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篇1

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征

(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性

1、全局性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要而制定的。它是從財(cái)務(wù)：的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述，是企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動的行動綱領(lǐng)和藍(lán)圖，對企業(yè)的各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作、計(jì)劃等起著普遍的和權(quán)威的指導(dǎo)作用。

2、長期性。制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是為了解決企業(yè)的眼前問題，而是為了謀求企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當(dāng)長時期內(nèi)的財(cái)務(wù)活動產(chǎn)生重大影響。

3、導(dǎo)向性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財(cái)務(wù)活動的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財(cái)務(wù)活動都應(yīng)該緊緊圍繞其實(shí)施和開展;

4、風(fēng)險(xiǎn)性。由于企業(yè)的理財(cái)環(huán)境總是在不斷變化，因此，任何企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的大小，主要取決于財(cái)務(wù)決策者的知識、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力?？茖W(xué)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一旦實(shí)現(xiàn)，會給整個企業(yè)帶來勃勃生機(jī)和活力，使企業(yè)得到迅速發(fā)展;反之，則會給企業(yè)造成重大損失，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境甚至破產(chǎn)。

5、適應(yīng)性?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)，就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境中，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡問題。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，注重觀察、分析外部環(huán)境的變化及其給企業(yè)財(cái)務(wù)管理可能帶來的機(jī)會和威脅，因而大大增強(qiáng)了企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性。

6、動態(tài)性。戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果，環(huán)境的變化必然引起戰(zhàn)略的變化。一般來說，當(dāng)理財(cái)環(huán)境變化不大時，一切財(cái)務(wù)活動都必須按原定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略行事，充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對財(cái)務(wù)活動的指導(dǎo)性;當(dāng)理財(cái)環(huán)境發(fā)生較大變化時，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就應(yīng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

(二)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“財(cái)務(wù)”個性

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的相對獨(dú)立性。企業(yè)戰(zhàn)略具有多元化結(jié)構(gòu)的特征，它不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，而且包括職能層次上的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，其相對獨(dú)立性主要取決于以下兩個基本事實(shí)：①在市場經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨(dú)立的內(nèi)容;②財(cái)務(wù)活動并非總是企業(yè)的“局部”活動，而是有著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容。

2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略地位的從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，盡管它有其自身的特色、具有相對的獨(dú)立性，但它必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，并為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施和圓滿完成提供資金支持。

3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)財(cái)務(wù)活動的一種謀劃，其目標(biāo)是謀求企業(yè)資金運(yùn)動最優(yōu)化。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要解決風(fēng)險(xiǎn)與收益的矛盾、收益性與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財(cái)務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性引發(fā)的。

4、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施主體的全員性。從縱向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營者、財(cái)務(wù)職能部門經(jīng)理、基層財(cái)務(wù)部門三位一體的管理過程;從橫向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)其他戰(zhàn)略相配合，滲透到企業(yè)的各個部門、各個方面，并最終由經(jīng)營者負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)際上是以經(jīng)營者經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財(cái)務(wù)職能部門戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托而進(jìn)行的全員管理。

通過以上分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)定義為：為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求和資金運(yùn)動規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財(cái)務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略所作的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意義

1.通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財(cái)務(wù)的能力，即提高了企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性;

2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng);

3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

1.籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險(xiǎn)，不斷增強(qiáng)籌資競爭力。籌資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

2.投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證;發(fā)展性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo);公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則;準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量;權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資;協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式做出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

3.收益分配戰(zhàn)略

本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展;保障股東權(quán)益;穩(wěn)定股價(jià)，保證公司股價(jià)在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

 

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4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和特點(diǎn)

篇2

【關(guān)鍵詞】 高管可觀察特征； 過度自信； 財(cái)務(wù)危機(jī)

【中圖分類號】 F275 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）22-0008-05

引 言

防范財(cái)務(wù)危機(jī)一直是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。新《公司法》的頒布實(shí)施加大了企業(yè)面臨的生存挑戰(zhàn)，加劇了企業(yè)的失敗風(fēng)險(xiǎn)。我國《公司法》在最新修訂后，放寬了注冊資本登記條件，降低了企業(yè)成立門檻。新《公司法》的實(shí)施使企業(yè)數(shù)量大幅增加，競爭加劇，企業(yè)生存面臨的挑戰(zhàn)和失敗的風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。因此，防范企業(yè)失敗成為當(dāng)前企業(yè)面臨的重要問題。本文通過回顧高層梯隊(duì)理論、過度自信特征、財(cái)務(wù)危機(jī)成因和高管可觀察特征的相關(guān)研究成果，以期為財(cái)務(wù)危機(jī)防范提供新思路，為相關(guān)領(lǐng)域未來研究提供新方向。

一、高層梯隊(duì)理論

（一）高層梯隊(duì)理論

Hambrick和Mason（1984）綜合了前人的研究，提出“高層梯隊(duì)理論”（Upper Echelons Theory），認(rèn)為組織的戰(zhàn)略選擇和績效部分決定于高管人員的背景特征。

“高層梯隊(duì)理論”如圖1所示。首先，高管團(tuán)隊(duì)的背景特征部分反映了組織所面臨的環(huán)境。其次，高管背景特征是戰(zhàn)略選擇的決定因素，并通過這些戰(zhàn)略選擇影響組織績效。同時，某些環(huán)境要素會與高管背景特征共同對戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響。最后，環(huán)境要素、高管背景特征和戰(zhàn)略選擇相互作用從而決定了組織的績效水平[ 1 ]。

高管背景特征之所以會影響戰(zhàn)略選擇從而影響組織績效，是由于高管背景特征中的價(jià)值觀和認(rèn)知基礎(chǔ)等心理特征對組織的戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生作用。決策者會把個人的認(rèn)知基礎(chǔ)和價(jià)值觀帶入決策的制定過程中，因此真實(shí)環(huán)境與決策者最終認(rèn)識到的環(huán)境是不同的，決策者最終感知到的環(huán)境是經(jīng)過過濾的。由于某個單獨(dú)的決策者或整個管理團(tuán)隊(duì)都無法注意到組織和組織所處環(huán)境的所有方面，所以決策者的認(rèn)知領(lǐng)域限制了決策者最終所感知到的環(huán)境；而由于個體存在選擇性認(rèn)知的情況，所以決策者認(rèn)識環(huán)境的范圍又被進(jìn)一步限制；最后管理層決策制定所用信息是經(jīng)過管理層的認(rèn)知基礎(chǔ)和價(jià)值觀過濾的，所以管理層對環(huán)境的最終認(rèn)知結(jié)合了個人的價(jià)值觀，而這一認(rèn)知為戰(zhàn)略選擇提供了基礎(chǔ)。另外，價(jià)值觀除了可以通過影響管理層對環(huán)境的認(rèn)知作用于戰(zhàn)略選擇外，價(jià)值觀還會直接對戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響。

高管背景特征分為心理特征和可觀察特征兩大類。由于價(jià)值觀、認(rèn)知基礎(chǔ)等心理特征是不可觀察和度量的，因此“高層梯隊(duì)理論”強(qiáng)調(diào)管理層的可觀察特征可以作為價(jià)值觀、認(rèn)知基礎(chǔ)等心理特征的替代變量。這些可觀察特征包括年齡、任職期限、職能背景、學(xué)歷水平、財(cái)務(wù)狀況等?？捎^察特征對心理特征起到指示作用。對于可觀察特征的研究，Hambrick和Mason（1984）建議從兩方面出發(fā)：（1）高管團(tuán)隊(duì)的平均特征；（2）高管團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性。在研究團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性問題時，年齡異質(zhì)性、任職期限異質(zhì)性、職能經(jīng)驗(yàn)異質(zhì)性、教育水平異質(zhì)性、社會經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)異質(zhì)性和財(cái)務(wù)狀況異質(zhì)性都應(yīng)被考慮[ 1 ]。

（二）高層梯隊(duì)理論的修正模型

在Hambrick和Mason（1984）提出“高層梯隊(duì)理論”之后，該理論在后續(xù)的研究中不斷被修正。

1.調(diào)節(jié)變量的提出

后續(xù)研究在模型中加入了管理層自由裁量權(quán)和高管工作負(fù)擔(dān)這兩個基本調(diào)節(jié)變量（Finkelstein和Hambrick，1990；Hambrick、Finkelstein和Mooney，2005）。Finkelstein和Hambrick（1990）發(fā)現(xiàn)“高層梯隊(duì)理論”應(yīng)該進(jìn)行擴(kuò)展，應(yīng)加入管理層自由裁量權(quán)的調(diào)節(jié)作用[ 2 ]。Hambrick等（2005）在“高層梯隊(duì)理論”中加入了另一個調(diào)節(jié)變量――高管的工作負(fù)擔(dān)。高管的工作負(fù)擔(dān)水平受三種因素的影響：（1）任務(wù)的挑戰(zhàn)性；（2）股東等對于組織績效的要求；（3）高管對組織績效的期望[ 3 ]。

2.行為整合概念的提出

“高層梯隊(duì)理論”的另一個修正是在理論中加入了“行為整合”的概念。Hambrick發(fā)現(xiàn)許多高管團(tuán)隊(duì)幾乎沒有團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備的特征。這些高管團(tuán)隊(duì)常常由一些“巨頭”組成，他們與CEO之間保持雙邊關(guān)系但他們之間幾乎沒有交流，他們無法構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。行為整合是指一個高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部個體之間相互影響的程度。一個行為整合的高管團(tuán)隊(duì)會共享信息、資源和決策。行為整合已經(jīng)被證明會對組織績效產(chǎn)生直接的積極影響[ 4 ]。

3.研究方法與理論的修正

Carpenter等（2004）在回顧前人研究的基礎(chǔ)上，指出“高層梯隊(duì)理論”原始模型中的不足并提出了未來的研究方向[ 5 ]。

第一，將高管團(tuán)隊(duì)作為分析單位的觀點(diǎn)存在爭議。“高層梯隊(duì)理論”的原始模型認(rèn)為研究高管團(tuán)隊(duì)比研究高管個人更有意義，因?yàn)閼?zhàn)略選擇是一項(xiàng)龐大的任務(wù)，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了高管個人的能力范圍。很明顯，原始模型并沒有詳細(xì)闡述將高管團(tuán)隊(duì)整體作為研究對象的價(jià)值所在。但很多研究顯示一些重要的個人特征被原模型忽略了，而這些個人特征其實(shí)對組織的戰(zhàn)略選擇有直接的影響。

第二，關(guān)于團(tuán)隊(duì)的定義存在爭議。很明顯，學(xué)者們都希望盡可能多地解釋差異性。對這個目標(biāo)最好的做法是擴(kuò)展概念范圍。

第三，人口統(tǒng)計(jì)特征變量存在局限性。由于Hambrick和Mason（1984）模型中最重要的因素已經(jīng)被檢驗(yàn)，而且檢驗(yàn)結(jié)果都證明了高管人口統(tǒng)計(jì)特征對組織績效的影響作用，因此繼續(xù)研究高管團(tuán)隊(duì)人口統(tǒng)計(jì)特征對組織績效的影響遇到了瓶頸，這個領(lǐng)域缺乏創(chuàng)新的研究話題。所以，后續(xù)研究可以分析高管團(tuán)隊(duì)人口統(tǒng)計(jì)特征如何作用于高管的某些認(rèn)知和行為，以及作用原因和作用時間。

