導語：如何才能寫好一篇門店管理運營計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：連鎖門店 內部控制 風險 防范

連鎖經營是通過對若干零售企業(yè)實行集中采購、分散銷售、規(guī)范化經營，從而實現(xiàn)規(guī)模經濟效益的一種現(xiàn)代流通方式。作為連鎖經營的主體，各連鎖門店經營同類商品或提供同樣服務，連鎖零售企業(yè)總部對各門店實行經營方針、財務核算、進貨、價格、配送、形象等方面的統(tǒng)一。連鎖門店的這些特征，一方面使建立與完善內部控制非常必要，另一方面也使得其內部控制相比其他企業(yè)而言更為復雜。在連鎖門店內控體系建立的過程中，需要緊密結合連鎖門店的特點及本企業(yè)的實際情況，識別連鎖門店運營管理全過程的主要風險點并制定相應的控制措施。

一、連鎖零售企業(yè)門店運營管理各環(huán)節(jié)的主要風險

（一）門店開發(fā)管理環(huán)節(jié)的主要風險點。所謂門店開發(fā)管理是指門店的規(guī)劃、市場調查、門店選址以及經營方案的擬定。在此環(huán)節(jié)中，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中對門店建設發(fā)展目標規(guī)劃的不合理易導致門店擴張速度過快或者過慢，與公司發(fā)展速度不匹配；市場調查不準確、門店選址錯誤將直接影響后期門店的銷售業(yè)績；經營方案制定不正確，可能導致經營決策失誤。

（二）門店籌建環(huán)節(jié)的關鍵風險點。門店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門店的驗收。此階段的任何失誤將導致新開門店無法正常經營或影響門店經營業(yè)績，降低經營效率，甚至直接造成公司經濟損失。這個階段的主要風險點有：門店裝修標準是否統(tǒng)一，裝修團隊是否專業(yè)，價款是否合理；人員配備和培訓是否到位，證照辦理是否及時；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門店驗收是否及時，驗收標準是否統(tǒng)一。

（三）門店員工日常管理環(huán)節(jié)的關鍵風險點。門店員工日常管理主要是規(guī)范員工日常行為。門店員工行為、舉止、服務態(tài)度等將直接影響客戶消費欲望和企業(yè)形象，可能導致失去潛在客戶，進而影響門店銷售業(yè)績；員工更改商品價格，篡改單據(jù)或賬目等舞弊行為將直接造成公司經濟損失。

（四）門店商品管理環(huán)節(jié)的主要風險點。門店商品管理是門店運營管理的重點，此環(huán)節(jié)應高度重視的風險點有：訂貨能否及時，是否過多；收貨之前有無全面清點，收貨能否及時登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對門店商品進行盤點；有無銷售過期商品，商品退換貨是否及時，商品價格體系是否統(tǒng)一。此過程中的風險點如果不采取適當控制措施，極易造成商品損壞、過期、積壓或短缺，導致庫存成本增加，影響門店銷售業(yè)績，進而造成門店經濟損失。

（五）客戶管理環(huán)節(jié)的主要風險點?？蛻艄芾碇饕婕翱蛻艚浝碇啤⑼藫Q貨、市場調研、客戶開發(fā)、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風險點有：客戶經理制是否造就了專業(yè)化、職業(yè)化的營銷團隊；客戶開發(fā)是否及時，市場調研能否準確?？蛻艄芾聿簧疲瑢⒔档涂蛻魸M意度，影響公司開發(fā)新客戶、維護老客戶，容易導致公司銷售脫離市場需求，不能及時跟隨市場的變動而調整銷售策略，影響門店經營業(yè)績和持續(xù)性。

（六）財務信息管理環(huán)節(jié)的主要風險點。門店的財務信息管理主要指門店的收銀管理、發(fā)票管理、備用金管理及門店業(yè)務數(shù)據(jù)上報分析管理。此環(huán)節(jié)應重點關注的風險點有：門店備用金的領取是否符合手續(xù)，是否是真實的支出；營業(yè)款的交接是否及時、清楚，能否及時繳存營業(yè)款；發(fā)票的領用和使用是否規(guī)范并記錄；有無及時對門店的經營情況進行全面的分析報告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門店的資金安全，不開或不正確的開具正規(guī)發(fā)票會給公司帶來稅務風險，而銷售分析不及時、不全面將無法發(fā)現(xiàn)銷售過程中存在的問題。

（七）門店業(yè)績考核環(huán)節(jié)的主要風險點。門店業(yè)績考核不合理無法激勵門店的銷售業(yè)績，無法調動員工的工作積極性。只有通過施行績效考核，運用各種激勵機制，才能最大程度地調動員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門店的各項工作中去，為門店創(chuàng)造更多的價值。如果考核的內容和方式不合適，作為考核標準的量化指標不切實際，將無法達到有效激勵的目的。

（八）門店促銷方案管理環(huán)節(jié)的主要風險點。門店促銷方案制定不合理易導致促銷活動不成功，進而影響門店業(yè)績。促銷方案不合理的主要原因在于：促銷方案目標群體的定位不清晰；促銷商品的選擇不恰當；促銷的方式不為目標群體接受；目標群體無法獲悉促銷的信息；缺乏后期總結、評估。

（九）門店退出管理環(huán)節(jié)的主要風險點。門店退出環(huán)節(jié)的主要風險點在于：虧損門店如果不及時撤銷，將導致虧損進一步擴大，造成公司經濟損失；門店退出之后與供應商、客戶的合同、結算等若處理不當可能帶來違約風險。

二、連鎖零售企業(yè)門店各風險點上的主要控制措施

（一）門店開發(fā)管理的主要控制措施。1.明確各部門之間的職責分工。例如，由發(fā)展規(guī)劃部門根據(jù)公司中長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃門店的發(fā)展愿景；運營部門對門店周邊競爭對手信息、商圈環(huán)境、交通狀況等重要信息進行評估，完成市場調查，選址及經營方案的初步擬定；營銷部門在調查當?shù)叵M習慣、競爭環(huán)境的基礎上，制定門店商品結構及主打商品價格。2.明確上述各類方案審批流程和相應責任。例如對于新店選址，可以由負責某一區(qū)域市場運營的部門在對上述重要信息評估后，提出新開門店的租賃選址請示報告。區(qū)域負責人初審后提交總部運營部門，總部運營部門在實地考察后出具意見，報總部相關分管領導審批。

（二）門店籌建的主要控制措施。1.對門店的裝修進行統(tǒng)一的指導和管理。例如，由運營部門統(tǒng)一招標裝飾公司，統(tǒng)一設計方案和裝修標準，中標單位按照標準進行裝修；財務部門審核運營部門提出的概算，對裝修實行預算總額控制，運營部門和財務部門共同負責對裝修款項支出的審核。由運營部門和店長參照裝修標準對門店進行驗收，內部審計部門對裝修的招投標、概預算和工程款項支出等進行審計監(jiān)督。2.提前做好人力資源儲備工作。人力資源部門負責店員、店長的招聘，并制定一系列的培訓制度，同時設立培訓專員，負責對門店員工的培訓工作。3.確保相關證照辦理的進度。例如，由運營部門負責證照辦理的進度，保證在開業(yè)前各項證照辦理完畢。同時對于運營部門提出的辦證申請，財務部重點審核門店的相關信息是否已經符合辦證要求。4.連鎖零售企業(yè)對開業(yè)策劃宣傳、門店整體形象、品牌活動策劃等進行統(tǒng)一的廣告策劃。

（三）門店員工日常管理的主要控制措施。制定《門店員工管理手冊》和《門店運營管理手冊》，門店店長對照手冊中的各項標準，維護控制本門店員工的行為規(guī)范及服務規(guī)范，保證門店的日常運營。

（四）門店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責任制。門店營業(yè)員應每天對庫存情況進行檢查，并通過信息系統(tǒng)及時反饋給采購部門和營銷部門；門店收貨員在采購的商品送達門店后，對商品的品項、數(shù)量、品質、保質期進行驗收，在信息系統(tǒng)中進行實收數(shù)量錄入；對不同保質期的商品設置預警期，每月進行全品項商品保質期檢查。對將達到預警期的商品分類制定對策，通過降價、綁贈、量感陳列的形式提升臨期商品銷售機會；根據(jù)公司標準確認需要退或換的商品，明確相關的審批權限和退換貨流程。2.統(tǒng)一制作《門店布局建議圖》和《價格指導書》，經審批之后下發(fā)各門店執(zhí)行。各門店制定的銷售零售價、批發(fā)價和團購價不得低于《價格指導書》中規(guī)定的最低限價。3.定期或不定期地對門店商品進行盤點。連鎖零售企業(yè)統(tǒng)一制定各門店的盤點計劃，財務部門參與全程盤點的監(jiān)督。對貴重商品每日盤點，其他商品定期或不定期抽盤。如有差異編制《盤點差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤點分析報告》報送公司相關部門。

（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門店客戶經理工作指導書》，明確客戶經理的工作職責和管理要點，重點工作是收集市場信息，開發(fā)新客戶，維護老客戶等?？蛻艚浝碇贫ㄕ{研計劃，內容應涵蓋對客戶的經營狀況、消費者消費傾向、消費結構、消費滿意度等，經店長審批之后遵照計劃實施調研，每月將調研報告上報公司營銷部門備案?？蛻艚浝硇驴蛻舻拈_發(fā)數(shù)量列入客戶經理的考核指標。

