線員工薪酬缺乏激勵(lì)，生產(chǎn)前方人員總想到后方“享安逸”，造成生產(chǎn)隊(duì)伍人心不穩(wěn)。

4.分配不透明，審批不規(guī)范，造成部分管理崗位收入偏高。

5.薪酬分配未考慮職工的技術(shù)性要素、管理性要素以及勞動(dòng)性要素的問(wèn)題，職工業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)動(dòng)力普遍不強(qiáng)，得過(guò)且過(guò)的情形不少，技能危機(jī)日益增大。

二、“績(jī)效管理”體系的創(chuàng)建與實(shí)施

由于舊薪金分配存在的諸多弊端，從某種程度上來(lái)說(shuō)，已經(jīng)制約了企業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)力求尋找一種更加適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的分配模式，在上級(jí)公司“調(diào)薪酬、增活力”的號(hào)召下，某發(fā)電廠經(jīng)反復(fù)調(diào)研以及周密的規(guī)劃，制定了一套全新的薪金分配體系，即“績(jī)效管理”體系。

1.確定薪酬分配總原則

薪酬分配的總原則是“三個(gè)傾斜”：即向生產(chǎn)員工傾斜，向一線員工傾斜，向骨干員工傾斜。

2.優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)

2.1大動(dòng)作調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。

針對(duì)薪酬分配中存在的專項(xiàng)獎(jiǎng)比例過(guò)重，納入月度考核的工資數(shù)太少、前后方收入差距不明顯等問(wèn)題，某發(fā)電廠遵循“向生產(chǎn)一線傾斜”的原則，大幅調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)。將沿用已久的基礎(chǔ)工資+薪點(diǎn)工資+獎(jiǎng)金這種工資結(jié)構(gòu)改變?yōu)楣潭üべY+績(jī)效工資。

根據(jù)工作性質(zhì)對(duì)各部門的年度收入實(shí)行分塊、分層級(jí)限高，規(guī)定經(jīng)營(yíng)管理部門、多經(jīng)公司職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門職工年度平均收入的80%，后勤部門職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門職工年度平均收入的75%（即生產(chǎn)一線職工與管理科室、多經(jīng)后勤職工年均工資比例為：1：0.80：0.75）。

對(duì)檢修人員按檢修工作年限發(fā)放檢修工齡津貼，并且執(zhí)行運(yùn)行工齡津貼20年不封頂，以穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍。

2.2大幅降低專項(xiàng)獎(jiǎng)比重。

某發(fā)電廠取消了絕大多數(shù)專項(xiàng)獎(jiǎng)，并大幅降低了公司允許的專項(xiàng)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)額度，將這些截留的專項(xiàng)獎(jiǎng)全部納入月度績(jī)效考核當(dāng)中。將原先少數(shù)人受益的專項(xiàng)獎(jiǎng)用于惠及大眾的績(jī)效工資，這相當(dāng)于在工資總額不變的情況下，一般職工的收入增加了。

2.3大幅提高考核工資金額。

之前，某發(fā)電廠每月用于考核的僅僅是月度考核獎(jiǎng)，大約300―600元/人，激勵(lì)作用甚微。實(shí)行績(jī)效工資后，除基礎(chǔ)工資、工齡工資和一些津貼等作為固定工資發(fā)放外，其余的薪點(diǎn)工資、綜合效益工資、月度考核獎(jiǎng)和專項(xiàng)獎(jiǎng)?wù){(diào)減的獎(jiǎng)?lì)~全部納入績(jī)效考核當(dāng)中，現(xiàn)績(jī)效工資占到工資總額的65%，考核力度之大前所未有。

2.4限高中層管理人員的收入。

對(duì)中層管理人員的薪酬收入實(shí)行限高，將中層管理人員和一線職工的收入比例控制在相對(duì)合理的區(qū)間內(nèi)。規(guī)定生產(chǎn)部門中層正職的年度收入不得高于本部門職工年平均收入的2.5倍;管理部門、后勤服務(wù)部門中層正職的年度收入分別不得高于生產(chǎn)部門職工年平均收入的2倍和1.8倍（副職為本部門正職的0.8倍）。多經(jīng)公司參照管理部門的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，根據(jù)各公司的市場(chǎng)創(chuàng)收情況適當(dāng)拉開差距。

2.5規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬。

嚴(yán)格執(zhí)行公司關(guān)于基層企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理有關(guān)規(guī)定，不發(fā)放任何額外薪酬。

3.科學(xué)構(gòu)建全覆蓋的考核體系

3.1搭建績(jī)效考核框架。

采取績(jī)效系數(shù)區(qū)分部門之間、班組之間、職工之間的績(jī)效權(quán)重，通過(guò)績(jī)效評(píng)分來(lái)評(píng)價(jià)工作績(jī)效，以績(jī)效權(quán)重與績(jī)效分的乘積來(lái)確定績(jī)效工資數(shù)。

某發(fā)電廠將生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、后勤多經(jīng)三塊之間的總績(jī)效系數(shù)分別確定為1.00、0.80和0.75。在確定同塊的各部門（班組）績(jī)效系數(shù)時(shí)，以該部門（班組）薪點(diǎn)數(shù)總額為依據(jù)，適當(dāng)調(diào)整，兼顧平衡;確定個(gè)人績(jī)效系數(shù)時(shí)，將其70%與薪點(diǎn)掛鉤，其余30%由該部門（班組）績(jī)效考核小組綜合平衡?？?jī)效考核周期分為月度和年度，均制訂了相應(yīng)的指標(biāo)體系和考核細(xì)則。

3.2建立績(jī)效指標(biāo)體系。

建立健全了覆蓋全廠的三級(jí)（全廠對(duì)部門、部門對(duì)班組、班組對(duì)個(gè)人）指標(biāo)體系，每一級(jí)指標(biāo)體系都包括責(zé)任指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)和限制指標(biāo)三類。指標(biāo)權(quán)重各有側(cè)重，檢修崗位以工時(shí)為核心，運(yùn)行崗位以關(guān)鍵指標(biāo)為核心，管理、后勤多經(jīng)崗位兼顧履職與任務(wù)考核指標(biāo)。

3.3規(guī)范績(jī)效考核流程。

廠部、部門、班組均成立相應(yīng)的績(jī)效考核小組（須有職工代表參加）。要求績(jī)效考核辦法和指標(biāo)體系必須通過(guò)本級(jí)的職工代表會(huì)或職工大會(huì)表決通過(guò)，每月的績(jī)效考核結(jié)果在本部門或班組范圍內(nèi)公開。績(jī)效工資最終由廠財(cái)務(wù)部直接發(fā)放至個(gè)人賬戶，且要求職工簽字確認(rèn)?？?jī)效考核和工資發(fā)放過(guò)程中充分尊重了職工民意，實(shí)現(xiàn)了公開透明，減少了誤解矛盾。

4.加強(qiáng)宣傳，營(yíng)造改革氛圍

改革最重要的是統(tǒng)一思想，宣傳是重要手段。為保證全廠上下思想統(tǒng)一，某發(fā)電廠利用各種會(huì)議反復(fù)宣講當(dāng)時(shí)薪酬分配之弊端、工資結(jié)構(gòu)調(diào)整之必須、績(jī)效工資實(shí)行之緊迫，同時(shí)在內(nèi)部信息港上專題報(bào)道，營(yíng)造了濃厚的改革氛圍。在起草工資調(diào)整方案和績(jī)效考核辦法后，廣泛征求各層級(jí)意見和建議，并作為當(dāng)年的職代會(huì)的主要議題，通過(guò)職工代表們的表決。

5.鞏固提質(zhì)，保證改革成果

在實(shí)施薪酬改革的過(guò)程中，某發(fā)電廠為確保工作順利進(jìn)展采取以下措施：

5.1執(zhí)行制度不打折扣。針對(duì)個(gè)別職工出勤不出工，出工不出力的情況，某發(fā)電廠堅(jiān)決執(zhí)行“曠工扣除所有工資，出勤只發(fā)固定工資”的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效工資嚴(yán)格按照考核指標(biāo)得分來(lái)發(fā)放，強(qiáng)化了績(jī)效考核的嚴(yán)肅性，樹立了公平公正的企業(yè)形象。

5.2檢查考核不留空白。在試行過(guò)程中，多次組織部門主任和班組長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效考核操作培訓(xùn);廠績(jī)效考核小組每月開展一次全廠性的績(jī)效考核執(zhí)行情況大檢查，對(duì)執(zhí)行有偏差、考核不到位的部門（班組）負(fù)責(zé)人實(shí)行嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)處罰。同時(shí)，廠績(jī)效考核小組還分片到各部門、班組現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，搜集改進(jìn)意見，為實(shí)現(xiàn)全廠績(jī)效考核模式統(tǒng)一、步調(diào)一致起到了決定性作用。目前，全廠執(zhí)行績(jī)效考核區(qū)域上無(wú)死角、標(biāo)準(zhǔn)上無(wú)偏差、進(jìn)度上無(wú)延遲。

三、“績(jī)效”管理實(shí)施后的變化

自實(shí)施“績(jī)效”管理后，某發(fā)電廠在許多方面發(fā)生了很大的改變。

工資分配公平合理，中層干部收入較以往有所降低，職工收入有所提升，玩忽職守的收入降了，愛崗敬業(yè)的收入提升了。

基礎(chǔ)管理體制不斷完善，員工大多遵章守紀(jì)，企業(yè)掀起爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的優(yōu)良風(fēng)氣，勞資矛盾隨之減少。

篇5

關(guān)鍵詞 醫(yī)院管理 人力資源 績(jī)效管理

中圖分類號(hào)：R197.32 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

醫(yī)院績(jī)效管理是針對(duì)公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理狀況、存在的問(wèn)題，以提升醫(yī)院管理水平目標(biāo)，配套實(shí)施醫(yī)院績(jī)效，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略，調(diào)動(dòng)員工工作積極性與創(chuàng)造性，其目的是為了醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)提升醫(yī)院?jiǎn)T工和醫(yī)院組織的績(jī)效。

