導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

二、戰(zhàn)略目標(biāo)

弘揚“以人為本、以干取勝、以德興業(yè)、以實揚名”的企業(yè)精神，以“0000”牌現(xiàn)代中藥產(chǎn)品作為企業(yè)的核心競爭力，在“十一五”期間實現(xiàn)：產(chǎn)值、銷售、利稅、利潤年平均遞增15～20%；分別實現(xiàn)產(chǎn)值2.5～3億、銷售2.5～3億；獲取新藥證書和生產(chǎn)批件8個。 三、主要項目

1、建立完善以營銷為中心、營銷管理為龍頭,以提高產(chǎn)品技術(shù)含量、加快現(xiàn)代技術(shù)在生產(chǎn)中的應(yīng)用為支撐，各部門協(xié)調(diào)一致、服務(wù)于市場需求的高效運行機制。

2、重點產(chǎn)品推進(jìn)目標(biāo)：將00顆粒系列產(chǎn)品作為戰(zhàn)略品種，實現(xiàn)銷售超億元，使其位于我國治療結(jié)石類中藥的領(lǐng)軍品牌。

3、圍繞產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，重在科技創(chuàng)新，堅持“三個結(jié)合”，即：技術(shù)引進(jìn)與自主創(chuàng)新相結(jié)合、生產(chǎn)經(jīng)營與科研相結(jié)合、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造相結(jié)合。重點開發(fā)能發(fā)揮中醫(yī)藥優(yōu)勢的新品種，形成具有市場競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代中成藥產(chǎn)品。

四、保障措施

1、充分發(fā)揮企業(yè)的品牌優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢，加大資源整合力度，加快三大目標(biāo)市場的的開發(fā)力度。

1.1我們的重點產(chǎn)品采用穩(wěn)健的價格政策和區(qū)域控制，強化渠道和終端的維護(hù)，確保市場份額、銷售收入的穩(wěn)定、提高。

1.2進(jìn)一步擴大醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)，與重點醫(yī)院以及專家共同建立學(xué)術(shù)推廣平臺，擴大結(jié)石類、乳腺類?？朴盟幍男麄魍茝V力度和影響力，促進(jìn)市場開發(fā)。

1.3整合社會資源，建立物流、快批的商業(yè)合作，針對治療常見病、多發(fā)病的普藥以及傳統(tǒng)中成藥市場，進(jìn)一步開拓新市場，滲透終端，擴大產(chǎn)品的銷售規(guī)模，尋求增量。

1.4加強自有隊伍和商隊伍的建設(shè)，推行以自有隊伍為主、商為輔的立體營銷模式，圍繞市場，發(fā)揮“同仁堂”品牌優(yōu)勢，充分利用各自的渠道、終端優(yōu)勢，填補市場空白，擴大市場份額，實現(xiàn)企業(yè)與商的共贏。

2、建立健全有效的營銷保障系統(tǒng)。版權(quán)所有

2.1建立企業(yè)局域網(wǎng)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息流暢通、高效、實時，為快速準(zhǔn)確決策提供依據(jù)。

2.2在新品研發(fā)上：本著以市場為導(dǎo)向，以科技為先導(dǎo)，以中藥現(xiàn)代化為核心，圍繞特色新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)技術(shù)水平的提高加大投入；研發(fā)目標(biāo)采取“長中短”相結(jié)合，推出、儲備、在研三步并舉，以有競爭力的產(chǎn)品開拓市場。

2.3強化執(zhí)行力，夯實目標(biāo)成本管理、降本增效、資金的全面預(yù)算管理等基礎(chǔ)管理工作，以科學(xué)地、有效地企業(yè)管理來保證市場。