（六）財務信息管理的主要控制措施。1.設置財務核算員。財務核算員的職責包括：監(jiān)督盤點營業(yè)款，將營業(yè)款存入公司指定的賬戶，領用并保管發(fā)票，報送相關財務數(shù)據(jù)報表。2.財務部門加強監(jiān)督。財務部門對各門店的資金集中管理，對各門店的賬目實行統(tǒng)一核算；重點檢查是否每日盤點營業(yè)款，是否及時繳存營業(yè)款、開票的數(shù)量和內容是否準確，審核備用金開支是否符合要求。3.及時分析門店經營情況。連鎖零售企業(yè)提供業(yè)務數(shù)據(jù)分析的模板，店長按要求每月將上月經營情況分析匯總后上報至公司有關部門。

（七）門店業(yè)績考核的主要控制措施。對門店業(yè)績考核設置業(yè)務指標和管理指標兩大類。業(yè)務指標包括：銷售額，庫存周轉率，應收賬款占比；管理類指標包括：門店營業(yè)規(guī)范，人均勞效，客戶投訴次數(shù)，盤點損耗率，門店媒體負面曝光數(shù)。員工的考核由店長來評定并計算績效。

篇2

1　盤剝加盟商。

翻開連鎖企業(yè)的加盟宣傳冊，一連串的加盟費用赫然紙上，品牌使用費、技術服務費、加盟管理費、質量保證金、工程籌備期管理費等等。這才只是個開始，投入運營之后的原材料、設備器材、產品供應方面，連鎖企業(yè)的霸王條款并不少見。　原因很簡單，獨家供應的壟斷地位，縱容了連鎖企業(yè)的囂張。

對于管理費，多數(shù)按照加盟商的營業(yè)額百分比來提取，而有些連鎖企業(yè)干脆收取固定的管理費，不管加盟商收入多少、是死是活，尤其是品牌影響、門店網絡足夠大的連鎖企業(yè)，更是肆無忌憚。時間長了，當加盟商發(fā)現(xiàn)利潤被盟主盤剝，他們便絞盡腦汁去抵制，偷工減料、私自采購、降低質量，最終損害的還是連鎖企業(yè)自身的品牌和利益。

2009年歲末，紅星美凱龍推出了“2010年度廠家戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃”。按照這一計劃，如果供應商要與紅星美凱龍結為2010年的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，必須繳納200萬元的商業(yè)保證金和80萬元的推廣費。

家居零售業(yè)多是招商式運營模式，與家居品牌商采取聯(lián)營的合作方式，品牌商事實上也就成為了家居商場的加盟商。對于紅星美凱龍來說，所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是入駐紅星美凱龍分布在全國的60家家居商場，要交進場費了。紅星美凱龍仰仗其全國市場的領導地位，盤剝加盟商。聰明人一看就知道：缺錢花了。

最具有戰(zhàn)略眼光的盤剝者，當屬耐克體育用品公司。2009年，耐克與湖南經銷商的唇槍舌劍，終于讓加盟商們看清了跨國品牌連鎖企業(yè)的盤剝高招：

在早期開拓新市場期間，借力加盟商對本地市場的認知優(yōu)勢，打造品牌知名度；一旦名聲在外，資金充足，便解除合約，建立直營店，過河拆橋，讓加盟商欲哭無淚。

廠家要加強對門店的控制，這可以理解，但是一定要釜底抽薪式地盤剝嗎?理性的企業(yè)會采取收購的方式，將加盟商全盤買下來，或實現(xiàn)控股經營，而不是絕人后路。畢竟，建立新的直營門店網絡，既要投入大量的資金，也要培育大量的人力，更要承擔投資的風險。

無論是后臺供應系統(tǒng)的暗自盤剝、加盟合約中提高費用的公開盤剝、還是先培育后宰殺的養(yǎng)豬式盤剝，都是連鎖企業(yè)管理加盟商的不仁之舉，當戒!

2　放任加盟商。

近年來連鎖加盟的紅火，著實讓人有些應接不暇。曾經路過一家新開張的日式料理店，門口的服務員很熱情地遞上來一個宣傳單，除了誘人的美食圖片外，赫然印著某某餐飲連鎖有限公司的字樣，　“歡迎加盟創(chuàng)業(yè)”六個大紅字緊隨其后。再往下看，竟然只有兩家門店，其中一家就是這個新開張的門店，心中不禁疑慮：就倆門店，能有什么管理經驗?又如何管理加盟商?

不要以為給加盟商上幾堂課，甩給加盟店一套運營標準化手冊，就聽之任之了。人都有惰性，都想不受約束，加盟商也如此。

此前上市的小肥羊，曾經經歷了加盟商管理之痛。在快速擴張的背景下，總部無暇顧及加盟商的運作細節(jié)，無論是食材，還是服務，都出現(xiàn)了不少的問題。有些加盟商偷工換料，食材質量得不到保障，有些加盟商甚至在加盟合約到期后，仍然掛著小肥羊的招牌營業(yè)。事實上，加盟商的管理混亂，遠遠大于其他侵權者的干擾，以至于小肥羊曾經一度中止加盟多年，苦練內功，蓄勢待發(fā)。

因此，在正規(guī)的零售連鎖業(yè)，常常要排除現(xiàn)場巡查監(jiān)督。他們并不僅僅是對照標準找差錯，更是一名技能嫻熟的服務員，一旦發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場示范指導。

好連鎖還派出神秘顧客挑刺，目的在于檢查門店的運作是否符合總部制定的操作標準。在麥當勞，督導員會神不知鬼不覺地出現(xiàn)在餐廳，悄無聲息地喝著可樂四處張望，尋找不符合標準的任何蛛絲馬跡。

聽起來令人毛骨悚然，但事實上，這一舉措著實對門店的運營起到了非常有效的監(jiān)督作用。

3　游離加盟商。

對于連鎖企業(yè)門店管理，不少企業(yè)對直營店和加盟店的管理區(qū)別對待：直營店的管理非常精細，所有的門店運作都在總部的標準監(jiān)控之下；而對加盟店，只關注關鍵的運營標準和業(yè)績結果，這使得不少的加盟商游離于總部的管理體系之外，疏于管理。

在商品零售業(yè)，如專賣店、專業(yè)店，連鎖企業(yè)一般采取集中采購進貨的管理策略，與之配套的信息化管理軟件也是統(tǒng)一運作的，因此加盟商在這方面的自由度比較小，失控的可能性也較小。而采取相對分權方式的企業(yè)，允許單個門店自行采購部分商品、自行開展部分商品的促銷，這就給加盟商留下了自由操作的空間，埋下了失控的隱患。

在服務業(yè)，由于缺失以供應鏈為主的管控手段，已經失去了一個直接管控的系統(tǒng)，加之服務是一種難以標準化掌控的業(yè)務形式，服務的執(zhí)行者是有著自由主義傾向的人，更容易導致各個企業(yè)的隨意性。

在這種情況下，業(yè)務執(zhí)行的標準化、崗位操作的標準化、定期標準化的反饋機制，便是必不可少的管控手段。否則，加盟商自由發(fā)揮的傾向將成為實際的行動，導致對加盟商的失控。

無論是商品零售，還是服務連鎖，在門店運營和崗位操作標準化的基礎上，應當將采購與供應、信息溝通與反饋、門店的評估與審計、財務與資金管理、人才選拔與培養(yǎng)，納入總部統(tǒng)一的管理體系，不讓加盟商游離于總部日常管理的系統(tǒng)之外。

篇3

面對零售客戶的強勢地位，廠商奸不容易與連鎖零售客尸簽訂了供貨合同，但是在各連鎖門店日常營運管理中，這些合同條款卻時常不能得到嚴格履行，造成了廠商整個營銷工作受阻。

合同執(zhí)行中的問題

在廠商與連鎖零售客戶的合作中，連鎖門店對合同條款的執(zhí)行問題幾乎涉及了所有臺同內容，而每一個合同條款的執(zhí)行不力都會對廠商的營銷績效產生很大的影響。而且不同的連鎖零售客戶，管理模式和管理水平都存在著很大差異，更是增加了廠商發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的難度。

那么連鎖門店在日常營運中，有哪些合同條款容易發(fā)生執(zhí)行問題?