加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理，有利于激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的工作熱情，提高工作效率，降低醫(yī)療成本，優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，推進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

1 公立醫(yī)院績(jī)效管理存在的問(wèn)題及成因

1.1 誤讀績(jī)效管理涵義

一些公立醫(yī)院管理者對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理的涵義理解存在著一定的認(rèn)識(shí)偏差，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。僅憑借領(lǐng)導(dǎo)的主觀認(rèn)知，采取單一、垂直的考核方法，以簡(jiǎn)單量化的指標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行事后考核，考核之后又沒(méi)有結(jié)果反饋，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)無(wú)人知道，更不說(shuō)總結(jié)改進(jìn)提高了。實(shí)質(zhì)上，這種做法與績(jī)效管理是背道而馳的。真正的績(jī)效管理是一個(gè)包括計(jì)劃、溝通、考評(píng)和反饋四個(gè)階段的完整系統(tǒng)。績(jī)效管理的重心在事先溝通。由于醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效管理的理解不到位，導(dǎo)致醫(yī)院績(jī)效管理停留在低水平層次，從而影響醫(yī)院的健康發(fā)展。

1.2 績(jī)效管理目的有悖于公益性

績(jī)效管理只是一個(gè)管理流程，而不僅僅只是績(jī)效考核。績(jī)效考核的目的在于提升員工和組織的績(jī)效，而不是簡(jiǎn)單的考核和獎(jiǎng)懲。在不少公立醫(yī)院，實(shí)施績(jī)效管理，就是按照績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)進(jìn)行利益分配。從而導(dǎo)致績(jī)效管理為考核而考核，為獎(jiǎng)懲而獎(jiǎng)懲。只強(qiáng)調(diào)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，忽視公立醫(yī)院的社會(huì)效益。作為非營(yíng)利性社會(huì)組織的公立醫(yī)院，公益性是其顯著的特征。醫(yī)院績(jī)效管理的方向出了問(wèn)題，管理的出發(fā)點(diǎn)漠視醫(yī)院的公益性和績(jī)效管理的終極目的，在現(xiàn)實(shí)生活之中導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員濫用抗生素、濫開高價(jià)藥等不良現(xiàn)象屢禁不絕。

1.3 績(jī)效考核目標(biāo)忽視員工的利益訴求

當(dāng)前，一些公立醫(yī)院在績(jī)效管理過(guò)程中，存在重計(jì)劃，輕溝通；重考核，輕反饋等現(xiàn)象。一些醫(yī)院的管理者在制定績(jī)效管理目標(biāo)的時(shí)候，往往忽視與被考核部門及其員工的溝通，認(rèn)為下屬部門和員工與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層屬于上下級(jí)關(guān)系，他們只扮演執(zhí)行任務(wù)、完成考核指標(biāo)的角色，沒(méi)有權(quán)利和義務(wù)參與績(jī)效考核目標(biāo)的制定。由于醫(yī)院管理層忽視了溝通的作用，不重視被考核部門及其人員的利益訴求，單向制定績(jī)效考核目標(biāo)，不僅績(jī)效考核體系繁雜，而且考核結(jié)果隨意性強(qiáng)。招致被考核部門和人員產(chǎn)生不滿情緒，影響員工特別是優(yōu)秀員工的工作積極性，乃至造成人才流失。這樣，既難以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)，提升管理效益，又挫傷被考核員工的組織歸屬感。

1.4 績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制乏力

在公立醫(yī)院，不同崗位、相同崗位的不同級(jí)別員工所承擔(dān)的工作量與工作的復(fù)雜難易程度有很大的差別，但是醫(yī)院并沒(méi)有根據(jù)不同科室功能、不同崗位、不同職位制訂個(gè)性化的員工考核標(biāo)準(zhǔn)，而是采用“大一統(tǒng)”的指標(biāo)體系，用一把尺子來(lái)丈量員工的業(yè)績(jī)。其績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制難以反映不同級(jí)別不同崗位員工的業(yè)績(jī)，很多時(shí)候干多干少一個(gè)樣，這一情況在行政和后勤部門顯得尤為突出。這種粗放式的管理評(píng)價(jià)機(jī)制妨礙員工的個(gè)性和創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終影響醫(yī)院整體的可持續(xù)發(fā)展。

2 加強(qiáng)公立醫(yī)院績(jī)效管理的對(duì)策建議

2.1 增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員特別是醫(yī)院管理者的績(jī)效管理意識(shí)

績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院廣泛運(yùn)用的一種管理模式，它把組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)加以整合，讓醫(yī)院“做正確的事”，“正確做事”，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理者和醫(yī)護(hù)人員的共同成長(zhǎng)，最終促成醫(yī)護(hù)人員個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院基業(yè)常青，達(dá)成雙贏。因此，必須強(qiáng)化醫(yī)護(hù)人員特別是醫(yī)院管理者的績(jī)效管理意識(shí)。醫(yī)院管理者要帶頭學(xué)好績(jī)效管理知識(shí)，杜絕管理誤區(qū)。醫(yī)護(hù)人員要充分認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性，樹立正確的績(jī)效管理理念。通過(guò)績(jī)效管理，持續(xù)地提升個(gè)人、組織的績(jī)效。

2.2 強(qiáng)化公立醫(yī)院的“公益性”

“公益性”是公立醫(yī)院的基本屬性。公立醫(yī)院在績(jī)效管理的過(guò)程中，要始終明確其經(jīng)營(yíng)的理念、管理目標(biāo)與重點(diǎn)，把公益性放在突出的位置，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益關(guān)系。通過(guò)社會(huì)效益來(lái)提高其社會(huì)美譽(yù)度，良好的美譽(yù)度能夠轉(zhuǎn)化成良好的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，各級(jí)政府應(yīng)增加對(duì)公立醫(yī)院的財(cái)政投入，建立科學(xué)的財(cái)政補(bǔ)償方式和補(bǔ)償機(jī)制，在兼顧醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展的同時(shí)，保證公立醫(yī)院的公益性。

2.3 優(yōu)化公立醫(yī)院的績(jī)效管理系統(tǒng)

伴隨著日趨激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要有效調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，提升醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，績(jī)效管理是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。優(yōu)化公立醫(yī)院的績(jī)效管理系統(tǒng)，必須堅(jiān)持以人為本和系統(tǒng)管理的理念，把績(jī)效管理與全方位、全過(guò)程的管理質(zhì)量體系結(jié)合起來(lái)，把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于績(jī)效管理全過(guò)程。以績(jī)效管理為契機(jī)，促醫(yī)院管理規(guī)范化，把醫(yī)院管理者從日常瑣碎事務(wù)之中解放出來(lái)，引導(dǎo)員工自我管理，激勵(lì)員工以推動(dòng)醫(yī)院更好發(fā)展。

2.4 完善公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制

目前，一些公立醫(yī)院績(jī)效管理之所以存在這樣或那樣的不足與缺陷，其關(guān)鍵原因在于績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的不科學(xué)性。傳統(tǒng)的績(jī)效管理往往只關(guān)注績(jī)效考核結(jié)果與利益分配，這顯然有悖于公立醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略?？?jī)效管理的目的是幫助提高而非考核扣錢。為此，從醫(yī)護(hù)人員角度出發(fā)，科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系，建立的完善驅(qū)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員可持續(xù)敬業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，通過(guò)績(jī)效管理，提高醫(yī)務(wù)人員的工作效率，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

3 結(jié)語(yǔ)

績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的戰(zhàn)略工具。公立醫(yī)院要順應(yīng)公立醫(yī)院改革發(fā)展的要求，通過(guò)績(jī)效管理的成功實(shí)施，深化公立醫(yī)院各項(xiàng)改革，持續(xù)提升員工的能力和醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

基金項(xiàng)目：衡陽(yáng)市社會(huì)科學(xué)基金“衡陽(yáng)市公立醫(yī)院績(jī)效管理研究”[2011B（F）021]

參考文獻(xiàn)

篇6

關(guān)鍵詞：后勤管理；人力資源；優(yōu)化

高校后勤社會(huì)化改革是高等教育領(lǐng)域的一項(xiàng)重要改革，是大學(xué)辦學(xué)模式的重大轉(zhuǎn)變，是高等教育發(fā)展的重要舉措。近年來(lái)，我國(guó)高校后勤社會(huì)化改革不斷深化，高校后勤已由原來(lái)的行政部門轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢呓?jīng)營(yíng)與服務(wù)雙重性質(zhì)的后勤服務(wù)集團(tuán)。這種改革不僅減輕了學(xué)校的負(fù)擔(dān)，而且激發(fā)了后勤的活力，取得了一定的實(shí)效。但由于歷史原因、高校后勤企業(yè)自身性質(zhì)以及服務(wù)對(duì)象的特殊性，使高校后勤企業(yè)依然面臨內(nèi)部管理中的戰(zhàn)略、組織及人力資源等方面的問(wèn)題，深刻認(rèn)識(shí)和妥善處理這些問(wèn)題，對(duì)于推動(dòng)高校后勤改革的深化，構(gòu)建和諧的校園生活環(huán)境，都具有重要意義。