3、培育和諧氛圍，以先進(jìn)的企業(yè)文化贏得市場。

篇2

其實現(xiàn)目標(biāo)是：城市公共交通的資源配置朝著更方便、更舒適、更準(zhǔn)點、更快捷的方向發(fā)展，中高檔公共汽車占營運車輛總數(shù)三分之二以上，無人售票、IC卡、電子月票全面推廣，通過計算機聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)城市公共交通運行和管理的現(xiàn)代化，定點設(shè)置的__市規(guī)劃區(qū)內(nèi)的場站成為銜接__市內(nèi)外的樞紐和中轉(zhuǎn)站，公共交通營運前后方實行獨立核算、運修脫鉤。以現(xiàn)代企業(yè)制度、嶄新的管理模式、理念和經(jīng)營機制為基準(zhǔn)點，力爭用3-5年時間，把__公交辦成一個既充分體現(xiàn)政府意志，又能適應(yīng)市場經(jīng)濟的需求，經(jīng)濟效益不斷提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，"全國一流、西南第一"，市民滿意，政府放心的綜合性城市公共交通業(yè)。

根據(jù)市委九屆五次常委會（擴大）會議精神，城市公共交通定位，擬分三個層次：

（1）__市市區(qū)內(nèi)公共交通；

（2）__市市區(qū)周邊輻射的衛(wèi)星城市公共交通；

（3）__市規(guī)劃區(qū)內(nèi)七區(qū)十二縣以及__市向外輻射的公共交通。

1．20__年至20__年發(fā)展目標(biāo)

--營運車輛在20__年基礎(chǔ)上20__年翻一番，達(dá)4000輛；

--載客總量8億人次；

--30的市民在出行方式中利用城市公共交通；

--__周邊衛(wèi)星城市公共交通全面開通；

--市內(nèi)公交以大容量公共汽車為主體，衛(wèi)星城市、十二縣公交以中型和大型客車為主體。

--培養(yǎng)和造就一大批高素質(zhì)、高學(xué)歷、懂管理、精業(yè)務(wù)的管理層隊伍，在各級管理層的人員配備中形成

梯形結(jié)構(gòu)。

2．本屆班子任期目標(biāo)及__年發(fā)展規(guī)劃

--改制后的__公交集團(tuán)公司，形成一個臺柱，五大支柱，即：以營運主業(yè)為主，依托主業(yè)同時建立出

租、廣告信息、商貿(mào)貨運、汽車維修、房地產(chǎn)五大支柱產(chǎn)業(yè)。

--3-5年實現(xiàn)創(chuàng)"全國一流、西南第一"公交的目標(biāo)；

--營運收入，每年增長5-10；

--載客總量：每年增加20__萬人次；

--營運車輛：每年凈增200輛，__年15標(biāo)臺/萬人；

--在政府有關(guān)配套設(shè)施改善后，如：快速通道建成、公交專用道開行，逐步實施城市公交提速工程；

--全部營運車輛實行雙燃料,空調(diào)車占車輛總數(shù)四分之一；

--人車比例：__年達(dá)4.5:1；

--職工收入：每年增長6-8；

--基本實現(xiàn)村村通公路，__市周邊衛(wèi)星城市公共交通逐步開通。

--營運場站建設(shè)：20__-__年，隨著五路一橋工程的建成，規(guī)劃建設(shè)12個大型公交場站，其中：公交自

建2-3個，政府興建9-10個。

--加大高科技含量對城市公交的投入。

①實現(xiàn)企業(yè)管理電腦化和內(nèi)部控制化管理；

②全面推廣和應(yīng)用IC卡，實行無人售票；

③車輛調(diào)度現(xiàn)代化，對GPS車輛衛(wèi)星定位監(jiān)控制系統(tǒng)進(jìn)行試驗。主要干道和線路實行電子顯示的乘客候車

設(shè)施；

④城市主要干道，__年力爭建成三至五條城市快速通道。

--市內(nèi)公交車型總體目標(biāo)：低地板、全承載、寬通道、軟座椅、大功率后置發(fā)動機，大型化、輕量化以

及在小區(qū)發(fā)展小型化、輕型化、中高檔次的車輛。

--后方設(shè)施建設(shè)

