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關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；成本管控；策略

中圖分類號：F275.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成特點

1.原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體。煤炭的開采需要借助許多輔助材料和工具，輔助材料包括木材、開采工具以及大型材料等，這些輔助材料并不構(gòu)成產(chǎn)品實體，在生產(chǎn)過程中可多次循環(huán)使用。

2.生產(chǎn)工藝影響重大。煤炭開采過程所涉及的工藝和環(huán)節(jié)具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，同時各工藝環(huán)節(jié)之間又需要相互協(xié)調(diào)，達到良好地銜接和配合。方案設(shè)計要充分考慮這些因素，否則方案的變更就會產(chǎn)生巨大的成本[1]。

3.突發(fā)因素影響明顯。煤炭企業(yè)的開采活動受煤層深度、水文地質(zhì)情況的影響明顯，自然條件和地質(zhì)條件的變化使得開采活動的具體進程需要做出相應(yīng)的改變，這些突發(fā)因素都造成了煤炭企業(yè)的額外成本。

4.環(huán)境治理成本資本化。煤炭企業(yè)的生產(chǎn)活動對環(huán)境的影響比較明顯，在生產(chǎn)過程中的廢氣、廢渣、廢液對環(huán)境的破壞難以準(zhǔn)確計量，因此需將環(huán)境治理成本、環(huán)境機會成本以及預(yù)防性成本進行資本化，將外部成本轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部。

二、煤炭企業(yè)成本管控存在的問題及對策

1.煤炭企業(yè)成本管控存在的問題。煤炭企業(yè)大多屬于粗放型企業(yè)，盡管對本企業(yè)的成本制定了具體的管理制度和控制措施，但仍存在一些問題，表現(xiàn)出在成本管控方面的不足。

（1）成本管控意識薄弱、方法落后。煤炭企業(yè)的一大特點是風(fēng)險系數(shù)高、投資回報高，煤炭企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對于風(fēng)險安全的管控意識明確，而對于成本的控制意識卻相對較差。煤炭企業(yè)大多屬于粗放型經(jīng)營，以“高投入高產(chǎn)出”為經(jīng)營理念即通過加大投入來增加收益，并沒有進行全面衡量。此外，煤炭企業(yè)在成本管控方法上比較落后，通常使用目標(biāo)成本控制法也稱事后控制法，這種方法的不足之處在于：目標(biāo)成本的制定主觀性強，缺乏科學(xué)性；事后控制成本加大了成本支出。

（2）成本控制范圍狹窄。煤炭企業(yè)對成本的控制大多局限于對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本進行管控，盡管取得了一定成效，但對企業(yè)整體成本的控制仍不到位。煤炭企業(yè)從采購、生產(chǎn)、廢舊物資處理到銷售等方面都涉及明顯的成本支出，但目前，煤炭企業(yè)對成本的控制范圍考慮不足。

（3）成本管控信息滯后。煤炭企業(yè)常用的成本控制信息都是來自財務(wù)部門的成本核算，這樣的信息獲取方法通常伴有滯后性，不能實時反映成本變化情況，因此，以此為基礎(chǔ)的成本控制方法不能及時處理偏離預(yù)期目標(biāo)的偏差。

（4）成本配套機制不健全。煤炭企業(yè)在成本管控方面的配套機制不健全，缺乏相應(yīng)的獎懲措施，對成本管控人員的福利獎勵以及績效考評等措施不夠完善，使得成本控制人員工作積極性不高，在成本管控方面的工作力度不夠。

2.加強煤炭企業(yè)成本管控策略。

（1）增強成本管控意識。增強成本管控意識對于推動整個企業(yè)的成本管控工作具有重要作用。首先，要提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的自身素質(zhì)，帶動整個企業(yè)的成本控制活動；其次，在企業(yè)內(nèi)部進行培訓(xùn)和宣傳，提升企業(yè)全體成員的成本管控意識，以輿論導(dǎo)向、機制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及過程管理等手段，開展節(jié)支降耗工作，達到有效的成本管控目的。

（2）建立和完善成本管理體系。煤炭企業(yè)在進行成本管控時，應(yīng)細化分解成本管控目標(biāo)，建立成本管控體系。煤炭企業(yè)的成本管控應(yīng)涵蓋企業(yè)從設(shè)計、開采、生產(chǎn)到銷售的所有相關(guān)環(huán)節(jié)，建立一套科學(xué)合理的成本控制體系，做到能體現(xiàn)出成本發(fā)生的實時動態(tài)變化，對成本偏差問題做到快速處理。成本管控體系的建立應(yīng)結(jié)合層次分析法，對影響煤炭企業(yè)總成本的因素細化，并進行問卷調(diào)查，確定每一影響因素的權(quán)重，最后依據(jù)成本管控體系衡量企業(yè)成本情況，進而進行成本控制。

（3）重視技術(shù)、設(shè)備更新。煤炭企業(yè)的開采活動對技術(shù)設(shè)備的要求很高，因此，煤炭企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營情況和自然情況選擇合適的技術(shù)和設(shè)備，在適當(dāng)?shù)那闆r下，更新現(xiàn)有技術(shù)和設(shè)備，從而能夠在很大程度上提升企業(yè)生產(chǎn)活動的工作效率，同時，新設(shè)備的應(yīng)用可以有效地減少維修費用，從而降低成本提升利潤比重。此外，還應(yīng)鼓勵企業(yè)全體員工自主創(chuàng)新，對可行的技術(shù)進行推廣并對員工進行相應(yīng)獎勵，以促進其他員工的創(chuàng)新積極性[2]。

（4）事前預(yù)算、事中控制。成本控制要首先確定成本控制的大致目標(biāo)，進行事前預(yù)算、制定費用計劃。計劃的安排要根據(jù)現(xiàn)場情況和實際需求而定，不應(yīng)一成不變，應(yīng)根據(jù)具體變化隨時進行調(diào)整。與此同時，由于煤炭企業(yè)的成本受環(huán)境因素和突發(fā)事件的影響較大，很難進行完全的事前控制，因此，需要確立事中控制制度，隨著企業(yè)日常生產(chǎn)運作經(jīng)營活動的發(fā)生，隨時調(diào)整成本費用進行成本管控。

（5）成立專門的成本管理部。為了更好地開展煤炭企業(yè)成本管控工作，建議在企業(yè)內(nèi)部成立成本管理部，專門負責(zé)企業(yè)的成本管理與成本控制工作，對企業(yè)從成本設(shè)定、成本預(yù)算到成本信息搜集的工作進行統(tǒng)一部署，并將成本管理具體任務(wù)下放到各部門，同時還要監(jiān)督其他部門對成本管理任務(wù)的執(zhí)行情況。

三、結(jié)語

對于煤炭企業(yè)而言，成本開支所占比重很大，除日常生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)成本外，還包括環(huán)境治理成本以及安全防護成本，進行成本管控以降低成本提升利潤，是煤炭企業(yè)追求更高經(jīng)濟效益的必經(jīng)之路。本文對煤炭企業(yè)成本管控提出了包括增強成本管控意識、重視技術(shù)設(shè)備更新以及完善成本管理體系在內(nèi)的幾點策略，對煤炭企業(yè)的具體管控具有一定的指導(dǎo)作用。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：制造業(yè)；市場競爭；成本管控

制造業(yè)是一個國家生產(chǎn)能力的集中反映，同時也是國民經(jīng)濟的命脈之所在。近些年來，伴隨著我國社會經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，制造行業(yè)也獲益良多，但市場競爭壓力的加劇也是毋庸置疑的事實。對于制造企業(yè)而言，所面臨的競爭包括生產(chǎn)能力、技術(shù)研發(fā)、市場價格等等。此外，企業(yè)內(nèi)部建設(shè)以及成本管控也是制造企業(yè)所必須關(guān)注的問題。在當(dāng)前的社會經(jīng)濟環(huán)境之下，制造企業(yè)如何做好成本管控是我們所需思考的問題。

一、制造企業(yè)成本管控概述

（一）成本管控的基本內(nèi)容

成本管控的內(nèi)容相對復(fù)雜，所涉項目繁多，大致可以細分為如下幾個方面：計劃、預(yù)測、決策、核算、控制、分析等。其中，計劃以及預(yù)測屬成本管控的基本內(nèi)容，預(yù)測是前提，計劃是建立在預(yù)測之上所編制的方案，缺乏預(yù)測、計劃的成本管控計劃，不足以發(fā)揮實效。成本計劃也是成本控制以及分析工作所依仗的數(shù)據(jù)，根本管控的關(guān)鍵點在于決策。成本核算則指通過計算性手段，用以評估成本控制的具體效果。此外，成本核算的另一層價值在于為成本管控工作之中的各個環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的信息支持，并對核算所出具的信息進行分析比較，進一步明確成本目標(biāo)、計劃產(chǎn)生差距的主要原因，制訂完善的方案。

（二）制造企業(yè)成本管控的作用

現(xiàn)代化企業(yè)的競爭，尤其是制造企業(yè)的競爭，實質(zhì)上就是價格的競爭，成本是影響價格的主要因素，因此，在某種角度來說，制造企業(yè)之間的競爭，即成本間的競爭。再者，考慮到多數(shù)制造企業(yè)均以利潤最大化作為財務(wù)管理工作的基本目標(biāo)。利潤受多種因素的影響，包括企業(yè)的收入、支出以及成本等。從這個角度來說，對于制造企業(yè)，實現(xiàn)對于成本的控制，無疑就是提升企業(yè)利潤的最佳方法。在我國社會主義市場經(jīng)濟大環(huán)境下，企業(yè)之間的產(chǎn)品技術(shù)差異化縮小，很難對市場競爭造成決定性因素，再者，雖然市場規(guī)模大幅擴大，但市場競爭也愈發(fā)激烈。在這樣的環(huán)境之下，偏向于從傳統(tǒng)行業(yè)的制造業(yè)，只有加強成本管控，才是提升企業(yè)核心競爭力的手段，對于推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。制造企業(yè)成本管控在企業(yè)管理工作之中發(fā)揮著十分重要的作用，它是降低企業(yè)產(chǎn)品成本，提升企業(yè)核心競爭力的主要手段。再者，成本管控地合理利用，能夠提升企業(yè)管理經(jīng)營水準(zhǔn)，通過戰(zhàn)略成本、經(jīng)營成本、作業(yè)成本管理，使制造企業(yè)成本管理相關(guān)事項逐步趨于全面、細化，使企業(yè)經(jīng)營管理水準(zhǔn)上升。此外，成本管控也能有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的低成本運營，提升企業(yè)員工的成本管控意識，使企業(yè)員工均參與到成本管控工作之中。

二、制造企業(yè)成本管控所存在的問題

（一）成本管控理念落后

成本管控理念是成本管控得以實施的驅(qū)動力，也就是成本管控的核心。當(dāng)前，多數(shù)制造企業(yè)成本管控理念相對落后，造成這一現(xiàn)象的原因，主要是管理層缺乏對于成本管控的關(guān)注。由于未能得到企業(yè)管理者的重視，故而成本管控也未能上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，關(guān)于企業(yè)內(nèi)部成本管控各項制度及方法的建設(shè)也相對落后，未能形成一個標(biāo)準(zhǔn)化成本控制體系，成本管控的實效性相當(dāng)有限。再者，成本管控體系與當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不一致，也是成本管控理念落后的重要表現(xiàn)。由于企業(yè)成本管控體系與戰(zhàn)略目標(biāo)的相悖，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)淪為空談。時下，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，市場規(guī)模逐步擴大，市場競爭趨于激烈，市場環(huán)境瞬息萬變，這就要求現(xiàn)代化企業(yè)能夠根據(jù)自身的實際情況對經(jīng)營戰(zhàn)略進行合理地調(diào)整。不過，從現(xiàn)狀來看，絕大多數(shù)制造企業(yè)均將成本管控等同于產(chǎn)品制造的控制，低成本戰(zhàn)略大行其道。上述現(xiàn)象所引發(fā)的問題，就是企業(yè)面臨現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型之際，成本管控體系發(fā)展的滯后，成本管控方向的偏移。

（二）材料成本未能得以有效控制

材料成本的控制也可以從兩個方面進行闡述。首先是材料的消耗量，主要包括凈用量以及額外耗損兩個方面。在此，我們主要分析額外耗損，它指的是產(chǎn)品生產(chǎn)過程之中超過產(chǎn)品凈用量的部分。額外耗損主要包括工藝、質(zhì)量、物流等多個方面。第一是工藝耗損，主要是由于制造業(yè)加工工藝落后，致使生產(chǎn)過程之中所必然產(chǎn)生的材料耗損。第二是質(zhì)量損耗，主要是指生產(chǎn)過程之中，加工條件惡劣、原材料質(zhì)量較差、員工操作失誤所引發(fā)的一系列問題。材料成本無疑是制造企業(yè)成本構(gòu)成之中的重點，占比多在70%以上。不少制造企業(yè)或多或少存在采購價格過高、凈用量浪費以及額外損耗過多的問題。造成上述問題的原因，主要在于權(quán)力過于集中、監(jiān)控手段的缺失、庫存管理的失職等。

（三）成本管控體系不完善

制造企業(yè)成本管控體系的不完善，主要表現(xiàn)在成本管控相對狹隘之上。不少制造企業(yè)在成本管控方面過于強調(diào)節(jié)約以及節(jié)省，出于這一點，該類企業(yè)成本核算工作通常著眼于成本確認(rèn)以及計量，對于其他工作缺少相應(yīng)的重視。成本管控體系未能建立在企業(yè)整體經(jīng)濟效益的角度進行全局謀劃，這就容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益的流失。此外，成本管控體系全面性的缺失也是當(dāng)前較為突出的一個問題，成本核算、預(yù)測以及事后核算之間的失衡，使制造企業(yè)成本管控之中的根本性問題無法解決，各類相似的錯誤頻出。企業(yè)管控體系未能對部門、崗位及產(chǎn)品特點進行審視與規(guī)劃，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子對于企業(yè)成本狀況了解不深，故而難以做出科學(xué)性決策。