第四，決策過程存在其他的形式。有研究顯示，高層梯隊(duì)內(nèi)部很可能存在其他的決策過程，而且這些決策過程可能會貼近現(xiàn)實(shí)情況。另外，還應(yīng)考慮公司治理和組織結(jié)構(gòu)等要素對高管行為和選擇傾向的影響作用，以及高管更換對組織戰(zhàn)略和組織績效產(chǎn)生的影響。關(guān)注企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)決策過程的多樣化可以更深入地理解高管對組織的影響方式。

第五，關(guān)于因果關(guān)系的觀點(diǎn)存在爭議?！案邔犹蓐?duì)理論”原始模型強(qiáng)調(diào)變量之間的關(guān)系是一種單方向線性遞進(jìn)的關(guān)系。但同時Hambrick和Mason（1984）承認(rèn)模型中變量之間的因果關(guān)系事實(shí)上更為復(fù)雜，尤其高管和其所處的環(huán)境之間具有相互的影響作用。

二、過度自信特征

行為公司金融認(rèn)為過度自信是財(cái)務(wù)決策中的一種心理偏差，過度自信的人總是傾向于認(rèn)為自己的智慧、能力等高于其他人[ 6 ]。Cooper等（1988）調(diào)查了企業(yè)家對成功概率的預(yù)期，調(diào)查結(jié)果顯示企業(yè)家會認(rèn)為自己企業(yè)的成功概率高于其他企業(yè)，究其原因可能是企業(yè)家相信自己對未來的控制力，這是企業(yè)家過度自信與過度樂觀的表現(xiàn)[ 7 ]。Gervais和Odean（2001）分析了交易者產(chǎn)生過度自信的原因，由于在評估自己能力時，交易者從成功中得到過多的好評，因此交易者變得過度自信[ 8 ]。

已有研究提出過度自信有“控制幻覺”、“知識幻覺”和“自我歸因偏差”等特征。

（一）控制幻覺

“控制幻覺”（Illusion of control）的概念最早由Langer（1975）提出。Langer（1975）認(rèn)為“控制幻覺”是一種心理偏差，這種心理對成功概率進(jìn)行了不合理的高估，成功概率的預(yù)期值高于客觀實(shí)際值[ 9 ]。人們傾向于相信自己有能力來影響事件的發(fā)展結(jié)果，但事實(shí)上事件的發(fā)展結(jié)果可能主要或僅僅由運(yùn)氣來決定[10 ]。

（二）知識幻覺

過度自信產(chǎn)生的原因之一是信息和知識不足，決策者只能依據(jù)對事物的有限知識進(jìn)行判斷[11 ]。隨著所獲信息和知識的增多，決策者會認(rèn)為判斷的準(zhǔn)確性也會提高，知識幻覺便由此產(chǎn)生。可以這樣理解知識幻覺：一方面，決策者會高估自己所獲知識的可靠性和價(jià)值[12 ]；另一方面，決策者會高估自己的判斷能力[13 ]。

（三）自我歸因偏差

“自我歸因偏差”（Self-attribution bias）是指人們將成功的原因歸結(jié)為自己的能力知識等因素，而忽略客觀因素的作用，把失敗歸結(jié)為客觀環(huán)境、壞運(yùn)氣等其他因素[ 14 ]。Libby和Rennekamp（2012）認(rèn)為管理者存在自我歸因偏差，管理者認(rèn)為個人因素比外部因素在企業(yè)成功中的作用更大[ 15 ]。

三、財(cái)務(wù)危機(jī)成因

（一）國外研究回顧

Beaver（1966）認(rèn)為行業(yè)因素對企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)有影響作用[ 16 ]。Sharma和Mahajan（1980）認(rèn)為引起財(cái)務(wù)危機(jī)的因素包括兩類主要因素。一種是企業(yè)外部環(huán)境因素，這些因素不在企業(yè)管理者的控制之內(nèi)，包括經(jīng)濟(jì)增長、消費(fèi)者行為、市場結(jié)構(gòu)變化等。外部環(huán)境因素對企業(yè)的盈利能力和市場實(shí)力有明顯的影響作用。另一種是企業(yè)內(nèi)部因素，包括戰(zhàn)略的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和評價(jià)等。這些內(nèi)部因素決定了企業(yè)使用資源以應(yīng)對環(huán)境變化的能力[ 17 ]。Goudie和Meeks（1991）研究了匯率波動對企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)概率的影響作用[ 18 ]，認(rèn)為匯率波動對財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生概率有影響作用。Mitton（2002）研究發(fā)現(xiàn)良好的公司治理（如較高的外部股權(quán)）對公司業(yè)績有積極的影響作用，從而降低陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的概率[ 19 ]。Cipollini和Fiordelisi（2012）認(rèn)為影響銀行財(cái)務(wù)危機(jī)的因素有銀行水平因素、行業(yè)水平因素以及宏觀因素[ 20 ]。

（二）國內(nèi)研究回顧

姜秀華和孫錚（2001）認(rèn)為治理弱化是財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的原因之一[ 21 ]。吳世農(nóng)和盧賢義（2001）認(rèn)為企業(yè)成長能力、盈利能力、長期償債能力、短期償債能力和營運(yùn)能力等財(cái)務(wù)因素與企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生概率相關(guān)[ 22 ]。陳燕和廖冠民（2006）研究發(fā)現(xiàn)國有股比例與財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生概率顯著正相關(guān)，董事會規(guī)?？梢越档拓?cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生概率，而第一大股東持股比例與財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生概率的關(guān)系為非線性，即當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|持股比例較低時，第一大股東持股比例與財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生概率呈正相關(guān)關(guān)系，但第一大股東持股比例增加到一定程度后，隨著持股比例增加，財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生概率在降低[ 23 ]。姜付秀等（2009）以2002年至2005年間滬深兩市上市公司為研究對象，研究發(fā)現(xiàn)過度自信的管理者實(shí)施的擴(kuò)張戰(zhàn)略會增加企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性[ 24 ]。張友棠和黃陽（2011）認(rèn)為行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)通過與企業(yè)戰(zhàn)略因素的聯(lián)動作用于企業(yè)財(cái)務(wù)要素，從而引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)[ 25 ]。許忠達(dá)（2012）以寧波民營企業(yè)為研究對象，使用問卷調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)，用汽車投資和不動產(chǎn)投資衡量過度自信，以不良貸款金額衡量財(cái)務(wù)危機(jī)程度，研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)家過度自信與財(cái)務(wù)危機(jī)程度正相關(guān)[ 26 ]。夏以群和許忠達(dá)（2012）認(rèn)為民營企業(yè)過度自信引起的過度消費(fèi)、盲目擴(kuò)張和多元化等是民營企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的內(nèi)因[ 27 ]。

（三）分析與小結(jié)

目前財(cái)務(wù)危機(jī)成因方面的相關(guān)研究主要集中于從企業(yè)客觀環(huán)境和企業(yè)策略方面分析財(cái)務(wù)危機(jī)成因，較少考慮高管心理特征這一因素。雖然姜付秀等（2009）、夏以群和許忠達(dá)（2012）的研究涉及了過度自信，但主要研究內(nèi)容是過度自信下的企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的關(guān)系，并未直接研究過度自信與財(cái)務(wù)危機(jī)的關(guān)系。而許忠達(dá)（2012）雖然研究了過度自信與財(cái)務(wù)危機(jī)程度之間的關(guān)系，但研究對象僅限于49家寧波民營企業(yè)，且過度自信的衡量方法以及財(cái)務(wù)危機(jī)程度的衡量方法存在改進(jìn)空間。故以高管團(tuán)隊(duì)過度自信與財(cái)務(wù)危機(jī)可能性的相關(guān)關(guān)系為研究內(nèi)容，進(jìn)行大樣本研究極具意義。

四、高管可觀察特征與戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績效

（一）高管團(tuán)隊(duì)平均特征與戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績效

Taylor（1975）研究發(fā)現(xiàn)管理層年齡會影響管理者信息處理和決策制定效果，年長的決策者會搜集更多的信息來制定決策且能夠比年輕的決策者更準(zhǔn)確地處理信息的價(jià)值[ 28 ]。Finkelstein和Hambrick（1990）研究發(fā)現(xiàn)任期越久的高管團(tuán)隊(duì)越傾向于采用持久不變的戰(zhàn)略，且所在組織的績效接近行業(yè)平均水平。當(dāng)管理層自由裁量權(quán)越大時，高管團(tuán)隊(duì)任期與戰(zhàn)略選擇和組織績效的關(guān)系越強(qiáng)。Wiersema和Bantel（1992）研究發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)平均年齡越低、任期時間越短、教育程度越高的企業(yè)更可能發(fā)生戰(zhàn)略變革[ 29 ]。Boeker（1997）研究發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)任職期限越長，戰(zhàn)略變革程度越大[ 30 ]。Tihanyi等（2000）研究發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)平均年齡越低、平均任期越長、平均教育程度越高、平均國際化經(jīng)驗(yàn)越多，企業(yè)國際多元化程度越高[ 31 ]。

孫海法等（2006）研究發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)平均任期越高或團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大的公司短期績效越好，高管團(tuán)隊(duì)平均學(xué)歷越高或團(tuán)隊(duì)規(guī)模越小的公司長期績效越好，高管團(tuán)隊(duì)平均任期越高的信息技術(shù)公司長期績效越差，高管團(tuán)隊(duì)平均年齡越高的信息技術(shù)公司當(dāng)期績效越差[ 32 ]。郝二輝（2011）以中國上市公司為樣本研究發(fā)現(xiàn)：高管團(tuán)隊(duì)平均年齡和平均任期與企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生概率的相關(guān)關(guān)系為U型；高管團(tuán)隊(duì)平均學(xué)歷越高，財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生概率越低[ 33 ]。林新奇和蔣瑞（2011）以我國房地產(chǎn)上市公司為樣本分析發(fā)現(xiàn)學(xué)歷平均水平與企業(yè)財(cái)務(wù)績效正相關(guān)[ 34 ]。

（二）高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性與戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績效

Murray（1989）的研究結(jié)果表明高管團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性對企業(yè)短期績效有利，對長期績效不利[ 35 ]。Wiersema和Bantel（1992）研究發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)教育程度異質(zhì)性越高的企業(yè)更可能發(fā)生戰(zhàn)略變革。Wiersema和Bird（1993）研究發(fā)現(xiàn)日本公司高管團(tuán)隊(duì)的年齡異質(zhì)性、團(tuán)隊(duì)任期異質(zhì)性會對團(tuán)隊(duì)更換產(chǎn)生影響[ 36 ]。Boeker（1997）研究發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)任期異質(zhì)性越大，戰(zhàn)略變革程度越大。Tihanyi等（2000）研究發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)任期異質(zhì)性越大，企業(yè)國際多元化程度越高。Carpenter（2002）研究發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)教育背景異質(zhì)性、職能異質(zhì)性和任期異質(zhì)性與組織績效之間的關(guān)系是基于戰(zhàn)略復(fù)雜程度這一前提條件的[ 37 ]。