①對保修體制和保修制度實行全面改革。

②三年內(nèi)實現(xiàn)營運生產(chǎn)的運修脫鉤，前后方實行獨立核算。

篇3

關(guān)鍵詞： 商務(wù)英語 畢業(yè)生調(diào)研 啟示

金壇市地處江蘇省南部，為寧、滬、杭三角地帶之中樞，水陸交通方便，外經(jīng)貿(mào)活動和文化交流尤其頻繁。金壇經(jīng)濟的加速發(fā)展，使英語商務(wù)復(fù)合型技能人才的需求不斷增加，為企業(yè)發(fā)展和對外交流作了有力支撐。金壇中等專業(yè)學(xué)校商務(wù)英語專業(yè)自開辦以來，培養(yǎng)了一批又一批合格的商務(wù)英語專業(yè)人才，畢業(yè)生受到用人單位的普遍好評，為地方經(jīng)濟發(fā)展作出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。為了進(jìn)一步了解商務(wù)英語專業(yè)畢業(yè)生的各方面發(fā)展情況，我們對近三年畢業(yè)生的就業(yè)情況進(jìn)行了跟蹤調(diào)研。

一、調(diào)研概況

（一）企事業(yè)用人單位的調(diào)研情況

調(diào)研顯示，用人單位需要商務(wù)英語專業(yè)畢業(yè)生的工作崗位，從數(shù)量需求來看，分別是進(jìn)出口業(yè)務(wù)部門、涉外單位行政部門、銷售部門等。而在眾多英語能力中，用人單位更看中口語和寫作能力。在學(xué)校所開授的相關(guān)專業(yè)課中，商務(wù)英語洽談、商務(wù)英語函電、商務(wù)英語會話等更實用。商務(wù)口語、商務(wù)英語函電和商務(wù)翻譯這三方面最能體現(xiàn)本專業(yè)的競爭優(yōu)勢。除專業(yè)能力之外，人際溝通、社交禮儀和辦公自動化應(yīng)用能力也頗受重視。

通過以上調(diào)研的情況來看，商務(wù)環(huán)境中的英語口語、寫作能力是本專業(yè)畢業(yè)生應(yīng)當(dāng)具備的專業(yè)工作核心技能。這就要求學(xué)校在采用“項目教學(xué)”、“工學(xué)結(jié)合”、“訂單式培養(yǎng)”等多種人才培養(yǎng)模式的同時，要著重體現(xiàn)“以就業(yè)為導(dǎo)向”的辦學(xué)原則，科學(xué)制訂教學(xué)計劃和教學(xué)大綱，完善和優(yōu)化課程設(shè)置，形成突出能力培養(yǎng)的實踐課程體系。

（二）商務(wù)英語專業(yè)畢業(yè)生的調(diào)研情況

10屆以來的商務(wù)英語專業(yè)的畢業(yè)生調(diào)查表明：畢業(yè)生初次就業(yè)率達(dá)91%以上。95%以上的畢業(yè)生在企業(yè)單位工作，以民營企業(yè)和私營企業(yè)居多，少部分為中外合資企業(yè)，個別的是外商獨資企業(yè)，個別畢業(yè)生在事業(yè)單位工作。在企業(yè)工作的畢業(yè)生，68%左右從事進(jìn)出口貿(mào)易，16%左右從事涉外文書和辦公室文員工作，從事幼兒園、小學(xué)和培訓(xùn)機構(gòu)教師工作的占12%左右，還有4%的畢業(yè)生自主創(chuàng)業(yè)或從事其他工作。70%以上的畢業(yè)生初次就業(yè)月收入達(dá)到1200元以上。畢業(yè)生對商務(wù)英語專業(yè)辦學(xué)滿意率達(dá)93%以上。