三、制造業(yè)成本管控的對策

（一）創(chuàng)新管理理念，強調(diào)科學(xué)化成本管控

以現(xiàn)代化制造企業(yè)而言，必須結(jié)合自身實際情況來謀劃目標(biāo)成本。所謂目標(biāo)成本，即產(chǎn)品銷售價格同目標(biāo)利潤之間的差額。待目標(biāo)成本明確后，企業(yè)則需制定相應(yīng)的措施，用以實現(xiàn)目標(biāo)。目前，不少制造企業(yè)在成本管控方面的“空想性”較為嚴(yán)重，企業(yè)很多行動均是建立在管理的設(shè)想之上，其效果并不理想。成本管控的效果在于調(diào)動企業(yè)職工的主觀能動性，使企業(yè)職工能夠全身心投入工作之中，采用責(zé)任逐級分解的手段來落實管理目標(biāo)。發(fā)動企業(yè)全體員工，實現(xiàn)全員、全過程的成本管理。企業(yè)要始終以成本節(jié)約為基本目標(biāo)，而非經(jīng)濟利益為基本目標(biāo)。經(jīng)濟利益可以視為企業(yè)的最終追求，但并非成本管控之中的基本目標(biāo)。制造企業(yè)要充分?jǐn)[脫落后的思想觀念，落實指標(biāo)分解做法，深化成本管控力度，充分發(fā)揮成本管控的基本效果。企業(yè)各部門也要根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)所下達的指標(biāo)，逐層、逐級的下派到各個車間以及個人，將指標(biāo)逐一落實，明確責(zé)任至個人。

（二）加強材料成本管控

加強材料成本的管控，需要從材料價格著手。企業(yè)需要明確采購定位，以降低材料采購的總成本，對于不同的原材料采用不同的采購政策。再者，對于不同廠商之間權(quán)力的劃分，不能全部交由采購部決定。這種集權(quán)模式，通常會導(dǎo)致企業(yè)采購成本過高。考慮到該問題，企業(yè)可以分別從不同部門之中抽調(diào)職員，成立一個材料成本管控小組，專門負責(zé)處理各個廠商的權(quán)力。加強對于供應(yīng)商材料質(zhì)量、價格、交貨期限的考核，以比價采購模式為首選，綜合各方面因素來選擇供應(yīng)商。除此之外，財務(wù)部門可建立資金支付計劃表，所有款項的支付均由合同規(guī)定實施，避免人為因素地介入。負責(zé)購買材料的員工必須按照計劃操作。通過上述計劃，能夠有效遏制“吃回扣”現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）完善組織結(jié)構(gòu)

一個標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)是支持成本管控高效實施的內(nèi)在保障，故而著手建立一個包括多職業(yè)在內(nèi)的專業(yè)性團隊無疑是成本管控所必需的工作。該專業(yè)性團隊的建立，有賴于企業(yè)廣泛汲取各方面的人才，使該團隊集合企業(yè)內(nèi)部包括研發(fā)、制造以及一體化在內(nèi)的多種專業(yè)化人才。該專業(yè)化團隊在成本管控工作之中的作用，主要圍繞產(chǎn)品設(shè)計、制造展開。就成本管控工作而言，它并非單純的目標(biāo)、計劃或是標(biāo)準(zhǔn)的制定，而是要著眼于目前的困境，同時也要采取針對化方案，促進成本管理水平的提高，定期展開研討總結(jié)，研究改進措施。再者，企業(yè)可以設(shè)置財務(wù)指標(biāo)，加強對于階段性業(yè)績的關(guān)注，并隨時根據(jù)信息反饋調(diào)整方案?？赏ㄟ^加強員工管理，合理利用信息化技術(shù)，深化組織績效考核，并定期展示組織財務(wù)績效，明確組織當(dāng)前的戰(zhàn)略軌跡。

四、結(jié)語

綜上所述，時下制造企業(yè)之間的競爭，無疑是價格的競爭，價格的競爭則是成本的競爭。對于制造企業(yè)而言，成本控制的基本目的在于壓縮成本，幫助企業(yè)追求高額的利潤。時下，伴隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國制造業(yè)市場規(guī)模大幅擴大，制造企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型趨勢明顯，不同企業(yè)之間的差異對于市場競爭的影響已經(jīng)被無限弱化，因此，企業(yè)所有員工均需立足于企業(yè)整體經(jīng)濟效益的立場，始終以降低企業(yè)制造成本為目標(biāo)，對各項成本費用的控制思路、方法進行思考。成本控制的實質(zhì)，在于企業(yè)每一名員工均能各司其職，各盡其能，相信這對于制造企業(yè)的成本管控工作也有一定的啟示。

參考文獻

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篇3

關(guān)鍵詞：大型項目 資金 集中支付

一、引言

近幾年，隨著國家基建投資規(guī)模的加大，施工企業(yè)承接的施工任務(wù)快速擴張，特別是集團公司承接的大型工程項目，合同額度高、線長、點多、面廣。因人、財、物等資源、施工能力、管理水平等原因，一家子公司（分公司）無法獨立完成對整個項目的實施，集團公司通常組織下屬多家子公司（分公司）共同承擔(dān)工程實體的承建任務(wù)。為解決共同組建管理機構(gòu)進行施工管理出現(xiàn)的利益分配不公平矛盾，集團公司一般抽調(diào)非參建公司人員設(shè)立總經(jīng)理部，負責(zé)對整個項目的管控，以期能對下屬參建各子公司（分公司）進行協(xié)調(diào)和公平對待，總經(jīng)理部獨立核算并向集團公司負責(zé)；參與施工的子公司（分公司）設(shè)立分經(jīng)理部負責(zé)所屬管段工程的具體實施，獨立核算并向其所屬子公司（分公司）負責(zé)。

目前施工企業(yè)的大型項目基本采用分散的資金支付管控方式，總經(jīng)理部結(jié)算回資金后劃撥給分經(jīng)理部，由分經(jīng)理部辦理具體的資金支付管控，導(dǎo)致各分經(jīng)理部之間資金出現(xiàn)不平衡，不利于項目的平衡生產(chǎn)。由于參建公司分經(jīng)理部的人員工作經(jīng)驗、業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理水平參差不齊和工作責(zé)任心等原因，出現(xiàn)了支付、審計和稅務(wù)等方面風(fēng)險。為對分經(jīng)理部的資金進行及時有效的監(jiān)控，防范和化解風(fēng)險，堵塞管理漏洞，建議采用資金集中支付管控的方式，從全項目角度適當(dāng)調(diào)劑和分配各分經(jīng)理部的資金，并在支付前進行預(yù)防、支付中進行控制，規(guī)范管理流程，避免支付后監(jiān)督發(fā)現(xiàn)問題時陷于被動局面。

二、資金分散支付管控方式的利弊

資金分散支付管控，就是由總經(jīng)理部按發(fā)包人的結(jié)算支付周期要求，按期匯總各個分經(jīng)理部完成的工程量并統(tǒng)一向發(fā)包人辦理工程價款結(jié)算，結(jié)算回資金后再按各個分經(jīng)理部完成的工程量將資金劃撥給分經(jīng)理部，由分經(jīng)理部分別支付管控其發(fā)生的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費及間接費用等。

資金分散支付管控的方式，其好處是分經(jīng)理部的資金支付管控工作由分經(jīng)理部獨立實施完成，總經(jīng)理部財務(wù)部門只負責(zé)總經(jīng)理部的日常開銷、工資發(fā)放、按分經(jīng)理部完成的工程量對分經(jīng)理部進行資金劃撥，工作量相對較小。但這種分散的資金支付管控的方式導(dǎo)致各分經(jīng)理部之間資金出現(xiàn)不平衡，不利于項目的平衡生產(chǎn)，分經(jīng)理部存在挪用項目資金、資金支付流向非合同簽訂單位、未簽合同支付資金、不按合同規(guī)定提前預(yù)付支付資金、資金支付的合同結(jié)算手續(xù)不完備、不充分、拖欠工資等現(xiàn)象，若總經(jīng)理部不能在支付前對分經(jīng)理部進行及時有效的監(jiān)控和管控，提前進行預(yù)防和控制，待總經(jīng)理部對分經(jīng)理部支付后監(jiān)督發(fā)現(xiàn)時已難以糾正和補救，造成損失無法挽回。

三、資金集中支付管控方式的利弊

資金集中支付管控，是由總經(jīng)理部按發(fā)包人的結(jié)算支付周期要求，按期匯總各個分經(jīng)理部完成的工程量并統(tǒng)一向發(fā)包人辦理工程價款結(jié)算，結(jié)算回資金后，首先按各個分經(jīng)理部完成的工程量計算各個分經(jīng)理部的結(jié)算資金額度；其次由總經(jīng)理部結(jié)合各分經(jīng)理部的上期計劃實際完成情況和本期下達的生產(chǎn)計劃情況，對各個分經(jīng)理部的結(jié)算資金額度進行適當(dāng)調(diào)劑后下達各分經(jīng)理部的可使用資金額度，并對調(diào)劑的資金在各分經(jīng)理部之間采取有償使用的原則；再次由總經(jīng)理部根據(jù)分經(jīng)理部的資源投入情況核定固定金額的零星支付撥付給分經(jīng)理部，用于分經(jīng)理部支付發(fā)生的交通費、差旅費、辦公費、招待費、水電費等日常費用及小額零星開支；最后分經(jīng)理部發(fā)生的占工程絕大部分的管理人員和農(nóng)民工工資、材料費、機械使用費、其他直接費等大額支付，由分經(jīng)理部向總經(jīng)理部上報委托或代付的相關(guān)手續(xù)，經(jīng)總經(jīng)理部履行審核無誤后，在分經(jīng)理部剩余的可動用的資金額度內(nèi)由總經(jīng)理部進行代付。

人工費支付前由分經(jīng)理部定期向總經(jīng)理部上報管理人員、農(nóng)民工的個人信息臺賬，同時分別上報管理人員、農(nóng)民工的崗位工資表和效益工資表，由總經(jīng)理部依照分經(jīng)理部上報的人員信息臺賬進行審核，無誤后由總經(jīng)理部根據(jù)資金情況予以統(tǒng)一。管理人員和農(nóng)民工的崗位工資優(yōu)先發(fā)放，分經(jīng)理部農(nóng)民工的效益工資由總經(jīng)理部按分經(jīng)理部各個工點實際完成計劃產(chǎn)值考核比例發(fā)放，分經(jīng)理部管理人員的效益工資由總經(jīng)理部根據(jù)對分經(jīng)理部各個工點的實際完成計劃產(chǎn)值考核加權(quán)比例發(fā)放，總經(jīng)理部管理人員的效益工資根據(jù)各個分經(jīng)理部的實際完成計劃產(chǎn)值考核加權(quán)平均比例發(fā)放。分經(jīng)理部管理人員和農(nóng)民工工資由總經(jīng)理部統(tǒng)一安排，能統(tǒng)一平衡全項目的工資發(fā)放，及時掌握分經(jīng)理部的工資發(fā)放情況和拖欠情況，優(yōu)先發(fā)放崗位工資，能保證人員的基本生活需求，保持人員的穩(wěn)定，實行績效工資與完成計劃產(chǎn)值掛鉤，實現(xiàn)獎勤罰懶的工作機制，并充分調(diào)動總經(jīng)理部管理人員、分經(jīng)理部管理人員、農(nóng)民工三級人員工作的積極性和主動性，體現(xiàn)多勞多得、按勞分配的原則。

材料費、機械使用費、其他費用支付前對具備統(tǒng)一招標(biāo)條件的材料采購，由集團公司或總經(jīng)理部組織分經(jīng)理部統(tǒng)一進行招標(biāo)，招標(biāo)后由分經(jīng)理部和供應(yīng)商簽訂合同；不具備招標(biāo)條件的材料，由分經(jīng)理部與供應(yīng)商直接談判簽訂合同，并將合同向總經(jīng)理部對口管理部門報備，同時上報合同臺賬。支付中由分經(jīng)理部按期提供包含供應(yīng)商的合同編號、結(jié)算發(fā)票復(fù)印件、材料（設(shè)備）名稱、規(guī)格型號、材料（臺班）數(shù)量、材料驗收證明（設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄）、收款單位銀行賬戶信息、本期結(jié)算金額、本期計劃支付金額、累計結(jié)算金額、累計支付金額、剩余尚未支付金額等信息資料，由總經(jīng)理部對口管理部門依照分經(jīng)理部上報的合同和合同臺賬進行審核，無誤后由總經(jīng)理部根據(jù)資金情況予以統(tǒng)一代付。統(tǒng)一招標(biāo)大額采購可以增強項目的采購議價能力，避免各個分經(jīng)理部各自為政，有效降低采購成本，避免眾多小額分散供應(yīng)商難于管理的局面，杜絕不合格供應(yīng)商和供應(yīng)能力不足的供應(yīng)商及設(shè)備等進入項目，保證材料的質(zhì)量和供應(yīng)，保證租賃設(shè)備的完好率和使用效率；總經(jīng)理部統(tǒng)一代付，可以防止分經(jīng)理部將資金支付給非合同簽訂人或單位，是否根據(jù)供應(yīng)情況合理支付、不按合同條款規(guī)定進行預(yù)付，未簽合同進行支付，防止出現(xiàn)假發(fā)票等情況，避免給支付、審計和稅務(wù)檢查時帶來風(fēng)險。

但是，資金集中支付管控的方式加大了分經(jīng)理部各個部門審核的工作量和責(zé)任，增加了分經(jīng)理部辦理委托代付或支付的審核程序，重復(fù)提供支付所需的有關(guān)資料，使支付的時效性受到影響。

篇4

2006年婦幼衛(wèi)生主要工作目標(biāo)：

新法接生率>99%；孕產(chǎn)婦系管率>90%；

住院分娩率>98%；縣級高危孕產(chǎn)婦篩查率>90%；

高危孕婦婦住院分娩率>99%；努力控制孕產(chǎn)婦死亡；

3歲以下兒童系管率>88%；7歲以下兒童保健覆蓋率>90%；

新生兒死亡率<10‰；嬰兒死亡率<12‰；

5歲以下兒童死亡率<16‰；新生兒窒息死亡占嬰兒死亡此<12%；

新生兒疾病篩查率>88%；城鎮(zhèn)托幼機構(gòu)兒童保健體檢率>98%；版權(quán)所有

婦女病查治3000人次；城鎮(zhèn)托幼機構(gòu)衛(wèi)生保健合格率>98%。

為完成上述目標(biāo),主要抓好以下幾方面工作:

一、主動溝通協(xié)作，不斷優(yōu)化婦幼保健工作環(huán)境。

首先要正視困難、抓住機遇，通過各種途徑與方式大力宣傳婦幼衛(wèi)生工作在促進社會經(jīng)濟發(fā)展和保障群眾健康的重要作用，提升婦幼衛(wèi)生工作的社會共識，積極爭取政府和有關(guān)部門更加重視、關(guān)心和支持婦幼衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展。二是要繼續(xù)主動當(dāng)好主管局的業(yè)務(wù)技術(shù)參謀，鞏固提高實施“母嬰健康工程”項目工作成果，特別是針對工作重點與難點，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上提出工作建議，以制定落實相應(yīng)的工作措施，保障各項工作有序開展。三是要通過下基層業(yè)務(wù)指導(dǎo)、召開座談會等方式，進一步強化醫(yī)療機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)對婦幼衛(wèi)生工作的思想認(rèn)識，把婦幼衛(wèi)生納入單位工作的重要議事日程，更加關(guān)心、支持婦幼人員做好崗位工作，從組織上保證各項工作的落實。