孫海法等（2006）研究發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)任期異質(zhì)性越小的信息技術(shù)公司長期績效越差。肖久靈（2006）發(fā)現(xiàn)教育背景異質(zhì)性有利于企業(yè)創(chuàng)新，而任期異質(zhì)性有利于提高高管團(tuán)隊(duì)決策效率[ 38 ]。謝鳳華等（2008）研究發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)任期異質(zhì)性與創(chuàng)新績效正相關(guān)，教育背景異質(zhì)性與R&D績效和創(chuàng)新過程績效正相關(guān)[ 39 ]。郝二輝（2011）研究發(fā)現(xiàn)：高管團(tuán)隊(duì)學(xué)歷異質(zhì)性越大或任期異質(zhì)性越大，企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生概率越低；高管團(tuán)隊(duì)年齡異質(zhì)性越大，企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性越高。林新奇和蔣瑞（2011）分析發(fā)現(xiàn)任職經(jīng)驗(yàn)異質(zhì)性與企業(yè)績效正相關(guān)。

（三）分析與小結(jié)

回顧國內(nèi)外關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)可觀察特征（團(tuán)隊(duì)平均特征和團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性）與戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績效的相關(guān)研究可以發(fā)現(xiàn)，目前研究較少關(guān)注高管團(tuán)隊(duì)可觀察特征對戰(zhàn)略選擇（或企業(yè)績效）的影響作用機(jī)理，即使有相關(guān)研究，這些研究也沒有從高管團(tuán)隊(duì)心理特征角度解釋。根據(jù)高層梯隊(duì)理論，高管團(tuán)隊(duì)可觀察特征是高管團(tuán)隊(duì)心理特征的指示指標(biāo)，真正對戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績效起作用的是高管團(tuán)隊(duì)的心理特征，所以高管可觀察特征通過影響高管團(tuán)隊(duì)心理特征而影響戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績效。而現(xiàn)有研究多通過高管團(tuán)隊(duì)可觀察特征與戰(zhàn)略選擇的關(guān)系和戰(zhàn)略選擇與企業(yè)績效的關(guān)系來解釋高管團(tuán)隊(duì)可觀察特征對企業(yè)績效的作用機(jī)理（郝二輝，2011），沒有解釋高管團(tuán)隊(duì)可觀察特征影響戰(zhàn)略選擇的作用機(jī)理。

另外，根據(jù)高層梯隊(duì)理論，高管可觀察特征作為高管心理特征的指示指標(biāo)，也應(yīng)對高管過度自信起指示作用。因此如果可以找出對高管過度自信起指示作用的高管可觀察特征變量，企業(yè)則可通過控制高管可觀察特征來控制高管過度自信，從而影響財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的可能性。

五、總結(jié)與展望

本文回顧了高層梯隊(duì)理論、過度自信特征、財(cái)務(wù)危機(jī)成因和高管可觀察特征的相關(guān)研究成果發(fā)現(xiàn)：（1）目前國內(nèi)外關(guān)于財(cái)務(wù)危機(jī)成因的研究集中于企業(yè)內(nèi)部和外部因素的研究，忽視了高管心理因素對財(cái)務(wù)危機(jī)的影響，未考慮高管過度自信這種心理特征的影響；（2）目前研究較少關(guān)注高管團(tuán)隊(duì)可觀察特征對戰(zhàn)略選擇（或企業(yè)績效）的影響作用機(jī)理，即使有相關(guān)研究，這些研究也沒有從高管團(tuán)隊(duì)心理特征角度解釋。

財(cái)務(wù)危機(jī)防范是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。新《公司法》的頒布與實(shí)施加劇了企業(yè)競爭，企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性加大，因此研究財(cái)務(wù)危機(jī)成因有重要意義。本文通過回顧高層梯隊(duì)理論、過度自信、財(cái)務(wù)危機(jī)和高管可觀察特征的相關(guān)研究成果認(rèn)為：（1）根據(jù)高層梯隊(duì)理論，高管過度自信作為心理偏差的一種，可通過戰(zhàn)略選擇對財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的可能性產(chǎn)生影響；（2）根據(jù)高層梯隊(duì)理論，高管可觀察特征決定了高管的心理特征，企業(yè)可通過觀察和控制高管可觀察特征來控制高管過度自信，從而影響財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的可能性。

因此，本文觀點(diǎn)為企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)成因研究提供了新思路，為財(cái)務(wù)危機(jī)防范和高管團(tuán)隊(duì)選聘提供了參考。

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篇3

負(fù)債·收益·分配不同戰(zhàn)略不同選擇

擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。為了實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。大量籌措外部資金，是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足；更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資，是因?yàn)樨?fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、少分配”的特征。

穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以，實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財(cái)務(wù)特征是“適度負(fù)債、中收益、適度分配”。

防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實(shí)施過擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因。“低負(fù)債、低收益、高分配”是實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財(cái)務(wù)特征。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化

企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范未來風(fēng)險(xiǎn)的意識。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須考慮經(jīng)濟(jì)周期波動情況、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式，并及時進(jìn)行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。

1．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)

經(jīng)濟(jì)的周期性波動是以現(xiàn)代工商業(yè)為主體的經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)存在和發(fā)展的表現(xiàn)形式。我國經(jīng)濟(jì)周期直觀表現(xiàn)特征是：(1)周期長度不規(guī)則，發(fā)生頻率高。有學(xué)者測算，過去我國的經(jīng)濟(jì)周期的平均長度為4．6年，離差為1．9年。(2)波動幅度大。我國經(jīng)濟(jì)周期波動系數(shù)的平均值為11．33，高出發(fā)達(dá)國家?guī)妆丁?3)經(jīng)濟(jì)周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，波動幅度在減小。(4)經(jīng)濟(jì)周期內(nèi)務(wù)階段呈現(xiàn)出不同的特征，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮階段過度繁榮，在衰退階段進(jìn)行緊縮性經(jīng)濟(jì)調(diào)整，嚴(yán)格控制總需求。

從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩。以減少它對財(cái)務(wù)活動的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降抑制財(cái)務(wù)活動的負(fù)效應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期相配合。

在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。

在經(jīng)濟(jì)繁榮階段應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。

總之，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要跟蹤時局的變化，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢和經(jīng)濟(jì)政策，深刻領(lǐng)會國家的經(jīng)濟(jì)政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財(cái)務(wù)活動可能造成的影響。

2．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)

每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

在初創(chuàng)期  現(xiàn)金需求量大，需要大規(guī)模舉債經(jīng)營，因而存在著很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴(kuò)張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)仍然很高，股利政策一般可以考慮適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

3．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)

長期以來，低水平重復(fù)建設(shè)與單純數(shù)量擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)增長，是我國企業(yè)長期以來經(jīng)濟(jì)增長的主要方式。由于這種增長方式在短期內(nèi)容易見效，表現(xiàn)出短期高速增長的特征。但是，由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)水平和資源配置能力的配合，企業(yè)生產(chǎn)能力和真正的長期增長實(shí)際上受到了制約。因此，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個方面進(jìn)行調(diào)整。

一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度。企業(yè)經(jīng)濟(jì)真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項(xiàng)目的發(fā)展。雖然基礎(chǔ)項(xiàng)目在短期內(nèi)難以帶來較大的財(cái)務(wù)利益，但它為長期經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了重要的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)在財(cái)務(wù)投資的規(guī)模和方向上，要實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)項(xiàng)目相對于經(jīng)濟(jì)增長的超前發(fā)展。

另一方面，加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度。通過建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)制度，既可以對追求短期數(shù)量增長的；中動形成約束，又可以強(qiáng)化集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；通過明晰產(chǎn)權(quán)，從企業(yè)內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng)營的沖動；通過以效益最大化和本金擴(kuò)大化為目標(biāo)的財(cái)務(wù)資源配置，限制高投入、低產(chǎn)出對資源的耗用，使得企業(yè)經(jīng)營集約化、高效率得以實(shí)現(xiàn)。

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3．陸正飛．論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性 [J]．會計(jì)研究，2000，(9)，

篇4

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場競爭越來越激烈，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的更好發(fā)展，必須制定有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提高本企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，制訂科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)活動和計(jì)劃。[1]但是，就目前我國中小企業(yè)的實(shí)際情況來看，大部分中小企業(yè)受到發(fā)展規(guī)模和管理思想的制約，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重視程度不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施存在不少問題，嚴(yán)重影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這就要求中小企業(yè)能夠從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)和內(nèi)容進(jìn)行全面的了解，然后解析當(dāng)前本企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中存在的不足，最后根據(jù)問題采取有效的應(yīng)對措施，促進(jìn)本企業(yè)發(fā)展。以下文章就中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的問題進(jìn)行簡要探討。

1中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容和特征

11中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容概述

所謂中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)際上指的就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一種，它是隨著時代的不斷發(fā)展而衍生出來的新領(lǐng)域，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的意義。目前，學(xué)界對于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義還不甚清晰，不同的學(xué)者對于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表述各有不同。但是可以肯定的是，所謂企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包含了三個方面的內(nèi)容：第一，要求企業(yè)在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時能夠以戰(zhàn)略管理理論知識進(jìn)行策略引導(dǎo)，制定科學(xué)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略措施；[2]第二，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的過程中，要求能夠從企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行考慮，綜合考慮到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容和戰(zhàn)略發(fā)展之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合；第三，要求在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時能夠具有一定的遠(yuǎn)見性，能夠從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

12中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與一般企業(yè)戰(zhàn)略具有明顯的區(qū)別，也表現(xiàn)出明顯的特征：第一，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有整體性特征。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的整體性特征指的是，企業(yè)在規(guī)劃財(cái)務(wù)管理活動時，必須要以企業(yè)的資金多少和盈利情況為前提進(jìn)行合理的分配和投資，這就不得不要求企業(yè)管理人員能夠以長遠(yuǎn)的目光來看待和策劃財(cái)務(wù)管理活動，能夠有效促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，幫助企業(yè)從整體進(jìn)行經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動的制定和規(guī)劃，具有明顯的整體性；第二，獨(dú)立自主性。相對于傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略來看，新時期企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有一定的獨(dú)立自主性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，其并不是只有當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)營危機(jī)時，才會被提及的戰(zhàn)略措施，而是一直處在于企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，包含在企業(yè)的每個經(jīng)營活動和規(guī)劃當(dāng)中。這說明財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有一定的自主性。[3]同時，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的獨(dú)立性表現(xiàn)在，要實(shí)施合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必須要求能夠站在旁觀者的角度，以客觀而清晰的角度對整個企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動進(jìn)行分析和研究，獨(dú)立于企業(yè)本身，因此具有一定的獨(dú)立性；第三，前沿性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有一定的前沿性。企業(yè)在發(fā)展過程中，采取何種措施、制訂什么樣的發(fā)展計(jì)劃，以及未來的發(fā)展方向是什么，均是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，而要做到這些，需要從長遠(yuǎn)的角度進(jìn)行思考和分析，要走在企業(yè)發(fā)展和時展的前面，因此具有一定的前沿性；第四，附屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的附屬性，指的是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，其必須要以企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為前提和基礎(chǔ)，需要堅(jiān)持一定的準(zhǔn)則；第五，復(fù)合性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的復(fù)合性要從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容體現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定要求能夠從企業(yè)經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)管理活動、經(jīng)營利潤以及成本核算等多方面進(jìn)行綜合考慮，同時還需要分析企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的各種相關(guān)因素，如市場因素、政策因素以及內(nèi)部因素等。只有這樣，企業(yè)才能夠制定完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有一定的復(fù)合性，制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須要與企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行緊密結(jié)合。