1．新品進店。

簽訂供貨合同后，往往出現(xiàn)門店不訂貨或不能及時訂貨等問題，即便是訂了貨，門店也不能按照合同內容執(zhí)行物流計劃，如隨意降低最小訂貨量、沒有依據(jù)規(guī)定在訂貨日下訂單，以及任意調整商品最小庫存量等。另外，已經放在庫房的新品遲遲不能上架，即便上架廠，卻沒有按照合同要求進行陳列；新品的促銷活動經常得不到門店的支持，促銷計劃在不同的門店執(zhí)行不一，嚴重影響新品的整體上市推廣計劃。

2．日常促銷合作。

終端促銷是各廠商力拼的戰(zhàn)場，導致了促銷活動越來越頻繁，花樣越來越多，因此也造成了許多在與連鎖零售客戶的合作中，門店對促銷配合不佳，執(zhí)行不力的現(xiàn)象。門店具體執(zhí)行促銷合作方案時會出現(xiàn)各種問題，如沒有按照規(guī)定將產品陳列于堆頭或TG臺等約定的位置；陳列時間及期限未按照約定執(zhí)行，促銷中途經常被其他產品替換悼；由于門店經理擔心庫存積壓而不按照約定訂貨量下訂單，導致促銷進行到后期出現(xiàn)缺貨；各門店不能按照約定配合廠商展示促銷POP等。

3．產品零售價格的控制。

很多廠商不知道如何控制產品的零售價格，其實為了保護產品的定位，完全可以與連鎖零售客戶的采購部共同約定零售價格控制條款。例如，家樂福將商品分成紅色單品和綠色單品，門店是沒有權力調整綠色單品的零售價格的。在家樂福，可以通過IT系統(tǒng)進行價格控制，從而減少門店的人為因素，但是很多零售企業(yè)還沒有這樣的價格控制制度和相應的IT系統(tǒng)，就很容易出現(xiàn)門店零售價格隨意變動的局面。有時，零售企業(yè)為了促進銷售而給商品以零毛利或負毛利定價，這就會導致商品零售價失衡，給廠商帶來不利影響。而且，門店的價簽經常會出現(xiàn)與系統(tǒng)價格不符的錯誤，同樣會造成產品價格異常。

4．陳列位置和排面量。

任何廠家都希望自己的產品有更好的陳列位置和更大的排面量，但是門店的貨架空間是有限的，由于零售客戶營運管理能力不足、營運管理流程落后等因素，致使門店的商品陳列難以執(zhí)行和保持合同條款規(guī)定，而且變化頻繁，隨意性強，一次缺貨或一次促銷可能會直接影響到商品原來的陳列狀況。

5．安全庫存量和日常訂貨。

產品的安全庫存量和日常訂貨量會直接影響廠商在某個門店的銷售業(yè)績。雖然在廠商與連鎖零售客戶的談判中，物流計劃是重要的談判內容，雙方會約定產品的訂貨日，送貨日、最小定貨量、安全庫存量等內容，但是各門店經常隨意訂貨，有時既不遵守訂貨日規(guī)定，也沒有很好地執(zhí)行安全庫存量和最小送貨量約定，使廠商的產品經常缺貨或者因爆倉而退貨。

為什么執(zhí)行不力

上述問題的根源涉及兩方面，即零售企業(yè)管理問題和廠商營銷管理問題：

1．零售企業(yè)運營管理中的問題。

(1)運營管理模式有問題。一般情況下，如果采購部門和門店各自負責的工作內容、權利分配以及績效評估等設計不合理，就會造成合同執(zhí)行不力的情況。例如，商品陳列完全由連鎖總部依據(jù)POS系統(tǒng)的銷售數(shù)據(jù)來控制，但是各個地區(qū)和門店的商品銷售情況不同，可能會造成總部的陳列規(guī)定不符合門店實際情況，因為 POS系統(tǒng)的銷售數(shù)據(jù)會受到很多因素影響，如某商品因缺貨造成銷售量低，而依據(jù)銷售數(shù)據(jù)縮小排面就會產生問題。因此門店由于銷售指標的壓力，有時不得不違背合同約定，私自修改商品陳列標準。

(2)采購部門與各門店溝通流程有問題。以DM管理流程為例，跨國零售企業(yè)會對購部門和門店制定各自嚴格的控制流程，尤其是采購部和門店的溝通流程控制更是細之又細。如家樂福規(guī)定：提前45天談判部門準備并提供第一份DM商品清單；提前40天把DM清單交到各門店進行價格調查，再由BDD(數(shù)據(jù)收集部門)在數(shù)據(jù)庫中進行價格調查，提前 12天將最終確認的具有完整商品信息的清單交給各門店，并開始訂貨。在門店方面，家樂福規(guī)定：在第一次 DM商品清單發(fā)到門店時，門店經理就開始標出所有DM商品的具體陳列位置，要確定哪些商品必須堆頭陳列，哪些商品必須放在TG臺上；在DM到達前一周，門店經理開始核查商品到貨情況，同時在7天內核實價格是否與總部建議的相符；在DM開始的前一天，檢查所有DM商品是否有良好的陳列；在DM期間，還會有每天的DM商品銷售分析，部門毛利分析和補充訂貨等工作。即便是如此細致的DM控制流程，仍會在實際操作中存在一些問題，更何況很多零售企業(yè)根本沒有這樣細致和嚴格的DM流程控制，因此門店也就不可避免會產生各種合同執(zhí)行問題。

(3)談判內容有問題。比如合同中對很多問題沒有進行明確的約定，談判條款不盡合理，使門店不易執(zhí)行，或者產品不適合在某些地區(qū)銷售，門店自然難以執(zhí)行合同進行訂貨。

(4)門店管理問題。門店管理的混亂和粗放，更是造成門店執(zhí)行合同不力的重要因素。這不僅是指門店經理個人管理水平和責任心的問題，更主要的是門店管理流程疏漏、管理方法粗放、營運管理能力參差不齊等系統(tǒng)問題。

2，廠商營銷管理中的問題。

(1)談判時，沒有詳盡的談判準備和談判策略。例如很多廠商并不知道要如何談物流計劃，如何談商品陳列問題等。

(2)談判內容不細致。也許有些問題涉及到了，但是談得不細致，同樣會造成合同執(zhí)行不力。比如在談判中關于物流計劃不夠深入，對訂貨周期、最小訂貨量、最小庫存量、退貨、退損、包裝調換、保質期等問題沒有明確約定。

(3)營銷管理問題。廠商在營銷管理流程、營銷組織結構，績效評估系統(tǒng)、銷售過程控制和客戶管理流程等方面存在很多問題，這些問題也是導致門店不能很好執(zhí)行合同的重要原因。

徹底改進門店

執(zhí)行合同條款的方法

目前，很多廠商過分強調了客情管理的重要性，但是面對以現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)為主體的全新的渠道結構，單純的客情管理已經無力解決上述問題了。連鎖零售企業(yè)的采購人員和門店營運人員流動率很高，人員變動會使廠商建立的客情關系瞬間瓦解，更何況零售客戶和門店數(shù)量又是如此之多，所以必須找到一個根本的解決辦法。

顯然，廠商無力去改變零售企業(yè)的事情，必須從自身人手解決問題。既然產生問題的根源在于營銷管理，那么最好的辦法就是著手改變廠商傳統(tǒng)的營銷管理流程和工作方法，建立標準化工作流程以及細致的工作方法。

(1)廠商營銷部門必須將所有容易出現(xiàn)門店執(zhí)行問題的合同條款詳細列表，比如新品進店、價格調整、合作促銷、訂貨、最小庫存、陳列標準等。

(2)對每個條款的實施過程進行分解，并最終細分為各控制點。通過分析零售客戶購部和門店在條款實施過程中的工作，將廠商的營銷工作進行相應分解。

比如與家樂福進行DM促銷合作。家樂福的流程是：商品部將DM合作促銷的內容清單發(fā)給各相關門店叫門店對DM商品的價格進行市場調查，然后發(fā)給BDD叫BDD調查競爭對手的DM商品價格進行對比，確認價格后發(fā)送給商品部叫商品部根據(jù)門店和BDD的反饋，與供應商進一步談判并最終確定，之后將確認的 DM清單發(fā)給門店叫門店做出詳細的 DM商品訂貨、收貨、陳列、POP計劃及銷售評估等工作流程，在每個環(huán)節(jié)中細致規(guī)定時間，比如規(guī)定提前一周開始收貨，提前兩天開始陳列DM商品等。這樣，廠商可以根據(jù)家樂福商品部和門店的工作流程，將營銷工作進行相應分解，制定出自己的營銷工作流程。

(3)分析每個問題的各個控制點，針對每個控制點做出詳細的檢查表，使營銷人員工作得以細化，便于執(zhí)行。比如，廠商可以對家樂福DM促銷的門店訂貨環(huán)節(jié)制定檢查表，包括所在區(qū)域各門店的訂貨數(shù)量、訂貨和送貨日期等內容，在門店開始訂貨的同時，用這張檢查表宅動去與各門店溝通訂貨，這樣會很好地提醒各門店及時訂貨，并根據(jù)各門店乎時銷量等因素提供訂貨數(shù)量和送貨日期建議。

(4)根據(jù)每個合同條款的不同控制點的具體情況，制定檢查工作計劃以督促各控制點檢查表內容的落實，包括拜訪和檢查的時間、頻率等內容。比如在DM合作促銷中，廠商可以制定出對各門店收貨環(huán)節(jié)的檢查計劃，有計劃地檢查各門店到貨情況，這就能及時發(fā)現(xiàn)問題，保證促銷商品到貨充足和及時。

(5)分析檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，找出解決方案。廠商可以通過執(zhí)行情況分析會議的形式，對一段時間內的相關問題進行分析，查找原因，形成應對問題的解決方法。比如，經過分析知道，在DM促銷中某個門店出現(xiàn)缺貨是由于其部門經理是新近提拔的，以前沒有做過相關品類的營運工作，缺乏訂貨預估經驗，那么廠商就可以找出解決方法――通過給他進行相關品類商品銷售分析，提高他對本品類銷售狀況的理解。

(6)依據(jù)討論的解決方案，制定相應的行動計劃，有計劃、有步驟地解決問題。只有解決方法還不夠，為了保證成效，必須制定具體的行動計劃以落實解決方法。比如要對零售客戶的部門經理進行品類商品銷售狀況的分析，廠商需要制定一個相應的行動計劃――由誰去溝通，做出什么樣的品類銷售狀況材料，在何時、何地與他溝通等。這樣，才能使他在下次 DM促銷時可以準確確定訂貨量，并正確理解廠商營銷人員提供的建議。