二、注重健教實效，進一步加大對健康教育的投入。

不斷提高婦女兒童的保健意識，高度重視并自覺參與衛(wèi)生保健工作，是搞好衛(wèi)生工作的基礎(chǔ)。

（一）要把健康教育作為自身的專業(yè)特色和發(fā)展?jié)摿^大的服務(wù)品牌，在人員、設(shè)備和經(jīng)費等方面進一步加大投入力度，按統(tǒng)一計劃、共同參與、分工負責(zé)、協(xié)作配合的要求，做好健教工作。

（二）逐步規(guī)范“孕婦學(xué)校、育兒學(xué)?！苯逃?，不斷改進教育方式，提高教育實際效果，城鎮(zhèn)孕產(chǎn)婦健康知識和家長育兒知識教育率達90%，做好健教效果評價和教育登記工作。

（三）繼續(xù)利用廣播、報紙、黑板報等開展保健知識宣教，進一步發(fā)揮電話通訊便利的優(yōu)勢，為保健對象提供健教咨詢服務(wù)。

（四）針對初、高中女生的生理心理發(fā)育特點以及影響婦女健康的主要因素，進一步重視在學(xué)校、社區(qū)開展婦幼保健知識講座，普及衛(wèi)生保健知識、提高自我保健能力。

（五）在進一步做好門診保健對象健教資料分發(fā)的同時，利用基層婦幼保健網(wǎng)絡(luò)、婚姻登記窗口、托幼機構(gòu)等途徑，發(fā)放各式健教宣傳資料，努力擴大健教覆蓋面。

三、狠抓工作重點，提高孕產(chǎn)婦和兒童保健管理質(zhì)量。

按“抓好二個系管、加強二個篩查、控制二個死亡”的基本要求，不斷提高孕產(chǎn)婦和兒童保健管理質(zhì)量，保障孕產(chǎn)婦和兒童健康安全。

（一）認(rèn)真抓好孕產(chǎn)婦和兒童保健管理工作常規(guī)的貫徹落實，進一步重視孕產(chǎn)婦和兒童的全程保健管理，不斷規(guī)范保健技術(shù)服務(wù)，提高保健服務(wù)質(zhì)量。加強對各項工作制度落實情況的檢查指導(dǎo)，及時提出工作建議，鞏固提高婦幼保健各項數(shù)質(zhì)量指標(biāo)。

（二）孕產(chǎn)婦保健要繼續(xù)以高危篩查為抓手，把孕產(chǎn)婦高危篩查管理作為重中之重的工作來抓，切實落實好每位孕婦初篩評和縣級高危篩查。高危篩查要按保健常規(guī)把好質(zhì)量關(guān)，及時發(fā)現(xiàn)危害健康因素，努力避免漏篩錯篩現(xiàn)象發(fā)生。對篩出的高危孕婦做到及時報告或反饋，按分級管理原則落實工作責(zé)任，對重度高危繼續(xù)實行縣鄉(xiāng)聯(lián)管、專人負責(zé)、專案管理，認(rèn)真落實追蹤隨訪、轉(zhuǎn)診護送、定點分娩、接診救治等措施，努力控制高危因素而致的不良后果。

（三）兒童保健要以體弱兒篩查為重點，注重發(fā)現(xiàn)健康問題和健康問題利用，提高兒保工作的吸引力和認(rèn)同度。基層對篩出的體弱兒，要盡可能動員家長接受一次較為全面的復(fù)查，并按保健常規(guī)做好保健管理工作。要抓住小學(xué)入學(xué)需驗《兒童健康檔案》的有利時機，進一步抓好托幼機構(gòu)的衛(wèi)生保健工作。

四、面向農(nóng)村基礎(chǔ)，加強基層婦幼保健基礎(chǔ)工作。

農(nóng)村婦幼保健是整個工作的重點，也是影響全縣婦幼衛(wèi)生工作水平的主要因素，必須繼續(xù)予以高度重視。

（一）由所領(lǐng)導(dǎo)全面負責(zé)基層婦幼保健的檢查指導(dǎo)，對基層工作指導(dǎo)在人力、制度、分配等方面予以保障，確保各項工作的落實。婦兒?？埔鶕?jù)現(xiàn)有人員相對穩(wěn)定基層指導(dǎo)人員，負責(zé)具體的業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)工作，對各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的業(yè)務(wù)指導(dǎo)全年不少于4次。

（二）繼續(xù)實行基層婦幼人員季會制度，以定期總結(jié)交流工作情況，布置各階段工作任務(wù)。同時要進一步重視宗旨觀念和責(zé)任意識引導(dǎo)，不斷提高工作的主動性和責(zé)任感，扎實做好崗位工作。

（三）采取專題培訓(xùn)及以會代訓(xùn)等方式，對基層婦幼人員進行2次以上業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，重點培訓(xùn)高危孕婦篩查與管理、體弱兒篩查與矯治、孕產(chǎn)婦和兒童保健常規(guī)、產(chǎn)科并發(fā)癥的處理等業(yè)務(wù)知識，不斷提高她們的業(yè)務(wù)水平。

（四）第二季度對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的產(chǎn)科質(zhì)量進行一次調(diào)查指導(dǎo)，對產(chǎn)科質(zhì)量所存在的問題提出改進建議。第四季度對基層孕產(chǎn)婦和兒童保健基礎(chǔ)情況進行一次抽樣調(diào)查，以分析婦幼保健工作面臨的困難與薄弱環(huán)節(jié)，進一步完善工作措施。

（五）進一步完善與基層的業(yè)務(wù)聯(lián)系機制，幫助基層拓展婦幼保健服務(wù)項目，提高基層婦幼保健服務(wù)的二個效益。同時要關(guān)心基層婦幼人員的工作和學(xué)習(xí)，盡力為基層提供服務(wù)，幫助基層克服工作中遇到的困難。

（六）努力擴展農(nóng)村婦女病查治覆蓋面，按排5～6個鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院開展婦女病查治工作，在人力、技術(shù)、物力等方面對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的工作予以全力支持。按公共衛(wèi)生服務(wù)的要求，爭取在西屏鎮(zhèn)農(nóng)村開展婦女病查治，提高婦女的健康水平。

五、加強內(nèi)涵建設(shè)，不斷提高綜合服務(wù)功能。

高度重視業(yè)務(wù)技術(shù)建設(shè)，加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入力度，不斷改善服務(wù)條件，提高婦幼保健服務(wù)功能和服務(wù)質(zhì)量是業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)中心的職能得以發(fā)揮的前提。

（一）按責(zé)權(quán)相稱的原則，進一步完善并實施所科二級管理制度，充分發(fā)揮中層干部在管理、技術(shù)等方面的骨干作用，鼓勵督促中層干部按制度履行好各自的職權(quán)與職責(zé)。根據(jù)行政業(yè)務(wù)工作實際情況，充實完善各項規(guī)章制度，重視對制度執(zhí)行情況進行經(jīng)常性督查，保證各項工作有章可依、有章必依，建立起制度化、人性化、規(guī)范化的具有生機活力的工作運行機制。

（二）繼續(xù)在制度、經(jīng)濟等方面鼓勵職工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技術(shù)，不斷優(yōu)化學(xué)習(xí)環(huán)境，努力提高全員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。根據(jù)業(yè)務(wù)技術(shù)建設(shè)的需要，切實處理好工學(xué)關(guān)系，妥善安排業(yè)務(wù)人員參加對口專業(yè)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，爭取安排1～2名業(yè)務(wù)人員到上級醫(yī)療保健機構(gòu)臨床進修。各科室也要根據(jù)各自的專業(yè)特點，經(jīng)常性組版權(quán)所有織病案分析、業(yè)務(wù)交流等學(xué)習(xí)，進一步活躍學(xué)習(xí)氛圍。

（三）注重發(fā)揮保健專業(yè)特色，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，進一步加強乳腺保健、男性生殖保健、兒童營養(yǎng)檢測、計算機智力評價及生長發(fā)育評價等業(yè)務(wù)技術(shù)建設(shè)，力爭取得良好的服務(wù)效益。

（四）積極爭取政府支持的同時，要通過增收節(jié)支等途徑籌措資金，努力改善醫(yī)療保健業(yè)務(wù)用房緊缺的狀況，以適應(yīng)保健業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。年內(nèi)計劃按排10～12萬元，用于購置便攜式b超、電子陰道鏡、電教設(shè)施等設(shè)備，不斷提高服務(wù)能力。

（五）加強醫(yī)療保健質(zhì)量管理，認(rèn)真實施醫(yī)療保健質(zhì)控方案，要求各科室對照質(zhì)控方案相關(guān)內(nèi)容每季進行一次自查，對存在的質(zhì)量問題要認(rèn)真剖析并及時改進，將服務(wù)質(zhì)量與個人勞務(wù)獎金掛鉤。單位質(zhì)控小組將對各科質(zhì)控方案落實情況組織經(jīng)常性檢查，其結(jié)果與科室的季度效益質(zhì)量考核獎掛鉤，把質(zhì)量優(yōu)劣作為勞務(wù)獎金的分配要素。

（六）通過各種途徑與手段積極宣傳自我、推銷自我，不斷提高社會知曉率與信任度，努力營造良好的社會工作環(huán)境，為自我發(fā)展打好社會基礎(chǔ)。

六、重視經(jīng)濟核算，不斷完善分配制度改革措施。

加強經(jīng)濟核算管理，實施成本效益核算制度，不斷完善分配改革制度，是充分調(diào)動全所人員工作積極性，提高經(jīng)濟效益的重要手段。

（一）全年業(yè)務(wù)總收入爭取達到230萬，藥品收入的占比不超過50%。藥品的采購與使用按質(zhì)優(yōu)、價廉、合法的要求，切實做到因需用藥，盡力避免因醫(yī)藥費用較高而帶來的負面影響。

（二）財務(wù)既要按合理成本支出的要求，又要適應(yīng)現(xiàn)行的財政管理體制，繼續(xù)做好收支成本核算工作。各科室所的物資、必須填報采購計劃，實行按需定人采購、定人保管、定人發(fā)放、并建立物資帳。各科室所需物資應(yīng)定人填單領(lǐng)取，財務(wù)做好發(fā)放登記和數(shù)額統(tǒng)計，逐步實行成本核算。

篇5

關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法 成本核算 內(nèi)部管理 現(xiàn)狀 建議

一、作業(yè)成本法概述

作業(yè)成本法即俗稱的“ABC（Activity-Based Costing）”成本法。其與傳統(tǒng)的成本核算方法不同，將成本核算的起點與核心由“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鳂I(yè)”。作業(yè)成本法建立在“作業(yè)”這一基本概念的前提基礎(chǔ)之上，將“作業(yè)”作為計算成本的基本對象，全部“作業(yè)”的成本總和即為企業(yè)的產(chǎn)品成本或服務(wù)成本，也是企業(yè)所實際耗用的資源成本總和。

作業(yè)成本法的提出，是源于傳統(tǒng)成本核算模式對間接成本的核算與分配不夠真實。在傳統(tǒng)成本法下，人們計算間接成本時，往往選擇直接人工/機器小時。該方法只適用于間接成本數(shù)額不大的情況，通常也不會對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生較大沖擊。然而隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與企業(yè)規(guī)模、品種的擴張，以及多渠道發(fā)展的需要，人工/機器工時在產(chǎn)品之間難以清晰劃分，而且隨著品種、發(fā)展渠道的增多，間接成本往往較高。繼續(xù)采用傳統(tǒng)成本核算方法，對間接成本難以做到合理分配。在此背景下，作業(yè)成本法是企業(yè)的一種必然選擇。該方法下，間接成本不再僅依靠產(chǎn)品而分配，而是以各個作業(yè)項目為主進行分配，追求費用分配的“因果性”。產(chǎn)品成本的計算也較以往更為準(zhǔn)確。

二、作業(yè)成本法在我國企業(yè)中運用情況的有效性分析

（一）適合作業(yè)成本法的“環(huán)境”尚未真正形成

當(dāng)前，我國企業(yè)的成本管理模式還相對落后，主要以產(chǎn)品為中心組織生產(chǎn)，成本管理流程“非程序化”，成本核算“非標(biāo)準(zhǔn)化”，目標(biāo)對象不夠明確。我國企業(yè)目前的成本管理環(huán)境并不利于全面展開成本作業(yè)法。若要全面應(yīng)用作業(yè)成本法，必須在生產(chǎn)技術(shù)以及內(nèi)部管理方面實現(xiàn)重大變革。此外，當(dāng)前我國企業(yè)的生產(chǎn)能力依舊不高，對手工操作和半機械化的依賴還較高。在各類型企業(yè)中，勞動密集型企業(yè)還大量存在。在此背景下，企業(yè)在短期內(nèi)不可能完全尋求到有效的生產(chǎn)方式的突破。因此，適合作業(yè)成本法的環(huán)境尚未真正形成。

（二）企業(yè)管理者對作業(yè)成本法缺乏“認(rèn)知度”，管理觀念需革新

在市場化的經(jīng)營模式下，相較于長遠發(fā)展，企業(yè)管理者實際更多的關(guān)注“當(dāng)下”利益，或企業(yè)在短期未來內(nèi)的“既得”利益。因此，在企業(yè)成本管理方面，更傾向于簡單操作的成本管理方法，而不愿意耗費大量的人力、物力、財力去研究“復(fù)雜”方法。而作業(yè)成本法是一個非常復(fù)雜、繁瑣的操作體系，需對作業(yè)項目進行大量的成本動因分析方能實現(xiàn)。這種分析離不開大量人力、物力和財力的投入。此外，有些企業(yè)管理者認(rèn)為成本管理只是一項財務(wù)管理的內(nèi)容，是財務(wù)部門財務(wù)人員的分內(nèi)工作，究竟選擇傳統(tǒng)成本核算方法還是現(xiàn)代化的作業(yè)成本法，管理層并不十分關(guān)心。管理者這種冷漠的態(tài)度從主觀上阻礙了作業(yè)成本法在企業(yè)中的應(yīng)用。

（三）技術(shù)支持水平不足，存在一定基礎(chǔ)問題

不同于傳統(tǒng)的成本核算方法，針對間接成本，作業(yè)成本法所采用的是多元化的制造費用分配標(biāo)準(zhǔn)。該分配標(biāo)準(zhǔn)的操作與實施需建立在現(xiàn)代化的電子計算功能之上。只有對龐大的計算工作量的快速處理才能使作業(yè)成本法真正付諸于實踐。目前，距離改革開放已三十余載，在此期間，我國的電子計算能力和電子技術(shù)的發(fā)展都得到了迅速提升。甚至很多高科技應(yīng)用能力都處于世界領(lǐng)先水平。然而，縱觀于我國企業(yè)整個全局，真正能夠?qū)⒏咝录夹g(shù)科技運用于內(nèi)部管理的企業(yè)為數(shù)較少。企業(yè)的現(xiàn)代化能力整體較弱。此外，雖然會計電算化取得了一定成就，但是相較于市場經(jīng)濟的發(fā)展，始終處于落后地位。整體電子計算能力和高新技術(shù)應(yīng)用能力的不足，使企業(yè)無法對作業(yè)成本法提供較為充分的技術(shù)支持。