從上述情況可以看出，商務(wù)英語專業(yè)畢業(yè)生如此高的初次就業(yè)率，充分說明商務(wù)英語人才至少在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中是需要的人才，就業(yè)前景廣闊。畢業(yè)生60%以上從事與專業(yè)相關(guān)的工作，這與專業(yè)的“培養(yǎng)具有扎實的商務(wù)英語專業(yè)綜合知識與技能的高端技能型人才”的人才培養(yǎng)目標(biāo)相吻合，說明學(xué)生經(jīng)過高職階段的集中學(xué)習(xí)，基本具備了工作所需要的專業(yè)技能、專業(yè)素質(zhì)。

二、調(diào)研啟示

調(diào)研顯示，很多企業(yè)需要商務(wù)英語人才，畢業(yè)生絕大多數(shù)從事外貿(mào)工作且待遇較高，周邊院校穩(wěn)步擴大招生和外向型企業(yè)增加等情況說明了這一點。我們也更加清楚地了解到該專業(yè)的辦學(xué)現(xiàn)狀和市場情況，用人單位很看重學(xué)生的英語綜合能力，特別是商務(wù)英語口語表達(dá)能力和商務(wù)寫作能力，這就更加明確了本專業(yè)需要培養(yǎng)學(xué)生的核心能力。為了培養(yǎng)學(xué)生的這些能力，學(xué)校應(yīng)該在課程設(shè)置、實踐安排等方面體現(xiàn)。同時，還要加強對學(xué)生的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，不斷提升學(xué)生就業(yè)的競爭力。通過職業(yè)規(guī)劃與指導(dǎo)，使他們認(rèn)識社會、了解就業(yè)形勢；認(rèn)識職業(yè)、掌握擇業(yè)技巧；認(rèn)識自我、從容面對現(xiàn)實，從而更好地為本地經(jīng)濟的發(fā)展作出自己的貢獻(xiàn)。

三、對策思考

（一）把職業(yè)生涯規(guī)劃納入到學(xué)生入學(xué)教育之中

在學(xué)生入學(xué)之際開展職業(yè)生涯規(guī)劃能及時有效地幫助學(xué)生端正學(xué)習(xí)態(tài)度，轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)觀念，樹立正確的擇業(yè)觀，熟悉職業(yè)情況，掌握職業(yè)技能，明白為何而學(xué)習(xí)，進(jìn)而有目的地發(fā)展自己的個性與潛能，并自覺地將社會需要與個人志趣結(jié)合起來，把在學(xué)校的學(xué)習(xí)活動與未來的職業(yè)有機地結(jié)合起來。因此學(xué)校要根據(jù)學(xué)生所學(xué)專業(yè)和社會需求，有的放矢地加以指導(dǎo)、教育。

（二）把職業(yè)意識的培養(yǎng)貫穿在高職教育之中

高職學(xué)校只有樹立“以就業(yè)為導(dǎo)向”的觀念，把職業(yè)意識的培養(yǎng)貫穿在高職教育之中，才能獲得更大的生存、發(fā)展空間。開展職業(yè)規(guī)劃能使我們的教育與社會的職業(yè)需求、與學(xué)生的就業(yè)緊密地聯(lián)系起來，增強學(xué)生的職業(yè)意識；實現(xiàn)觀念上的根本轉(zhuǎn)變，正確面對新問題，從容應(yīng)對新變化，形成新對策；勇于投入創(chuàng)業(yè)實踐，不怕挫折，艱苦創(chuàng)業(yè)；善于把所學(xué)的專業(yè)知識和職業(yè)技能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，促進(jìn)社會生產(chǎn)力的提高。要注意的是，在職業(yè)規(guī)劃與指導(dǎo)的過程中，要與專業(yè)課結(jié)合，做到知識的遷移和轉(zhuǎn)化。

（三）有針對性地開展職業(yè)規(guī)劃與指導(dǎo)