一、高校后勤人員主要特征

后勤集團(tuán)實(shí)際上是原有高校行政部門轉(zhuǎn)型而來(lái)，為了順利實(shí)現(xiàn)過(guò)渡和轉(zhuǎn)型，維持改革的穩(wěn)定性，企業(yè)即吸收了原有在編人員，也消化了一部分非在編人員，同樣存在引進(jìn)的新進(jìn)人員。人員結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、個(gè)體需求等方面都有著其鮮明的特征。首先，后勤企業(yè)人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。高校后勤集團(tuán)的工作人員構(gòu)成是比較復(fù)雜的，一般情況下，總體分為在編與非在編，細(xì)分的情況下在編工作人員又可分為干部編制與工人編制，非在編工作人員可分為聘用員工與臨時(shí)員工，在編人員一般是由老職工、教職員工家屬、學(xué)校機(jī)構(gòu)調(diào)整分流人員等，非在編員工一般是由集團(tuán)通過(guò)招聘聘用的高學(xué)歷職工與農(nóng)民工等。因此高校后勤集團(tuán)工作人員的年齡構(gòu)成、知識(shí)水平、工作能力等方面都有著很大的不同，結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。其次，工作人員流動(dòng)性大。高校后勤集團(tuán)屬于人力資源密集型的服務(wù)行業(yè)，然而從事技能性工作的大部分都是非在編人員，由于工作強(qiáng)度相對(duì)較大且回報(bào)相對(duì)較少，這就必然會(huì)造成人員流動(dòng)過(guò)大。第三，員工的需求多樣化。由于高校后勤集團(tuán)的人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，員工還負(fù)擔(dān)著經(jīng)營(yíng)和服務(wù)的雙重壓力，其所面對(duì)的服務(wù)對(duì)象和身處的環(huán)境也比較特殊，在要求員工服務(wù)質(zhì)量提高的時(shí)候，也要滿足他們對(duì)于物質(zhì)與精神的需求，這樣才能使員工更好地進(jìn)行工作。

二、高校后勤人力資源管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

受長(zhǎng)期以來(lái)高等學(xué)校計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的束縛和學(xué)校辦社會(huì)的模式的影響，高校后勤企業(yè)還沒(méi)有積極轉(zhuǎn)變觀念，企業(yè)管理者沒(méi)有真正意義上的實(shí)現(xiàn)后勤社會(huì)化，企業(yè)在管理和人員素質(zhì)以及員工激勵(lì)等方面存在諸多問(wèn)題。

（一）缺乏明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，組織管理較為混亂

很多高校后勤企業(yè)仍然把自身定位為高校的分支機(jī)構(gòu)，企業(yè)的戰(zhàn)略主體意識(shí)不強(qiáng)，缺乏長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，尚未建立系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系，也沒(méi)有完善的戰(zhàn)略目標(biāo)。在后勤企業(yè)內(nèi)部，對(duì)各下屬經(jīng)營(yíng)服務(wù)部門缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)；發(fā)展目標(biāo)及計(jì)劃的制定執(zhí)行過(guò)程缺乏溝通和員工的參與，造成企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不了解，不關(guān)心。受高校事業(yè)單位管理模式的影響，某些高校后勤企業(yè)內(nèi)部的崗位設(shè)置不科學(xué)，崗位職責(zé)不清晰，崗位調(diào)整不規(guī)范，多頭指揮、因人設(shè)崗等現(xiàn)象較為普遍。很多崗位多頭管理，有事實(shí)上缺乏監(jiān)督，成為無(wú)人管理。這種現(xiàn)象破壞了組織結(jié)構(gòu)的合理性，影響了整體組織效率的優(yōu)化，使企業(yè)內(nèi)部人員管理較為混亂。

（二）員工素質(zhì)有待提高，缺乏留住人才的環(huán)境和條件

目前,后勤企業(yè)干部、員工文化水平整體上偏低,領(lǐng)導(dǎo)班子中具有本科畢業(yè)水平的不足40%,懂管理的中高層管理人員和年青技術(shù)骨干長(zhǎng)期缺乏,不能很好地滿足社會(huì)化改革的需要。而由于人的素質(zhì)不高,一方面，使得人的職業(yè)觀念淡薄、敬業(yè)精神較差、責(zé)任心不強(qiáng)。表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者身上,往往是缺乏創(chuàng)業(yè)精神和事業(yè)心;表現(xiàn)在一般勞動(dòng)者身上,則是缺乏現(xiàn)代雇傭意識(shí)和主動(dòng)精神。另一方面，后勤員工大多來(lái)于學(xué)校教工親屬、拆遷戶農(nóng)民及學(xué)校改革分流的部分員工，年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)層次、能力水平參差不齊。部分員工危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，吃“大鍋飯”思想嚴(yán)重。同時(shí)，高校后勤集團(tuán)中層以上管理人員大多缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，管理理念與管理思想跟不上時(shí)代，后勤運(yùn)行只是在原有模式上徘徊，真正做出新舉措、新突破的不多。另外，高校后勤集團(tuán)半事業(yè)半企業(yè)的狀況，使得高校后勤引進(jìn)人才難，留住人才更難，給高校后勤可持續(xù)健康發(fā)展帶來(lái)很大影響。

（三）缺乏有效的員工激勵(lì)機(jī)制

高校后勤集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制不健全首先表現(xiàn)在，還沒(méi)有構(gòu)建起對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的薪酬體系。在編員工的工資主要是根據(jù)事業(yè)單位的工資級(jí)別執(zhí)行，在崗位工資與績(jī)效工資稍微拉開差距，但是，依然缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置崗位工資與績(jī)效工資時(shí)，并沒(méi)有結(jié)合后勤集團(tuán)的實(shí)際情況。非編工作人員與在編工作人員的收入差距很大。其次是高校后勤集團(tuán)不能科學(xué)合理地對(duì)人力資源進(jìn)行配置，公平的用人機(jī)制仍然只是表象，沒(méi)有考慮到員工的精神需求，沒(méi)有以公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使優(yōu)秀員工能夠脫穎而出，最后是沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行有意識(shí)的激勵(lì)，對(duì)激勵(lì)方式方法的了解不深，造成無(wú)法良好地運(yùn)用。

三、推進(jìn)高校人力資源管理的優(yōu)化對(duì)策

（一）合理調(diào)整人員結(jié)構(gòu)

高校后勤的經(jīng)營(yíng)管理需要大量復(fù)合型人才，即在具備組織和管理才能的同時(shí)，還要能熟悉教育規(guī)律、學(xué)校情況、師生需求和學(xué)校后勤現(xiàn)狀，這樣才能制定出切合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，取得管理成效。因此，高校后勤干部的配置，應(yīng)選拔那些黨性、事業(yè)心、責(zé)任心強(qiáng)，熱愛后勤服務(wù)事業(yè)、擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理、具有創(chuàng)新精神的人才。此外，一部分師生資源，可以由后勤和學(xué)校共享。如學(xué)生勤工儉學(xué)、年青教師兼職、輔導(dǎo)員充當(dāng)宿舍管理員等都可以在一定程度上優(yōu)化后勤人力資源結(jié)構(gòu)。通過(guò)這種途徑，既可以降低成本，減少對(duì)新職工的觀察期，還可以讓參與后勤工作的師生增進(jìn)對(duì)后勤服務(wù)具體項(xiàng)目的了解，理解后勤服務(wù)、支持配合后勤工作。后勤部門也可激發(fā)參與后勤工作的師生創(chuàng)新意識(shí)，用他們的敏捷思維為后勤出謀劃策，制定出受師生們歡迎、貼近師生實(shí)際需要的服務(wù)措施，利用他們文化程度高、易于接受現(xiàn)代文明和新生事物的特點(diǎn)，給員工們樹立一個(gè)文明禮儀典范和積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，達(dá)到“雙贏”效果。

（二）積極構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，努力提高員工素質(zhì)

企業(yè)的人才素質(zhì)決定了企業(yè)的成敗，那些擁有熟練的技能、高等級(jí)的服務(wù)素質(zhì)的員工，是高校后勤集團(tuán)的寶貴人才，而高素質(zhì)的人才都是需要較長(zhǎng)時(shí)間才能培養(yǎng)出來(lái)的。所以高校后勤集團(tuán)的技能培訓(xùn)必須圍繞在為教育服務(wù)、為研究服務(wù)、為師生服務(wù)的中心上。根據(jù)這個(gè)中心，有效地開發(fā)和使用各種資源，積極地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，努力提高服務(wù)隊(duì)伍的學(xué)習(xí)能力、實(shí)踐能力與個(gè)人素質(zhì)。要根據(jù)高校的實(shí)際需求，科學(xué)合理的采用各種培訓(xùn)方法，提高員工素質(zhì)，使企業(yè)能夠健康、可持續(xù)的發(fā)展。這就要求高校后勤集團(tuán)的人力資源管理者能夠從分的發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性、積極性、主動(dòng)性。深入到后勤工作當(dāng)中，充分地了解后勤狀態(tài)，及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)服務(wù)需求，盡心盡力地布置好每一次的培訓(xùn)內(nèi)容，保證培訓(xùn)的效率和質(zhì)量，以使員工經(jīng)過(guò)針對(duì)性的培訓(xùn)后能夠及時(shí)地滿足高校的需求，形成一條良好的循環(huán)發(fā)展鏈，促使高校后勤集團(tuán)可以高速發(fā)展和不斷進(jìn)步。

（三）建立有效的激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)績(jī)效考核。

后勤人力資源管理的一項(xiàng)重要職能就是要建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,提高后勤企業(yè)的服務(wù)水平。最有效的激勵(lì)機(jī)制就是構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，進(jìn)行績(jī)效考核。

人力資源績(jī)效考核評(píng)價(jià)使后勤工作者在心理上受到督促，將自己的評(píng)估結(jié)果同其他人進(jìn)行比較，將自己的工作表現(xiàn)同組織要求相比較，從而有效地激發(fā)人的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，產(chǎn)生激勵(lì)作用，促使其提高績(jī)效水平?？?jī)效考核還會(huì)對(duì)后勤工作者產(chǎn)生信息反饋，后勤工作者還會(huì)獲得有關(guān)其績(jī)效需要改進(jìn)的方面的建設(shè)性和針對(duì)性的指導(dǎo)，從而促進(jìn)其發(fā)展。

績(jī)效考核結(jié)果必須與薪酬和獎(jiǎng)懲相掛鉤，否則績(jī)效考核就成了無(wú)源之水、無(wú)本之木。薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，薪酬結(jié)構(gòu)類型主要有以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以職位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)等。高校后勤企業(yè)應(yīng)對(duì)原有薪酬體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，采用績(jī)效導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，并逐漸彌合事業(yè)單位編制員工與外聘員工之間的薪酬差距。考評(píng)結(jié)果可以根據(jù)考評(píng)分?jǐn)?shù)設(shè)置為優(yōu)秀、良好、合格、改進(jìn)、不合格五個(gè)等級(jí)，分別對(duì)應(yīng)不同檔次的績(jī)效工資或獎(jiǎng)金發(fā)放比例。對(duì)于連續(xù)獲得優(yōu)秀或考核不合格的部門或個(gè)人，應(yīng)給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)（可以是非經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)勵(lì)）和懲罰，對(duì)于特別突出的員工，可以作為后備人才儲(chǔ)備，在晉升和培訓(xùn)方面重點(diǎn)關(guān)注，加強(qiáng)培養(yǎng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]齊宏欣.高校后勤人力資源管理中的問(wèn)題和對(duì)策研究[j].河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)學(xué)報(bào)(綜合版),2008,(3).