（四）作業(yè)成本法應(yīng)用硬件存在“障礙”，相關(guān)人員能力需提高

前文已述，不同于傳統(tǒng)成本核算方法，作業(yè)成本法是將成本核算的起點與核心由“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鳂I(yè)”。作業(yè)成本法建立在“作業(yè)”這一基本概念的前提基礎(chǔ)之上，將“作業(yè)”作為計算成本的基本對象，全部“作業(yè)”的成本總和即為企業(yè)的產(chǎn)品成本或服務(wù)成本。因此，企業(yè)在應(yīng)用作業(yè)成本法時首選需對企業(yè)的作業(yè)項目進行確認(rèn)，通過區(qū)分作業(yè)項目歸集間接費用。與此同時，企業(yè)還需對作業(yè)成本法進行數(shù)據(jù)設(shè)置。這些無一不對企業(yè)財務(wù)等相關(guān)人員提出了較高的要求。此外，作業(yè)成本法復(fù)雜、繁瑣，需依靠計算機實現(xiàn)效果。對人員能力的要求和應(yīng)用硬件的要求都對作業(yè)成本法的實現(xiàn)設(shè)置了障礙。

三、在我國企業(yè)推行作業(yè)成本法應(yīng)注意的幾個要點

（一）加強員工培訓(xùn)，全面提升員工素質(zhì)

作業(yè)成本法是一種需要企業(yè)全員參與、全方位實行的成本控制管理方法，企業(yè)若要充分發(fā)揮其作用，就要形成從高層管理者到基層員工，各部門、單位、班組都重視成本管控、提高成本管理意識，為作業(yè)成本法的實行建立良好的思想基礎(chǔ)。企業(yè)可以在推行伊始，組織企業(yè)員工進行相關(guān)的成本管控培訓(xùn)，通過外在的教授慢慢建立員工的成本觀念，營造理想的成本管理氛圍，從而最大限度的降低推行作業(yè)成本法的阻力。同時，企業(yè)應(yīng)針對財務(wù)人員進行專門的成本管控教育以及與作業(yè)成本有關(guān)的財務(wù)電算化培訓(xùn)，豐富其作業(yè)成本管控知識，為作業(yè)成本法的推行鋪平道路。另外，企業(yè)還可以同高校合作，利用學(xué)校資源，將作業(yè)成本法以更為科學(xué)的教學(xué)方式融入到財務(wù)專業(yè)的相關(guān)課程中，以實現(xiàn)學(xué)生在就讀期間便對該方法有所了解和研究，為企業(yè)未來的人才儲備打下良好的基礎(chǔ)。

（二）為成本作業(yè)法的實施營造良好的內(nèi)外部環(huán)境

作業(yè)成本法的其中一個重要作用便是提高會計信息的準(zhǔn)確性，避免會計信息的失真。但提高會計信息質(zhì)量，保證財務(wù)信息的真實準(zhǔn)確性，不能僅僅依靠科學(xué)的核算方法和較高的人員素質(zhì)，還應(yīng)當(dāng)通過企業(yè)建立良好的內(nèi)控管理機制進行合理的制度約束。也可以說，科學(xué)的內(nèi)控管理是推行作業(yè)成本法的重要保證。良好的內(nèi)控機制可以對費用形成的環(huán)節(jié)進行科學(xué)的劃分，對費用形成的原因和影響進行準(zhǔn)確的分析，使成本的管控更為高效，為作業(yè)成本法的實施打下堅實的基礎(chǔ)。另一方面，我國政府應(yīng)加大對于作業(yè)成本法推行的扶植力度，建立健全相關(guān)的財務(wù)和稅收法規(guī)，提高宣傳力度，擴大普及范圍，并為其理論研究工作給與一定的資金支持。作業(yè)成本法的推行不能僅僅依靠企業(yè)的財務(wù)人員，它需要的是政府的支持和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，需要高層領(lǐng)導(dǎo)站在企業(yè)全局的角度，綜合看待成本管控，這是推行作業(yè)成本法成功與否的重要前提。作業(yè)成本法不應(yīng)看作是一種獨立實行的方法，它需要與企業(yè)的整體管理理念相融合才能發(fā)揮其最大的效用。

（三）建立正確的“作業(yè)”管理理念

作業(yè)成本法中，“作業(yè)”這一概念指的是企業(yè)為顧客提供一定量產(chǎn)品或者勞務(wù)而所消耗的原材料、人工、技術(shù)以及環(huán)境損耗的集合。也可以說，我們可以將現(xiàn)代企業(yè)看作是一個為滿足顧客需要而建立的各項作業(yè)的集合。一個企業(yè)便是一個作業(yè)鏈。企業(yè)將自身的資源通過一定的加工整合形成最終的價值集合，即產(chǎn)品，企業(yè)對各項作業(yè)的加工過程，便是價值鏈的形成過程。作業(yè)成本法建立的是一種成本的計算函數(shù)，企業(yè)的費用成本被分為具有增值作用的和具有非增值作用的兩部分。企業(yè)在建立“顧客第一”原則的基礎(chǔ)上，對企業(yè)作用鏈和產(chǎn)品的價值鏈進行綜合分析，盡可能的把握顧客價值的增值型成本，摒棄相應(yīng)的非增值型成本，從而使企業(yè)的不合理支出得到控制。

（四）將傳統(tǒng)成本管理理念與作業(yè)成本法有機融合

作業(yè)成本法雖然是一種較為先進的成本管控方法，其計算過程也較為復(fù)雜，但作業(yè)成本法并不是獨立于傳統(tǒng)成本管理理念的一種方法，而是對于傳統(tǒng)成本管控方法的一種改進。它將傳統(tǒng)的成本計算方法的優(yōu)勢保留了下來，同時加入了科學(xué)先進的計算理念，使成本的計算更為細化。所以，企業(yè)在推行成本管理時，應(yīng)注意將成本管理理念與作業(yè)成本法進行有機的融合。首先，企業(yè)要加大對計算機技術(shù)和多媒體信息的實施應(yīng)用，使作業(yè)成本法的實施難度大大降低；其次，企業(yè)要實現(xiàn)信息系統(tǒng)的多部門共享，降低信息傳遞和使用的成本；再者，企業(yè)在實行作業(yè)成本法的前提下，不斷完善傳統(tǒng)成本管控方式，使兩者間的沖突逐漸消除。將傳統(tǒng)成本管理理念與作業(yè)成本法有機融合，可以提高企業(yè)財務(wù)信息的可用性，滿足各方面的會計信息使用者對信息質(zhì)量的要求，同時不斷強化企業(yè)的成本優(yōu)勢，增強企業(yè)的核心競爭力。

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篇6

就本質(zhì)而言，并購屬于一家公司與另一家公司的融合，無論在內(nèi)部管理模式方面，還是在產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售等方面，兩家公司都存在著一定的差異，這就會使并購產(chǎn)生一定的問題與風(fēng)險。加之并購需要資金輔助，企業(yè)往往需要通過融資的方式來獲取收購資金，可能導(dǎo)致企業(yè)在并購過程中出現(xiàn)融資風(fēng)險等方面的問題。為確保并購工作順利進行，我們首先應(yīng)對并購各項風(fēng)險進行分析。

企業(yè)并購風(fēng)險問題

評估及盡調(diào)L險。在確定并購對象之后，企業(yè)會對并購資產(chǎn)進行審計、評估，將評估值作為并購價格談判依據(jù)，這是并購方案成功開展的關(guān)鍵點。如果估值方式選擇不當(dāng)，或盈利預(yù)測與價格分析出現(xiàn)偏差，都可能會導(dǎo)致企業(yè)做出錯誤估價，進而形成“高買低賣”風(fēng)險。在對并購對象進行審計評估的同時，還會對其開展法律、財務(wù)稅務(wù)等盡職調(diào)查，通過查閱工商資料、調(diào)閱企業(yè)財務(wù)及業(yè)務(wù)資料、高管訪談等工作，深入詳盡了解并購對象股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)開展、人力資源等全面情況，以掌握并購可能存在的潛在風(fēng)險及風(fēng)險資產(chǎn)，并以此作為并購價格的調(diào)整或?qū)€依據(jù)。企業(yè)一般會通過聘請第三方獨立機構(gòu)來完成以上工作，但如果中介機構(gòu)專業(yè)性不足、經(jīng)驗欠缺，極有可能導(dǎo)致對并購關(guān)鍵點、重點面的研判出現(xiàn)失誤，從而造成并購損失甚至并購失敗。

融資風(fēng)險。在股權(quán)收購中，企業(yè)若以現(xiàn)金支付，資金需求量較高，則需要通過融資的方式來保障收購資金足額到位。但目前很多企業(yè)存在融資成本高、融資渠道較為單一等問題，如果目標(biāo)企業(yè)的盈利能力低于預(yù)期值，分紅不足以支付貸款利息或不分紅，則并購方企業(yè)就會在資金方面出現(xiàn)問題，存在投資收益無法確保、背負長期債務(wù)的風(fēng)險。另一方面，如果融資渠道較為單一，有可能出現(xiàn)融資金額與并購所需資金存在差距、融資進度與付款安排不匹配等問題，而并購資金不到位對并購工作的順利開展將形成直接阻礙，或造成法律違約責(zé)任并支付違約賠償金等損失。

整合風(fēng)險。股權(quán)交割之后，并不代表并購工作的結(jié)束，企業(yè)需對目標(biāo)企業(yè)進行內(nèi)部整合，要確保經(jīng)營管理、文化制度等各方面能夠有效融合在一起。如果整合工作沒有達到預(yù)期效果，便會產(chǎn)生相應(yīng)的風(fēng)險，甚至導(dǎo)致并購失敗。一方面在并購之后如果目標(biāo)企業(yè)無法與并購方企業(yè)集團形成合力，無法將自身具有的優(yōu)勢完全發(fā)揮出來，就會形成經(jīng)營管理風(fēng)險；另一方面如果在生產(chǎn)、技術(shù)、人員等方面不能達到預(yù)期的協(xié)同目標(biāo)，在文化、制度等方面無法進行合理整合，也會阻礙企業(yè)后續(xù)健康發(fā)展。

企業(yè)并購風(fēng)險管控要點

與專業(yè)機構(gòu)進行合作。企業(yè)對并購流程及重點環(huán)節(jié)了解不夠全面，會直接增加并購風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)加大與專業(yè)中介機構(gòu)的合作力度，利用機構(gòu)在法律、財務(wù)等方面的專業(yè)性以及各類并購經(jīng)驗積累等方面的優(yōu)勢，對企業(yè)在并購過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險以及后續(xù)問題進行專業(yè)性預(yù)判，并就企業(yè)實際情況提出針對性的風(fēng)險規(guī)避方案。這樣可以切實彌補企業(yè)在并購法律法規(guī)、專業(yè)判斷、經(jīng)驗掌握等方面的不足，進而制定出科學(xué)的并購方案和策略，為風(fēng)險管控奠定良好基礎(chǔ)。同時，在并購過程中，因根本利益出發(fā)點不同，企業(yè)還應(yīng)注意不應(yīng)完全依賴中介機構(gòu)，尤其在與企業(yè)切實利益密切相關(guān)的方面，應(yīng)站在自身角度，科學(xué)謹(jǐn)慎地對中介機構(gòu)的專業(yè)建議做出符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃的合理研判。

實施多元化融資與支付模式。針對融資方面存在的問題，企業(yè)應(yīng)積極拓展融資渠道，保證自身資本結(jié)構(gòu)能夠與預(yù)期值相一致。要分析企業(yè)債務(wù)資本組成與期限結(jié)構(gòu)，并按照期限組合對企業(yè)未來現(xiàn)金流入與債務(wù)償付等內(nèi)容進行合理設(shè)計，準(zhǔn)確分析未來企業(yè)之間資金流動問題，從而完成對長、短期負債期限以及資金數(shù)值的優(yōu)化。同時還應(yīng)豐富支付方式，混合支付以及換股并購等方式都可應(yīng)用到其中。企業(yè)應(yīng)按照自身發(fā)展戰(zhàn)略，對股權(quán)、現(xiàn)金以及債務(wù)等方式進行整合，來完成相應(yīng)的支付，其中，若并購方企業(yè)財務(wù)狀況存在問題，企業(yè)內(nèi)部資金流動水平相對較低且資產(chǎn)負債率相對較高時，可以采用換股并購模式來對資本結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。

強化并購過程資金管理。企業(yè)一方面要對資金需求量與支出數(shù)值進行預(yù)估，要在并購之前再次對并購各環(huán)節(jié)各項資金進行核算，保證資金預(yù)算合理性，同時要在此基礎(chǔ)上對資金支出流程以及支出數(shù)額進行規(guī)劃，確保各項并購工作能夠得到充足及時的資金支持；一方面要與債權(quán)人達成共識，要就債務(wù)償還工作進行協(xié)商，有效降低償債方面的風(fēng)險；另一方面要對并購方案進行不斷完善與調(diào)整優(yōu)化，盡量降低資金開支，對企業(yè)資金支出壓力進行有效調(diào)整，為企業(yè)正常運轉(zhuǎn)提供保障。

篇7

一、面臨的形勢

近年來，全國城市建設(shè)取得了很大的成績，住房公積金事業(yè)也得到了快速發(fā)展，與此同時也出現(xiàn)了一些新問題。

（一）資金存量大，分布和使用率不均

根據(jù)《全國住房公積金2014年年度報告》顯示，截至2014年末全國住房公積金結(jié)余資金注1為1.1萬億元。出現(xiàn)部分城市公積金資金存在閑置，同時部分城市住房公積金資金存量告急的現(xiàn)象。究其原因，一是住房公積金屬地化管理，資金封閉運作；二是用途單一，住房公積金是具有保障性和互的個人住房資金，不能他用；三是個人住房貸款期限長，貸款資產(chǎn)的流動性較差。

（二）資金運作能力受限，爭議性頗多

由于住房公積金管理中心（簡稱“公積金中心”）本身并非金融機構(gòu)，現(xiàn)行政策性文件的硬性規(guī)定使得公積金中心在新形勢下資金運作受到多重限制。在無法滿足職工個人住房貸款需求時，便會引發(fā)公眾對住房公積金資金運作的爭議，爭議資金的流向、爭議增值收益的使用、爭議資金管理的合理性。