首先介紹職業(yè)特點，增強學(xué)生對職業(yè)的了解。其次了解自己的個性，增強學(xué)生的自信。讓學(xué)生先了解自己的興趣、特長，明白自己想做什么；了解自己的個性，明白自己能做什么；然后結(jié)合現(xiàn)實情況，揚長避短，找一個最佳結(jié)合點。最后介紹社會現(xiàn)狀和就業(yè)形勢，增強學(xué)生對社會的了解。學(xué)校要結(jié)合社會實際，向?qū)W生介紹社會現(xiàn)狀和就業(yè)形勢，讓學(xué)生充分了解社會，做好適應(yīng)社會的心理準(zhǔn)備，從而幫助他們樹立正確的人生觀、職業(yè)觀、擇業(yè)觀，培養(yǎng)他們具有良好的職業(yè)理想和職業(yè)道德，具有高尚的職業(yè)情操和扎扎實實的工作作風(fēng)。

（四）加強職業(yè)規(guī)劃與指導(dǎo)的機構(gòu)建設(shè)

為了提高就業(yè)指導(dǎo)的科學(xué)性、系統(tǒng)性，學(xué)校要建立相關(guān)的職能機構(gòu)，配備職業(yè)指導(dǎo)和創(chuàng)業(yè)教育專任教師，同時安排職業(yè)指導(dǎo)人員參加培訓(xùn)，開設(shè)《職業(yè)生涯規(guī)劃教育》這門課程，并將其納入教學(xué)計劃，做到有計劃、有目標(biāo)地開展，常抓不懈，保證職業(yè)規(guī)劃與指導(dǎo)的時間與空間，實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃與指導(dǎo)的規(guī)范化。

參考文獻(xiàn)：

[1]匡霞.對高職生職業(yè)生涯規(guī)劃教育的思考.職教通訊，2010（12）.

篇4

中小型公司也可以制訂大的IT策略，這需要大量詳盡的計劃來實現(xiàn)。然而，在企業(yè)IT預(yù)算日益緊張的大趨勢下，CIO應(yīng)該為IT規(guī)劃設(shè)定一個怎樣的目標(biāo)？

比較通行的一種方法是，無論公司戰(zhàn)略目標(biāo)怎么變，CIO都是基于企業(yè)IT環(huán)境的實際狀況，設(shè)計出相應(yīng)的IT策略。與之相反的另一種方法是，IT規(guī)劃以直接幫助公司實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)作為首要的策略選擇。

很多CIO認(rèn)為，如果信息化不能直接幫助公司實現(xiàn)更多的市場份額、更高的營業(yè)收入和更豐厚的利潤等戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣的IT策略無足輕重，難以獲得CEO重視。美國烘焙咖啡提供商Green Mountain公司CIO普雷沃就是這樣認(rèn)為的，也是這樣做的。

9年前，普雷沃效力的公司不過是年收入還不到3千萬美元的小公司，但他也制訂了龐大、昂貴的IT規(guī)劃以適應(yīng)公司預(yù)測的業(yè)務(wù)增勢。不過，和Green Mountain公司同屬中小型企業(yè)的美國全科生物科技公司，其CIO阿瑟（Arthur）就沒有直接把企業(yè)發(fā)展策略作為IT規(guī)劃的目標(biāo)，而僅是力圖解決企業(yè)當(dāng)前面臨的IT問題。

從IT現(xiàn)狀出發(fā)

作為全科生物科技公司的管理信息系統(tǒng)(MIS)全球主管，阿瑟認(rèn)為，IT策略并不以商業(yè)策略為基準(zhǔn)，兩者是互補關(guān)系。他每年用于高新技術(shù)的經(jīng)費高達(dá)100多萬美元，其初衷往往并不是為了增加公司盈利，但最終實現(xiàn)了增加盈利。

整合四分五裂的IT系統(tǒng)

全科公司生產(chǎn)的天然飼料添加劑可謂首屈一指。天然及合成動物保健品市場，廠商雖不算很多，卻強手如林，包括美國輝瑞制藥、德國巴斯夫股份有限公司和拜爾生物科技等，全科公司僅在該市場位居第18位。