篇7

認(rèn)識(shí)片面

26家醫(yī)院對(duì)績(jī)效管理均理解片面，將績(jī)效管理簡(jiǎn)單等同于發(fā)獎(jiǎng)金，導(dǎo)致醫(yī)院只關(guān)注結(jié)果，忽略了績(jī)效管理的過(guò)程性，更沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效管理最重要的目的是塑造員工行為、激發(fā)主觀能動(dòng)性、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、激勵(lì)全體員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

由于醫(yī)院對(duì)績(jī)效管理缺乏全面認(rèn)識(shí)，績(jī)效方案與醫(yī)院的實(shí)際情況不匹配，核算、考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制定不夠科學(xué)，獎(jiǎng)金并沒(méi)有起到激勵(lì)作用，甚至在獎(jiǎng)金總額增加、員工收入增多的情況下，員工滿意度仍然不高。

缺乏KPI

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的缺乏，使中小型醫(yī)院的績(jī)效管理陷入“拉伯福定律”的怪圈，即人們會(huì)區(qū)做收到獎(jiǎng)勵(lì)地事情。表面上，被調(diào)查醫(yī)院遵循“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”原則，但由于沒(méi)有把握住關(guān)鍵績(jī)效的內(nèi)涵，不看績(jī)效只看形式，往往獎(jiǎng)勵(lì)了投機(jī)取巧和做表面文章的人，處罰了敢于發(fā)表不同意見和創(chuàng)新的人。

按被考核對(duì)象出錯(cuò)的數(shù)量扣分扣錢，是中小醫(yī)院普遍存在的考核誤區(qū)。干得越多罰得越多，工作量大的科室比工作量小的科室扣分多，最懶的、最差的反而能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，從而引發(fā)職工廣泛的抵觸心理。

忽略考核

26家醫(yī)院均設(shè)立了獎(jiǎng)金核算辦法，其中18家醫(yī)院的績(jī)效管理采用收支結(jié)余計(jì)獎(jiǎng)模式，將各科室的收入支出按會(huì)計(jì)方法匯總開展醫(yī)院全成本核算。另外8家醫(yī)院在此基礎(chǔ)上加入了工作量計(jì)算與獎(jiǎng)勵(lì)，并將某些核心指標(biāo)作為工作量統(tǒng)計(jì)的指標(biāo)，以此體現(xiàn)多勞多得，激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

這種獎(jiǎng)金核算方式直觀、可操作性強(qiáng)，醫(yī)院能較準(zhǔn)確地掌握發(fā)放獎(jiǎng)金的額度，科室之間具有可比性和可參照性。但具體實(shí)施中，醫(yī)院只注重核算，忽略了對(duì)科室考核；雖然體現(xiàn)了多勞多得，但是忽視了優(yōu)勞優(yōu)得。

因此，在利益的驅(qū)使下，部分醫(yī)院及科室出現(xiàn)了片面追求經(jīng)濟(jì)效益和工作量的狀況，出現(xiàn)損害患者利益的現(xiàn)象，弱化了醫(yī)院的社會(huì)效益。除此之外，科室為了效益最大化，不愿更新設(shè)備、引進(jìn)技術(shù)和人才、發(fā)展科研教育。這不僅不利于學(xué)科發(fā)展，更偏離了醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和應(yīng)有的價(jià)值取向。

指標(biāo)固化

2004年l2月，原衛(wèi)生部《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)定》，要求醫(yī)療機(jī)構(gòu)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)，通過(guò)考核關(guān)鍵指標(biāo)，建立按崗、按工作量、工作業(yè)績(jī)?nèi)〕甑莫?jiǎng)金分配制度。該分配制度設(shè)想是好的，但在實(shí)踐中卻無(wú)法達(dá)到預(yù)想的效果。

首先，科室收入水平受科室特點(diǎn)和國(guó)家定價(jià)因素的影響較大。各科室間存在工作量與收入不均衡的現(xiàn)象。各類科室提成比例一樣，導(dǎo)致兒科、急診科等工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高的科室獎(jiǎng)金不高，凸顯出分配方案的不合理性。其次，醫(yī)院的收入指標(biāo)沒(méi)有根據(jù)不同發(fā)展階段的具體情況實(shí)行動(dòng)態(tài)變化。而醫(yī)院的支出指標(biāo)亦沒(méi)有根據(jù)收入變化而變化，例如設(shè)備折舊費(fèi)用占醫(yī)技科室支出的絕大部分，但中小醫(yī)院患者不足，固定不變的設(shè)備折舊費(fèi)用直接影響結(jié)余水平，有時(shí)甚至入不敷出。

棘輪效應(yīng)

調(diào)查中有17家醫(yī)院在年初設(shè)立經(jīng)濟(jì)指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有根據(jù)科室的實(shí)際情況和市場(chǎng)情況科學(xué)測(cè)算，僅根據(jù)上一年度收入，簡(jiǎn)單乘以增長(zhǎng)百分比得出科室的年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。這樣的方式會(huì)導(dǎo)致兩種結(jié)果。一種是正強(qiáng)化“精確確定錯(cuò)誤”，即上年度的指標(biāo)本來(lái)就未必合理，以此為基礎(chǔ)設(shè)立第二年指標(biāo)更缺乏依據(jù)；另一種是增長(zhǎng)額度沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)測(cè)算，常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)醫(yī)院的增長(zhǎng)能力，出現(xiàn)“棘輪效應(yīng)”，即消費(fèi)者易于隨收入提高增加消費(fèi)，但不易隨收入降低而減少消費(fèi)，即由儉入奢易，由奢入儉難。這導(dǎo)致科室會(huì)對(duì)工作目標(biāo)有所保留，工作積極性受限。

缺乏實(shí)時(shí)管理

26家醫(yī)院都有質(zhì)量考核機(jī)制，其中19家醫(yī)院將考核結(jié)果與獎(jiǎng)金發(fā)放相關(guān)聯(lián)。盡管如此，醫(yī)院在考核中依然存在諸多問(wèn)題。

首先，醫(yī)院沒(méi)有把考核作為塑造員工行為、敦促員工持續(xù)改進(jìn)的手段，亦未將員工的績(jī)效目標(biāo)與科室績(jī)效目標(biāo)、醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，無(wú)法達(dá)到上下一致的認(rèn)同。其次，缺乏走動(dòng)式管理是26家醫(yī)院的共同缺陷，僅憑每月一次檢查一錘定音，無(wú)法客觀公正地評(píng)價(jià)科室工作質(zhì)量。月末檢查機(jī)制促使各科室臨陣磨槍，遮掩科室中日常存在的問(wèn)題，并未達(dá)到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題、提高質(zhì)量的目的。

考核主體不明確

26家醫(yī)院都沒(méi)有設(shè)立部門負(fù)責(zé)考核工作，基本是由醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部等職能部門每月不定期隨機(jī)行使考核職能，將考核分?jǐn)?shù)直接上報(bào)財(cái)務(wù)科，作為獎(jiǎng)金扣除的依據(jù)，考核工作缺乏科學(xué)性、規(guī)范性。

考核形式單向

考核形式單向，沒(méi)有形成相互制約的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，是中小醫(yī)院在管理中需要改進(jìn)之處。26家醫(yī)院均僅單方面考核臨床、醫(yī)技科室，通過(guò)上級(jí)考核對(duì)科室績(jī)效進(jìn)行定論。而科室對(duì)員工或不考核，平均分配獎(jiǎng)金，或由主任、護(hù)士長(zhǎng)對(duì)員工進(jìn)行單項(xiàng)考核，均缺乏雙向、全方位的考核。對(duì)上級(jí)部門的工作，下級(jí)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，不能對(duì)上級(jí)的權(quán)力形成制衡。行政、后勤部門更是成為了考核盲區(qū)。

缺乏反饋和溝通

中小醫(yī)院還存在僅考核而不做績(jī)效反饋和溝通的問(wèn)題。26家醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，都只考評(píng)打分，即使是將考評(píng)結(jié)果運(yùn)用到績(jī)效管理中的19家醫(yī)院，也僅停留在機(jī)械扣分扣錢上，沒(méi)有充分考慮科室及員工的意見和認(rèn)可度，更沒(méi)有運(yùn)用考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行必要的溝通和輔導(dǎo)。單純考核沒(méi)有反饋和溝通，無(wú)益于提高員工素質(zhì)和科室績(jī)效，也無(wú)法達(dá)成醫(yī)院的績(jī)效目標(biāo)。

篇8

一、醫(yī)院全成本會(huì)計(jì)核算的產(chǎn)生原因和必要性

1、實(shí)行醫(yī)院成本會(huì)計(jì)核算是適應(yīng)社會(huì)對(duì)醫(yī)院醫(yī)療成本核算的需要。

現(xiàn)行醫(yī)療服務(wù)價(jià)格定價(jià)多少是合理的,我們沒(méi)有依據(jù),同時(shí)非營(yíng)利醫(yī)療機(jī)構(gòu)在享受政府財(cái)政補(bǔ)助的同時(shí),卻步履艱難,這是因?yàn)獒t(yī)療機(jī)構(gòu)沒(méi)有做成本核算,或是做了也是停留在內(nèi)部核算職工獎(jiǎng)金的水平上,無(wú)法解決醫(yī)院對(duì)成本核算的現(xiàn)實(shí)需求與體制改革的需要。一個(gè)社會(huì)如果沒(méi)有成本記錄,不會(huì)有一個(gè)很完善的能夠保證客觀的定價(jià)系統(tǒng),所有的管理手段在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下都是脆弱的,是社會(huì)系統(tǒng)的一部分,只有在全社會(huì)基礎(chǔ)上取得平均成本后,在平均成本的基礎(chǔ)上,才會(huì)有醫(yī)院合理的成本價(jià)格。成本核算應(yīng)是社會(huì)行為,不是醫(yī)院?jiǎn)为?dú)的行為。