篇4

“一”的營銷法則無處不在

“一”就是一流的資源

“一”是競爭的速度

“一”是領先的優(yōu)勢

“一”就是市場的地位

“一”就是暴利空間的掠奪戰(zhàn)！

這是一個產品過剩的時代，沒有“一”的思維，你只能做跟隨者，沒有創(chuàng)新的步調，做跟隨者，遲早會被市場領先者踩翻！在當今經濟不景氣的環(huán)境下，“一”就是整合資源做大事，以一抵十，也是開源節(jié)流理財理念的高度濃縮。這里的“一”不是絕對的第一，筆者談到的是相對的第一，因為世上之物，沒有最完美的東西，針對企業(yè)及通路成員的實際情況，有相對一流的優(yōu)勢！

在開店致勝的時代，做好縣市旺鋪主客觀分析，搶占一流商圈的黃金要素， “一”的露臉，讓你的目標消費者刮目相看，特別是在樣榜市場的樹立上，“一”鳴驚人成功了，就會形成“百家爭鳴”的網點良性發(fā)展。“一”的搶灘成功，關系到其它店鋪的整體發(fā)展狀況。

“一”作為樣榜市場的目標導向，在實際開店過程中，面積上不能做到“一”，那就在位置上選擇第一；銷量上不能做第一，就在形象上做到第一；主商圈不能做到第一，也可以在次商圈做到第一；等等?！耙弧笔怯懈叨鹊模枰恍嫾硗瓿伤?，所以“一”成為一種競爭力的樹立，搶占第一在開店過程中無處不在，人們往往容易記住你的第一，很少有人會對“一”以后的目標產生更大興奮點，“一”容易讓人形成憶憶的深刻?！皬妱荨比菀追e累品牌在消費者心目中的印象，增加成交的機率，起到重要的輻射作用。分析店鋪所在的地段、店鋪的構型都具備一流的條件，這是“旺”鋪的關鍵構成條件。

如何讓你的門店在當?shù)刈龅健耙弧兵Q驚人呢？

一流旺鋪的選擇除了剔除商圈種種不利因素，還應考慮的因素是：

A、是否是拐角店、三角店、長臉店；

B、是否與道路斑馬線緊密相接的店鋪；

C、10分鐘時限內能否走完的商圈路段；

D、臨街店鋪是否是陽街；

E、是否在成行成市的商業(yè)路段（與知名品牌或國際大賣場靠近）；

F、店面結構良好（沒有阻擋物，利于隔開建立貨品倉庫或另立倉庫，倉庫面積較大）；G、店招展示面積是否能沖擊消費者的視覺；

H、櫥窗至少一個以上，且面積較大；

I、交通活躍，旁邊有公交車站通過；

J、道路結構合理，人行道較寬；

K、租金相對合理，店鋪租用簽約年限至少2年以上；

L、旺鋪所在的縣市的級別及戰(zhàn)略意義。

M、其它

門店順利開業(yè)后，門店拓展只是完成了營銷初級階段，門店的命運還是粗化的初期，屬于毛坯，要打一個市場的漂亮戰(zhàn)，還得長期的管理過程中去實現(xiàn)，往往許多門店運轉不下去，門店的上貨率與存活率不高，現(xiàn)金流不暢，回款乏力，有的店甚至是一二個月后就關掉了，原因就是沒有一套成熟的門店運營服務流程。

要在某縣市在消費者的心智中搶占第一，還得有一個健康成熟的終端運營服務保證體系，思路決定出路，經營的理念不順暢，沒有管理文化，沒有流程來延續(xù)，再好看的店鋪也是中看不中用，況且當前的店鋪租金轉化費如此之昂貴，一鳴驚人式的開店并不是砸錢運動。

營銷管理是一體化的科學管理系統(tǒng)，營銷系統(tǒng)由各種“流水線”來運轉，主要表現(xiàn)為：銷售管理、品牌管理、市場管理、客戶關系管理等幾個大流程，然后下分三級流程如渠道管理流程，開店是渠道管理流程下的四級流程內的細化作業(yè)過程。這說明開店需要一個整合各種管理資源的前提保證，如市場開發(fā)計劃，自營店的開設，加盟商的選擇，門店產品組合，門店管理與服務，門店的廣告促銷推廣等，限于撰稿時間，此不作詳細展開。

開店還缺少不了執(zhí)行終端運營體系的一流潛質的門店服務團隊，有了銷售服務技巧和管理控制的的市場督導、培訓和導購服務人員，就會讓開店的各個細節(jié)要環(huán)環(huán)相扣，力求這方面要領先于競品，樹立當?shù)氐谝坏膬?yōu)勢。

當然要延續(xù)開第一個店的成果，在對市場份額的挖潛上，還得去打造大店、商圈中的連環(huán)店即多店的網點要以成線成面的優(yōu)勢展開，在滿足店鋪贏利的前提下，通過大店、多店來改變自己在商圈中的整體競爭力。在連環(huán)店與大店的策略下，通過其它終端百貨、鞋城、超市、網店等業(yè)態(tài)的有效補充，終端網絡才能健康鋪開，最終達到市縣鎮(zhèn)各級各層次的“自（自營店）他（店）互動”、“橫向互通”、縱向和諧、“里外相融”、“彼此互借”、虛實結合和“上下輻射”的相交成面的理想效果。

篇5

目錄：

一、項目簡介

二、團隊及組織架構

三、投融資預算

三、運營規(guī)劃

一、項目簡介

（一）、咖啡市場概述

以星巴克（甄選店）、Seesaw coffee、Manner coffee、GREYBOX COFFEE為代表的高端精品連鎖咖啡店近兩年來迅猛擴張，背后的驅動因素是中國不斷增長的咖啡消費能力。據(jù)相關統(tǒng)計顯示，中國的咖啡線下市場的規(guī)模在過去的5年內已經翻番，從2013年的135億元迅猛增長至2018年的270億元。預計2019年，中國咖啡市場的整體規(guī)模將突破300億元。而全國線下咖啡店數(shù)量在2018年已經突破了14萬家。

（二）、咖啡概念：

咖啡消費，在當今的中國已經日益被各個階層的消費者所接受。以星巴克為代表的“環(huán)境消費”型咖啡店已經牢牢占據(jù)了中國咖啡消費市場的龍頭位置。以瑞幸咖啡為代表的“快速消費”模式也已經成功獲得資本青睞，并在美國納斯達克成功上市。

今天，咖啡店在許多地方已經成為人們辦公、商業(yè)活動空間， 我們的咖啡館項目倡導咖啡“平民化”。并以“會員制”+“咖啡空間”的運營方式與目前的精品咖啡市場形成差異化競爭。店鋪要求外形時尚、內部溫馨、辨識度高。

（三）、品牌理念

***咖啡館項目（名稱待定）品牌誕生于2017年，由咖啡深度愛好者、專業(yè)咖啡師以及擅長空間運營的專業(yè)人士，本著“讓咖啡更好喝，更親民”的宗旨，將咖啡與社交空間有機融合，并致力于咖啡的“第三空間”營建?？Х鹊瓴皇枪铝⒌拇嬖冢梢允莾和闷飞虉龅男蓓臻g，也可以是美容店、健身房的等待區(qū)，也可能是娛樂明星經常光顧打卡的網紅店，影視拍攝背景，文學創(chuàng)作地、創(chuàng)意工坊。運用網絡工具實現(xiàn)線上線下同步營銷的“會員制”+“第三空間”營建的模式，將咖啡文化更廣泛的傳播。