2當(dāng)前中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的問題

21財(cái)務(wù)管理職責(zé)不清

就我國中小企業(yè)而言，大部分的中小企業(yè)屬于家庭式經(jīng)營模式，這種模式有其自身優(yōu)勢，但是也存在明顯的弊端。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略角度來看，要制定完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，首先要求企業(yè)能夠建立獨(dú)立的?務(wù)管理部門，設(shè)立相應(yīng)的崗位，并配置相應(yīng)的專業(yè)人才。否則，不利于企業(yè)發(fā)展。例如，曾經(jīng)輝煌的百信鞋業(yè)，創(chuàng)始人李忠文任人唯親，幾乎所有核心和重要部門的負(fù)責(zé)人由其親朋好友擔(dān)任，財(cái)務(wù)管理部門的管理人員專業(yè)性不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理混亂不堪，影響發(fā)展。[4]

由于中小企業(yè)家庭經(jīng)營的模式特征，不少中小企業(yè)并沒有設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理部門，財(cái)務(wù)管理工作通常由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己兼職，因此導(dǎo)致中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理職責(zé)不清。[5]此外，家庭管理模式下的人員在專業(yè)素質(zhì)方面存在一定的不足，因此很容易影響到企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的有效性和合理性，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

22財(cái)務(wù)核算問題突出

財(cái)務(wù)核算對于企業(yè)的經(jīng)營決策有著重要的影響，財(cái)務(wù)核算的準(zhǔn)確性可以提高企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性，但是就當(dāng)前我國中小企業(yè)在財(cái)務(wù)核算方面來看，不少中小企業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)存在較多不足，直接導(dǎo)致的后果就是財(cái)務(wù)核算的細(xì)節(jié)出現(xiàn)各種各樣的問題，影響企業(yè)經(jīng)營決策的有效性，也影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的合理性和科學(xué)性。

23資金短缺籌資融資難

資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，支撐著整個企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與健康發(fā)展，資金鏈對于企業(yè)來說就是生命線。但是目前中小企業(yè)面臨著的問題是非常普遍的。資金短缺，資金鏈來源單一，籌資融資能力較差，籌資融資渠道單一，嚴(yán)重影響著企業(yè)的發(fā)展，甚至威脅到企業(yè)的生存。2001年，中國第一家專業(yè)連鎖店的溫州百信鞋業(yè)，在銀行籌集資金未果的前提下，大規(guī)模地開辦連鎖店，最多的時候達(dá)到了一百多家，結(jié)果資金鏈斷裂，資金被連鎖店耗盡，欠下大量債款，最終倒閉。[4]

3中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展對策

31優(yōu)化中小企業(yè)資本結(jié)構(gòu)

中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施要求企業(yè)能夠解決當(dāng)前的重點(diǎn)問題。就目前中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的情況來看，其存在的重點(diǎn)問題在于企業(yè)的資金不足，無法實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的更好發(fā)展。為了解決這一問題，企業(yè)必須要優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，采取有效措施提高自我的經(jīng)營利潤，并注意加強(qiáng)與銀行的合作。中小企業(yè)在發(fā)展規(guī)模上存在一定的限制，這與企業(yè)自身的發(fā)展實(shí)力以及企業(yè)的類型特征有關(guān)，但是隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展，目前中小企業(yè)已經(jīng)成為我國的重要企業(yè)。因此，我國政府也采取了不少的優(yōu)化政策，用以扶持中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好更快發(fā)展。因此，在當(dāng)前良好的政策環(huán)境下，企業(yè)只需要與銀行建立一定的友好關(guān)系，爭取獲得銀行的政策支助，然后立足創(chuàng)新和科技，即可獲得更好的發(fā)展。當(dāng)然，除此之外，中小企業(yè)也可以通過向社會吸引資金的形式，解決企業(yè)的融資難題，提升企業(yè)的競爭實(shí)力，擴(kuò)大企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更好發(fā)展。

32營造良好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境

要制定完善的中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必須要求企業(yè)具備良好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境，這就要求企業(yè)在發(fā)展過程中能夠加強(qiáng)對環(huán)境的分析和研究，爭取營造更加有利的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境。中小企業(yè)的規(guī)模相對較小，但是企業(yè)可以通過不斷的發(fā)展而進(jìn)行擴(kuò)大，這是企業(yè)必須要樹立的思想觀念。在這一觀念的引導(dǎo)下，企業(yè)要更加重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)，以及養(yǎng)成科學(xué)財(cái)務(wù)管理的重要習(xí)慣，科學(xué)管理企業(yè)財(cái)務(wù)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平。例如，重慶海通投資集團(tuán)為了自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，建立了獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理部門，招聘專業(yè)的財(cái)務(wù)會計(jì)人員，對財(cái)務(wù)預(yù)算和核算等進(jìn)行專業(yè)分析和管理，避免財(cái)務(wù)管理任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞。

當(dāng)然，要營造良好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境，還要求政府能夠加大對中小企業(yè)的政策支持，不僅在銀行貸款方面給予中小企業(yè)一定的優(yōu)惠，還要求能夠?qū)鹑跈C(jī)構(gòu)和中小企業(yè)民間信貸進(jìn)行政策扶持，幫助實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)的更好發(fā)展。

33提高企業(yè)的資金利用效率

資金周轉(zhuǎn)率的提高可以幫助企業(yè)更好地進(jìn)行投資經(jīng)營，從而提高企業(yè)的投資效益和生產(chǎn)效益，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，要求企業(yè)在實(shí)際的經(jīng)營發(fā)展中能夠加強(qiáng)對資金周轉(zhuǎn)的重視，并采用有效的措施來提高資金的利用效率，加速提高資金的周轉(zhuǎn)率。就目前我國中小企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況來看，中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題較為突出，尤其表現(xiàn)在資金周轉(zhuǎn)方面。我國中小企?I的資金周轉(zhuǎn)問題主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面是由于中小企業(yè)的資金總數(shù)不足，融資較為困難；另一方面則是，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在財(cái)務(wù)管理中沒有認(rèn)識到資金利用率的重要性，導(dǎo)致成本預(yù)算和核算嚴(yán)重超支。因此要求中小企業(yè)能夠從成本控制著手，制定嚴(yán)格的成本預(yù)算制度，并加強(qiáng)對財(cái)務(wù)的控制和管理，減少不必要的成本浪費(fèi)，同時保證和增加企業(yè)的現(xiàn)金數(shù)量，提高資金的利用效率。

篇5

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈管理；企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；可行性

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-000-01

一、問題的提出

企業(yè)集團(tuán)是一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織形式，反映著一個國家在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上的競爭實(shí)力，日益成為一種重要的企業(yè)組織形式。然而，與這種趨勢不相適應(yīng)的是傳統(tǒng)理論指導(dǎo)下的傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制理論及方法。為了適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)面臨的全新經(jīng)濟(jì)環(huán)境，必須找到一種與全新經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)的管理理論，并將這種理論應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中。自從1985年美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出價(jià)值鏈的概念后，價(jià)值鏈管理理論發(fā)展迅速，不僅有完整的理論體系而且最重要的是價(jià)值鏈管理能夠滿足企業(yè)對信息迅速傳遞、對生產(chǎn)即時監(jiān)控的要求。

本文將從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)、特征和控制模式方面入手，并同時分析價(jià)值鏈管理在目標(biāo)、特征和控制模式等方面與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的一致性，進(jìn)而研究價(jià)值鏈管理在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中應(yīng)用的可行性。

二、價(jià)值鏈管理目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的一致性

自上個世紀(jì)40年代在日本出現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)以來，企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)就處在不斷的發(fā)展變化當(dāng)中，由最初的以價(jià)值最大化為目標(biāo)逐漸發(fā)展為現(xiàn)在的以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)也從過去單純的為企業(yè)集團(tuán)管理當(dāng)局提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為目標(biāo)，演變?yōu)楝F(xiàn)在的以財(cái)務(wù)控制為手段參與經(jīng)營管理為目標(biāo)。

價(jià)值鏈管理是以企業(yè)價(jià)值增值最大化為導(dǎo)向的基于價(jià)值鏈理念的一種管理思想，它的目標(biāo)就是通過建立全新的管理模式，增強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理水平及效率從而提高企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

綜上所述，價(jià)值鏈管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)在本質(zhì)上是一致的，都是以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)。二者目標(biāo)上的一致性決定了將價(jià)值鏈管理應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制當(dāng)中是可行的。將價(jià)值鏈管理應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制當(dāng)中能夠進(jìn)一步在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)控制方法與程序當(dāng)中充實(shí)新的價(jià)值鏈管理的理念，使其構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的一個有機(jī)整體，從而增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合競爭實(shí)力。

三、價(jià)值鏈管理特征與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制特征的一致性

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制也表現(xiàn)出不同于一般企業(yè)財(cái)務(wù)控制的某些特點(diǎn)。（1）多元性。包括企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制、財(cái)務(wù)流程控制、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制等多種方法。（2）杠桿放大性。企業(yè)集團(tuán)以以控股資本為杠桿，控制了比自己大幾倍、幾十倍、甚至上百倍的資本。（3）中心性。在企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)集團(tuán)處于金字塔的塔尖，是集團(tuán)的控制中心，通過信息網(wǎng)絡(luò)控制著各子公司財(cái)務(wù)活動。

價(jià)值鏈管理理論相對于傳統(tǒng)的管理理論也有著自身獨(dú)特的特征。（1）層次性。價(jià)值鏈管理理論將企業(yè)的經(jīng)營活動看做是由若干個鏈條組成的有機(jī)整體。（2）信息多元化。價(jià)值鏈管理除了會為企業(yè)提供一般的數(shù)據(jù)化的信息，同時還可以提供更多的非數(shù)據(jù)化信息。（3）系統(tǒng)性。價(jià)值鏈管理各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、互相依存，使整個價(jià)值鏈形成一個有條不紊的系統(tǒng)。