2、實(shí)行醫(yī)院成本會(huì)計(jì)核算是醫(yī)院自身發(fā)展的需要。

我國(guó)醫(yī)院可分為非營(yíng)利醫(yī)院和營(yíng)利醫(yī)院,其中大部分為非營(yíng)利醫(yī)院。他們二者的目標(biāo)是一致的,就是以最小的投入獲得最大的利益,包括利潤(rùn)和社會(huì)效益。成本核算是一種代表資源的合理配置的管理方法,對(duì)資源的利用、效益、成本指標(biāo)進(jìn)行綜合合理評(píng)價(jià)。醫(yī)院應(yīng)在堅(jiān)持社會(huì)效益第一的前提下增收節(jié)支,用最低的成本提供最好的服務(wù)。

二、醫(yī)院成本核算應(yīng)并入會(huì)計(jì)核算體系

醫(yī)院存在成本核算與會(huì)計(jì)核算各自獨(dú)立和相互脫節(jié)的現(xiàn)狀,但成本核算不應(yīng)在會(huì)計(jì)核算體外運(yùn)行,醫(yī)院應(yīng)改變這種狀況,使以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算為核心的成本核算工作更加程序化、規(guī)范化。《會(huì)計(jì)法》規(guī)定醫(yī)院必須根據(jù)實(shí)際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算,收入、支出、費(fèi)用、成本的計(jì)算應(yīng)當(dāng)辦理會(huì)計(jì)手續(xù)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。因此成本核算的大部分?jǐn)?shù)據(jù)應(yīng)從會(huì)計(jì)資料中取得,以保證取得數(shù)據(jù)的及時(shí)性、真實(shí)性、完整性、合理性。減少數(shù)據(jù)傳遞及核算環(huán)節(jié),提高工作效率和準(zhǔn)確率。成本會(huì)計(jì)核算可使醫(yī)院的成本核算及考核工作,更加及時(shí)、準(zhǔn)確、直觀,為醫(yī)院管理層和科室管理提供準(zhǔn)確依據(jù),提高決策的科學(xué)化水平。成本會(huì)計(jì)核算增加了臨床科室、行政后勤科室之間,相互監(jiān)督、相互制約的透明度。

三、醫(yī)院成本會(huì)計(jì)核算的對(duì)象

醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身管理需要,借鑒企業(yè)成本核算與成本管理的成熟經(jīng)驗(yàn)和做法,制訂行之有效的成本會(huì)計(jì)核算方法,包括建立成本管理網(wǎng)絡(luò),規(guī)范核算單位的收入、費(fèi)用項(xiàng)目和收支范圍,健全成本會(huì)計(jì)制度,建立成本考核指標(biāo)體系,開展成本效益的分析評(píng)價(jià)工作等。醫(yī)院實(shí)行成本會(huì)計(jì)核算,包括醫(yī)療成本核算和藥品成本核算。下面我們主要指醫(yī)療成本核算,醫(yī)療成本費(fèi)用分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。

直接費(fèi)用,即醫(yī)院在開展業(yè)務(wù)活動(dòng)中可以直接計(jì)入醫(yī)療支出的費(fèi)用。包括醫(yī)療科室開支的基本工資、補(bǔ)助工資、其他工資、職工福利費(fèi)、社會(huì)保障費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、藥品費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、修繕費(fèi)、購(gòu)置費(fèi)、租賃費(fèi)和其他費(fèi)用。

輔助科室中能明確為醫(yī)療服務(wù)的科室或班組的費(fèi)用支出,如一般醫(yī)院的營(yíng)養(yǎng)食堂、洗衣房等的支出,基本上是為醫(yī)療業(yè)務(wù)服務(wù)的,可直接計(jì)入醫(yī)療支出。

提取修購(gòu)基金應(yīng)按固定資產(chǎn)使用部門分別計(jì)入醫(yī)療支出。

間接費(fèi)用,即不能直接計(jì)入醫(yī)療支出或藥品支出的管理費(fèi)用。包括醫(yī)院行政管理部門和后勤部門發(fā)生的各項(xiàng)支出,以及職工教育費(fèi)、咨詢?cè)V訟費(fèi)、壞賬準(zhǔn)備、科研費(fèi)、報(bào)刊雜志費(fèi)、租賃費(fèi)、無(wú)形資產(chǎn)攤銷、利息支出、銀行手續(xù)費(fèi)、匯兌損益等。

間接費(fèi)用按醫(yī)療科室的人員比例進(jìn)行分?jǐn)?并按支出明細(xì)項(xiàng)目逐項(xiàng)進(jìn)行分配。為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),醫(yī)院要在深化、細(xì)化科室成本核算的基礎(chǔ)上,重點(diǎn)做好成本控制工作。

四、醫(yī)院成本會(huì)計(jì)核算的科目設(shè)置與成本歸集

在醫(yī)院醫(yī)療收入明細(xì)科目下設(shè)各臨床、醫(yī)技科室明細(xì)科目,除包括內(nèi)科、外科、婦科、兒科等臨床科室外,也應(yīng)包括檢驗(yàn)、放射、手術(shù)室、功能檢查(心電圖、腦電圖、內(nèi)窺鏡、超聲波……)、理療、同位素、放療,以及注射室、換藥室、急診室等各種直接為病人服務(wù)的診斷、治療科室。門診部掛號(hào)費(fèi)也暫作直接臨床處理。

從可操作的角度出發(fā),保持與現(xiàn)行的《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》口徑一致,在現(xiàn)有的醫(yī)院會(huì)計(jì)科目基礎(chǔ)上可增設(shè)“直接臨床成本”、“間接服務(wù)費(fèi)用”、和“管理費(fèi)用”三個(gè)科目作為成本會(huì)計(jì)核算的賬戶。

“直接臨床成本”賬戶用多欄式賬頁(yè),按醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室設(shè)一級(jí)明細(xì)科目,醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室人員基本工資、補(bǔ)助工資、其他工資、職工福利費(fèi)、社會(huì)保障費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務(wù)費(fèi)、購(gòu)置費(fèi)、修繕費(fèi)、租賃費(fèi)和其他費(fèi)用等直接記入各該賬戶。其他各項(xiàng)間接費(fèi)用可根據(jù)發(fā)生的地點(diǎn)或部門經(jīng)過(guò)一定的分?jǐn)偝绦蜣D(zhuǎn)入該賬戶。“直接臨床成本”賬戶除包括內(nèi)科、外科、婦科、兒科等臨床科室外,也應(yīng)包括檢驗(yàn)、放射、手術(shù)室、功能檢查(心電圖、腦電圖、內(nèi)窺鏡、超聲波……)、理療、同位素、放療,以及注射室、換藥室、急診室等各種直接為病人服務(wù)的診斷、治療科室。門診部掛號(hào)費(fèi)也暫作直接臨床處理。該賬戶期末將各科室項(xiàng)目成本匯總后轉(zhuǎn)入“醫(yī)療支出”科目和對(duì)應(yīng)的明細(xì)科目,保證與現(xiàn)有的科目設(shè)置的銜接和項(xiàng)目成本的核算。

“間接服務(wù)費(fèi)用”賬戶用多欄式賬頁(yè),鍋爐房、洗衣房、供應(yīng)室、修理室、藥劑科室等不直接為病人提供醫(yī)療、診斷服務(wù),而是為臨床醫(yī)技各科提供必要的勞務(wù)供應(yīng)的科室所發(fā)生的基本工資、補(bǔ)助工資、其他工資、職工福利費(fèi)、社會(huì)保障費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務(wù)費(fèi)、購(gòu)置費(fèi)、修繕費(fèi)、租賃費(fèi)和其他費(fèi)用等直接記入各該賬戶,期末通過(guò)匯集后,按提供勞務(wù)的種類和情況,經(jīng)過(guò)一定的分配方法,用費(fèi)用分配表分配到各“直接臨床成本”科室。

“管理費(fèi)用”賬戶用多欄式賬頁(yè),行政管理部門與后勤部門的所發(fā)生的基本工資、補(bǔ)助工資、其他工資、職工福利費(fèi)、社會(huì)保障費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品、業(yè)務(wù)費(fèi)、購(gòu)置費(fèi)、修繕費(fèi)、租賃費(fèi)和其他費(fèi)用等直接記入各該賬戶。期末經(jīng)過(guò)一定的分配方法,用費(fèi)用分配表分配到各“直接臨床成本”科室與各“間接服務(wù)費(fèi)用”科室。

醫(yī)院本期發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用通過(guò)費(fèi)用的分配,均已歸集到“直接臨床成本”科目,這樣就可得出各科室的實(shí)際總成本,期末如能匯集該科室所完成的各種勞務(wù)量(醫(yī)療或診斷工作量)的合計(jì)數(shù),即可算出其出單位成本。

五、醫(yī)院成本會(huì)計(jì)核算的發(fā)展

篇9

（一）全面預(yù)算管理內(nèi)涵

所謂企業(yè)預(yù)算，是以預(yù)測(cè)和決策為基礎(chǔ)，采用金額或者數(shù)量等形式詳細(xì)、全面規(guī)劃未來(lái)特定時(shí)期企業(yè)的財(cái)務(wù)收支狀況以及運(yùn)作情況。而在企業(yè)內(nèi)部管理控制科學(xué)方法中，全面預(yù)算管理是其中較為有效的一種。按照“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”相關(guān)內(nèi)容可知，預(yù)算可視為一種用于保障公司人力、實(shí)物以及財(cái)務(wù)等資源得到合理分配的系統(tǒng)方法，以達(dá)成既定戰(zhàn)略目標(biāo)為根本目的。戴維?奧利認(rèn)為“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一”。