二、提出的思考

為解決住房公積金資金運作中出現(xiàn)的上述問題，國家鼓勵有條件的城市按規(guī)定申請發(fā)行住房公積金個人住房貸款支持證券（簡稱“公積金資產(chǎn)證券化”）進行融資。資產(chǎn)證券化是以特定資產(chǎn)組合或特定現(xiàn)金流為支持，發(fā)行可交易證券的一種融資形式。公積金資產(chǎn)證券化按照資產(chǎn)類型可以分為權(quán)益類和收益類。權(quán)益類資產(chǎn)證券化是指以住房公積金貸款本身（已發(fā)放未結(jié)清的貸款余額）作為基礎(chǔ)資產(chǎn)進行的證券化。收益類資產(chǎn)證券化是指以住房公積金貸款或增值收益等未來的預(yù)期收益作為基礎(chǔ)資產(chǎn)進行的證券化。目前，已有武漢和上海等幾個城市進行了實踐探索，相關(guān)經(jīng)驗值得思考。

（一）實施的合法合規(guī)性。對于公積金中心而言，任何一種融資措施的實施，都需要保證其合法和合規(guī)性。雖然國家出臺的政策鼓勵推行公積金資產(chǎn)證券化，但卻沒有制定相應(yīng)的實施規(guī)范，各項融資措施實施的合法合規(guī)性有待進一步規(guī)范。

（二）操作的可行性。一方面，公積金資產(chǎn)證券化靈活性較弱，發(fā)行產(chǎn)品通常有年限，不能隨時選擇停止，只能轉(zhuǎn)讓。另一方面，在各地公積金中心缺乏具有相關(guān)金融專業(yè)背景人員的現(xiàn)實情況下，實施公積金資產(chǎn)證券化復(fù)雜的業(yè)務(wù)操作流程無疑也是一個不小的挑戰(zhàn)。

（三）風(fēng)險的可控性。風(fēng)險防控、資金安全對于各公積金中心而言是工作的重點。雖然資產(chǎn)證券化可將風(fēng)險轉(zhuǎn)移、分散，且證券化的資產(chǎn)通常屬于相對優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，但由于從打包資產(chǎn)發(fā)售至最后到期回購其中環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)問題，就會起漣漪效應(yīng)，其風(fēng)險性不容小視。

（四）成本的可覆蓋性。住房公積金實行的是“低存低貸”的利率政策，公積金資產(chǎn)證券化利率水平與市場相對脫節(jié)，收益率處于較低水平。發(fā)行證券還存在傭金、稅費和管理費用，綜合成本很高，需要通過超額抵押等方式進行增信。實施過程中不確定因素較多，其成本是否可以由增值收益完全覆蓋需要進一步論證。

三、應(yīng)對的措施

（一）政策法規(guī)體系的制定

目前住房公積金融資方面缺乏一個完整的政策法規(guī)體系依托，建議國家充分總結(jié)已實施資產(chǎn)證券化城市的成功經(jīng)驗，盡快制定住房公積金融資方面的政策法規(guī)體系。明確住房公積金管理中心職能定位、確立融資流程合法合規(guī)性，從而保障融資的有效實施。

（二）風(fēng)險防控機制的建立

隨著住房公積金事業(yè)的不斷發(fā)展，對公積金風(fēng)險防控方面的管理提出了更高的要求。建議不僅對住房公積金融資方面的風(fēng)險點進行分析防控，更應(yīng)該形成住房公積金整體風(fēng)險防控機制。一是優(yōu)化開源，在實施住房公積金繳存擴面的同時，提高繳存質(zhì)量，減少少繳、漏繳等情況的發(fā)生，從源頭控制風(fēng)險；二是優(yōu)化結(jié)構(gòu)，在嚴(yán)厲打擊騙提、騙貸的同時，調(diào)整提取和貸款結(jié)構(gòu)，著力保證職工住房的剛性需求，從業(yè)務(wù)過程中控制風(fēng)險；三是優(yōu)化管理，通過制度建立、過程留痕、內(nèi)外部監(jiān)督、道德約束等合力聯(lián)動，從整體上管控風(fēng)險。

（三）金融專業(yè)性人才的引進

當(dāng)前全國公積金從業(yè)人員大都不具備金融專業(yè)背景和知識體系。隨著公積金資產(chǎn)證券化工作的推進，對金融專業(yè)性人才的需求將日益突顯。無論是從拓展住房公積金融資渠道出發(fā)，還是從長久高效的運作管理住房公積金出發(fā)，引進金融專業(yè)性人才迫在眉睫。建議各級政府在公積金管理中心引進金融人才方面能夠給予政策性支持。

（四）探索搭建全國性住房公積金資金運作平臺

我國住房公積金采用屬地化管理，不能跨市融通。公積金中心不具備金融職能，公積金資產(chǎn)證券化等多項融資業(yè)務(wù)要委托銀行辦理。這些制度上的制約導(dǎo)致公積金管理成本高，服務(wù)效率低，存在風(fēng)險隱患。建議搭建全國性住房公積金資金運作平臺，對住房公積金行業(yè)內(nèi)提供資金拆借；對住房公積金在行業(yè)外部進行的融資事宜實施統(tǒng)一負責(zé)和管理，公積金中心也可以借此資金運作平臺直接向銀行進行商業(yè)性貸款，以提高公積金管理服務(wù)效能，充分保障資金安全。

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【關(guān)鍵詞】 成本管控；基于決策；全過程標(biāo)桿

一、電信企業(yè)面臨的成本管理挑戰(zhàn)

近年來，隨著世界經(jīng)濟的逐步放緩，如何持續(xù)成功已經(jīng)取代如何成功，成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最具挑戰(zhàn)性的問題。而對于中國電信業(yè)來說，日趨完善的行業(yè)監(jiān)管、逐步成熟的產(chǎn)業(yè)格局、層出不窮的消費者需求等局面，均導(dǎo)致電信企業(yè)外部競爭環(huán)境的愈演愈烈，從而對電信企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求：

第一，成本管理成為企業(yè)核心競爭要素之一，這是因為如果企業(yè)的成本比競爭對手越高，它的競爭脆弱性就越大，因而急需加強成本管理，而目前成本使用金額大幅增長，形式更加多樣，投入產(chǎn)出比逐漸下降，這就意味著不僅要盡早實施成本管理，更要進一步拓展成本管控的手段和力度。

第二，行業(yè)監(jiān)管的要求使得成本管控勢在必行，雖然目前我國的政府管制部門對企業(yè)成本信息的要求不如英國和美國那么詳細具體，但隨著行業(yè)監(jiān)管的逐步發(fā)展，很可能要求企業(yè)提供準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)。

第三，成本管控的難度進一步加大，電信企業(yè)內(nèi)部共同成本占比較大，使得企業(yè)成本在部門和業(yè)務(wù)間進行準(zhǔn)確分配非常困難；另一方面，越來越多的部門參與業(yè)務(wù)流程的支出項目，而各部門間成本管理標(biāo)準(zhǔn)又有所差異，執(zhí)行力度和水平也有所不同，因而急需建立一套通用的成本評估和控制體系。

由于上述背景的存在，使得電信企業(yè)愈加感受到利潤空間的進一步壓縮和從壟斷地位轉(zhuǎn)向競爭性經(jīng)營的壓力，需及早實施有效科學(xué)的成本管控以應(yīng)對新形勢。

二、基于決策的全過程標(biāo)桿體系內(nèi)涵闡述

杭州移動及早調(diào)整戰(zhàn)略方向，提出“精益運營，成本管理”的工作思路，經(jīng)過長時期的磨礪構(gòu)建了一套適用于分公司內(nèi)部現(xiàn)狀和外部經(jīng)營環(huán)境的成本管控體系――基于決策的全過程標(biāo)桿體系。

（一）基于決策的標(biāo)桿體系

基于決策的全過程標(biāo)桿體系超越被動地接受或執(zhí)行決策，而改進為主動地去指導(dǎo)和改善決策，從而提升決策的有效性、科學(xué)性和合理性。主要體現(xiàn)為：

1.提供了科學(xué)的決策標(biāo)準(zhǔn)：在全過程標(biāo)桿體系建立之前，圍繞成本/費用的相關(guān)決策或缺乏量化的評判標(biāo)準(zhǔn)，或評估標(biāo)準(zhǔn)不具有適用性和實用性，或即使有量化標(biāo)準(zhǔn)但其制定的依據(jù)來自于主觀判斷未基于歷史經(jīng)驗以及本期環(huán)境的變化。而全過程標(biāo)桿體系則為三大類費用中的各小項費用提供了適用性、相關(guān)性、可靠性并具實用性的決策標(biāo)準(zhǔn)，其在一定程度上主要保證了決策內(nèi)容的高質(zhì)量。比如預(yù)算的制定和預(yù)算審核可依據(jù)事前標(biāo)桿，費用/成本考核可依據(jù)事中和事后標(biāo)桿。

2.增強企業(yè)決策流程的規(guī)范性：在全過程標(biāo)桿體系建立之前，對各類費用相關(guān)決策未形成系統(tǒng)性的流程，從而影響決策的質(zhì)量，同時難以明確相關(guān)決策環(huán)節(jié)中涉及部門和崗位的責(zé)任。而全過程標(biāo)桿體系在提供決策標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的基礎(chǔ)上，進一步規(guī)范了相關(guān)決策流程，并以流程圖的形式予以展現(xiàn)和說明。不僅對財務(wù)部門，同時面向流程中涉及的各部門和各崗位，規(guī)定了其相應(yīng)的責(zé)任，如需填制的關(guān)鍵表單、需提報的相關(guān)數(shù)據(jù)、需分析的相關(guān)指標(biāo)等，同時對其流轉(zhuǎn)的形式和內(nèi)容均作了規(guī)定，在一定程度上提升了決策過程的質(zhì)量。

3.構(gòu)建通用的決策框架：雖然每一決策都有其獨特性，每一決策者的決策能力也千差萬別，一個組織依然可以提供一個通用的決策框架來指導(dǎo)每一項決策，從而達到培訓(xùn)個人決策能力和提升整體決策能力的目的。全過程標(biāo)桿體系正是通過對各類費用決策框架的搭建來提升杭州移動成本管控的決策能力，決策的標(biāo)準(zhǔn)、決策流程均是其框架的構(gòu)成要素，兩者相關(guān)交叉、相互作用同時對決策內(nèi)容和過程的高質(zhì)量提供基礎(chǔ)。

（二）全過程型標(biāo)桿體系

該評估體系超越僅從財務(wù)角度出發(fā)，結(jié)合管理，結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)，前置成本管理陣線，跨越成本全生命周期。它的全過程概念，也可稱為全面性，具有更廣泛的含義：

1.覆蓋了企業(yè)重點成本的全部方面，針對金額占比較大的重點費用建立了適用的標(biāo)桿體系和評估框架。

2.貫穿了成本發(fā)生周期的全部時點，提倡立足于全過程管理的視野來俯視成本，并依據(jù)各類成本對象、成本流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)等不同對各類成本在各時點的評價工作有不同的側(cè)重。

3.面向成本流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和作業(yè)控制中的全部職能主體，即該標(biāo)桿體系的主體不僅局限于財務(wù)部門內(nèi)部，更是將流程中涉及的各職能部門以及部門中各責(zé)任崗位均帶動起來，是全員參與、高效協(xié)同的標(biāo)桿體系。

4.針對組織內(nèi)成本管理的全面而廣泛的流程，即它需要建立在對前端業(yè)務(wù)流程的梳理、現(xiàn)有控制評價等基礎(chǔ)工作上，并利用流程優(yōu)化或重塑來進行成本管控。

概括而言，它具有全局性、外延性、靈活性和長期性等優(yōu)勢，這是因為該體系以企業(yè)全局為對象，跨越單個部門范圍，以外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境為著眼點，靈活運用了多種管理思想和技術(shù)，具有柔性管理特質(zhì)，并立足取得長久競爭優(yōu)勢。

三、體系構(gòu)建的方法論

建立一套行之有效的成本管控全過程標(biāo)桿體系，離不開科學(xué)方法論的指導(dǎo)；在吸取國內(nèi)外企業(yè)成本管理優(yōu)秀經(jīng)驗和最佳實踐的同時，結(jié)合多種現(xiàn)代成本管理思想創(chuàng)造出具有杭州移動特色并適用于其標(biāo)桿體系的基本方法論，主要有如下四點：

第一，確立重點、逐個分析。對企業(yè)成本/費用占比較大的三類支出項目：市場類、網(wǎng)絡(luò)類、行政管理類費用進行重點分析，在三大類項目之下又進行費用細分，對各小項費用考察重點費用支出特性以及管理現(xiàn)狀等要素，針對性地提升相關(guān)費用預(yù)算和使用控制從而帶來較大的成本優(yōu)化空間。

第二，優(yōu)化流程、制定標(biāo)準(zhǔn)。通過審閱重點費用預(yù)算和費用使用流程，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點，制作相應(yīng)控制工具，針對目前流程中的缺失點和薄弱點提出相關(guān)建議并制作了相應(yīng)的控制工具，優(yōu)化相關(guān)流程，并制定費用預(yù)算和費用使用等環(huán)節(jié)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制工具。

第三，強化理論、建立標(biāo)桿。融合流程改造法、作業(yè)成本法、成本全周期法、目標(biāo)成本法等多種成本管理方法；分析影響成本的主要因素，對成本對象建立標(biāo)桿，并引用內(nèi)外部數(shù)據(jù)進行決策值計算。

第四，嚴(yán)格考核、明確責(zé)任。標(biāo)桿體系是建立在業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合、部門聯(lián)動的基礎(chǔ)上，因此不僅對財務(wù)部門，該體系對評估體系中涉及的所有部門均進行考核，同時規(guī)定了相應(yīng)的執(zhí)行和維護責(zé)任。即建立針對管理費用支出的考核體系，對全周期費用進行全面考核；建立行政管理費用執(zhí)行責(zé)任體系，明確相關(guān)費用標(biāo)桿的維護責(zé)任。

四、體系具體實施步驟

針對市場營銷費用、網(wǎng)絡(luò)維護費用和行政管理費用在費用對象、費用結(jié)構(gòu)、費用動因、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)等方面的不同性質(zhì)，本次項目選取代表性方案或具體費用類型，設(shè)計了不同全過程標(biāo)桿體系，全面評估成本使用效果。