從字面意義上來說，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特征與價(jià)值鏈管理的特征沒有太大的聯(lián)系，而事實(shí)上二者在本質(zhì)上是一致的。首先，價(jià)值鏈管理的層次性層次性很好的說明了企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)控制時，不僅考慮集團(tuán)總部的控制問題，更應(yīng)該將其子公司等成員企業(yè)考慮在內(nèi)，實(shí)現(xiàn)以有限的資本控制大于自己數(shù)倍的資本的目的。其次，價(jià)值鏈管理的信息多元化特征與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的多元性是一致的，財(cái)務(wù)控制方式的多元性必然導(dǎo)致所提供信息的多元性，同時信息的多元性又能為多元的財(cái)務(wù)控制方式提供多方位、多角度的信息。最后，價(jià)值鏈管理的系統(tǒng)性特征與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的中心性是一致的，系統(tǒng)性說明了價(jià)值鏈管理在整個管理過程中是以某一中心而展開的管理活動，任何系統(tǒng)都是有中心的；同時企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的中心性也是要在確定了一定的中心后實(shí)施控制。

四、價(jià)值鏈管理模式與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的一致性

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的動態(tài)模式可概括為：（1）為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)價(jià)值最大化目標(biāo)，集團(tuán)公司確定企業(yè)集團(tuán)總體方向――企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；（2）為實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)編制戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃；（3）在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃的時間框架下，責(zé)任中心編制責(zé)任中心年度預(yù)算并實(shí)施。同時企業(yè)集團(tuán)對責(zé)任中心還采取其他財(cái)務(wù)控制方法進(jìn)行控制；（4）將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算對比，對責(zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并予以獎懲；（5）根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，并考慮環(huán)境變化對戰(zhàn)略、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修正，并制定下一年度預(yù)算。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制動態(tài)模式如圖1所示。

價(jià)值鏈管理模式與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式，不論從形式上還是從環(huán)節(jié)上都是極為相似的。價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)與構(gòu)建事實(shí)上包含了價(jià)值鏈管理的戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略計(jì)劃，在設(shè)計(jì)與構(gòu)建的同時已經(jīng)將今后一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略計(jì)劃納入其中了。而對價(jià)值鏈損益的核算與報(bào)告正是價(jià)值鏈預(yù)算執(zhí)行的直接反映。

五、結(jié)論與建議

篇6

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；特征； 類型； 內(nèi)容； 制定與實(shí)施

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財(cái)務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性、復(fù)雜性的特征。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動的行為與效率。 負(fù)債?收益?分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。2.穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 3.防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考慮的相關(guān)因素

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范未來風(fēng)險(xiǎn)的意識。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須考慮經(jīng)濟(jì)周期波動情況、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式，并及時進(jìn)行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)

經(jīng)濟(jì)的周期性波動是以現(xiàn)代工商業(yè)為主體的經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)存在和發(fā)展的表現(xiàn)形式。

我國經(jīng)濟(jì)周期直觀特征表現(xiàn)在：周期長度不規(guī)則，發(fā)生頻率高；波動幅度大；經(jīng)濟(jì)周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，波動幅度在減小；經(jīng)濟(jì)周期內(nèi)各階段呈現(xiàn)出不同的特征，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮階段過度繁榮，在衰退階段進(jìn)行緊縮性經(jīng)濟(jì)調(diào)整，嚴(yán)格控制總需求。

從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩，以減少它對財(cái)務(wù)活動的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降抑制財(cái)務(wù)活動的負(fù)效應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期相配合。

在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。

在經(jīng)濟(jì)繁榮階段應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。

總之，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要跟蹤時局的變化，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢和經(jīng)濟(jì)政策，深刻領(lǐng)會國家的經(jīng)濟(jì)政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財(cái)務(wù)活動可能造成的影響。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)

每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

在初創(chuàng)期現(xiàn)金需求量大，需要大規(guī)模舉債經(jīng)營，因而存在著很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴(kuò)張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)仍然很高，股利政策一般可以考慮適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度； 另一方面，加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

（一）籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險(xiǎn)，不斷增強(qiáng)籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（二）投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

（三）收益分配戰(zhàn)略

本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價(jià)，保證公司股價(jià)在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

四、 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定程序

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)――財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。

從上述程序可以看出，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略首先要對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次，要分析企業(yè)自身的財(cái)務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計(jì)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案；最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價(jià)，選出滿意的方案。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價(jià)各分期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行有效的控制。制定與實(shí)施前，除了考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。

在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點(diǎn)解決；2.自控原則。戰(zhàn)略實(shí)施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實(shí)施中出現(xiàn)的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實(shí)施過程中努力確保各項(xiàng)工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施完畢后，應(yīng)對其實(shí)施進(jìn)行評價(jià)，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，為下一步財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財(cái)務(wù)能力，即提高了企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

【參考文獻(xiàn)】

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［2］ [美]德姆塞茨著.段毅才等譯.所有權(quán)、控制與企業(yè) ［M］.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999.

篇7

學(xué)習(xí)型企業(yè)是為適應(yīng)當(dāng)代經(jīng)濟(jì)信息化和知識化客觀需要，以提升企業(yè)核心競爭力為戰(zhàn)略目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為內(nèi)在要求而催生的一種新型企業(yè)管理模式。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效既是學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)行結(jié)果，更是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障。本文在系統(tǒng)梳理并重點(diǎn)分析影響學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效生成因素模型和測度維度的基礎(chǔ)上，基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)記分卡四維度，構(gòu)建了以財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)力為驅(qū)動力、理財(cái)柔性為關(guān)鍵成功因素、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源配置效率為支撐基礎(chǔ)、財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)及效率為組織保證的學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效評價(jià)體系。

二、學(xué)習(xí)記分卡視角的學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效運(yùn)行機(jī)制

（一）學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效影響因素模型 基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)記分卡視角，學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效的實(shí)現(xiàn)是財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)力、財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)及效率、理財(cái)柔性、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源配置效率四個因素整合構(gòu)成的結(jié)構(gòu)優(yōu)化的完備系統(tǒng)。這一完備系統(tǒng)是一個隨理財(cái)環(huán)境變化不斷調(diào)整的動態(tài)一體化過程、是一個不斷動態(tài)完善的連續(xù)統(tǒng)一體。

管理范式轉(zhuǎn)變理論認(rèn)為，變化給企業(yè)造成的負(fù)面影響可抽象理解為一種與企業(yè)發(fā)展方向相反的作用力――變化阻力；互動學(xué)習(xí)型管理范式指出，人們運(yùn)用學(xué)習(xí)方法可產(chǎn)生與企業(yè)發(fā)展方向相同的正向作用力――組織學(xué)習(xí)力。組織學(xué)習(xí)力體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上就是財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)力。財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)力擴(kuò)展了企業(yè)核心能力，最終形成基于企業(yè)核心能力觀的財(cái)務(wù)管理能力。所以，財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)力是學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效的驅(qū)動力。

現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)上是多種資本（財(cái)務(wù)資本、人力資本等）締結(jié)的契約組合，其價(jià)值導(dǎo)向應(yīng)是多種資本供給者（包括股東在內(nèi)的企業(yè)利益相關(guān)者），而財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)就是公司利益相關(guān)者之間有關(guān)財(cái)務(wù)決策控制的權(quán)、責(zé)、利的制度安排。企業(yè)只有通過建立高效的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者利益，才能獲得更多財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源以確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因而，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)及效率是學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效的組織保證。

面對動態(tài)變換的理財(cái)環(huán)境，企業(yè)只有運(yùn)用理財(cái)柔性對市場變化和競爭對手做出評價(jià)，并在競爭對手之前迅速形成新的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源結(jié)構(gòu)并由此來優(yōu)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源配置效率，才能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢?？梢?，理財(cái)柔性是學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效的關(guān)鍵成功因素。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源儲備可為企業(yè)適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力提供物質(zhì)基礎(chǔ)，貫穿于企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷各個層面。企業(yè)的各種財(cái)務(wù)活動只有在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源基礎(chǔ)作用下互動合作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)并獲得優(yōu)異財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效。無疑，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源配置效率是學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效的物質(zhì)支撐基礎(chǔ)。

綜上分析，基于學(xué)習(xí)記分卡的學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效影響因素模型如圖1所示。

（二）學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效測度維度 主要有以下幾個維度：

其一，財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)力維度。對財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)力的測度就是衡量財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)力大小，可綜合考慮如下主要標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富總量，即單位時間內(nèi)把財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為物質(zhì)財(cái)富的總量；財(cái)務(wù)綜合素質(zhì)提升率，即個體和團(tuán)隊(duì)通過財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)自我超越的速度；財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)能力強(qiáng)度，即單位時間內(nèi)財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)主體學(xué)習(xí)并拓展有效財(cái)務(wù)知識信息的數(shù)量。

其二，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)及效率維度。財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)相關(guān)者利益最大化的一系列動態(tài)財(cái)務(wù)制度安排，其效率可用 “有效增加值”來評價(jià)。具體而言：所有者關(guān)注企業(yè)全面財(cái)務(wù)狀況（企業(yè)盈利能力）；債權(quán)人最關(guān)注企業(yè)償債能力；個人薪酬是企業(yè)員工利益最直接的體現(xiàn)；政府主要關(guān)注稅收收入；社會貢獻(xiàn)是企業(yè)回報(bào)社會的重要方面。

其三，理財(cái)柔性維度。理財(cái)柔性是通過財(cái)務(wù)決策迅速、經(jīng)濟(jì)處理財(cái)務(wù)活動中由環(huán)境變化引制系統(tǒng)不確定性的一種內(nèi)在系統(tǒng)綜合調(diào)控能力，這種能力可從以下方面測度：財(cái)務(wù)緩沖能力，一種以不變應(yīng)變能力，分為資源緩沖、能力緩沖和時間緩沖，它只是理財(cái)柔性的一種形式，不是主要形式；財(cái)務(wù)適應(yīng)能力，一種以變應(yīng)變能力，是企業(yè)理財(cái)必要的一種消極處理變化的手段；財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力，一種積極主動處理不確定性能力，是企業(yè)理財(cái)柔性主體。

其四，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源配置效率維度。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源從形態(tài)上可分為“有形財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源”和“無形財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源”兩大類。有形財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源的配置效率直接影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；知識經(jīng)濟(jì)條件下，有效配置無形財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源已成為企業(yè)獲得良好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效的源泉。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源配置效率的測度標(biāo)準(zhǔn)就是帕累托效率，具體可用企業(yè)可持續(xù)增長率測度。

三、基于學(xué)習(xí)記分卡的學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效評價(jià)機(jī)理

（一）構(gòu)建原則 主要有以下幾點(diǎn)：其一，立足于戰(zhàn)略性，學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)產(chǎn)生于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并隨財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的改變而改變，應(yīng)體現(xiàn)評價(jià)體系和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)性；其二，指標(biāo)設(shè)計(jì)的均衡性，設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)均衡，綜合考慮公司短期和長期利益均衡；其三，凸顯重要性，指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮到影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)或競爭優(yōu)勢形成的各個主要方面，從不同側(cè)面和不同方面衡量財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效；其四，權(quán)衡經(jīng)濟(jì)性，評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)充分權(quán)衡成本與效益，在量的測度上準(zhǔn)確和迅速；其五，體現(xiàn)相關(guān)性，即，各評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)目標(biāo)、被評價(jià)對象各方面相關(guān)；企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況指標(biāo)和發(fā)展?fàn)顟B(tài)指標(biāo)相關(guān)；靜態(tài)指標(biāo)與動態(tài)指標(biāo)相關(guān)。