面對這些資金雄厚、巨無霸級別的公司，全科公司（2004年公司營業(yè)收入2.12億美元）必須做到靈活機敏。這就意味著，銷售人員必須每個月打數(shù)十個電話，與顧客進(jìn)行溝通。如果某個國家長期遭遇干旱，導(dǎo)致當(dāng)?shù)貏游矬w內(nèi)缺乏某些礦物質(zhì)，那么全科公司必須因地制宜，有針對性地向市場投放該種產(chǎn)品。

以前，開展這些工作總是受阻于公司僵化的技術(shù)策略。全科公司的分支遍布全球85個國家，其中14個國家設(shè)有工廠，每個分公司的IT規(guī)劃各不相同――從電子郵件到財務(wù)，再到自動化。然而，對于一個“放眼全球，立足本地”的公司而言，一盤散沙的局面只能讓這種經(jīng)營理念成為一句空話。對于這種問題，全科的總裁說，我們不能熟視無睹，否則代價太大了。技術(shù)本該是聯(lián)接公司各個部分的紐帶，而不是造成一種四分五裂的局面。

面對總裁的要求，阿瑟提出的解決方案是快速整合。在一次審核中，他意外發(fā)現(xiàn)公司竟然有多達(dá)30個獨立的財務(wù)系統(tǒng)，5個不同的硬件平臺。于是他首先解決了這個問題。2年前，他給公司總部安裝了ERP系統(tǒng)，逐步將83個分公司連接到互聯(lián)網(wǎng)上。整個項目歷時不到1年半。

從那以后，每新設(shè)一個分支，阿瑟都會在短短兩周內(nèi)將其接入網(wǎng)絡(luò)。起初實現(xiàn)了財務(wù)管理應(yīng)用，接著又安裝了新的應(yīng)用程序，包括CRM、商務(wù)分析和倉庫管理等。

IT規(guī)劃不為商業(yè)策略所動

整個項目讓全科公司回報頗豐，盡管他們的IT策略始終沒有以商業(yè)策略為基準(zhǔn)。實施信息化的初衷并不是為了直接幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)――2011年全球銷售收入，將增至10億美元，而是為了完成一個更大的使命。阿瑟最初的目的是要重新部署公司的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，讓企業(yè)靈活運轉(zhuǎn)、扭轉(zhuǎn)反應(yīng)遲鈍的局面，而不是為了迎合公司所關(guān)注的銷售、收益、成本縮減、拓展市場或者開發(fā)新產(chǎn)品。換句話說，無論公司戰(zhàn)略目標(biāo)怎么變，他的IT策略不為所動。

打破技術(shù)枷鎖給公司帶來了立竿見影的好處，而這個IT決策的正確性也得到了證實。最為顯著的收獲就是成本得以下降，生產(chǎn)效率得到提高。以往出季度報告的時候，需要數(shù)十名員工在自己所在分公司輸入數(shù)據(jù)，然后傳送給總部進(jìn)行匯總，前后歷時45天。而現(xiàn)在，財務(wù)數(shù)據(jù)一經(jīng)放入網(wǎng)絡(luò)，就會自動更新，并被存入中央數(shù)據(jù)庫，這只需要15天。

在全科公司的案例中，有了整合的系統(tǒng)，阿瑟就能用一只25人的精銳IT隊伍，為全球1700名用戶提供支持――他曾經(jīng)認(rèn)為這么少的人不可能應(yīng)付一個年增長率高達(dá)20%的公司。而且整合之后，全科公司原有的軟件合同縮減了一半，讓工作人員學(xué)會使用當(dāng)前系統(tǒng)，這樣他們就不必購買新的許可。工作人員從數(shù)據(jù)管理責(zé)任中解放出來，可以投入更多的精力做銷售，這才是公司的生命線。

雖然阿瑟的初衷并不是有意識地向商業(yè)目標(biāo)看齊，但是信息化改進(jìn)帶來的好處已經(jīng)開始反映在公司戰(zhàn)略目標(biāo)中，而且在今后的幾年中，還會發(fā)揮更大的作用。 如此看來，全科公司的做法也許不是背道而馳，而是無心插柳柳成蔭。