（一）市場營銷費用

在建立市場營銷費用方面的標(biāo)桿體系時，主要以營銷方案的提出為起點，化單純金額控制為投入產(chǎn)出效益分析，建立全過程標(biāo)桿體系。

具體來說，首先對面向不同細分市場的營銷費用分類進行分析，如校園學(xué)生人群、大眾市場用戶、政府和企業(yè)集團客戶等。

在進行初步分類后，著手搭建相應(yīng)的評價指標(biāo)，從費用的主要使用目的（增加用戶數(shù)、增加市場占有率、降低離網(wǎng)率、增加在網(wǎng)時間、增加MOU、增加ARPU等），服務(wù)用戶群（新增用戶、存量用戶；高中低端用戶等），產(chǎn)品類型，費用使用層級，使用部門，投放渠道，業(yè)務(wù)類型（傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、3G業(yè)務(wù)等）七個維度來剖析各類營銷費用特點，設(shè)計相應(yīng)指標(biāo)。

同時對成本/費用的投入產(chǎn)出分析來評價成本/費用利用的效率效果，將指標(biāo)分為產(chǎn)出類指標(biāo)和投入類指標(biāo)。產(chǎn)出類指標(biāo)又分為收入指標(biāo)和用戶指標(biāo)。其中，收入指標(biāo)涵蓋存量用戶/增量用戶收入、存量用戶/增量用戶ARPU值、存量用戶/增量用戶MOU值、存量用戶/增量用戶收入增減變動值等指標(biāo)；用戶指標(biāo)涵蓋市場占有率、用戶凈增數(shù)、新增用戶預(yù)繳數(shù)、新增用戶當(dāng)月通話數(shù)、存量用戶保有率、離網(wǎng)率等指標(biāo)。投入類指標(biāo)分為成本指標(biāo)和折扣指標(biāo)，其中，成本指標(biāo)包括對酬金成本、終端成本、促銷品成本以及其他成本的指標(biāo)分析；折扣指標(biāo)則包括對新增用戶折扣和存量用戶折扣的分析。

在完成指標(biāo)設(shè)計和標(biāo)桿庫建立的基礎(chǔ)上，對營銷費用進行實際考核。實際應(yīng)用中，按照對營銷方案進行評估的重要性水平，對產(chǎn)出和投入類指標(biāo)又進一步劃分為決策型指標(biāo)和評估型指標(biāo)。決策指標(biāo)反映方案特征的關(guān)鍵指標(biāo)，作為考核的決定性因素，進行評分；主要的決策指標(biāo)包括成本總額、收入、投入產(chǎn)出收益率等。評估型指標(biāo)反映方案特征的一般指標(biāo)，作為考核參考，不進行評分，主要評估型指標(biāo)包括各渠道數(shù)量、成本明細分配等。

（二）網(wǎng)絡(luò)維護費用

從供應(yīng)商報價提交入手，化被動執(zhí)行決策為積極提升審核力度和拓展審核視野，建立全過程標(biāo)桿體系。

具體而言，首先了解網(wǎng)絡(luò)維護成本特性，選取重點費用納入考察范圍；審閱成本數(shù)據(jù)和資料，跟蹤成本全周期生命活動；審閱業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，落實成本對象。在這一階段，把握了成本/費用和業(yè)務(wù)量兩個基本點。

通過對成本/費用和業(yè)務(wù)量兩個基本點的分析，可以確定的是由于目前服務(wù)商報價從資源角度進行，因此成本/費用和服務(wù)商提供的各類資源相關(guān)。另一方面，網(wǎng)維服務(wù)的業(yè)務(wù)對象計量在一定程度上影響著服務(wù)商資源配置，即影響費用構(gòu)成，因此費用和業(yè)務(wù)對象計量相關(guān)。工作進行到這一階段，可以將網(wǎng)絡(luò)維護成本/費用從兩種角度落實到兩類成本對象上，從而建立起事前服務(wù)商定價環(huán)節(jié)的雙審核機制。

最后，為在事中、事后有效地管控成本，重點跟蹤服務(wù)商資源的實際投入情況和事前承諾值是否一致，同時對幾類關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)商響應(yīng)速度、安全情況、故障處理等多方面對服務(wù)商進行考核并決定費用的扣減數(shù)，從而對費用的支付結(jié)算環(huán)節(jié)進行有力把關(guān)。

（三）行政管理費用

以預(yù)算簽報為切入點，化粗放型費用管理為科學(xué)型、精確型、全面型管理，建立全過程標(biāo)桿體系。

首先，在對重點費用進行范圍確立以及初步了解費用特性的基礎(chǔ)上，開展數(shù)據(jù)收集分析工作，主要有：了解各類費用預(yù)算制定依據(jù)，識別預(yù)算上報審批流程；利用趨勢分析確定預(yù)算金額和實際支出的歷史變化；利用比率分析確定實際支出和預(yù)算金額的歷史差異；深入研究各類費用特性，確定費用成本的結(jié)構(gòu)性動因；追蹤費用管理各項活動，確定費用成本的執(zhí)行性動因；依據(jù)現(xiàn)有管理現(xiàn)狀，確認(rèn)流程改造的切入點和可行性。在進行分析工作時，可能隨時需要對前期工作進行回溯、調(diào)整。

在對獲取的數(shù)據(jù)和信息進行上述的分析工作之后，逐步確立了各小項費用的標(biāo)桿建立思路，對不同的費用主要區(qū)分為四類思路：分類別立標(biāo)桿，選案例來驗證；優(yōu)化流程先行，標(biāo)桿建立在后；因地而異，一事一標(biāo)桿；增強日常管控和采取額度控制。

圍繞以上四種思路，最終形成了包括八項成果構(gòu)成的行政管理費用的標(biāo)桿體系。

五、體系的創(chuàng)新點和意義

杭州移動深刻認(rèn)識和分析當(dāng)前在成本管控和效益評估方面存在的問題，著眼于整體提高和重點突破，并在以下七大方面取得了重要的管理創(chuàng)新突破：

第一，跳出單純財務(wù)視角，建立了更具完善的全面型評估體系。全過程標(biāo)桿體系超越了僅從財務(wù)角度來進行成本管控的思路，它具有全面性的特點。其全面性主要體現(xiàn)在覆蓋了杭州移動重點成本的全部方面，貫穿了成本發(fā)生周期的全部時點，面向成本流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和作業(yè)控制中的全部職能主體，針對組織內(nèi)成本管理的全面而廣泛的流程；它同時還具備長期性、全局性、外延性和靈動性等優(yōu)勢，是一種更為完善的評估體系。

第二，搭建基于運營商生產(chǎn)環(huán)境和市場環(huán)境，管理陣線前置的標(biāo)桿體系。該評估體系擺脫“閉門造車”困境，結(jié)合運營商面臨的生產(chǎn)環(huán)境和市場環(huán)境來考量成本費用，并將成本管理的前端節(jié)點作為考察重點，同時將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門、業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動均有機地聯(lián)系起來，構(gòu)建組織內(nèi)職責(zé)明確、溝通順暢的標(biāo)桿體系。

第三，提供科學(xué)的決策標(biāo)準(zhǔn)，增強企業(yè)決策流程的規(guī)范性，構(gòu)建通用的決策框架，以培養(yǎng)正確的企業(yè)決策思維模式。通過制定適當(dāng)性、可靠性、相關(guān)性和實用性的決策標(biāo)準(zhǔn)來提高成本/費用相關(guān)決策內(nèi)容的質(zhì)量，通過規(guī)范成本/費用相關(guān)決策流程的要素、形式和內(nèi)容來提高決策過程的質(zhì)量，全過程標(biāo)桿將決策標(biāo)準(zhǔn)和流程納入體系中，從而構(gòu)建了通用的決策框架來提升決策的及時有效，并幫助企業(yè)培養(yǎng)正確的決策思維模式。

第四，形成具備三級功能和兼顧三個時點的標(biāo)桿體系。全過程標(biāo)桿體系一體多用，其多用從功能角度可歸為初級計算損益、中級進行管理和作業(yè)控制，高級是長期決策和戰(zhàn)略規(guī)劃；其多用從利用時點角度可歸為事前、事中和事后三時點均可提供有效成本管控措施。

第五，結(jié)合多種現(xiàn)代成本管理思想，提出具有杭州移動自身特色的成本管控方法論。融合了目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、流程改造法、成本全生命周期等成本管理方面的現(xiàn)代思想，提出了在進行成本管控方面應(yīng)遵循的基本點或方法論。

第六，落實標(biāo)桿體系的動態(tài)維護機制，設(shè)立評估粒度細化的群集庫。對于標(biāo)桿體系應(yīng)建立動態(tài)維護機制，明確各部門責(zé)任，對標(biāo)桿庫的諸多要素均及時更新；同時標(biāo)桿體系由于分類制定指標(biāo)，其構(gòu)成了一個評估粒度能被有效細化的群集庫。

第七，賦予成本管控更加廣闊的內(nèi)涵，促進新時期財務(wù)部門職能的轉(zhuǎn)變。全過程標(biāo)桿對于成本管控在成本降低形態(tài)、成本管理導(dǎo)向、成本控制環(huán)節(jié)以及管理者視野等方面突破舊思路，賦予其新的內(nèi)涵；而同時該標(biāo)桿體系幫助財務(wù)部實現(xiàn)了其職能的創(chuàng)新性改變和提升。

【參考文獻】

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篇9

[關(guān)鍵詞]LNG；核心工藝模塊；散料；采辦管理策略

[DOI]1013939/jcnkizgsc201714238

1引言

LNG模塊化最早應(yīng)用于挪威的Snohvit LNG項目，該項目于2007年投產(chǎn)，是首個采用模塊化建造方式實現(xiàn)的陸上LNG項目。之后，越來越多的LNG項目采用模塊化建設(shè)，其原因包括：一是隨著天然氣氣田外界開發(fā)條件的不斷變化，一些陸上LNG項目因受地理、環(huán)境、勞動力等因素制約，逐漸開始采用一定比例的模塊化方式建設(shè)。例如，俄羅斯亞馬爾LNG項目地處北極，環(huán)境惡劣，勞動力稀缺；西加拿大、澳大利的LNG項目，環(huán)保問題、外籍勞工工作許可審批嚴(yán)苛、當(dāng)?shù)貏诠て嫒鼻页杀靖甙?，這些問題是陸上LNG項目模塊化的主要驅(qū)動力。二是海上浮式液化天然氣（FLNG）項目由于受船體甲板空間所限，船體及船上液化工藝設(shè)施、配套公用工程等必須全部采用模塊化建設(shè)。模塊化已成為這兩類LNG項目建設(shè)的重要方式。[1]某LNG項目核心工藝模塊見下圖。

能源咨詢機構(gòu)道格拉斯―韋斯特伍德（DW）報告稱，由于對環(huán)保的日漸重視，未來數(shù)年內(nèi)天然氣并不會步石油和煤炭的“后塵”而一路低迷，全球?qū)μ烊粴獾男枨髮⑹怯性鰺o減的?！拔磥頂?shù)十年內(nèi)，天然氣將在滿足世界能源需求方面，發(fā)揮越來越顯著的作用。LNG的長期潛力更是顯而易見?！盌W報告總結(jié)，“在東非、北極等諸多偏遠地區(qū)，發(fā)展LNG項目都存在很大機會?！盵2]

中國企業(yè)前期承攬了全球最大LNG投資項目澳大利亞GORGON項目和澳大利亞ICHTHYS項目的部分管廊等一般模塊的建造工作，并且于2014年承攬了當(dāng)前在建的全球最大LNG投資項目YAMAL項目的核心工藝模塊和管廊等絕大部分模塊建造工作。其中，LNG項目核心工藝模塊建造工作，屬于國內(nèi)首次承攬。國內(nèi)企業(yè)在LNG工程領(lǐng)域已具備一定競爭力，且具有廣闊的市場開發(fā)前景，尤其在附加值較高的核心工藝模塊，應(yīng)作為市場開發(fā)重點。

2散料采辦管理現(xiàn)狀及面臨的問題

21一般工程項目散料采辦管理現(xiàn)狀

在一般工程項目領(lǐng)域，通常承包商對于散料的采辦管理未予以重點關(guān)注，未制定針對性的采辦管理策略，主要特點及采辦管理方式如下：一是技術(shù)要求低、規(guī)格種類少且需求量小，例如：散鋼材、緊固件、綁扎帶、法蘭保護蓋等。二是甲方未指定批準(zhǔn)的供貨商清單（Approved Vendor List，AVL），由項目承包商自主選擇采辦渠道。三是質(zhì)量要求不高，一般承辦方未對供貨商選擇范圍明確要求。四是一般項目承包商分批次單獨采購，部分具備一定規(guī)模的承包商簽訂有企業(yè)層面的框架協(xié)議，但均未有針對項目需求的項目協(xié)議。且，即使簽訂有框架協(xié)議，一般也未指定供貨商名單。

22LNG項目核心工藝模塊散料采辦特點及面臨問題

整個LNG開發(fā)項目的核心設(shè)備及核心處理裝置均置于核心工藝模塊上，核心處理工藝由核心工藝模塊完成，屬于整個LNG開發(fā)項目的價值和風(fēng)險的核心組成部分，其散料具有下述采辦特點。

221質(zhì)量要求相對較高

質(zhì)量要求相對較高，尤其是特殊服役環(huán)境項目，例如北極項目。與甲方之間的合同約定需執(zhí)行甲方指定的AVL清單，或者需履行資格審查程序。承包商將面臨到如下問題。第一，嚴(yán)格執(zhí)行AVL清單將可能面臨到眾多的國際采辦，采辦成本高且交貨期不易控制。第二，推薦AVL清單外的供貨商或者國內(nèi)供貨商資格審查程序通常較為復(fù)雜，歷時數(shù)月不等，采辦周期無法保證。而合同一般性條款約定由于資格審查而導(dǎo)致的采辦進度滯后，甲方不予承擔(dān)責(zé)任，承包商面臨一定程度的項目進度風(fēng)險。