財(cái)政部于2002年4月10日頒布了《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，定義了全面預(yù)算管理的涵義，即“利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”。

（二）全面預(yù)算管理內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)成中，全面預(yù)算管理是極為重要的一個(gè)部分，同時(shí)又是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)重要管理手段。其基于市場(chǎng)需求評(píng)估以及科學(xué)預(yù)測(cè)這一重要前提，始于銷售預(yù)算，進(jìn)而延伸至包括成本、商品生產(chǎn)和資金收付等諸如此類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

在全面預(yù)算管理模式下，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的組織體系，并從預(yù)測(cè)、決策與執(zhí)行以及監(jiān)督考核入手加以完善，根據(jù)層次劃分并明確責(zé)任制，確保權(quán)責(zé)明確，妥善管理。預(yù)算管理即通過(guò)貨幣或者其他數(shù)量形形式對(duì)未來(lái)特定時(shí)期企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出反映的目標(biāo)計(jì)劃以及各種措施，分解并且量化企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并通過(guò)相應(yīng)措施確保實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部控制是其實(shí)質(zhì)所在。作為一種綜合管理工具，財(cái)務(wù)預(yù)算管理的有效性與可行性已經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明，并在規(guī)范財(cái)務(wù)秩序、強(qiáng)化資金使用效果、優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)、控制企業(yè)成本支出、等方面意義重大，有利于切實(shí)提升社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)管理層應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的深遠(yuǎn)意義有充分認(rèn)識(shí)，并在下屬各部門中強(qiáng)化宣傳并樹立預(yù)算管理理念，通過(guò)有效措施來(lái)提高財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平，為企業(yè)把握發(fā)展機(jī)遇，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，獲取必要的基礎(chǔ)和前提。

二、現(xiàn)代企業(yè)推行全面預(yù)算管理面臨的問(wèn)題

（一）缺乏全面預(yù)算管理戰(zhàn)略意識(shí)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者難以避免地存在突擊利潤(rùn)的問(wèn)題，例如通過(guò)售出股份或者資產(chǎn)以便于在短期內(nèi)提高收益從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)，這樣非合理存在的資本運(yùn)作方式有悖于中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。少數(shù)企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理缺乏全面的、整體性認(rèn)識(shí)，因此為預(yù)算而預(yù)算等諸如此類的現(xiàn)象屢見不鮮。從根本上來(lái)看，企業(yè)通過(guò)預(yù)算管理這一手段來(lái)提高管理水平，其并非僅僅作為一項(xiàng)觀察指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)管理水平優(yōu)劣。預(yù)算管理模式下，其核心在于事先計(jì)劃并妥善安排企業(yè)在下一階段的活動(dòng)，分配并控制企業(yè)內(nèi)部資源，確保企業(yè)遵循既定目標(biāo)落實(shí)相關(guān)工作，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。因此，企業(yè)在運(yùn)作與發(fā)展過(guò)程中應(yīng)通過(guò)預(yù)算管理這一具體手段落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略，能否有效執(zhí)行并落實(shí)預(yù)算管理策略是最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（二）預(yù)算執(zhí)行、控制工作缺乏必要的嚴(yán)謹(jǐn)性

在預(yù)算管理體系中，預(yù)算執(zhí)行和控制是其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及預(yù)算目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵。就目前國(guó)內(nèi)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況分析而言，其中依然存在若干問(wèn)題，首先是未能深入開展預(yù)算分析工作，尤其是基層生產(chǎn)單位在開展預(yù)算分析工作時(shí)依然局限于羅列簡(jiǎn)單數(shù)字，對(duì)于深層次的原因缺乏必要的分析，針對(duì)性改進(jìn)策略自然也無(wú)從談起；其次是未能充分發(fā)揮定額管理作用，未有效開展超定額分析及通報(bào)工作。

（三）預(yù)算管理考評(píng)體系尚需進(jìn)一步完善

在全面預(yù)算管理過(guò)程中，相當(dāng)一部分企業(yè)存在全面預(yù)算管理組織體系保障殘缺的問(wèn)題，企業(yè)管理者往往將預(yù)算工作劃入財(cái)務(wù)部門的工作范疇，而將其他部門的參與視為輔質(zhì)。總體上而言，由專門預(yù)算機(jī)構(gòu)制定預(yù)決算方案的企業(yè)在國(guó)內(nèi)少于20%，這就導(dǎo)致預(yù)算固有的權(quán)威性以及科學(xué)性受到削弱，企業(yè)預(yù)算存在軟約束問(wèn)題，整個(gè)預(yù)算方案可操作性不高，這與 “全面、全額、全員”的預(yù)算特性相背離。此外，即使預(yù)算與實(shí)際情況相符，但是缺乏基層人員參與勢(shì)必導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行將會(huì)也會(huì)遭受較大阻力，造成這一狀況的原因主要在于國(guó)內(nèi)缺乏企業(yè)相對(duì)完善的預(yù)算管理考評(píng)體系。

三、現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)有效策略

（一）設(shè)置全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)并加以完善

1、應(yīng)著眼于企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況來(lái)設(shè)置全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。部分非股份制企業(yè)并未設(shè)立董事會(huì)或者股東大會(huì)，因此總經(jīng)理可以負(fù)責(zé)預(yù)算審批以及決策機(jī)構(gòu)相應(yīng)的職責(zé)與義務(wù)；部分企業(yè)將預(yù)算組織機(jī)構(gòu)取消以便于對(duì)簡(jiǎn)化預(yù)算管理程序，此種情況下可由預(yù)算決策以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)分?jǐn)傁鄳?yīng)職能；部分企業(yè)并未設(shè)立預(yù)算控制機(jī)構(gòu)，那么預(yù)算決策以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)可承擔(dān)預(yù)算授權(quán)控制、調(diào)整控制以及審核控制等預(yù)算控制機(jī)構(gòu)相關(guān)職能。總而言之，企業(yè)首先應(yīng)重視機(jī)構(gòu)設(shè)置，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)以及各級(jí)責(zé)任中心，以保障全面預(yù)算管理各項(xiàng)管理控制職能得到充分發(fā)揮。而其他機(jī)構(gòu)設(shè)置則可予以一定簡(jiǎn)化，但同樣應(yīng)保證職能的完整性，由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)合理分?jǐn)偂７駝t就不能算是完善地設(shè)置預(yù)算了管理機(jī)構(gòu)，其管理控制職能也很難得到充分發(fā)揮。

2、全方位實(shí)施預(yù)算管理。在企業(yè)管理過(guò)程中，預(yù)算管理即要求企業(yè)管理層以及財(cái)務(wù)部門給予充分重視，同時(shí)也有賴于醫(yī)務(wù)、藥劑、設(shè)備和后勤部門的密切配合與積極參與。如物資部門在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)提交關(guān)于衛(wèi)生材料以及藥品采購(gòu)預(yù)算方案，設(shè)備部門則應(yīng)提交儀器設(shè)備大修或者更新計(jì)劃和配套預(yù)算方案，人事部門應(yīng)提交關(guān)于勞動(dòng)工資支出以及勞保支出等各項(xiàng)人工成本預(yù)算?？傊鞑块T均應(yīng)按照部門職能范圍以及全年工作計(jì)劃提交相關(guān)支出預(yù)算方案。財(cái)務(wù)預(yù)算管理全方位開展的優(yōu)勢(shì)在于各部門以及各崗位的控制標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)依據(jù)得以明確，其工作績(jī)效的考核也更加客觀公正。

3、應(yīng)確保編制預(yù)算方法與技巧的多樣化，以提高預(yù)算的實(shí)用性與指導(dǎo)性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)制度的特點(diǎn)逐步通過(guò)零基預(yù)算的方法來(lái)編制預(yù)算，由于全面預(yù)算管理中包含諸多預(yù)算項(xiàng)目，預(yù)算項(xiàng)目不同的情況下業(yè)務(wù)發(fā)生特點(diǎn)以及規(guī)律也自然有所差異。因此在實(shí)踐中我們不能一味孤立地通過(guò)特定的方法對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算編制，而是應(yīng)結(jié)合不同預(yù)算項(xiàng)目業(yè)務(wù)規(guī)律以及發(fā)生特點(diǎn)來(lái)選擇相應(yīng)的編制方法。就同一企業(yè)內(nèi)部同一盤預(yù)算而言，我們既可以在編制預(yù)算時(shí)將成本費(fèi)用控制設(shè)置為起點(diǎn)，又可以將目標(biāo)利潤(rùn)設(shè)置為起點(diǎn)?？傊浞謪⒖紱Q策層的側(cè)重點(diǎn)以及既定戰(zhàn)略目標(biāo)，以合理選擇相應(yīng)的出發(fā)點(diǎn)。較為常用的編制方法包括零基預(yù)算、固定預(yù)算、動(dòng)態(tài)預(yù)算以及彈性預(yù)算幾種，在預(yù)算編制實(shí)際應(yīng)用中各有利弊，應(yīng)注意的是在預(yù)算編制中不可陷入“上年基數(shù)+本年因素”這一模式。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的考評(píng)體系

1、改進(jìn)并逐步完善全面預(yù)算管理考核指標(biāo)體系

就企業(yè)管理目標(biāo)而言，雖然實(shí)施現(xiàn)實(shí)管理決策時(shí)有賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)的支持，但單純依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算根本無(wú)法完成特定的某項(xiàng)決策，我們既要考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，又要對(duì)其他無(wú)法計(jì)量或難以預(yù)測(cè)的因素因素予以充分考慮，例如非財(cái)務(wù)指標(biāo)（包括產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)需求情況、設(shè)備利用率、新產(chǎn)品研發(fā)以及市場(chǎng)占有率等），此類非財(cái)務(wù)指標(biāo)在特定情況下將對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)決策產(chǎn)生決定性作用。就戰(zhàn)略管理角度分析來(lái)看，傳統(tǒng)預(yù)算側(cè)重于企業(yè)近期內(nèi)部規(guī)劃與行動(dòng)，并圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)這一核心開展規(guī)劃控制以及考核評(píng)價(jià)等工作，這種模式通常與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在相互脫節(jié)的問(wèn)題。預(yù)算編制應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者群體等戰(zhàn)略性因素，并將人力資源管理、后勤服務(wù)以及技術(shù)支持等指標(biāo)納入管理體系。因此預(yù)算考核過(guò)程中同樣應(yīng)重視并合理評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