（四）、店鋪形式

分為兩種：

1、旗艦店/主題空間：面積在80~100平米，既是環(huán)境舒適的營業(yè)空間，也是以咖啡作為背景的辦公場所或會客場所。注重“第三空間”運營。

2、主力店：營業(yè)面積在50~70平米，營業(yè)空間舒適溫馨。

***咖啡館項目希望將咖啡的高端、昂貴、精致的標簽去掉，讓更多熱愛咖啡的人們能品嘗和體驗到好喝不貴的咖啡，分享咖啡文化，同時營造以咖啡為主題的第三空間。

（五）、主營產品：

咖啡、甜品、簡餐、漢堡、三明治等。

咖啡————采用100%進口咖啡豆烘焙，現(xiàn)磨現(xiàn)做。

所有類型店鋪均可出品各種優(yōu)質的意式咖啡及飲品。

主力店及旗艦店可提供單品手沖咖啡。

  根據(jù)店鋪類型，有相應的菜單。

旗艦店還可以根據(jù)顧客的個人需要，進行咖啡定制服務。包括：咖啡豆種類、牛奶種類、咖啡沖煮器皿、沖煮方式、出品等均可進行個性化定制。

甜品、簡餐、漢堡————由專業(yè)食品供應商提供半成品或原料，現(xiàn)制現(xiàn)售。

（六）、咖啡周邊：衍生品

新鮮烘焙的袋裝咖啡、

咖啡禮盒、

罐裝咖啡飲品（冷藏、短期保鮮）、

咖啡面膜等護膚用品、

咖啡杯、咖啡壺等。

（七）、銷售模式：

采用“會員制”&“第三空間”相結合的方式，對各類店鋪進行日常運營管理。

  以會員入會的形式來銷售辦公或社交空間。

  入會的會員在店內享受永久免費的咖啡服務。

  不定期舉辦各類收費的主題活動，讓店鋪成為會員之間情感、信息、愛好的交流平臺，也為咖啡愛好者提供互動平臺。

（八）、渠道推廣

利用線上和線下渠道同時進行營銷推廣。

所有的顧客既可以是消費者，也可以是合伙人、發(fā)起人、推廣人。

線下推廣——與周邊3~5公里范圍內酒店、賓館、辦公樓、俱樂部、健身房、院校、各類社團等形成合作關系，拓展會員。

線上推廣——利用網絡平臺、社交軟件、微信公眾號、朋友圈、微信群、小程序進行線上推廣，提高品牌知名度以及獲得更多的消費客群。

（九）、市場分析

■ 競對分析

品牌

模式

目標客戶

優(yōu)缺點

結論

瑞幸咖啡

新零售/快消

對價格敏感

對咖啡有需求

便宜

品質、口感較差

復購越來越少

星巴克

現(xiàn)磨/連鎖直營

對咖啡有需求

環(huán)境消費要求高

品質、口感尚可

滿足空間文化消費需求

價格越來越高

GREYBOX

精品/高端消費

對咖啡有更高要求

追求快捷便利

品質優(yōu)良，有獨特風格

價格偏高，不易推廣

小眾消費群體

■ 競爭優(yōu)勢

有長期合作的咖啡豆供應鏈、原料供應商、咖啡烘焙工廠，保證咖啡風格的穩(wěn)定性，咖啡出品的優(yōu)良品質。

有專業(yè)的經驗豐富的空間運營團隊對***咖啡館項目進行“第三空間”的運營推廣。

有完善的專業(yè)的店鋪選址要求，對咖啡空間進行嚴格的篩選。

二、團隊及組織架構

2019年，***咖啡館項目由創(chuàng)始發(fā)起人陳weifeng先生領銜，組成更具競爭力及更有發(fā)展前景的團隊。經各方協(xié)商同意共同發(fā)起設立。首家旗艦店擬選址于虹橋高爾夫球場。

創(chuàng)始發(fā)起人：陳weifeng

發(fā)起人：echo

投資發(fā)起人：待定（5~10人）

非投資發(fā)起人：待定（3~5人）

其他相關合作伙伴：待定（3~5人）

其他投資人根據(jù)運營狀況確定。

■ 組織架構

股東會：3~5名，陳weifeng、echo等（由全體股東組成，是公司的權利機構，依法行使決定公司的經營方針和投資計劃等相關事務。股東會按照股東的出資比例行使表決權。）

董事會：根據(jù)實際需要確定。（由股東選舉產生董事會，執(zhí)行公司的相關經營方針，制定公司的經營計劃。董事會決議的表決，實行一人一票制。）

項目執(zhí)行人：目前由陳weifeng擔任執(zhí)行長，echo擔任執(zhí)行人之一（由股東大會和董事會任命，負責執(zhí)行公司的日常經營計劃。）

■ 前期籌備階段組織架構

前期運作由執(zhí)行長及執(zhí)行人對具體事務進行共同協(xié)商，配合，確立。

設立部門：

1、辦公室：對人事、行政事務等具體事項進行統(tǒng)籌安排

2、市場部：推廣、廣告、合作、活動

3、招商部：會員招納、項目接洽

4、營業(yè)部：門店日常運營管理

5、公關部：公共關系維護

6、財務部：財稅、賬務處理

7、法務部：法律相關事務

三、投融資計劃

投融資計劃將通過股東會決議形式來討論確定。

■資金需求：

單店60萬/年（含租金+人工成本+各類費用成本）

10家店=單店60萬/年×10=600萬

50家店=單店60萬/年×50=3000萬

100家店=單店60萬/年×100=6000萬

200家店=單店60萬/年×200=12000萬

500家店=單店60萬/年×500=30000萬

》》》資金用途：

店鋪投資——40%

團隊建設——20%

組建管理團隊，對店鋪進行系統(tǒng)化管理。引進各類所需專業(yè)人才，培訓人才。

活動費用——10%

為會員定期舉辦各類主題活動，商業(yè)項目推介活動等。

品牌建設——20%

品牌推廣，營銷、宣傳，線上線下各類活動。

■ 項目投資清單

單店費用×10家

132,380.00×10=1,323,800.00元

裝修

名稱

單價

數(shù)量

總價

備注

燈具

200

10

2,000

空調

5,000

1

5,000

墻面

5,000

1

5,000

地面

9,000

1

9,000

吧臺

10,000

1

10,000

矮柜

3,000

1

3,000

書架

2,500

2

5,000

展示臺

1,000

1

1,000

設備桌

200

1

200

講臺

200

1

200

餐桌長

2,000

1

2,000

餐桌短

800

7

5,600

餐椅

150

40

6,000

沙發(fā)

1,000

1

1,000

茶幾

400

1

400

合計：

55,400

物品

名稱

單價

數(shù)量

總價

備注

咖啡機

30,000

1

30,000

磨豆機

5,000

1

5,000

開水機

1,500

1

1,500

制冰機

3,000

1

3,000

收銀機

1,800

1

1,800

冰柜

2,400

1

2,400

碎冰機

900

1

900

凈水器/軟水器

800

2

1,600

手沖咖啡器具

1,500

1

1,500

咖啡豆

68

10

680

牛奶

16

60

960

風味糖漿

70

18

1,260

咖啡器具

48

15

720

咖啡耗材

100

8

800

合計：

52,120

用品

名稱

單價

數(shù)量

總價

備注

投影儀

3,500

1

3,500

電腦/筆記本

5,000

1

5,000

音箱

1,500

2

3,000

麥克風

150

1

150

文具

50

10

500

馬克杯

22

100

2,200

一次性紙杯

0.56

10,000

5,600

一次性塑料杯

0.60

3,000

1,800

紙巾

0.18

5,000

900

糖包

38

5

190

吸管

0.05

3,000

150

攪拌棒

0.09

3,000

270

紙袋

0.8

2,000

1,600

合計：

24,860

■ 收入構成

以40位會員的旗艦店為例

空間銷售收入：

1000元/月/人×12個月=12000元/年/人×40人=480000元

活動銷售收入：

2000元/天×20天=40000元/月×12個月=480000元

衍生品銷售收入：

四、運營規(guī)劃

■門店

計劃在1-2年內開設：

1-2家旗艦店/主題空間，單店建筑面積在100平米以內；

8家主力店，單店建筑面積在50-70平米之間；

二年內各類門店總數(shù)量預計達到10+；

五年內各類門店總數(shù)量預計達到30+。

門店范圍在上?；蜞徑鞘?。（僅限江浙滬地區(qū)）

每個類型的門店均有一套從選址、裝修、運營、管理的執(zhí)行標準。

■管理

精細化管理和運營，以標準化模式保證每一杯咖啡的出品質量。

門店擴張以標準化方式進行，秉承穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展的原則，拒絕盲目擴張，拒絕也蠻生長。

保持直營方式管理運營，以及控制門店數(shù)量。

■選址

篇6

孫為民（蘇寧云商副董事長）：我們計劃通過一年的時間建立起自己的互聯(lián)網零售模式。第一，組織重組，我們今年年初對組織架構進行了調整，設立商品經營總部、連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部三大經營總部，使得線上線下在組織上融合，將整個蘇寧打造成一個互聯(lián)網公司。第二，門店互聯(lián)網化，給消費者提供多功能綜合，門店功能延伸至商品展示、綜合性解決方案的提供和體驗功能，門店將通過多屏互動、手持終端等各種方式為消費者提供多樣化的服務，這是云商的一個重要體現(xiàn)。第三，真正增強零售能力。商品方面，在總部建立標準和規(guī)劃的前提下授權各地分公司，快速輸入本地商品，同時實施開放平臺；價格方面，堅持同價，通過差異化采購、產品組合、自身推廣等取得競爭優(yōu)勢；供應鏈方面，完善供應鏈規(guī)則，按商品特性和銷量分別鋪貨；服務方面，突破重點城市、重點區(qū)域、重點人群，建立起局部優(yōu)勢，開發(fā)各類服務產品，增強消費者對蘇寧的認知，針對不同用戶提供差異化的服務。

《新營銷》：蘇寧開放平臺如何吸引商家？

孫為民：第一，蘇寧的開放平臺是“三免”優(yōu)惠政策，即免除年費、技術服務費以及百貨、日用、圖書等重點招商品類傭金，商家入駐基本成本很低。第二，商戶精選，我們的開放平臺主要選取品牌商、品牌區(qū)域授權商，為了避免過度競爭，同一商品每個地區(qū)只選擇5家綜合服務最優(yōu)的商戶。第三，蘇寧向商家免費提供基礎運營服務，包括類目規(guī)劃、店面設計裝修、基礎流量導入、基礎數(shù)據(jù)服務、即時通訊服務、蘇寧認證商品質檢服務、第三方交易擔保和支付工具等服務。第四，提供物流、金融等增值服務。此外，還利用線下資源，為線上品牌在線下做品牌推廣、便捷支付、售后服務等。蘇寧的開放平臺對于消費者來說是一個統(tǒng)一的平臺，消費者與商戶之間無法解決的問題可以統(tǒng)一尋求蘇寧解決，蘇寧與商戶共同出資設立服務理賠基金。

《新營銷》：雙線同價對蘇寧的盈利情況影響如何？

孫為民：雙線同價并不意味著全部最低價，我們將在保持合理的運營成本的情況下，保證商品價格相比主流電商具備優(yōu)勢。從長遠來看，雙線同價是為了優(yōu)化市場價格體系和消費者購物體驗，我們將進一步通過統(tǒng)一采購、運營，提高包銷定制及差異化產品的比例，進一步提升盈利能力。