222種類多且需求的數(shù)量大

LNG項目核心工藝模塊涉及結(jié)構(gòu)、配管、電儀、舾裝、防腐、保溫、通風(fēng)、機械等專業(yè)的交叉布置，各專業(yè)均需各類散料，種類繁多且部分材料需求數(shù)量較大。第一，結(jié)構(gòu)專業(yè)。結(jié)構(gòu)專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、格柵固定系統(tǒng)、緊固件、焊評用材料、綁扎帶等。第二，配管專業(yè)。配管專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、緊固件、焊評用材料、綁扎帶、管線封堵材料、試壓材料、膠帶、干燥劑、法蘭保護蓋、管線保護蓋、油、標(biāo)識牌和帆布等。第三，電儀專業(yè)。電儀專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、緊固件、焊評材料、綁扎帶、儀表管閥件、接線箱、填料函、MCT、電氣絕緣膠帶、電纜標(biāo)牌、標(biāo)記牌、不銹鋼扎帶、設(shè)備標(biāo)記牌、螺栓、不銹鋼墊片、尼龍電纜扎帶、黑色綁線、熱縮套管、熱縮電纜帽、接線端子、三芯電纜熱縮終端、屏蔽線熱縮套管、線芯號碼管、號碼管打印色帶、電纜記號筆、防腐鋅噴劑、特氟龍墊板、螺紋密封膠、防火保護套管、膨脹防火密封膠、絕緣套管、絕緣墊片、絕緣帽、接地卡箍、儀表管卡、電纜襯套、氯丁橡膠墊片、密封橡膠片、標(biāo)示牌、端子牌標(biāo)示號、跳線、接地片、絕緣C型銅線夾、硅酮密封膠、托架尾端保護膠條、接地保護油脂、接地母排、絕緣子、燈支架穿線孔保護套管、接地編織帶等。第四，舾裝專業(yè)。舾裝專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、緊固件、焊評用材料、綁扎帶、密封膠、絕緣墊片及穿艙件等。第五，防腐專業(yè)。防腐專業(yè)通常需采購的散料有：部分設(shè)備修補油漆等。第六，保溫專業(yè)。保溫專業(yè)通常需采購的散料有：緊固件、膠、綁扎帶、標(biāo)識牌、皮帶、扣子、金屬網(wǎng)。第七，通風(fēng)專業(yè)。通風(fēng)專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、緊固件、焊評用材料、綁扎帶、橡膠墊片、密封件、五金件、穿艙件、玻璃纖維毯、防火膠、密封件、纖維鋁箔布、聚氨酯、巖棉、排風(fēng)罩及集水槽等。第八，機械專業(yè)。機械專業(yè)通常需采購的散料有：散鋼材、緊固件、焊評用材料、綁扎帶、墊片、密封件、堵料及標(biāo)識牌等。

3LNG項目核心工藝模塊所需散料的采辦管理策略鑒于一般工程項目對于散料的采購缺乏針對性的管理策略和措施，而LNG項目核心工藝模塊所需散料具有上述顯著特點，一般工程項目的管控方法與LNG項目核心工藝模塊散料采購管理的需求不匹配。從而從質(zhì)量管理、成本管理和效率管理方便著手，提出一套針對性的采購管理策略具有顯著意義。

31分層級履行資格審查程序

從合同層面，一般情況下所有供貨商的選擇均需執(zhí)行甲方在合同中明確的AVL清單，或者對于承包商推薦的供貨商需履行資格審查程序。資格核查通常需要供貨商提供齊全的資質(zhì)、業(yè)績、技術(shù)、研發(fā)、商務(wù)等資料，且審核周期歷時數(shù)月不等。然后，LNG項目核心工藝模塊的散料種類眾多，若所有散料均履行資格審查程序，則需顯著面臨如下問題：一是極大地考驗承包商的采辦渠道維護情況，眾多散料供貨商可能無法通過資格審查，易出現(xiàn)單一來源采辦，缺乏競爭性。二是采辦周期將被拉長數(shù)月不等，與施工進度無法匹配，影響項目正常運行。三是需投入大量的采辦管理人員，人力資源管理將可能出現(xiàn)瓶頸。

為解決上述問題，建議與甲方加強溝通，闡明雙方的項目共同價值，即確保品質(zhì)和交貨期，按照對于項目品質(zhì)的影響大小，劃分如下等級進行采購管理：第一層級：履行資格審查程序。針對影響項目品質(zhì)和功能的相對重要的散料，承包商也有義務(wù)確保項目品質(zhì)，以便控制自身的項目風(fēng)險，例如：部分散鋼材、緊固件、格柵固定系統(tǒng)、儀表管閥件、接線箱、填料函、MCT等。第二層級：簡化資格審查程序。針對對項目品質(zhì)和功能有一定影響的散料，但其對項目整體功能無顯著制約，建議簡化其資格審查程序，注重產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)的滿足，例如：熱縮套管、熱縮電纜帽、接線端子、三芯電纜熱縮終端、屏蔽線熱縮套管、線芯號碼管、密封膠、修補油漆、橡膠墊片、密封件、五金件、穿艙件、玻璃纖維毯、防火膠、密封件、纖維鋁箔布、聚氨酯、巖棉等。第三層級：不履行資格審查程序。針對其他類對項目品質(zhì)影響小的散料，建議由承包商自行采購，甲方不做約束，例如：標(biāo)識牌、綁扎帶、焊評材料、帆布、干燥劑等。

32分類別采購

散料全部打包采購和逐項分批次采購均不適用于LNG核心工藝模塊所需材料的需求，主要弊端：一是全部打包采購。由一家（或少數(shù)幾家）供貨，顯著考驗供貨商的供貨能力，其資源整合能力和采辦渠道顯著制約品質(zhì)和成本。雖然采辦操作相對簡單，但是無法控制品質(zhì)和綜合成本。二是逐項分批次采購。所有類別的散料分別進行單獨采購，雖然逐項材料均為具備能力的供貨商供貨，品質(zhì)有所保證。但是，無法形成規(guī)模采辦效應(yīng)，議價能力不強；采辦批次過多，招評標(biāo)過程和合同管理投入人力巨大；采辦周期過長。

為解決上述問題，實現(xiàn)品質(zhì)、成本和管理投入的最優(yōu)化組合，建議按照如下原則劃分類別進行采購管理：一是對于上述需要履行資格審查的散料，其對于項目品質(zhì)具有相對重要的影響，建議單獨進行采購，對供貨商渠道進行約束，確保為專業(yè)廠商，從而保證品質(zhì)。二是對于與項目主要材料或設(shè)備功能存在相關(guān)聯(lián)的散料，建議由主要材料、設(shè)備供貨商或者工程分包商打包供貨，例如：保溫專業(yè)的眾多散料，由保溫集成供貨商或者分包商整體供貨；通風(fēng)專業(yè)眾多的散料，由與之配套的通風(fēng)管道供貨商或者分包商整體供貨等。此有利于明確約定質(zhì)保責(zé)任主體，由相應(yīng)的主體材料供貨商一并承擔(dān)，減少質(zhì)保管理界面。三是各專業(yè)相同需求的散料，合并處理，顯著提高議價能力和減少采辦管理界面。四是其他材料優(yōu)選集成供貨商供貨，減少純粹貿(mào)易商的供貨比例，避免散料缺乏品質(zhì)保證，且可提高整體議價能力。集成供貨商在采辦渠道和品質(zhì)追溯等方面顯著優(yōu)于一般貿(mào)易商。

33協(xié)議采購與分批次采購相結(jié)合

一般工程項目因散料需求數(shù)量較小，故常規(guī)做法是分批次采購，其主要缺點：一是單批次數(shù)量較少，議價能力較差；二是招評標(biāo)次數(shù)較多，采辦管理人力投入較大；三是多為貿(mào)易商供貨，品質(zhì)追溯性相對較差。

結(jié)合LNG項目核心工藝模塊所需散料數(shù)量較大這一采購優(yōu)勢，建議協(xié)議采購和分批次采購相結(jié)合。首先，具備一定數(shù)量的散料，推動協(xié)議化采購。根據(jù)企業(yè)自身特點，區(qū)分為企業(yè)協(xié)議和項目協(xié)議。對于需求特殊的項目，重點發(fā)展基于項目需求的協(xié)議采購。其次，優(yōu)選集成商和制造商作為協(xié)議供貨主體，控制產(chǎn)品品質(zhì)。最后，其他量少的、次要的、緊急的或者臨時新增的散料，分批次采購?fù)瓿伞?/p>

34加強產(chǎn)品質(zhì)量控制

鑒于LNG項目核心工藝模塊對于散料品質(zhì)的要求較高，建議在前文已述及的品質(zhì)管控措施的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的質(zhì)量管理部門著手，探索多重手段管控產(chǎn)品品質(zhì)，例如：合理設(shè)定質(zhì)量招標(biāo)技術(shù)要求、合同執(zhí)行階段建議產(chǎn)品出廠和到貨的抽檢及違約條款等。

4結(jié)論

基于LNG行業(yè)的廣闊發(fā)展前景，以國內(nèi)企業(yè)在2014年承攬的俄羅斯北極LNG項目YAMAL項目的核心工藝模塊和其他管廊等絕大部分的模塊化工廠的建造工作為標(biāo)志，國內(nèi)企業(yè)將在國際LNG核心工藝模塊市場逐步體現(xiàn)競爭力優(yōu)勢。本文所提出的散料采辦管理策略為LNG項目核心工藝模塊的整體采辦管理提出了一些建議，填補了此類空白，為國內(nèi)企業(yè)提高LNG項目競爭力和實現(xiàn)采辦價值提供一些參考。

參考文獻：

[1]柏鎖柱，趙剛，薛立林，等LNG項目模塊化應(yīng)用實踐及對中國模塊廠的挑戰(zhàn)[J].國際石油經(jīng)濟，2016，24（8）：96-100

篇10

關(guān)鍵詞：母子公司； 多元化； 管控程度； 管控方式；調(diào)節(jié)效應(yīng)

中圖分類號：F270.7 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-3890（2013）08-0049-06

一、引言

多元化經(jīng)營能為企業(yè)降低經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)[1]，從而提升企業(yè)的績效。但是已有研究的發(fā)現(xiàn)卻與此判斷大相徑庭[2]。除了少數(shù)研究發(fā)現(xiàn)了多元化與企業(yè)績效間的正向關(guān)系外，更多的研究結(jié)果證實多元化與企業(yè)績效不存在因果關(guān)系或存在負向關(guān)系[3-5]。這些研究均是在發(fā)達國家企業(yè)樣本基礎(chǔ)上進行的，因此有學(xué)者認(rèn)為，發(fā)達國家外部市場成熟且效率高，企業(yè)很難在多個領(lǐng)域都取得成功，但是在外部市場條件不成熟或者效率較低的新興市場經(jīng)濟國家中，企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略可以大大降低交易成本，同時企業(yè)掌握某些稀缺的資源，如現(xiàn)金、管理人才和信息，所以新興市場國家企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略可以導(dǎo)致更好的經(jīng)濟效益[6]。但是，自1990年代中后期以來，一些中國學(xué)者利用國內(nèi)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)研究多元化與企業(yè)績效之間的關(guān)系，也沒有發(fā)現(xiàn)二者之間的正向關(guān)聯(lián)[7-14]。

從研究內(nèi)容上看，上述研究在考察多元化與企業(yè)績效的關(guān)系時，主要著眼于多元化與企業(yè)績效之間的直接關(guān)系，較少地關(guān)注外部或內(nèi)部因素對兩者關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。委托理論認(rèn)為，企業(yè)多元化經(jīng)營是人追求自身利益的行為，通過多元化可以穩(wěn)固人在企業(yè)中的地位，甚至可提升其報酬、能力和聲望[15]。首先，多元化投資可以降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險[16]，這將穩(wěn)固人在企業(yè)的地位；其次，企業(yè)多元化經(jīng)營進入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域大多是人具有特殊技能和經(jīng)驗的業(yè)務(wù)，這可以提升其在企業(yè)中的地位[17]。但是有的時候企業(yè)并不具有進行多元化經(jīng)營的外部條件，或者多元化戰(zhàn)略無法在企業(yè)內(nèi)部得到很好的實施。因此，從委托理論的視角來看，多元化導(dǎo)致低劣的企業(yè)績效，原因可能來自于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施條件和執(zhí)行方式（楊林和陳傳明，2005[18]）。鄧新明（2011）[19]認(rèn)為企業(yè)多元化需要具備一定的政治關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)才能取得好的績效。Leontiades（1986）[20]則認(rèn)為，實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)之間的績效差異可歸因于這些企業(yè)的管理系統(tǒng)（如報酬和控制系統(tǒng)）和領(lǐng)導(dǎo)才能。如果多元化企業(yè)對各業(yè)務(wù)單元進行了良好的管控和領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的績效表現(xiàn)會怎么樣呢？

我國企業(yè)（集團）實行多元化戰(zhàn)略時，一般采用母子公司結(jié)構(gòu)，通過不同的子公司經(jīng)營不同的業(yè)務(wù)。當(dāng)公司多元化經(jīng)營時，如果母公司能夠?qū)ψ庸具M行有效的管控，是否會提升經(jīng)營績效呢？本文將對此問題進行研究。文章首先回顧相關(guān)的研究文獻并提出研究假設(shè)，其次進行研究方法設(shè)計，然后進行實證檢驗和討論，最后提出研究結(jié)論并展望有待進一步研究的問題。

二、文獻回顧與研究假設(shè)

如前所述，從研究結(jié)果來看，探討企業(yè)多元化與績效間關(guān)系的眾多研究，難以明確多元化與績效間的關(guān)系。余鵬翼、李善民和張曉斌（2005）[21]選擇滬深證券交易所399家不同行業(yè)的上市公司作為樣本，考察了多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)價值之間的關(guān)系。他們的研究表明，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與短期績效呈現(xiàn)顯著的正向關(guān)系，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度越高績效就越好，但是公司中期績效顯著性低于短期績效顯著性。鄒昊、楊錫懷和才金正（2007）[11]通過問卷調(diào)查方式研究多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)不同的多元化戰(zhàn)略類型會對企業(yè)績效產(chǎn)生不同的影響，多元化企業(yè)不同業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)程度越高，企業(yè)績效越好。陳昀、賀遠瓊和陳向軍（2011）[22]以2004—2006年我國227家制造業(yè)上市企業(yè)為樣本，研究高管團隊人力資本、社會資本特征與多元化戰(zhàn)略對企業(yè)績效影響的交互效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)高管團隊凝聚力是多元化戰(zhàn)略提升企業(yè)績效的重要條件，相關(guān)多元化戰(zhàn)略下，市場社會資本發(fā)揮正向調(diào)節(jié)效應(yīng)；非相關(guān)多元化戰(zhàn)略下，非市場社會資本發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用。鄧新明（2011）[19]利用我國民營上市企業(yè)為樣本，研究政治關(guān)聯(lián)與多元化對公司績效的影響，發(fā)現(xiàn)無政治關(guān)聯(lián)的企業(yè)，其多元化與公司的績效呈“倒U”型關(guān)系；具有政治關(guān)聯(lián)的企業(yè)，其多元化與公司績效呈“逆L型”關(guān)系。他還發(fā)現(xiàn)具有政治關(guān)聯(lián)的企業(yè)比其它企業(yè)更可能實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。上述這些研究都探討了多元化戰(zhàn)略實施的條件，但較少涉及多元化戰(zhàn)略實施過程中的管控問題。

管控被認(rèn)為是一個多維度的構(gòu)念[23]，包括三個維度：管控程度、管控方式和管控范圍。管控程度指母公司對于子公司決策的分權(quán)程度。管控方式有不同的解釋，一般將管控方式分為正式管控和非正式管控。管控范圍指母公司對子公司行動管控的多或少。在此前的研究成果中，對管控范圍這一維度的研究較少，而且有的學(xué)者認(rèn)為，管控范圍可以被整合到管控程度中去[24]。因此，本研究將把管控視為包括管控程度和管控方式兩個維度的構(gòu)念。