加強(qiáng)預(yù)算分析和考核。預(yù)算方案的執(zhí)行必須有配套的績(jī)效考核體系，二者自成一體，才能確保預(yù)算管理的有效性。應(yīng)在業(yè)績(jī)考評(píng)體系中納入全面預(yù)算管理，以便于切實(shí)落實(shí)全面預(yù)算管理工作。企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理與績(jī)效考核相聯(lián)系，基于績(jī)效考核體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及有關(guān)考核指標(biāo)實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，這樣才能順利執(zhí)行預(yù)算管理。應(yīng)層層分解預(yù)算目標(biāo)，并將其落實(shí)到下屬各職能部門，預(yù)算應(yīng)與績(jī)效考評(píng)以及薪酬發(fā)放相結(jié)合，將預(yù)算指標(biāo)與各個(gè)部門收入相互關(guān)聯(lián)，確保部門預(yù)算得到有效執(zhí)行。應(yīng)定期分析并評(píng)估部門業(yè)績(jī)和既定預(yù)算方案之間的差異，考評(píng)過(guò)程中應(yīng)明確責(zé)任，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的特雷可控與非可控因素予以區(qū)分，對(duì)于責(zé)任部門所創(chuàng)造的預(yù)算績(jī)效，應(yīng)根據(jù)節(jié)約支出金額或者增加收入的相應(yīng)比例為其劃撥一定獎(jiǎng)勵(lì)額度；而因?yàn)橹饔^過(guò)失導(dǎo)致企業(yè)遭受損失者，應(yīng)根據(jù)收入減少或者超支額度予以相應(yīng)的責(zé)罰。

2、合理選擇預(yù)算激勵(lì)方式

（1）采取長(zhǎng)短期獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合的方式，這對(duì)于企業(yè)現(xiàn)金流量的安排較為有利，企業(yè)員工也能夠?qū)㈤L(zhǎng)中短期利益有效結(jié)合為一體。以國(guó)外某企業(yè)為例，其報(bào)酬分配方式如下：?jiǎn)T工年薪在報(bào)酬中所占比重為20%，另有35%為 3―10內(nèi)年可分配報(bào)酬，福利、津貼、個(gè)人住房修理以及帶薪休假等占據(jù)剩下的45%。

（2）在原預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上結(jié)合預(yù)算實(shí)際完成量。預(yù)算目標(biāo)是年度內(nèi)預(yù)算總體發(fā)展目標(biāo)的具體化表現(xiàn)，將預(yù)算考評(píng)和薪酬體系有效結(jié)合，有利于提高員工對(duì)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及整體價(jià)值的關(guān)注度，員工的責(zé)任心也明顯增強(qiáng)。

3、結(jié)合企業(yè)生命周期確定預(yù)算管理模式

預(yù)算管理模式的差異對(duì)于預(yù)算編制核心、方法以及程序的選擇有決定性影響，我們?cè)谶x擇預(yù)算管理模式時(shí)應(yīng)切實(shí)體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)差異以及行業(yè)差異性。與此同時(shí)，企業(yè)預(yù)算管理模式也應(yīng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)理念，并對(duì)年度預(yù)算目標(biāo)要求做出切實(shí)、全面的反映。企業(yè)應(yīng)基于生命周期理論來(lái)推動(dòng)預(yù)算管理目標(biāo)和管理模式的有效結(jié)合，既要利用設(shè)定預(yù)算目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)構(gòu)建預(yù)算管理模式，又要利用合理構(gòu)建預(yù)算管理模式為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供有效保障。

篇10

關(guān)鍵詞：安全文化；煤礦；安全管理

0引言

煤礦本身存在的安全生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)性比較大，它主要是由煤礦作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)復(fù)雜的安全生產(chǎn)環(huán)境和各種不確定安全生產(chǎn)因素所致。因此，加強(qiáng)煤礦的安全生產(chǎn)管理可以說(shuō)是國(guó)家及各家煤炭生產(chǎn)企業(yè)所抓的最重要的生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)。近幾年，在大力強(qiáng)調(diào)煤礦安全生產(chǎn)建設(shè)的大背景下，全國(guó)各地都積極加強(qiáng)煤礦生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的整頓和安全管理，所帶來(lái)的結(jié)果是煤礦重大安全事故數(shù)量逐年下降的喜人成果。但這并不代表目前中國(guó)煤礦的安全生產(chǎn)管理已完全沒(méi)有問(wèn)題了。當(dāng)前全國(guó)各地煤礦安全生產(chǎn)的形勢(shì)依然十分嚴(yán)峻，依然需要積極加強(qiáng)煤礦作業(yè)的安全管理建設(shè)。新時(shí)期，煤礦安全管理的重點(diǎn)在于制度建設(shè)和“以人為本”管理理念的相互融合。加強(qiáng)煤礦安全管理建設(shè)的落實(shí)，必須確立基于安全文化理念的煤礦安全管理目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上將先進(jìn)的安全文化理念貫徹落實(shí)到煤礦安全管理中去，只有這樣，才能真正形成有效的煤礦安全管理體系。

1煤礦安全管理現(xiàn)狀

煤礦的安全生產(chǎn)一直是國(guó)家及各企業(yè)最關(guān)注的部分，因?yàn)樗母呶Ｐ再|(zhì)決定了煤礦安全生產(chǎn)的重要性。但從建國(guó)以來(lái)，各類煤礦特重大安全事故屢屢頻發(fā)，造成的生命財(cái)產(chǎn)安全損失更是幾十億，加強(qiáng)對(duì)煤礦的安全管理顯得尤為重要。但由于各地煤礦企業(yè)的資質(zhì)差異比較大，不少煤礦的安全生產(chǎn)都面臨著機(jī)械化水平低、煤礦生產(chǎn)的安全保障設(shè)施不完備及煤礦生產(chǎn)從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)差等諸多問(wèn)題。與美國(guó)等歐美國(guó)家將每百萬(wàn)噸量級(jí)煤礦安全事故死亡率控制在0.03以下的水平相比，中國(guó)的百萬(wàn)噸量級(jí)煤礦死亡率為2.60?？煽吹皆诿旱V安全管理方面，中國(guó)與歐美發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有很大差距。過(guò)去10a，重大煤礦安全事故接近每天0.6起，這一安全事故發(fā)生率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于世界平均水平的。而對(duì)中國(guó)近十年的煤礦安全事故進(jìn)行梳理，追究其發(fā)生原因，能看到煤礦本身的安全管理建設(shè)不力是導(dǎo)致安全事故頻發(fā)的重要原因。鑒于此，加強(qiáng)煤礦安全管理，必須積極完善對(duì)煤礦作業(yè)過(guò)程中人的安全行為操作及對(duì)人的安全保障等安全管理體系建設(shè)[1]。

2加強(qiáng)煤礦安全文化的培育

2.1加強(qiáng)安全管理理念的培育

安全管理理念能為煤礦安全生產(chǎn)提供先進(jìn)的理論指導(dǎo)。它并不是適合直接來(lái)解決煤礦安全生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的各類問(wèn)題的方式方法，但它是一種能持續(xù)影響煤礦安全生產(chǎn)的行為理念，能對(duì)煤礦管理人員及礦井作業(yè)人員的思想產(chǎn)生一種潛移默化的影響的理論先導(dǎo)，讓煤礦管理者及工人能確立“安全作業(yè)““安全第一”等思維意識(shí)，并通過(guò)理論指導(dǎo)其工作實(shí)踐，形成安全高效的工作模式。通過(guò)在礦區(qū)明確安全管理理念，讓煤礦的生產(chǎn)能時(shí)刻在安全管理理念的指導(dǎo)下有序開展。

2.2加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范理念的確立

礦區(qū)作業(yè)最重要的就是應(yīng)該明確“安全作業(yè)”的觀念，在這一觀念的指導(dǎo)下，除了要求礦井負(fù)責(zé)人及工人能在作業(yè)過(guò)程中時(shí)刻把握安全作業(yè)流程，規(guī)范自己的作業(yè)行為，最重要的還必須確立風(fēng)險(xiǎn)防范的安全管理理念，即要求礦井負(fù)責(zé)人能時(shí)刻對(duì)礦井作業(yè)過(guò)程可能出現(xiàn)或已出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行清晰判斷，且要明確各類風(fēng)險(xiǎn)的危險(xiǎn)性，在與管理人員及作業(yè)人員就風(fēng)險(xiǎn)的危害性進(jìn)行準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上做出正確決策。要求負(fù)責(zé)人必須具備能準(zhǔn)確識(shí)別和預(yù)判各類礦井作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和能力，加強(qiáng)自身風(fēng)險(xiǎn)防范理念的確立。

2.3加強(qiáng)對(duì)思想隱患的排查

對(duì)于煤礦作業(yè)來(lái)說(shuō)，除了要加強(qiáng)礦井的安全管理的制度建設(shè)之外，最重要的就是要加強(qiáng)對(duì)人的管理，即加強(qiáng)對(duì)礦井作業(yè)人員思想動(dòng)態(tài)的了解，及時(shí)了解和發(fā)現(xiàn)其可能或已出現(xiàn)的會(huì)影響其正常作業(yè)的各類思想問(wèn)題，將其作為影響礦井安全作業(yè)的思想隱患來(lái)進(jìn)行組織排查。加強(qiáng)對(duì)思想隱患的排查，首先要對(duì)礦區(qū)各負(fù)責(zé)人員的安全意識(shí)、安全管理思維等方面的思想隱患進(jìn)行排查；其次，要對(duì)礦區(qū)工人的思想轉(zhuǎn)變進(jìn)行了解，在發(fā)現(xiàn)其存在思想隱患后，要及時(shí)組織工作小組幫助其進(jìn)行思想疏導(dǎo)，讓其重新明確對(duì)礦區(qū)安全作業(yè)重要性的認(rèn)識(shí)。此外，還應(yīng)積極完善對(duì)礦區(qū)人員的思想考核體系，將思想隱患作為其考核指標(biāo)之一。通過(guò)科學(xué)的方法來(lái)對(duì)礦區(qū)人員思想狀況進(jìn)行及時(shí)掌握，認(rèn)真對(duì)整個(gè)礦區(qū)員工的思想隱患進(jìn)行排查和整治。加強(qiáng)對(duì)礦區(qū)人員思想隱患的排查，還應(yīng)將思想隱患可能引起礦區(qū)安全事故的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分類，下大功夫?qū)δ切┛赡苡绊懙V區(qū)安全生產(chǎn)的思想隱患進(jìn)行集中整治[2]。