《新營銷》：蘇寧未來是否將繼續(xù)關店？

孫為民：上半年關店較為集中，下半年將繼續(xù)調整低效門店，但數(shù)量會有所降低。更重要的是對門店進行互聯(lián)網化改造，構建O2O競爭中的最大比較優(yōu)勢。我們計劃于第四季度在北上廣深等一線城市推出1.0版本互聯(lián)網門店，并在全國進行加速復制和推廣。到2020年，蘇寧全國店面數(shù)量將是現(xiàn)在的2倍。

篇7

2月6日在深交所，蘇寧云商董事長張近東和中信證券董事長王東明共同敲鐘，宣告蘇寧云創(chuàng)房地產信托投資基金（REITs）正式掛牌上市，這是2014年末資產證券化業(yè)務備案制新規(guī)實施后，首只場內交易的REITs，也是中國資本市場啟動REITs市場建設8年來的一個重要里程碑。

蘇寧云創(chuàng)交易結構

蘇寧云創(chuàng)REITs產品的載體是由華夏資本設立的“中信華夏蘇寧云創(chuàng)資產支持專項計劃”資產支持證券。華夏資本是華夏基金的子公司，在項目中的角色是計劃管理人。據(jù)了解，中信華夏蘇寧云創(chuàng)資產支持專項計劃認購起點為100萬元，項目運作期間，投資者可通過深交所綜合協(xié)議交易平臺轉讓。

該專項計劃規(guī)模43.95億元，其中A類證券實際募資規(guī)模20.85億元，期限18年，每三年開放申購/回售，預期收益率約6.0%-8.5%。B類證券實際募資23.10億元，期限為3+1年，該類資產的收益是固定+浮動收益，固定部分約為7.0%-9.5%。

該專項計劃由中信金石基金管理公司設立“中信蘇寧云創(chuàng)私募投資基金”。中信金石基金于2013年7月在天津注冊成立，是中信證券直投子公司金石投資有限公司設立的全資子公司，用于募集第三方資金進行投資。

蘇寧云商與中信金石簽訂基金合同，認購私募投資基金的全部基金份額。私募投資基金成立后，中信金石以私募投資基金的名義與蘇寧云商簽訂《中信蘇寧云創(chuàng)私募投資基金股權轉讓協(xié)議》，收購蘇寧云商持有的項目公司100%的股權，同時給項目公司發(fā)放委托貸款（包括優(yōu)先債和次級債），而項目公司以其持有的目標資產向委貸銀行提供抵押擔保。

本次交易標的為蘇寧云商（002024.SZ）持有的11家物業(yè)門店，蘇寧將這11處物業(yè)的房屋所有權及對應的土地使用權分別過戶至11家項目公司。

蘇寧云創(chuàng)獨特之處

該專項計劃以蘇寧11家門店為基礎，但又并非直接持有蘇寧云商的門店物業(yè)等資產。“之所以設計這樣的交易結構，主要目的是專項計劃的基礎資產從11處物業(yè)等固定資產變?yōu)榛鸱蓊~?！币晃粯I(yè)內人士透露。

門店物業(yè)的租金收入及該私募投資基金未來處置股權或門店物業(yè)的增值收益，是該私募投資基金或相關方的收益分配來源。

具體來看，蘇寧云商下屬大區(qū)銷售公司將與項目公司就目標資產中面積占比達78%的物業(yè)簽署12年期不可撤銷租約。第12年到期前若大區(qū)銷售公司不再租賃，則由蘇寧集團承租至第20年。目標資產租金在前6年每年上漲3%，第7年按市場水平重新確定租金，但最低不低于首年租金水平;第13年按市場水平重新確定租金，但最低不低于首年租金水平的135%。大區(qū)銷售公司在租賃期限內，若未能按期足額支付任何一期租金或其他相關費用，則蘇寧云商（002024.SZ）自該租賃季度起將取代大區(qū)銷售公司成為承租方。

“值得注意的安排是，對于B類的資產支持證券，蘇寧集團擁有優(yōu)先收購權。這個優(yōu)先收購權，名為權利，實為兜底?！币患曳康禺a私募基金人士對《英才》記者表示。

按照協(xié)議規(guī)定，優(yōu)先收購權對價為B類資產支持證券規(guī)模的29%/年，其中的[7-9.5]%/年部分需當年支付，同時計提當年剩余部分（[19.5-22]%]）。若專項計劃設立滿三年，同時在B類資產支持證券存續(xù)期內，蘇寧集團放棄行使優(yōu)先收購權，其將累計支付B類資產支持證券持有人出資總額87%的權利對價。“這其實是一個增信措施，如果蘇寧集團放棄行使優(yōu)先收購權，將支付約19.84億元的權利對價，成本很高，放棄可能性非常低?！鄙鲜龅禺a私募人士表示。

REITs難產原因

根據(jù)蘇寧云商的公告，預計2014年盈利7.81億-8.36億元，同比增110%-125%。而上述資產證券化方式為公司帶來了約19.72億元非經常性收益，讓蘇寧一舉扭虧為盈?！按舜钨Y產貨幣化，盤活存量資產，籌得現(xiàn)金為蘇寧門店轉型、物流體系建設增加投入，并維護品牌形象為戰(zhàn)略轉型爭取時間?！敝行抛C券分析師表示。

篇8

年上半年是公司多事之秋，由于公司高管工作調整變動頻繁，一度給公司經營管理帶來被動，目標達成情況離年初制定的目標計劃也有一點點距離，最近又由于政策性的行業(yè)大整頓也對公司盈利情況帶來了較大的影響，企業(yè)舊的盈利模式遇到了瓶頸。盡管前進的路上出現(xiàn)了很多障礙，但我們仁康泰人仍逆市奮進、積極拼搏、勇于競爭，在上半年取得了很大的成績。同時很多新形勢下出現(xiàn)的新問題新模式需要大家一起來總結來探討，有句話說得好：大發(fā)展就會有大困難，小發(fā)展要面臨小困難，只有不發(fā)展才不會有困難，我們要做區(qū)域性的行業(yè)領頭羊，仁康泰人堅決拒絕沒有激情沒有挑戰(zhàn)的生活，我們追求生命的精彩，要用智慧和行動克服前進路上的一切障礙，乘風破浪勝利地到達成功的彼岸，所以今天這個半年度總結會很及時很重要，是一個反思總結和謀劃未來的大會，希望大家在會后全力學習和貫徹落實會議精神，帶領團隊全面完成年初制訂的目標任務。

一、上半年小結

首先，我借此機會，就上半年工作的成績與不足做個簡單的小結。

1、剛才幾位老總對公司上半年運營情況都做了詳細的匯報，這里不再重復，只和大家分享幾組簡單的數(shù)據(jù)。

A、直營門店全年任務及達成

（表格略）

前年同期我們在為月銷售突破**萬而努力，去年同期我們的月銷售才剛剛突破**萬，今年比去年同期將近增長50%，比前年同期翻了一番，這就是一個很大的成績，說明公司的經營規(guī)模在不斷地擴大，大家的努力看得見成績。

我們再來看一組數(shù)據(jù)：

B、1-6月虧損門店情況

（表格略）

其中一區(qū)、洪西、湘江北尚店因為開業(yè)前期費用比較大，而現(xiàn)在經營狀況良好未納入虧損門店，實際虧損了34000元，其他虧損的16家門店前5個月就虧掉了公司凈利潤297000元，說明公司不良門店太多，說明公司門店選址時市調不深入、評估不科學，隨意性太大。除開選址的原因，也說明公司運營還缺失核心競爭力，對虧損門店重視不夠、決心不夠、辦法不多，扭虧能力不強。很多時候我們是靠碼頭吃飯，只有真正做到天時地利人和，才能在做大的基礎上做強，怎么樣做強是我們下半年要重點解決的問題。

當然成績是主要的，畢竟發(fā)展是個永恒的主題，所有部門和門店為推動公司的發(fā)展做出了應有的貢獻，在這里要表揚月銷售業(yè)績達到10萬元以上的優(yōu)質門店，要表揚帶領團隊扭虧的一區(qū)、湘江北尚、伍家?guī)X分店、洪西、益欣、福音、一橋、新合店的店長，上述門店已連續(xù)3個月實現(xiàn)盈利，更要表揚以等為代表的優(yōu)秀門店店長，沒有他們帶領團隊拼搏奮斗，讓這些月銷售20萬以上的門店存在，公司發(fā)展肯定舉步維艱。同時門管、人資、培訓等部門也表現(xiàn)了良好的工作狀態(tài)和職業(yè)水準，在工作中做出了成績。從上個月開始門管部和其他部門同志與劉總一起，進行每星期3次的定期巡店，發(fā)現(xiàn)門店問題，傾聽員工心聲，制定優(yōu)化方案，解決實際問題，為門店基礎管理水平的提升開啟了一個良好的開端，希望能繼續(xù)保持；培訓部的同志能遠離繁華、耐住寂寞在偏遠的山村克服蚊蟲叮咬、缺水停電、酷暑難耐等種種困難，為企業(yè)輸送了2期青苗班學員和2期精英班學員，這種艱苦奮斗、寄勤于樂的工作作風值得我們學習；人資部楊部長到任后努力學習、鉆研業(yè)務，按照總辦分好蛋糕的要求，加班加點、花費了無數(shù)心血，在重新制定科學的薪酬體系和建立全員績效考核等方面取得了重大突破。