從多元化與組織匹配的研究結(jié)論來看，多元化企業(yè)要采用合理的組織設(shè)計與其戰(zhàn)略匹配，需要考慮兩個方面的問題：一是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；二是行為控制與結(jié)果/財務(wù)控制的關(guān)系[25]。前者可以認(rèn)為是母公司對子公司管控程度問題，后者是母公司對子公司的管控方式問題。因此，本文的研究問題進一步細化為研究母子公司管控程度、管控方式與多元化戰(zhàn)略的匹配，如何影響企業(yè)績效。

多元化經(jīng)營公司的最高管理層與各分部管理層之間更容易存在信息不對稱問題，從而會導(dǎo)致各分部經(jīng)理基于自身利益，想方設(shè)法從公司內(nèi)分得更多的資源而不考慮各自行業(yè)的發(fā)展前景，結(jié)果使得公司的資源配置無效率[26]。Mintzberg（1983）[27]認(rèn)為，相關(guān)多元化公司中各分部間的相互依賴需要公司在各分部共同的職責(zé)功能上保持一定的控制權(quán)以確保這種協(xié)調(diào)。Child（1984）[28]也認(rèn)為，一定程度的集權(quán)對子公司間的協(xié)調(diào)是很必要的。Gupta和Govindarajan（1986）[29]進一步指出，SBU間相互依賴程度越高，集權(quán)決策能帶來更高的績效，因為某一SBU經(jīng)理的決策會對其他SBU的績效產(chǎn)生影響，這就需要對他們進行有效協(xié)調(diào)并統(tǒng)一解決問題。因此，當(dāng)公司采取不相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，其多元化程度愈高，母公司應(yīng)降低對子公司的管控；而企業(yè)采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，其多元化程度相對較低，母公司應(yīng)適度提升對子公司的管控。綜上，提出研究假設(shè)H1：

H1：集團公司多元化程度會調(diào)節(jié)母公司對子公司的管控程度與子公司績效之間的關(guān)系。集團公司多元化程度高時，母公司對子公司的管控程度與子公司績效負相關(guān)；集團公司多元化程度低時，母公司對子公司的管控程度與子公司績效正相關(guān)。

當(dāng)子公司與總部呈現(xiàn)高度的業(yè)務(wù)相關(guān)性時，子公司就會對總部產(chǎn)生依賴性，這時總部需要對子公司強化文化控制手段[30]。Martinez和Jarillo（1991）進一步指出，業(yè)務(wù)高度相關(guān)的母子公司管理，需要母公司同時使用正式和非正式的協(xié)調(diào)機制，但要更注重非正式機制的使用，如總部和子公司之間的非正式溝通。Gupta和Govindarajan（1991）認(rèn)為，高業(yè)務(wù)相關(guān)性的母子公司應(yīng)該加強溝通，這樣才能提高子公司績效。

采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團，其各個子公司之間的業(yè)務(wù)相同，母公司往往實施集中經(jīng)營和統(tǒng)一管理。實施主導(dǎo)型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團看似已實施多元化戰(zhàn)略，但生產(chǎn)經(jīng)營重心仍是原主業(yè)，其它產(chǎn)品是從屬性的，生產(chǎn)分散性小，因此其管理控制手段與采用專業(yè)化戰(zhàn)略的集團差別不大。而在關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下，母公司與子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系密切，為實現(xiàn)集團協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，母公司一方面需加強宏觀調(diào)控，另一方面也需充分調(diào)動子公司的積極性和主動性。因此，實施關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團宜重視集團文化建設(shè)和對子公司的文化控制。實施非關(guān)聯(lián)型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)上存在著很大差別，母公司對子公司的業(yè)務(wù)可能缺乏了解。為了防止子公司的“內(nèi)部人控制”問題，母公司要加強文化控制，使子公司能自覺維護集團利益。而在子公司制度規(guī)范方面，可以保持其自主性，提高其積極性[31]。因此，提出研究假設(shè)H2：

H2：集團公司多元化程度會調(diào)節(jié)母公司對子公司的管控方式與公司績效之間的關(guān)系。

H2.a：集團公司多元化程度會負向調(diào)節(jié)母公司對子公司的正式控制方式與公司績效之間的關(guān)系。

H2.b：集團公司多元化程度會正向調(diào)節(jié)母公司對子公司的非正式控制方式與子公司績效之間的關(guān)系。

三、研究設(shè)計

（一）樣本

本研究的數(shù)據(jù)獲取通過兩次問卷調(diào)查——預(yù)調(diào)研和正式調(diào)研。在大量發(fā)放調(diào)查問卷之前，市場預(yù)調(diào)研是一項必不可少的工作。本研究的預(yù)調(diào)研數(shù)據(jù)獲取通過向山東大學(xué)MBA班學(xué)員集中發(fā)放問卷并當(dāng)堂回收，發(fā)放對象為在集團公司子公司工作的管理者，共發(fā)放問卷217份，回收189份，剔除無效問卷84份，得到有效問卷105份，有效問卷回收率為55.6%。根據(jù)預(yù)調(diào)研數(shù)據(jù)情況修正了問卷部分內(nèi)容及格式。正式調(diào)研于2011年3月到10月份展開，通過向海爾集團、九陽集團、許繼集團、武鋼集團、中國電信山東公司等企業(yè)的子公司高層管理者，以及山東大學(xué)EMBA班學(xué)員和深圳MBA班學(xué)員中在集團公司子公司層面工作的管理者發(fā)放問卷297份，共收回問卷110份，回收率為37%。對收到問卷中重要信息缺失及隨機性較強的無效問卷進行選擇剔除。最終得到有效問卷87份，有效率為29.3%。

從行業(yè)分布來看（表1），5家來自第一產(chǎn)業(yè)（農(nóng)林牧漁），占全部樣本的5.7%；大部分受調(diào)查子公司來自制造業(yè)，有52家，占全部樣本的59.8%；其余30家子公司來自服務(wù)業(yè)，占總數(shù)的34.5%。

從子公司的性質(zhì)來看（表2），絕大多數(shù)受調(diào)查的子公司屬于全資或絕對控股子公司，共計74.7%，其中全資子公司37家，絕對控股子公司28家。相對控股的子公司13家，占全部樣本的14.9%。參股和掛靠子公司不到10家，分別占全部樣本的5.7%和4.6%。

（二）變量測量

1. 多元化程度。多元化戰(zhàn)略研究中有關(guān)多元化戰(zhàn)略測量的方法主要包括兩類，一種是基于“標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類（Standard Industrial Classification，SIC）”編碼的連續(xù)測量方法，另一種是定性地進行戰(zhàn)略歸類的分類法。連續(xù)測量方法主要以SIC編碼即美國標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類為企業(yè)劃分業(yè)務(wù)所屬行業(yè)的依據(jù)，再定義企業(yè)多元化程度的指標(biāo)和其公式，從而以數(shù)量化的形式反映企業(yè)多元化程度。定性的戰(zhàn)略分類法使用了專業(yè)化率和相關(guān)度比率來進行多元化戰(zhàn)略分類，其中專業(yè)化比率衡量一個公司多元化的程度，其值愈大表示多元化程度愈低。除了運用基于二手?jǐn)?shù)據(jù)的測量方法外，學(xué)者們還借助調(diào)查的方式通過管理者判斷來測量多元化。這種方法常常通過管理者自我歸類或者自我打分的方式來測量多元化戰(zhàn)略的類型，多元化程度或者相關(guān)性程度[32]。本文即采用被調(diào)查者自我打分的方式測量公司的多元化程度。在題目設(shè)計上分別要求被調(diào)查者回答公司經(jīng)營涉及的行業(yè)多少來測量企業(yè)的多元化程度。

2. 子公司管控。從兩個方面考察：

（1）管控程度。Levett等人（2009）[24]對管控程度的測量僅設(shè)計一個五級量表問題，直接詢問子公司的自。本文在其基礎(chǔ)上進行擴展，從子公司人才招聘選拔、產(chǎn)品價格制定、成本開支、投資支出、年度目標(biāo)、營銷宣傳、市場選擇、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計修改、生產(chǎn)流程修改員工公司和日常管理等多個方面測量母公司對子公司的管控程度。所有題項均采用五級量表，選項包括：1-完全由子公司決定；2-子公司決定，母公司提供建議；3-母公司和子公司共同決定；4-母公司決定，子公司提供建議；5-完全由母公司決定。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構(gòu)念Cronbach α為0.881。

（2）管控方式。控制方式可分為正式控制和非正式控制。（1）正式控制通過集團公司是否制定了詳細的制度流程來管理子公司，對執(zhí)行情況的監(jiān)督，以及子公司向集團公司匯報經(jīng)營情況的周期。所有題項均采用五級量表，詢問被調(diào)查者對問題的同意程度，選項1表示非常不同意，5表示非常同意。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構(gòu)念Cronbach α為0.817。（2）非正式控制通過調(diào)查子公司高管、中層、普通員工和新員工參加集團召開的會議情況，以及集團領(lǐng)導(dǎo)是否經(jīng)常視察子公司來測量。所有題項均采用五級量表，詢問被調(diào)查者對問題的同意程度，選項1表示非常不同意，5表示非常同意。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構(gòu)念Cronbach α為0.683。

3. 公司績效。采用Richards和Hu（2003）[33]的方法，利用李克特五級量表測度被調(diào)查者對集團公司銷售利潤率和資產(chǎn)回報率的滿意程度，1代表非常差，2代表比較差，3代表一般，4代表比較好，5代表非常好。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構(gòu)念Cronbach α為0.719。

（三）模型檢驗

為了檢驗本文中外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略對子公司管控與子公司績效間關(guān)系影響的假設(shè)，采用三個模型進行層次回歸。在模型1中，放入控制變量，來檢驗其與子公司績效的關(guān)系；在模型2中，放入多元化戰(zhàn)略和母子公司管控變量，檢驗主效應(yīng)是否顯著；在模型3中，放入各個調(diào)節(jié)變量與自變量的交互項（在計算交互項時，先對自變量和調(diào)節(jié)變量進行標(biāo)準(zhǔn)化處理），分別檢驗交互項回歸系數(shù)的顯著性及放入交互項前后R2的變化（R2）。

四、實證分析

（一）描述性統(tǒng)計分析

表3給出了本研究中各變量的最大值、最小值、均值及標(biāo)準(zhǔn)差。

（二）假設(shè)檢驗與討論

表4給出了本研究各變量的相關(guān)系數(shù)。從表中數(shù)據(jù)可見，子公司規(guī)模與集團公司規(guī)模有一定的相關(guān)性，這與現(xiàn)實情況相符。集團規(guī)模與集團公司的多元化程度正相關(guān)，且相關(guān)系數(shù)較高，達到3.22。這正說明我國大多數(shù)的集團公司規(guī)模擴張是通過多元化實現(xiàn)的。下面通過多元回歸方法對變量間的關(guān)系進行更為準(zhǔn)確的驗證。

表5給出了本研究實證檢驗的回歸結(jié)果。從表中數(shù)據(jù)來看，管控程度與集團公司績效不存在相關(guān)關(guān)系，但是管控方式與集團績效存在相關(guān)關(guān)系，非正式管控與集團績效負相關(guān)，正式管控與集團績效正相關(guān)。這可能是因為績效好的集團公司會更加注重正式管控，而績效不好的集團公司可能正處于發(fā)展初期，多采用非正式的管控方式。

假設(shè)1認(rèn)為多元化戰(zhàn)略與管控程度的匹配會影響集團績效，從檢驗結(jié)果來看，這兩個假設(shè)均沒有得到驗證。Palich、Cardinal和Miller（2000）的研究認(rèn)為，多元化程度與企業(yè)績效之間呈曲線關(guān)系——在多元化水平較低時，多元化水平越高，企業(yè)績效也越好；一旦超過某一合理水平之后，多元化程度的提高將帶來企業(yè)績效的下降。我國學(xué)者黃山、宗其俊和藍海林（2008）[10]也認(rèn)為，適度的多元化（相關(guān)多元化和低度非相關(guān)多元化）會提升企業(yè)績效，高度多元化會降低企業(yè)績效，即多元化與企業(yè)績效間成曲線關(guān)系。因此，在探討多元化與管控程度的交互效應(yīng)時，可能需要一個合理管控程度與公司的多元化程度匹配，也可能這個合理的管控程度會因為各集團公司而有差異，這都需要今后進一步的研究。

假設(shè)2.a、2.b認(rèn)為多元化戰(zhàn)略與管控方式的匹配會影響集團績效，從檢驗結(jié)果來看，正式管控與多元化戰(zhàn)略的交互作用得到驗證，即當(dāng)公司多元化程度高時，母公司對子公司越多采用正式管控，子公司績效越差。這一結(jié)果驗證了Leontiades（1986）的觀點，實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，其績效差異可歸因于企業(yè)內(nèi)部的管理控制系統(tǒng)。

非正式管控與多元化戰(zhàn)略的交互作用沒有得到驗證，本文認(rèn)為這可以從兩個方面來解釋，首先如前文所述，如果公司多元化是經(jīng)理人為謀求私利而實施，可能非正式管控的效果不足以產(chǎn)生較大的改變；其次，我國集團公司的發(fā)展時間較短，總體上非正式控制的水平還有待提升。

五、研究結(jié)論與展望

通過上述實證研究，本文得到如下研究結(jié)論：集團公司多元化水平與母公司對子公司正式管控的交互作用，會負向影響集團整體績效。因此，集團公司的多元化水平較高時，減少對子公司正式化的管控，有利于提升企業(yè)的整體績效。母公司對子公司的管控程度與多元化經(jīng)營的交互效應(yīng)不顯著，這說明，當(dāng)采取多元化戰(zhàn)略時，母公司對子公司管控程度的高低不會影響企業(yè)績效，但管控的方式會對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。這一結(jié)果能進一步解釋多元化對企業(yè)績效的影響，即多元化經(jīng)營能提升企業(yè)績效，但這需要企業(yè)對其子公司進行合理的管控才能實現(xiàn)。

本研究的局限性主要體現(xiàn)在以下方面。因為集團公司管控子公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)無法通過二手資料獲取，所以本研究通過問卷調(diào)查方式進行。本研究的訪談對象是企業(yè)的中高層管理人員，問卷設(shè)計多數(shù)采用量表形式，以主觀測評為主，可能存在主觀性的評估偏見。如果填答者不能夠正確感知企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)中心性和關(guān)系強度等問題，可能會弱化研究結(jié)論。另外，研究是在截面數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行的，因此在解釋因果關(guān)系方面具有一定的局限?？紤]到集團公司管控的效果會存在一定的時滯，未來的研究應(yīng)多采用縱向研究數(shù)據(jù)，以期獲得更加科學(xué)清楚的研究結(jié)果。

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