向商業(yè)策略看齊

在上一個案例中，阿瑟可以不管公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計自己的IT策略。Green Mountain公司CIO吉姆?普雷沃（Jim Prevo）就沒有這么幸運了。普雷沃說，公司CEO羅伯特?斯蒂勒（Rober Stiller）總是指望他的IT團(tuán)隊能對公司的業(yè)務(wù)流程做些改進(jìn)，增加公司的業(yè)務(wù)量，從而提高公司的收入和利潤。

“當(dāng)然，這些年來的持續(xù)挑戰(zhàn)要求我們是IT技術(shù)的好客戶?！逼绽孜终f，“但我們還是希望商業(yè)驅(qū)動的IT方案能夠超前于企業(yè)所需?！?/p>

長遠(yuǎn)的IT規(guī)劃

如果一家小公司懷揣宏圖大志，那么前期規(guī)劃就顯得尤為重要。9年前，當(dāng)Green Mountain還只是年收入3400萬美元的咖啡經(jīng)銷商時，公司就已經(jīng)著手為未來制定一項龐大的IT規(guī)劃了，并積極地向商業(yè)策略看齊。

2004年，他們的銷售收入高達(dá)1.37億美元，5年的時間里增長了2倍還多，是9年前的4倍。那么Green Mountain是如何確保IT系統(tǒng)足以支持業(yè)務(wù)的增長呢？普雷沃說，這得益于9年前他做的一個重要決定。決定要解決的問題是：分階段投資，還是一次性投資？

當(dāng)時普雷沃認(rèn)為應(yīng)該從長計議，其理由是等到銷售收入達(dá)到2.5億美元時，再重新做系統(tǒng)將是一件很可怕的事情，尤其是客戶關(guān)系網(wǎng)越來越龐大復(fù)雜。于是他們找到了仁科公司（已被甲骨文公司收購），決定忍一時之痛， 造就更長遠(yuǎn)的發(fā)展。這個決定意味著他們需要有長達(dá)2年的持續(xù)投資。

但是，回過頭來看普雷沃當(dāng)初的決定真是明智之舉?，F(xiàn)在，Green Mountain能夠游刃有余地運營非常復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，更重要的是，公司有了靈活性，有余力接受新的挑戰(zhàn)，而同時又不會影響原有的業(yè)務(wù)增長軌跡。普雷沃說，這個決定幫他們實現(xiàn)了IT系統(tǒng)能夠和Green Mountain的業(yè)務(wù)同步成長。

與銷售共成長

Green Mountain負(fù)責(zé)CRM的主管說，假設(shè)在某段時間內(nèi)業(yè)務(wù)量增長4倍，那就是說需要處理的所有數(shù)據(jù)都要增加4倍，這個工作量簡直是太可怕了。所以，我們意識到需要對業(yè)務(wù)流程做一些巨大的調(diào)整。

如何調(diào)整？這是一個分階段完成的任務(wù)。首先，你必須贏得C級別股東的支持――投資收益率的分析必須清晰易懂，說明事件和結(jié)果，以便他們了解。事件就是IT項目，結(jié)果是收入增加或降低成本。

評估階段之后，公司決定從仁科購買CRM套件，公司希望借此將銷售人員從其他繁雜的事務(wù)中解放出來，讓他們集中精力做銷售――業(yè)務(wù)不斷增長的關(guān)鍵。與此同時，公司希望利用軟件更有效地管理那些銷售人員。

問題是讓銷售人員適應(yīng)新軟件。對此普雷沃已經(jīng)做好思想準(zhǔn)備，剛開始需要教他們操作新軟件，一旦意識到自己是這些改變的收益人，任何抵觸都會消失。