2、上半年工作的不足之處

（1）拓展線的工作拖了公司發(fā)展后腿：

上半年發(fā)展線的任務只完成全年任務的四分之一，并且新開的幾家店大部分業(yè)績達不到評估的要求。雖然原因很多，但最重要的還是市調不深入，作風不扎實，業(yè)務不熟悉，評估走過場，希望分管該線工作的劉志同志帶頭狠抓該線的作風建設和業(yè)務學習，組織精兵強將，把工作落到實處，在下半年把落后的工作趕上來。同時洽談合同時要注意談判技巧，簽訂相關合同時要嚴謹細致，實事求是，切實維護公司利益。

（2）工程后勤線的工作跟不上公司發(fā)展形勢的要求：

該線的同志很有實干精神，付出了辛勤勞動做了大量工作，但結果往往不令人滿意，究其原因主要是不能與時俱進，不學習新事物新技術，做事沒有計劃性和預見性，習慣按經驗辦事按喜好辦事，缺乏管理能力和溝通能力，不能通盤規(guī)劃該線的工作，導致頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳并且效率低下。比如車輛管理、空調維護、招牌更新、電子屏的制作及門店形象提質等等，沒一樣工作不是被推著走還走不動，從來沒有主動規(guī)劃按步推進的，工作總是處于被動地位。我想該線的幾位同志如果在保持吃苦耐勞的工作作風同時，加強業(yè)務學習和溝通交流，仔細謀劃該部的工作，加強計劃性和為門店主動服務的自覺性，改善該部的工作不是一件很困難的事。

二、下半年的工作規(guī)劃

剛才劉總對下半年的工作做了個統(tǒng)籌規(guī)劃，重新分解了下半年任務，有目標有措施有辦法切實可行，我很贊同，根據(jù)劉總下達的業(yè)績任務，各門店店長要帶領團隊切實保障完成，各部門應全力為門店業(yè)績達成做好服務和指導工作，同時就下半年的工作我補充幾點意見。

1、加強基礎管理提升聚客能力

大家都知道，做零售連鎖落實到門店層面講服務和商品是兩個永恒不變的主題，所以先就服務這一塊講講我的看法，我覺得把服務做好至少要做好兩個方面的工作：首先為顧客創(chuàng)造一個舒適溫馨、值得信賴的購物環(huán)境，同時讓顧客享受一個關懷體貼、物有所值的購物過程。當然服務效果跟蹤和提高服務附加值也是我們追求的目標，那么要求公司的軟件和硬件都要有一個較大的提升，所以下半年要把提升門店形象和員工服務品質作為一件大事來抓。

（1）、提升門店形象

門店形象屬于企業(yè)形象識別系統(tǒng)中的視覺識別。企業(yè)可以通過門店形象VI設計實現(xiàn)視覺識別，對內征得員工的認同感、歸屬感，加強企業(yè)凝聚力；對外樹立企業(yè)的整體形象，資源整合，有效地將企業(yè)的信息傳達給受眾，通過視覺符碼，不斷地強化受眾的意識，從而獲得認同的目的。

門店形象關系到員工和顧客對公司的整體感覺，相當于公司對內對外的一張臉。公司為此特意對門店的形象系統(tǒng)重新做了一次調整和優(yōu)化，以后凡新店裝修都必須先做施工圖，從設計到用材都必須人性化及環(huán)保化，比如招牌、裝修材質、貨架等要耐用且環(huán)保，工程后勤部在這一塊工作上要嚴格把關，聯(lián)系洽談固定材料供應商，簽訂供應合同等。在裝修之初就要考慮到給門店掛橫幅及吊旗的便利，以及員工的儲物柜、顧客的休息區(qū)以及商品堆頭的燈光配置、收銀臺多設電源插頭等等，同時帶宿舍的門店要將宿舍一起裝修到位。

A、列出常用材料清單，選擇質量好的供應商洽談，保證品質。

B、修訂供銷合同，保證同質同價持續(xù)供應，并直接與公司結賬。

C、統(tǒng)一門店裝修標準。

D、對褪色、陳舊的招牌逐步更換。

（2）、提升服務品質

裝修把關建立良好的第一印象后，要想讓顧客更深層次的認同，關鍵在日常的基礎管理。很難想象一個天上有蜘蛛網、地上有雜物、商品有灰塵、員工工裝不整、商品陳列凌亂的賣場能讓顧客覺得值得信賴，門店管理人員要把衛(wèi)生、陳列、著裝、員工的言行舉止等等看起來很小的事情當作大事來抓，要按照標準化作業(yè)流程糾正工作隨意的壞習慣，培養(yǎng)員工的職業(yè)風范，要讓顧客始終感覺到我們把顧客放在第一位，從進店的微笑、招呼以及一杯迎客茶，到消費過程的藥學服務等都體現(xiàn)我們員工的真誠與熱情，而且要讓員工形成習慣，并堅持做好。由營運部門牽頭，培訓部負責實施培訓并結合人資部考核，利用三個月時間將服務標準推廣普及持續(xù)練習并形成習慣。管理無小事，千里之堤毀于蟻穴，基礎管理抓好了，品牌形象也就上來了。

當然抓基礎管理的同時更要抓我們的服務品質，我們所做的一切歸根結底就是為了顧客的利益最大化，這就要求我們有扎實的專業(yè)功底，要讓顧客買得放心沒有商業(yè)欺詐，用得安心有質量保障，用后開心健康實惠，要知道顧客的宣傳比什么廣告都管用。劉總打算編一本門店專業(yè)服務教材，這是個利企利民的好項目，也是我們提升服務品質的大工程，希望這本書趕緊出來，也希望全公司形成一種濃厚的學習氛圍。

2、完善商品體系轉變盈利模式

（1）、大家都知道，這一次的行業(yè)整頓對我們的沖擊很大，我們的盈利是建立在廠商返點基礎上的，這是一種畸形的走不遠的盈利模式，我們要痛下決心改變它。首先我們要拓寬商品進貨渠道，要走出去，要建立全國性的采購平臺，下半年公司要引進資深的采購職業(yè)經理，要到全國大型的藥品集散地考察學習，并與之建立廣泛的合作關系。

（2）、盡快將商品梳理完善，改變不合理的商品結構，盡可能的確保每一個商品每一個價格帶有品牌商品、補充商品、主導商品這樣的一個合理商品結構，并且每一個商品都有品質保證和較高的性價比。

3、把改善員工的生活工作條件和培養(yǎng)員工成長和進步作為公司發(fā)展的基石

（1）、改善員工工作生活條件

要想員工對公司產生歸屬感、安全感，首先必須解決員工住宿問題。俗話說“兵馬未動糧草先行”，只有員工沒有了后顧之憂，才能全身心地投入工作，才能真心實意地熱愛公司，對公司產生依賴和信任，將公司當成自己的家，同時也能緩解員工流失的壓力。這項工作已經移交到人資部，希望楊部長鐵面無私督促工程后勤部按公司標準在規(guī)定的時間內對宿舍進行改造完畢，人資部嚴格按宿舍管理制度實行有效的管理。

A、制定員工宿舍配置標準，比如電視、廚房用品等，將現(xiàn)有的宿舍條件改善。

B、無宿舍的門店，以片區(qū)為單位集中租房，并按宿舍標準配置，解決員工后顧之憂。

C、以后開新店必須同時將員工宿舍裝修到位。

以上工作要求在2個月改造完畢。

（2）、要關注員工的成長和進步

人資部建立人才庫，對每一位員工都有需求說明，知人善用，將合適的人放在合適的崗位上。同時要傾聽員工的心聲，反映員工的要求，工作安排時盡可能的考慮和解決員工的實際困難，使人資部成為員工的知心人，讓企業(yè)成為員工的堅強后盾。

培訓部分層次分階段的組織員工學習培訓，保障員工學習和受教育的權利，根據(jù)工作實際需要建立對應科目的學習、考試題庫，鼓勵員工參與學習和考試，對通過考試的員工每月給予一定獎勵，以此來激勵員工。讓每一位員工成為社會的有用之才是企業(yè)的神圣使命和責任。

篇9

6月15日，海爾關閉微波爐生產線，退出微波爐市場。

6月，海爾多年來一直按照產品品類成立的事業(yè)部，被重新劃分為六個子集團，其中包括白電運營集團、黑電運營集團、數(shù)碼及個人產品運營中心、全球運營中心、創(chuàng)新市場運營中心、金融運營中心。

在海爾的歷史上，這已經是第四次組織架構大調整。為使這次調整能有效實施，海爾集團成立了一個專門的海爾再造委員會。

同方電腦斥資1億元轉型

6月26日，清華同方表示所有同方產品都將在未來轉型為安全電腦。此舉在同方內部甚至被稱為一次“改變世界的機會”，也被視為公司發(fā)展10年后“二次創(chuàng)業(yè)”的開始。

“清華同方斥資1億元作為市場營銷費用，專門為此次全面戰(zhàn)略轉型做準備?！蓖接嬎銠C系統(tǒng)本部總經理李健航稱，“現(xiàn)在你看到的同方計算機只是一個安全終端，但是未來我們會接著做安全網絡和安全數(shù)據(jù)庫整個產業(yè)鏈條，這也符合今天產業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實?！崩罱『秸f，“我們現(xiàn)在不得不考慮下一個10年，計算機產業(yè)該何去何從7是不是永遠跟著英特爾、微軟這樣大佬后面走，而一直沒有自己的核心價值?”為了盡早擺脫這個局面，同方研發(fā)隊伍從去年就開始進行信息安全產品研發(fā)，為所有同方產品轉型，為安全電腦做好技術上的儲備。