（二）構(gòu)建評價(jià)指標(biāo)體系框架 為使評價(jià)指標(biāo)體系更符合學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理需要，在上述構(gòu)建原則引導(dǎo)下，可從財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)力、財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)及效率、理財(cái)柔性、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效四個維度設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效評價(jià)指標(biāo)體系，其框架見表1所示。

（三）層次分析法（AHP）對學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效評價(jià)指標(biāo)體系權(quán)重的測定 主要有以下幾個步驟：

其一，評價(jià)指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)的建立。運(yùn)用層次分析法對目標(biāo)層（第一層）、準(zhǔn)則層（第二層）、方案層（第三層）的具體設(shè)計(jì)可參見表1所示學(xué)習(xí)型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效評價(jià)指標(biāo)體系框架進(jìn)行，層次結(jié)構(gòu)模型如圖2所示。

其二，構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣。在上述模型中，由目標(biāo)層至方案層依次記為A、B、C。目標(biāo)層A是企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)；準(zhǔn)則層B是學(xué)習(xí)型企業(yè)績效評價(jià)四層面，分別用Bl、B2、B3、B4表示。以aij表示Bi與Bj對目標(biāo)層影響比，A―B表示準(zhǔn)則層B對目標(biāo)層A的判斷矩陣，采用1-9標(biāo)度法可得兩兩比較判斷矩陣A―B：

其中：A-B=｛aij｝4*4，（i，j=1，2，3，4）其中：aij＞0 aij=1/aij（i≠j）aii=1

求解該判斷矩陣的最大特征值λmax及λmax對應(yīng)的特征向量W，經(jīng)歸一化后可得B中相應(yīng)元素相對于A的重要性排序指標(biāo)權(quán)重。

其三，按照判斷矩陣A一B的構(gòu)造方法，同理可分別構(gòu)造B－C判斷矩陣，進(jìn)而求出各個判斷矩陣的最大特征值和所對應(yīng)特征向量，最終求得各個指標(biāo)權(quán)重，其結(jié)果見表2所示。

其四，一致性檢驗(yàn)。對判斷矩陣A－B、B－C，首先計(jì)算它們的一致性指標(biāo)：CI＝（λmax－n）／（n－1）。其中，λmax為最大特征值，n為判斷矩陣的行數(shù)或列數(shù)；然后計(jì)算隨機(jī)一致性比率：CR＝CI／RI。其中，各階數(shù)判斷矩陣所對應(yīng)的RI可通過查表確定。若CR＜0.10，則判斷矩陣A－B、B－C滿足一致性檢驗(yàn)。依據(jù)表2可分別計(jì)算出一級指標(biāo)矩陣的CR值為0.0108；二級指標(biāo)矩陣的CR值分別為0.0412、0.0304、0.0517、0.0204，兩級指標(biāo)的CR值都小于0.1，故都具有滿意的一致性。

篇8

「摘要隨著外部環(huán)境變化的加劇，財(cái)務(wù)管理面臨的不確定性在不斷提高。文章介紹了動態(tài)環(huán)境下的柔性戰(zhàn)略觀，進(jìn)而提出基于柔性思想的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互間的整合體系。

20世紀(jì)80年代以來，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶給企業(yè)的深刻變化是：復(fù)雜、動態(tài)與不確定性。我國企業(yè)不僅受到經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的雙重約束，還受到以信息技術(shù)為核心的知識經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊，這些都使企業(yè)所面臨的環(huán)境不確定性更為凸顯，同時也導(dǎo)致了價(jià)值轉(zhuǎn)移與范式轉(zhuǎn)變，由此帶來了產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新等問題。戰(zhàn)略作為協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境之間關(guān)系的有機(jī)系統(tǒng)，在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時必然會提出轉(zhuǎn)換或變革要求，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的延伸，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的資金支撐和關(guān)鍵后盾。因此，如何根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，保持其與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理首先要解決的問題。

一、企業(yè)柔性戰(zhàn)略觀的提出

隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，不少學(xué)者開始關(guān)注環(huán)境、戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系問題。學(xué)者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認(rèn)為，環(huán)境是真實(shí)的，組織與環(huán)境是相互分離的，所有構(gòu)成戰(zhàn)略態(tài)勢的環(huán)境要素都獨(dú)立于觀察者。戰(zhàn)略制定者必須通過掃描客觀存在的環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅，并找到與這一環(huán)境事實(shí)相匹配的最佳戰(zhàn)略方案，理性的分析過程是尋求特定環(huán)境態(tài)勢下最佳戰(zhàn)略方案的關(guān)鍵。為了應(yīng)對動態(tài)變化的外部環(huán)境，企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新，原先用于制造業(yè)的柔性思想逐漸被應(yīng)用到了企業(yè)管理中。柔性（Flexibility）是指能夠?qū)ψ兏锘蛐虑闆r做出反應(yīng)或適應(yīng)的質(zhì)量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業(yè)戰(zhàn)略管理，提出了柔性戰(zhàn)略觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)柔性包括內(nèi)部柔性和外部柔性。其中內(nèi)部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應(yīng)環(huán)境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環(huán)境的能力，它通過保護(hù)性（防御性）策略或開拓性（進(jìn)取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認(rèn)為，柔性戰(zhàn)略不僅僅是一種適應(yīng)性戰(zhàn)略，它更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造或利用變化?；蛘哒f，它是一種破壞舊的競爭優(yōu)勢并通過變化創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實(shí)現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的方法（如多元化、投資于未經(jīng)充分利用的資產(chǎn)以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結(jié)合資源理論和能力理論，認(rèn)為柔性戰(zhàn)略的成功實(shí)施依賴于兩方面，即企業(yè)可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉(zhuǎn)換成本與轉(zhuǎn)換時間）以及企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)有資源解決實(shí)際問題的能力。綜合各位學(xué)者的觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為，柔性戰(zhàn)略觀是指企業(yè)在面對不斷變化的競爭環(huán)境時，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過運(yùn)用、整合或創(chuàng)造內(nèi)外部資源，對環(huán)境變化做出的能動性反應(yīng)。理解柔性戰(zhàn)略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰(zhàn)略關(guān)注環(huán)境的變化強(qiáng)調(diào)利用變化形成新的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅適應(yīng)環(huán)境變化。

（二）柔性戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的柔性是建立在穩(wěn)定性基礎(chǔ)上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續(xù)性的感覺，容易導(dǎo)致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強(qiáng)調(diào)，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩(wěn)定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強(qiáng)調(diào)運(yùn)用柔性戰(zhàn)略的同時，并不是要否定傳統(tǒng)戰(zhàn)略的剛性和計(jì)劃性，它是剛性基礎(chǔ)上的發(fā)展。

（三）柔性資源與能力是實(shí)現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的根本保證隨著外部環(huán)境的改變，企業(yè)必須有能力發(fā)現(xiàn)新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發(fā)揮出更大的價(jià)值。

（四）柔性戰(zhàn)略依賴于企業(yè)的柔性系統(tǒng)企業(yè)柔性系統(tǒng)包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)等，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、柔性戰(zhàn)略觀下企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變——從剛性財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向柔性財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的延伸和發(fā)展。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是建立在剛性戰(zhàn)略思想的基礎(chǔ)上的，認(rèn)為企業(yè)在理財(cái)活動中必須嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)和制度，以保持企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)的有序性和穩(wěn)定性（鄧明然，2005）。然而，外部環(huán)境的變化不僅使企業(yè)戰(zhàn)略觀發(fā)生了變化，也對傳統(tǒng)的、相對靜態(tài)單一的剛性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想提出了挑戰(zhàn)：一方面，外部環(huán)境中持續(xù)發(fā)生的、不可預(yù)測的變化要求公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能作出快速的根本性調(diào)整；另一方面，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有長期性、穩(wěn)定性特征，需要較長的動態(tài)反應(yīng)時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與環(huán)境變化的持續(xù)不可預(yù)測性之間的矛盾，需要實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的靜態(tài)思維方式向動態(tài)思維方式的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的以計(jì)劃預(yù)算為主的剛性財(cái)務(wù)向剛性基礎(chǔ)上的柔性財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)化。許多財(cái)務(wù)學(xué)者對此進(jìn)行了研究，如，王化成（1992）提出了在財(cái)務(wù)管理中必須遵循彈性原則，進(jìn)行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰(zhàn)略觀點(diǎn)運(yùn)用到企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，認(rèn)為以適應(yīng)性為主要特征的柔性同以穩(wěn)定性為主要特征的剛性同時存在于企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)中，理財(cái)系統(tǒng)的柔性是保持理財(cái)系統(tǒng)動態(tài)穩(wěn)定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業(yè)柔性戰(zhàn)略思維來解決財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題，正式提出了柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略觀。

上述研究都從不同側(cè)面運(yùn)用了柔性思想去研究財(cái)務(wù)，解決了柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究范圍并建立相應(yīng)的研究體系。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系一樣，柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系也包括理財(cái)環(huán)境分析、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略目標(biāo)分解、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略實(shí)施績效評估四個方面，但其戰(zhàn)略思想已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變。具體表現(xiàn)在：

（一）對待環(huán)境的態(tài)度轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)環(huán)境的重要性，主要是從環(huán)境的適應(yīng)性角度強(qiáng)調(diào)根據(jù)變化調(diào)整戰(zhàn)略；而柔性背景下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更關(guān)注戰(zhàn)略的能動性，強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同的環(huán)境設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，運(yùn)用企業(yè)資源和能力持續(xù)性的適應(yīng)并利用環(huán)境。

（二）柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的靈活性在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施主要通過不同層次的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)；而柔性戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，通過實(shí)行彈性預(yù)算，推行滾動計(jì)劃法和實(shí)行分權(quán)式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態(tài)的博弈來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

（三）柔性戰(zhàn)略觀更注重價(jià)值鏈創(chuàng)新和價(jià)值管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在整合利用企業(yè)內(nèi)外部資源和能力的基礎(chǔ)上，在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值。

三、柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其整合

（一）柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素

柔性戰(zhàn)略觀不僅改變了企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想，也要求對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素進(jìn)行調(diào)整或變革。劉益、李垣（2005）認(rèn)為，為適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境需要，企業(yè)戰(zhàn)略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰(zhàn)略應(yīng)該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產(chǎn)柔性和文化柔性等五個方面。作為戰(zhàn)略思想的具體財(cái)務(wù)體現(xiàn)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)保持與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致性。筆者根據(jù)上述柔性戰(zhàn)略內(nèi)涵的界定標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括財(cái)務(wù)組織柔性、財(cái)務(wù)能力柔性、財(cái)務(wù)資源柔性以及財(cái)務(wù)活動柔性四個方面：