2.4加強(qiáng)礦區(qū)人員自主安全責(zé)任意識(shí)的培育

礦區(qū)各類安全隱患不僅需依靠相關(guān)的組織檢查，更多地還必須依靠礦區(qū)員工自主自覺(jué)地檢查和發(fā)現(xiàn)。通過(guò)明確自身的工作責(zé)任意識(shí)，自主自覺(jué)地對(duì)各類安全隱患進(jìn)行檢查。加強(qiáng)對(duì)礦區(qū)人員自主安全責(zé)任意識(shí)的培育，應(yīng)從這幾方面來(lái)積極推進(jìn)：a)要加強(qiáng)對(duì)礦區(qū)員工形成安全責(zé)任意識(shí)的主動(dòng)引導(dǎo)，引導(dǎo)其對(duì)各類安全隱患的危險(xiǎn)源進(jìn)行辨識(shí)，對(duì)礦區(qū)作業(yè)各類不安全操作的危險(xiǎn)性進(jìn)行明確，組織礦區(qū)員工召開對(duì)已出現(xiàn)的各類煤礦安全事故的原因進(jìn)行專題分析的例會(huì)，通過(guò)這些方式和途徑來(lái)加強(qiáng)礦區(qū)員工自主安全責(zé)任意識(shí)的形成和完善，積極調(diào)動(dòng)員工參與安全生產(chǎn)的積極性；b)應(yīng)將礦區(qū)員工的自主安全責(zé)任意識(shí)納入到員工工作績(jī)效考核中來(lái)，通過(guò)與自身工作成績(jī)相掛鉤來(lái)進(jìn)一步強(qiáng)化員工對(duì)安全生產(chǎn)及自主進(jìn)行安全隱患檢查的責(zé)任意識(shí)，在全礦區(qū)營(yíng)造安全責(zé)任意識(shí)的管理氛圍。

3加強(qiáng)基于安全文化的煤礦安全管理建設(shè)

3.1加強(qiáng)煤礦安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理體系的建立

加強(qiáng)煤礦的安全管理建設(shè)，還必須積極構(gòu)建礦區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，通過(guò)對(duì)礦區(qū)作業(yè)各個(gè)崗位風(fēng)險(xiǎn)源及對(duì)各類安全隱患危險(xiǎn)性的辨認(rèn)，加強(qiáng)對(duì)礦區(qū)安全風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的評(píng)估，以此來(lái)為礦區(qū)安全生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)。具體來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)礦區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理：a)要對(duì)礦區(qū)各個(gè)工作崗位尤其是礦井作業(yè)崗位的危險(xiǎn)源進(jìn)行辨認(rèn)。目前，由于煤礦建設(shè)管理體制不健全及礦區(qū)工作人員素質(zhì)參差不齊等問(wèn)題，使得部分礦井作業(yè)人員很難及時(shí)對(duì)各類安全隱患進(jìn)行準(zhǔn)確識(shí)別，對(duì)礦井的安全檢查工作也大多只是走走程序，流于表面，并沒(méi)有認(rèn)真仔細(xì)地對(duì)礦井安全狀況進(jìn)行及時(shí)檢查，進(jìn)而也就做不到對(duì)安全隱患的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估。因此，加強(qiáng)對(duì)礦區(qū)安全風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，應(yīng)首先加強(qiáng)礦區(qū)員工的責(zé)任意識(shí)，讓其能對(duì)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的各類安全風(fēng)險(xiǎn)的危險(xiǎn)源進(jìn)行準(zhǔn)確辨識(shí)。借鑒日本等國(guó)家在這方面的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)定期組織專家與礦區(qū)作業(yè)人員進(jìn)行識(shí)別危險(xiǎn)源的討論會(huì)，同時(shí)還要定期組織相關(guān)人員進(jìn)行實(shí)際的危險(xiǎn)源識(shí)別的實(shí)踐活動(dòng)；b)要在全礦區(qū)推進(jìn)危險(xiǎn)源辨別的業(yè)務(wù)活動(dòng)，組織每季度的業(yè)務(wù)部門的安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估會(huì)議，對(duì)礦區(qū)的礦井作業(yè)區(qū)，機(jī)電、排水等基礎(chǔ)設(shè)施的安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)全方位立體化的安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系的確立來(lái)保障煤礦安全作業(yè)的有序開展[3]。

3.2加強(qiáng)對(duì)煤礦安全行為的規(guī)范化管理

加強(qiáng)煤礦安全管理建設(shè)，應(yīng)明確以完善礦區(qū)員工的“行為安全”為核心的安全管理體系。通過(guò)對(duì)各類不安全行為的防范和控制來(lái)降低可能導(dǎo)致安全事故的不安全行為的發(fā)生。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)從這兩方面來(lái)加強(qiáng)煤礦安全行為管理體系的建設(shè)：a)加強(qiáng)對(duì)礦區(qū)員工操作行為的觀察，同時(shí)加強(qiáng)與礦區(qū)員工的溝通交流，了解其思想狀態(tài)及業(yè)務(wù)水平。尤其是要加強(qiáng)對(duì)礦井作業(yè)人員操作行為的觀察，對(duì)作業(yè)人員不能按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的不安全操作行為進(jìn)行明確指出，并通過(guò)認(rèn)真溝通來(lái)讓相關(guān)作業(yè)人員能主動(dòng)對(duì)其不規(guī)范操作行為進(jìn)行糾正。對(duì)礦區(qū)員工作業(yè)行為的觀察，應(yīng)按照科學(xué)的規(guī)定，對(duì)其崗位職能是否落實(shí)、具體操作流程是否正確、相關(guān)安全防護(hù)措施是否到位等多方面來(lái)進(jìn)行考察。要樹立既規(guī)范又人性化的觀察和溝通機(jī)制，讓員工能自發(fā)自覺(jué)地接收這種管理模式，只有這樣，最終才能得到好的觀察和溝通效果；b)要明確礦區(qū)的工作責(zé)任制度，加強(qiáng)對(duì)不安全操作行為糾察懲處機(jī)制的建立。對(duì)表現(xiàn)良好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不安全行為的相關(guān)人員進(jìn)行懲罰。建立規(guī)范化的不安全行為糾察管理體制。通過(guò)體制管理來(lái)規(guī)范礦區(qū)作業(yè)行為，以達(dá)到強(qiáng)化煤礦安全管理效能的目的。

3.3加強(qiáng)對(duì)礦區(qū)的安全績(jī)效管理體制的建立和完善

加強(qiáng)對(duì)基于安全文化的煤礦安全管理體制的建立，還應(yīng)加強(qiáng)礦區(qū)的安全績(jī)效考核機(jī)制的建立。要構(gòu)建班組、區(qū)隊(duì)、礦區(qū)三級(jí)管理的安全績(jī)效考核機(jī)制。a)應(yīng)積極建立礦區(qū)各部門的安全績(jī)效考核機(jī)制。加強(qiáng)對(duì)礦區(qū)安保部門、行政后勤部門、礦井生產(chǎn)部門各部門的安全績(jī)效考核。具體安全績(jī)效考核機(jī)制的建立，還應(yīng)明確各個(gè)安全績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)礦區(qū)的安全事故責(zé)任、安全隱患排查、安全隱患風(fēng)險(xiǎn)源辨別等多方面的內(nèi)容來(lái)加強(qiáng)對(duì)礦區(qū)安全績(jī)效考核機(jī)制的建立和完善；b)應(yīng)通過(guò)科學(xué)的安全績(jī)效考核方法來(lái)對(duì)全礦區(qū)的安全管理成效進(jìn)行精準(zhǔn)考察。一般可采用區(qū)域考核法加強(qiáng)對(duì)礦區(qū)安全生產(chǎn)結(jié)果的效能管控，通過(guò)對(duì)各個(gè)部分的安全績(jī)效進(jìn)行分析、總結(jié)，計(jì)算出全礦區(qū)的安全績(jī)效成績(jī)，以此來(lái)測(cè)算出礦區(qū)安全生產(chǎn)的成效。并通過(guò)對(duì)各個(gè)部分安全績(jī)效測(cè)算數(shù)據(jù)的分析來(lái)定位影響礦區(qū)安全生產(chǎn)管理的影響因素，并能對(duì)癥下藥，對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行準(zhǔn)確的定位解決[4]。

4結(jié)語(yǔ)

基于安全文化的煤礦安全管理體系的建立，必須要明確安全管理的相關(guān)內(nèi)容，首先構(gòu)筑起礦區(qū)的安全文化體系，在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)有利于礦區(qū)安全生產(chǎn)的安全管理體系的建立，只有這樣，才能有利于煤礦安全生產(chǎn)的順利開展。

參考文獻(xiàn)：

［1］趙廣華.對(duì)大型煤炭企業(yè)集團(tuán)安全文化建設(shè)的思考［J］.中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2014(9)：34-35.

［2］武四偉.如何加強(qiáng)煤礦企業(yè)安全文化建設(shè)之我見［J］.東方企業(yè)文化，2014(14)：1.

［3］欒穎娜，鄭云娟.煤礦企業(yè)安全文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)與科學(xué)理念［J］.經(jīng)濟(jì)師，2014(1)：225-226.