美的12事業(yè)部停開專賣店

不僅是海爾，美的也在進行內部組織架構的變革。目前集團12大事業(yè)部已經停止開設專賣店。至于新的營銷模式，美的集團近日正在研討具體改革方案，新方案將于2007年9月正式出臺。

但是，一個看似矛盾的事實是，面對國美、蘇寧等家電連鎖大賣場逐漸控制零售終端的巨大威脅，美的集團為了對銷售渠道擁有更多的控制權，一直加速開專賣店。在美的規(guī)劃中，2007年美的要在國內開設3000家專賣店，2008年開設5000家，2010年達到10000家。

國美對“管理架構”和“人事”進行戰(zhàn)略調整

國美正在全國范圍內秘密進行“管理架構”和“人事”大調整，將原來的7個大區(qū)重新劃分為12個大區(qū)，與此同時，對眾多中高層管理人員的職位進行了重新任命。

國美新聞發(fā)言人何陽青7月4日表示，隨著國美永樂成功合并，國美目前在全國的網絡更加完善，已進入中國260多個城市，連鎖門店達到900多家。重新設置大區(qū)后，將大大降低各分公司在產品采購上的巨大壓力，可以使其把主要精力放到產品銷售和門店擴張上，提高分公司在當?shù)氐母偁幜Α?/p>

何陽青表示，國美制定了未來5年發(fā)展規(guī)劃，該規(guī)劃除了將實現(xiàn)2500億元年銷售規(guī)模外，還強調整體效率的提升和執(zhí)行能力的加強，強化“區(qū)域經營”和“區(qū)域管理”。所以，國美重新劃分后的12個大區(qū)總部的管理半徑將會有所縮小，以滿足“管理架構扁平化和精細化”的需要。

沃爾瑪加速在中國開店

眾所周知，沃爾瑪不久前退出了韓國和德國市場。前不久沃爾瑪又公布了縮減新門店開店計劃并公開表示，新財年的新開大賣場數(shù)量從原計劃的265～270家下降到190～200家，減少在美國本土開店的數(shù)量，大型賣場開店數(shù)量最多減少30％。

但在中國，沃爾瑪一點都沒有放慢尋找新店址的腳步。一位內部人士透露，沃爾瑪總部將會逐步放松中國市場新店項目的審批要求、簡化程序，以配合中國零售網絡的擴張。

據(jù)可靠消息，沃爾瑪2007年在華計劃開店項目有34個，目前已經完成12個項目，2008年有可能增加到50個新項目。而2005年和2006年，沃爾瑪中國的新開店數(shù)量分別是13家和15家。

奇瑞“集團化”改制，尹同耀意欲放權

2007年4月25日，奇瑞副總經理闞雷和奇瑞汽車工程研究院副院長辛軍離職，副總經理袁濤也有職位上的變化。而2006年8月，奇瑞汽車研究院院長許敏、副院長祁國俊、副總經理田中文、副總經理丁少杰集體辭職。

篇10

當互聯(lián)網堅果品牌以萌萌的卡通形象、連垃圾袋和濕巾都贈送的貼心營銷手段，迅速在線上“攻城掠池”之時，零食實體零售店不得不想辦法“迎戰(zhàn)”，全渠道零售成為他們的必然選擇。

成立于2006年的良品鋪子，總部位于湖北武漢，經過近十年的發(fā)展，在全國6個省份擁有線下門店2000多家。毫無例外地，這家實體零售商2013年也在電商上開辟了自己的“戰(zhàn)場”，憑借產品和品牌的優(yōu)勢，以及對商業(yè)運營深透的理解，一舉在各在電商平臺先后奪冠。但是隨著線上銷量和銷售渠道的增多，問題也隨之增多。

根據(jù)良品鋪子董事長楊紅春的介紹，線上銷售渠道包括天貓、京東、一號店等平臺，也包括美團、大眾點評、百度外賣等本地生活渠道，還包括微信、微博等社交媒體，以及良品鋪子自己的官網及在建的APP。

這在實際情況中，形成了碎片化效果，不同渠道帶來的購買者消費行為的片段成了模糊的影子：在不同渠道用不同聯(lián)系方式注冊的會員，很可能只是一個人；在不同渠道與客戶進行交互的質量，只能依靠當班員工的心情……如何滿足移動互聯(lián)時代無處不在的消費者需求，成了良品鋪子的當務之急。

整合與梳理

一個愛在下午茶時間到店鋪購買的顧客，很可能是附近的上班族；一個愛在睡覺前刷手機網購的顧客，很可能是個學生族――通過對購買渠道和消費歷史的數(shù)據(jù)分析，顧客畫像變得清晰起來。

其實，良品鋪子在轉型過程中面臨的挑戰(zhàn)跟中國大多數(shù)企業(yè)類似，是一個系統(tǒng)性、全局性的問題。IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部零售行業(yè)總經理葉國暉談及新上線的全渠道平臺時，做了一個有趣的比喻，“全渠道平臺的搭建，開始只是一種能力的導入，就像近代軍隊的轉型，首先解決的是列裝和訓練的問題，同時需要配合新型裝備的特點，導入?yún)⒅\制度、專業(yè)的后勤體系、軍銜制度、多兵種協(xié)同等，才能形成現(xiàn)代軍隊的戰(zhàn)斗力并取得勝利?；诿艚莸乃季S，IBM幫助良品鋪子打造全渠道的平臺，就是裝備和能力的升級，這是支撐和使能器，同時也是催化劑，帶動人員能力提升和組織行為變革，從而優(yōu)化人、貨、場等零售資源的匹配，動態(tài)地應對商業(yè)市場的挑戰(zhàn)?！?/p>

實際上，良品鋪子從2014年便開始與IBM一起構建統(tǒng)一的全渠道平臺，歷經九個多月，商品、會員、營銷、訂單、庫存、財務管控等10多個業(yè)務系統(tǒng)，以及京東、一號店、天貓等33個線上渠道得以整合，實現(xiàn)了商品中心、價格中心、營銷中心、會員中心、訂單中心和庫存中心的建設。

在整合了線上線下渠道之后，會員數(shù)據(jù)得以統(tǒng)一。這意味著商家能夠得到清晰的顧客畫像，而消費者無論在哪個渠道登陸都能得到一致的購物推薦和折扣。全渠道2000萬會員數(shù)據(jù)的融合，可以讓商家在數(shù)據(jù)分析之上進行會員管理和精準營銷。愛吃辣味零食的90后女生和偏好堅果的白領――商家能夠根據(jù)職業(yè)及生活方式的特點，對會員進行標簽管理，實現(xiàn)靈活定價、個性化產品，并推送個性化促銷信息。

而對于公司自身的運營，全渠道平臺的搭建也使得良品鋪子形成了從店鋪預測、事業(yè)部計劃到集團補貨、工業(yè)公司配貨的上下游統(tǒng)一。這就意味著，用戶不管通過什么渠道下單，訂單信息都能實時同步到后臺，并自動選擇最合適的倉庫進行貨物運送，如果遇到倉庫缺貨，最臨近的倉庫也能及時補貨。對供應鏈的管理，可以明顯地降低庫存成本。一個事實是，借助有效的供應鏈管理和平臺運營，2015年“雙11”當天，良品鋪子線上銷售額就超過1.23億，訂單量達到129萬，全年銷售額更是由2014年的25億上升至45億。

在今年十月份，良品鋪子還將構建全自動化的物流倉庫，提高物流運營效率，實現(xiàn)無人倉儲。倉庫存貨時，后臺能收到貨品到貨指令，合理分配庫存，實現(xiàn)貨品自動到位與存放；接到訂單后，后臺會識別相應貨柜，進行取貨，并統(tǒng)一打包、放入出貨車位。預計明年七月落成的無人倉儲，能大大加速貨品在倉庫中的周轉效率，避免人為操作的失誤，提升物流的準確性。

未來的門店

全渠道數(shù)據(jù)整合的結果不僅滿足了線上銷售的需求，也改善了門店管理。以前門店多采用叫貨模式――由門店經理決定店面擺什么樣的商品。這一模式的明顯弊端在于每次叫貨時只能憑經驗、許多時候需要等到缺貨時才能申請補貨。這不僅造成了門店空間的閑置、降低了商品配置的效率，同時也直接影響消費者的購物體驗。而使用后臺數(shù)據(jù)對商品品類、陳列空間、消費行為和庫存進行分析，能夠預測不同季節(jié)各個門店的熱銷產品，指導貨品陳列與打折促銷活動。

在數(shù)據(jù)的驅動下，未來的門店還有更大的想象空間。葉國暉表示：“氣象數(shù)據(jù)也會影響到門店生意。比如下雨天，熱飲和雨傘等商品會熱銷?！爆F(xiàn)在在國外商超，比如沃爾瑪超市，已經開始使用氣象數(shù)據(jù)預測商品的銷售情況。而更為精準的營銷也可以在數(shù)據(jù)的驅動下開展。比如抓取社交媒體上的關鍵詞，為顧客提供個性化的推送。

對于數(shù)據(jù)的力量，楊紅春認為：“良品鋪子因此改善了企業(yè)的規(guī)?；洜I模式，獲得了全新的品牌認知和口碑。同時，數(shù)據(jù)的整合使良品鋪子真正進入大數(shù)據(jù)的經營和營銷時代，擁抱數(shù)字化轉型。”葉國暉認為：“數(shù)據(jù)工具為戰(zhàn)略的實施提供了一種可能。”