1.財(cái)務(wù)組織柔性財(cái)務(wù)組織柔性包括組織結(jié)構(gòu)柔性和組織管理柔性。在柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，財(cái)務(wù)組織機(jī)制不僅要滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，還要適應(yīng)環(huán)境變化，以促使企業(yè)員工不斷提高素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力。因此，組織結(jié)構(gòu)決不可能靜止不變，有效的財(cái)務(wù)組織柔性來源于組織內(nèi)部的要求、組織結(jié)構(gòu)的彈性、組織成員對變化的適應(yīng)性與組織外部的競爭狀況、組織價(jià)值觀和經(jīng)營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財(cái)務(wù)組織對財(cái)務(wù)人員的管理及部門間溝通以適應(yīng)變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性的程度及其有效性集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的高效益、高效率及組織創(chuàng)造性的提高上。

2.財(cái)務(wù)資源柔性財(cái)務(wù)資源柔性是指企業(yè)原有財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)化能力，某種財(cái)務(wù)資源的用途越寬泛，且其轉(zhuǎn)化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財(cái)務(wù)資源的柔性就越大。如，企業(yè)內(nèi)部保持較低比例的固定資產(chǎn)特別是專用性資產(chǎn)投資，通過提高企業(yè)資產(chǎn)的變化能力和周轉(zhuǎn)速度從而提高財(cái)務(wù)資源的柔性水平。再比如，在集群內(nèi)部，通過企業(yè)與集群企業(yè)的合作關(guān)系，使用轉(zhuǎn)包或接受訂單等方式，借助集群的生產(chǎn)能力虛擬出企業(yè)的生產(chǎn)能力，通過資源柔性提高企業(yè)的收益水平。因此，財(cái)務(wù)資源柔性是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施的物質(zhì)基礎(chǔ)。

3.財(cái)務(wù)能力柔性財(cái)務(wù)能力柔性是指在變化環(huán)境下企業(yè)整合舊資源、發(fā)現(xiàn)新資源并有效組織財(cái)務(wù)資源應(yīng)對突發(fā)事件的能力。鄧明然（2005）認(rèn)為，柔性財(cái)務(wù)能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。緩沖能力是企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)具有的吸收或減少環(huán)境變化對系統(tǒng)影響的能力；適應(yīng)能力是企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)具有的隨環(huán)境變化而快速適應(yīng)變化的能力；創(chuàng)新能力是企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)具有的積極影響企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的能力。作為財(cái)務(wù)資源的人是保證財(cái)務(wù)能力柔性的主體，財(cái)務(wù)能力柔性則體現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的控制能力，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施的管理能力保證。

4.財(cái)務(wù)活動柔性財(cái)務(wù)活動柔性是柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)施并獲取成功的依托，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略柔性都是柔性組織運(yùn)用柔性資源和能力，通過財(cái)務(wù)活動表現(xiàn)出來的。財(cái)務(wù)活動柔性一般包括柔性籌資系統(tǒng)、柔性投資系統(tǒng)和柔性的營運(yùn)資金管理系統(tǒng)以及柔性分配系統(tǒng)。企業(yè)只有能籌集到企業(yè)發(fā)展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報(bào)，才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。

在柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的四大組成部分中，財(cái)務(wù)組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)活動柔性是整合前三種柔性基礎(chǔ)上的一種具體表現(xiàn)形式。柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)柔性戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)管理中的延伸，它以企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)環(huán)境分析為起點(diǎn)，通過財(cái)務(wù)活動的組織，利用并整合企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)能力和財(cái)務(wù)組織應(yīng)對環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。與企業(yè)戰(zhàn)略相比，柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是對外部環(huán)境變化的適應(yīng)和利用，而不是改變或制造環(huán)境。

（二）柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略各要素間的整合

成功的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要依賴協(xié)調(diào)過程才能使戰(zhàn)略意圖得到實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出一種和諧的環(huán)境，只有當(dāng)所希望的新戰(zhàn)略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達(dá)到彼此協(xié)調(diào)時，柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施才有保證，財(cái)務(wù)活動才能順利開展。柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施過程實(shí)際上是企業(yè)選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強(qiáng)化的柔性系統(tǒng)的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復(fù)雜的非均衡環(huán)境中，柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略各構(gòu)成要素及其關(guān)系具體如下（見下圖）：

從圖中可以看出，環(huán)境、戰(zhàn)略與企業(yè)財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)能力之間是一個相互協(xié)調(diào)配合的體系。柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化，在分析各要素特征的基礎(chǔ)上對各要素進(jìn)行有效整合，形成一個動態(tài)變化的有機(jī)系統(tǒng)。

1.柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，總是要求企業(yè)對財(cái)務(wù)資源和能力根據(jù)環(huán)境變化與目標(biāo)的要求做出相應(yīng)的整合和變動。一方面，要求企業(yè)財(cái)務(wù)資源的配置從根據(jù)計(jì)劃分配資源轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刭Y源本身的多用途和適應(yīng)性，如，企業(yè)內(nèi)部保持較低比例的固定資產(chǎn)特別是專用性資產(chǎn)投資，通過提高企業(yè)資產(chǎn)的變化能力和周轉(zhuǎn)速度來提高財(cái)務(wù)資源的柔性水平；另一方面，要求財(cái)務(wù)能力從原來單一的規(guī)范化、秩序化的計(jì)劃性管理轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活、快速的集成化管理，實(shí)現(xiàn)管理方法和管理手段的多元化。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成過程中，除了要考慮財(cái)務(wù)資源或財(cái)務(wù)能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰(zhàn)略及其實(shí)施要求對二者進(jìn)行重新整合，拓展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行路徑，為戰(zhàn)略措施提供更廣闊的可行區(qū)域和更合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

2.柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施是在高度復(fù)雜化并不斷變化的非均衡環(huán)境之中進(jìn)行的，人作為組織中最重要的資源，對戰(zhàn)略實(shí)施的有效性非常重要。因此，企業(yè)柔性財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置以及人員素質(zhì)（包括價(jià)值觀和創(chuàng)新意識）與配備對財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要通過相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動加以落實(shí)，財(cái)務(wù)活動是實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和土壤。一般來說，在企業(yè)不同的生命周期會經(jīng)歷快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等，體現(xiàn)出不同的財(cái)務(wù)活動特征。因此，如何根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新，是財(cái)務(wù)活動順利實(shí)施的前提。

篇9

一、酒店集團(tuán)的特點(diǎn)

酒店集團(tuán)的本質(zhì)特征是以母子公司關(guān)系為代表的控股制,集團(tuán)內(nèi)部有著集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營決策體系,其中,母公司是酒店集團(tuán)戰(zhàn)略管理的指揮中心。酒店集團(tuán)的特點(diǎn)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,以母公司為主體；由多個獨(dú)立法人組成；并具有層級組織性。酒店集團(tuán)具有金字塔式的控制分層的組織結(jié)構(gòu),按產(chǎn)權(quán)關(guān)系劃分為集團(tuán)公司、控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作型企業(yè)四層。其中集團(tuán)公司或控股公司是酒店集團(tuán)起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)。

二、酒店集團(tuán)化的經(jīng)營運(yùn)作方式

由分散走向集中,是任何行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。我國的酒店行業(yè)也不例外。目前,我國酒店集團(tuán)的運(yùn)作方式大體可以分為三種類型:

1．以模仿外國“酒店聯(lián)合體”模式為主的酒店集團(tuán)。如北京飯店集團(tuán)、友誼旅游飯店集團(tuán)等。這類酒店集團(tuán)是各成員之間的松散聯(lián)合,在不改變所有權(quán)、管理權(quán)、品牌名稱的基礎(chǔ)上,相互介紹客源,交流經(jīng)驗(yàn),促銷品牌。

2．模仿外國“投資管理”模式為主的酒店集團(tuán)。如中旅飯店管理公司、凱萊國際酒店有限公司。這類酒店集團(tuán)大多是通過直接投資、收購兼并、參股控股等資本聯(lián)結(jié)方式對下屬酒店進(jìn)行集團(tuán)化管理的。

3．以模仿外國“委托管理”模式為主的酒店管理公司。如廣州的白天鵝飯店管理公司和南京的金陵(國際)飯店管理公司等。這類酒店管理公司主要是通過管理合同的方式接管國內(nèi)的單體酒店,并組成管理權(quán)與所有權(quán)相分離的酒店集團(tuán)。

三、酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征

財(cái)務(wù)管理是酒店集團(tuán)經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié),建立一套科學(xué)合理的酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度,是完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的客觀要求,也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有力保障。酒店集團(tuán)是以某一主體為核心的,多個經(jīng)營單位組成的企業(yè)聯(lián)合體,其特殊性表現(xiàn)在酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在主體、目的、客體、方式及環(huán)境等五方面。也源于其組織結(jié)構(gòu)的多級法人制。其特征如下:

(一)酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體及其特征

由于集團(tuán)的母公司、子公司以及其他成員,除了分公司,都是獨(dú)立的法人,因此,它們都具有獨(dú)立的經(jīng)營自和理財(cái)自。這種法人權(quán)利與地位的獨(dú)立性,決定了酒店集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主體不只一個,而是由包括母公司在內(nèi)的若干不同階層的成員企業(yè)構(gòu)成的多層次管理者。但所有的管理不能脫離母公司。

(二)酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及其特征

在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上,酒店集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財(cái)務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。這種特點(diǎn)源于其財(cái)務(wù)主體的多級復(fù)合結(jié)構(gòu)。為遵循集團(tuán)組建的宗旨,即謀求一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化,總部勢必要通過一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策,規(guī)范各成員企業(yè)的理財(cái)行為,協(xié)調(diào)相互間的矛盾沖突,消除成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的逆向選擇問題,制約并引導(dǎo)各成員企業(yè)的理財(cái)行為在追求自身利益最大化的過程中,能夠沿著集團(tuán)整體利益最大化的軌道高效、協(xié)調(diào)、秩序化運(yùn)行,最終使得成員企業(yè)個體財(cái)務(wù)目標(biāo)與集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)之間形成一種依存互動機(jī)制。這就是酒店集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在遵循市場價(jià)值最大化共性原則的同時,又要求成員企業(yè)個體財(cái)務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。

(三)酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理客體及其特征

酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理客體即財(cái)務(wù)管理對象。財(cái)務(wù)管理的基本對象通常都限定于資金或價(jià)值運(yùn)動范疇。酒店集團(tuán)體現(xiàn)為多級理財(cái)主體各自資金運(yùn)動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。

(四)酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式及其特征

酒店集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方式上,實(shí)行嚴(yán)格的全面預(yù)算制度管理方式。面對多層級的利益主體、復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理對象與瞬息萬變、日漸加劇的市場競爭環(huán)境,如何協(xié)調(diào)處理各方面的利益關(guān)系,最大限度地激發(fā)成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感,并在此基礎(chǔ)上通過一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)資源的整合重組,實(shí)現(xiàn)并不斷強(qiáng)化市場的競爭優(yōu)勢,推動資金運(yùn)動的持續(xù)高效率性,成為集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理工作的核心。為了完成上述目的,酒店集團(tuán)以全面預(yù)算制度作為財(cái)務(wù)管理的基本方式。四、酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式目前,國內(nèi)的集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上大都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式,即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理,集團(tuán)一般只對下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時期組織對下屬公司進(jìn)行事后審計(jì)。

酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心就是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分問題。根據(jù)經(jīng)營決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)集中和分散的劃分,可以分為集權(quán)管理模式和分權(quán)管理模式。集權(quán)管理是指把經(jīng)營權(quán)(包括財(cái)權(quán)),特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層,下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體的執(zhí)行權(quán)。適用于規(guī)模較小,業(yè)務(wù)較簡單的集團(tuán),這種管理是直線職能制結(jié)構(gòu),機(jī)構(gòu)簡單,有利于迅速果斷的作出決策,有利于縱向溝通和指揮。但壓抑了下級的積極主動性,不利于橫向溝通,決策可能比較武斷。分權(quán)管理就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位,集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題的決策權(quán)。適用于幾乎沒有集中控制、相對松散扁平的組織類型。在財(cái)務(wù)管理的模式上,酒店集團(tuán)是采用集權(quán)還是分權(quán)的管理模式。這是一個難以作出抉擇的關(guān)鍵問題。集權(quán)和分權(quán)是對企業(yè)的權(quán)力分配的兩種對立的措施,但是,無論集權(quán)還是分權(quán),都不是絕對的。從本質(zhì)上說,“權(quán)”的集中與分散,關(guān)鍵在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。我們在設(shè)計(jì)酒店財(cái)務(wù)管理模式的時候必須遵循這樣四個基本原則:

1．有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)。明晰的產(chǎn)權(quán)是每一個酒店存在的先決條件,也是酒店集團(tuán)產(chǎn)生、運(yùn)行和發(fā)展的首要條件。母子公司有著各自獨(dú)立的責(zé)任,母公司以其出資額為限對子公司承擔(dān)責(zé)任。

2．充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想。財(cái)務(wù)管理體制是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分,以母公司為主導(dǎo)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)為一種戰(zhàn)略管理。因此,從母公司角度對集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位,并制定統(tǒng)一的理財(cái)行為規(guī)范,保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗蛹壺?cái)務(wù)管理組織或理財(cái)主體所貫徹執(zhí)行；以“制度”或“法治”管理代替?zhèn)€人的行為管理,保證酒店集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的連續(xù)性；以財(cái)務(wù)分層管理思想指導(dǎo)酒店集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動。

3．適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)。在直線職能制組織結(jié)構(gòu)下,財(cái)務(wù)管理必須體現(xiàn)集權(quán)管理思想,強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的管理職能,配合集團(tuán)整體的集權(quán)管理體制。在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的酒店集團(tuán)里,則財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)分權(quán)管理思想。

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摘要：隨著高等教育的快速發(fā)展，高校的規(guī)模越來越大，加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，確保資金的安全性，提高資金的使用效益和效率，增強(qiáng)學(xué)校的核心競爭力已迫在眉睫。本文就高校的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理進(jìn)行一些探討，僅供參考。

關(guān)鍵詞 ：財(cái)務(wù)；戰(zhàn)略管理；必要性；協(xié)同

一、高校財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)、特征

高校財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略管理的重要組成部分，學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略主要包括：學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略、師資隊(duì)伍戰(zhàn)略、校園基本建設(shè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，所有戰(zhàn)略都以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，沒有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支持，其他戰(zhàn)略只能是紙上談兵、空中樓閣。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以其他戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)其他戰(zhàn)略籌集資金、安排資金計(jì)劃。高校財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理一般具有以下特征：

1.前瞻性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分，具有較強(qiáng)的前瞻性。為現(xiàn)實(shí)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)，必須制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，未來一段時間學(xué)科建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略、師資隊(duì)伍建設(shè)、校園基本建設(shè)等需要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)、需要多少資金投入，資金投入的來源渠道有哪些，每個渠道籌集的資金能力有多大，都要作出前瞻性的安排和計(jì)劃。

2.長期性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是對未來一段時期資金整體需求和籌集的一個計(jì)劃安排，具有長期性的特征，與學(xué)校的年度預(yù)算管理有很大區(qū)別。年度預(yù)算是對學(xué)校一個會計(jì)年度內(nèi)資金的需求和來源的安排，為實(shí)現(xiàn)學(xué)校年度發(fā)展的目標(biāo)和任務(wù)，對學(xué)校資源的分配和安排。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是對學(xué)校較長時期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，對學(xué)校資源的一個綜合考慮和安排，涉及資金的籌集、資金投資和分配。

3.綜合性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，是對學(xué)校一切資源的綜合利用，是一切資源的價(jià)值體現(xiàn)，具有綜合性的特征。人力資源就是一個很好的證明，引進(jìn)一個教授需要支付安家費(fèi)，提供科研用房和科研平臺，安排住房，解決家屬和子女的就業(yè)等等，這些最后都要用資金價(jià)值予以體現(xiàn)，對學(xué)校的資源作出合理的安排和使用。

二、高校實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性

1.教育事業(yè)發(fā)展的客觀需要。我國的高等教育已經(jīng)實(shí)現(xiàn)大眾化教育，近年來，高校的合并方興未艾，學(xué)院升大學(xué)、高職升本科比比皆是，學(xué)校對建設(shè)新校區(qū)建設(shè)熱情高漲，學(xué)校面積、規(guī)模逐步擴(kuò)大，如何管理好、運(yùn)作好如此龐大的資金，確保資金的安全，合理的使用，避免浪費(fèi)，已經(jīng)成為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展下，高校急需解決的問題，實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理非常必要。

2.提高學(xué)校核心競爭力的客觀需要。高校發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)學(xué)校的價(jià)值最大化，高校價(jià)值體現(xiàn)在如何更好的實(shí)現(xiàn)“人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、文化傳承”的功能定位上。要實(shí)現(xiàn)這樣的功能定位，就必須提高學(xué)校自身的核心競爭力，加大高水平、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍建設(shè)、加大校園基本建設(shè)和教學(xué)基本條件建設(shè)的投入、加大科研經(jīng)費(fèi)、科研平臺的投入，為社會培養(yǎng)有用的人才，實(shí)現(xiàn)社會文化的傳承。高校實(shí)施戰(zhàn)略管理，特別是財(cái)務(wù)管理，加強(qiáng)資金的籌集和投放管理，提升學(xué)校核心競爭力非常必要。

3.整合學(xué)校資源的客觀需要。學(xué)校擁有的資源包括：人、財(cái)、物。如何利用有限的資源，發(fā)揮最大的效用，實(shí)現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)是學(xué)校財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。高校必須對現(xiàn)有的資源做到心中有數(shù)：教授、博士數(shù)量、專任教師數(shù)量，教學(xué)樓容量，宿舍樓容量，食堂容量，圖書數(shù)量，教學(xué)科研設(shè)備數(shù)量，整體收支狀況等等，在學(xué)校發(fā)展目標(biāo)和定位的指導(dǎo)下，進(jìn)行有效的整合利用，充分發(fā)揮使用效益；對資源的缺口必須保持清醒的認(rèn)識，還缺哪類人才，引進(jìn)的可能性有多少；設(shè)備還有哪些不能滿足學(xué)科發(fā)展的需要；樓宇的容量能否滿足在校生規(guī)模的需要；需要借貸融資的規(guī)模有多大，融資借貸的可能性有多大。實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，加強(qiáng)對現(xiàn)有資源和可利用資源的整合已非常必要。

4.提升財(cái)務(wù)管理水平的客觀需要。高校的財(cái)務(wù)管理一直處在相對較低的水平，財(cái)務(wù)信息化管理的水平更落后于現(xiàn)代企業(yè)，erp系統(tǒng)在高校的使用較少，資產(chǎn)管理薄弱，利用效率低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制意識淡薄，前瞻性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理基本缺失。通過實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理可以有效提高學(xué)校的財(cái)務(wù)管理水平，更好的服務(wù)于學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)。

三、高校財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與高校發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系

1.方向與支撐的關(guān)系。高校的發(fā)展戰(zhàn)略是高校依據(jù)自身的外部環(huán)境、內(nèi)部資源，根據(jù)高等教育的發(fā)展方向，制定的學(xué)校發(fā)展方向，形成自己的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)高等教育的功能定位，促進(jìn)學(xué)校健康、持續(xù)發(fā)展，是學(xué)校全方位、方向性的發(fā)展計(jì)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分，是服從和服務(wù)于學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略，是對發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃的目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)的落實(shí)措施。

2.整體與局部的關(guān)系。高校的發(fā)展戰(zhàn)略是全局性的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)立學(xué)校發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、風(fēng)險(xiǎn)性的特征。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)學(xué)校核心競爭力，運(yùn)用財(cái)務(wù)分析工具，確認(rèn)學(xué)校的競爭地位，對學(xué)校決策與選擇、實(shí)施與控制、計(jì)量與評價(jià)等活動進(jìn)行長期性和創(chuàng)造性的過程謀劃，是發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

四、高校財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理的區(qū)別

1.依據(jù)和時期不同。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是依據(jù)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，是學(xué)校在一段時期內(nèi)執(zhí)行的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略計(jì)劃。預(yù)算管理是依據(jù)高校年度發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，按照學(xué)校的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對年度內(nèi)資金活動進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測，作出合理資金籌集和安排的計(jì)劃。

2.管控的重點(diǎn)不同。高校財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的重點(diǎn)是高校發(fā)展過程中，對有限資源的合理配置，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的合理管控，保障學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理管控的重點(diǎn)是學(xué)校當(dāng)年預(yù)算經(jīng)費(fèi)的使用效益和效率，保障學(xué)校當(dāng)年各項(xiàng)任務(wù)的完成，實(shí)現(xiàn)收支平衡。

3.采用的方法不同。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要工具有環(huán)境分析、SWOT分析，資源整合，風(fēng)險(xiǎn)控制等。對學(xué)校所處的環(huán)境、自身的競爭優(yōu)勢和劣勢、潛在的競爭者進(jìn)行分析，明確發(fā)展定位；對自身的資源進(jìn)行有效的整合、充分發(fā)揮資源的使用效益和效率；查找財(cái)務(wù)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并實(shí)施有效的控制，保障發(fā)展來學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理的主要工具是財(cái)務(wù)分析，績效考評。通過對學(xué)校的財(cái)務(wù)狀況的分析，安排當(dāng)年的收入預(yù)算、支出預(yù)算，對各類資源進(jìn)行利用，保障學(xué)校各項(xiàng)任務(wù)的順利完成；并在年終對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行考評，找出執(zhí)行的偏差情況，實(shí)施調(diào)整和獎懲。

4.發(fā)揮的作用不同。高校財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是宏觀范疇的管理，是對學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)，是方向性的規(guī)劃，對于促進(jìn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮著重大的作用。預(yù)算管理是年度的財(cái)務(wù)預(yù)算安排和計(jì)劃，是對學(xué)校年度內(nèi)的資金需求進(jìn)行的安排，是學(xué)校實(shí)現(xiàn)年度發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)的財(cái)力保障，是對財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的再落實(shí)。

參考文獻(xiàn)：