篇5

一、造成企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力欠缺的主要原因

1.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略執(zhí)行本身存在的問題

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)以及戰(zhàn)略執(zhí)行過程本身存在的問題是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力欠缺的主要根本原因。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略執(zhí)行本身存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，是企業(yè)財務(wù)規(guī)劃與業(yè)務(wù)規(guī)劃之間不夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)，很多企業(yè)在制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的時候沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行充分的考慮，財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展實際業(yè)務(wù)之間相脫節(jié)，在實際業(yè)務(wù)開展過程中就會導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略無法有效實施。其次，是企業(yè)內(nèi)部在財務(wù)戰(zhàn)略方面沒有達(dá)成一定的共識，財務(wù)戰(zhàn)略的合力不夠，企業(yè)組織內(nèi)部的摩擦?xí)S著戰(zhàn)略執(zhí)行過程逐漸加劇，耗費大量的時間和資源。另外，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略沒有進(jìn)行精細(xì)化分解，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不夠細(xì)致，無法將戰(zhàn)略職責(zé)和工作內(nèi)容分配到個人，執(zhí)行過程無法有效開展。最后，企業(yè)沒有建立起有效的財務(wù)戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)，無法對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施提供可靠地保障也是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力欠缺的主要問題。

2.企業(yè)發(fā)展影響因素對財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響

企業(yè)內(nèi)部發(fā)展因素與外部因素與企業(yè)制定的財務(wù)戰(zhàn)略不匹配是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力低下的主要原因。首先，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與當(dāng)前的理財環(huán)境不夠統(tǒng)一，財務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有充分考慮到外部因素和環(huán)境的影響，戰(zhàn)略制定的層面比較狹窄，很多工作無法有效展開。其次，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定沒有與企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有機協(xié)調(diào)，財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行必然需要一定的執(zhí)行組織和機構(gòu)，但是很多企業(yè)在這些方面做好相應(yīng)的工作，導(dǎo)致財政戰(zhàn)略執(zhí)行力低下。另外，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)管理規(guī)章制度、人力資源管理規(guī)劃等之間的不匹配等都是導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏的重要原因。

二、提升企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效方法和策略

1.構(gòu)建企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)規(guī)劃的一體化

為了確保企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的力度和效果，必須將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的規(guī)劃流程，將企業(yè)財務(wù)預(yù)算規(guī)劃與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)營活動結(jié)合起來，通過企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃相關(guān)指標(biāo)和步驟對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃和計劃，從某個程度上來說，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃是財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的基礎(chǔ)，因此這是決定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。

2.強化企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行共識

企業(yè)要做好相關(guān)的溝通交流工作，要在企業(yè)內(nèi)部，就企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的相關(guān)問題達(dá)成一定的共識。具體的說，就是要在企業(yè)內(nèi)部對共識的范圍、共識的內(nèi)容進(jìn)行確定，明確是哪一些人要對財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的哪一些方面達(dá)成共識，要在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部、組織結(jié)構(gòu)之間等各個方面達(dá)成相應(yīng)的共識，消除不同層級的員工在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行上的認(rèn)知偏差，統(tǒng)一認(rèn)識，共同提升戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

3.對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化分解

對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化分解是提升企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要方法，在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過程中需要注意以下幾個方面的問題。首先，要將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期內(nèi)的計劃目標(biāo)，這些短期計劃目標(biāo)的設(shè)定要具有一定的挑戰(zhàn)性，但是也不能過高，避免影響企業(yè)員工的積極性。其次，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解不應(yīng)當(dāng)只是針對財務(wù)管理部門，而是要在整個企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，要讓多個部門參與到財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施過程中，共同協(xié)作、合作努力。最后，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解要落實到個人，盡量將目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化處理，這樣能夠保證財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的效率，明確相應(yīng)的權(quán)責(zé)。

4.完善財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的信息化控制體系

根據(jù)企業(yè)管理信息化建設(shè)進(jìn)程的不斷推進(jìn)，為了提升企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和效果，需要對財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行信息化控制體系建設(shè)進(jìn)行完善。要通過財務(wù)信息控制系統(tǒng)對財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)程和效果進(jìn)行實時的掌握和評估，并且運用信息化控制系統(tǒng)和體系對企業(yè)員工的執(zhí)行力進(jìn)行評估，強化員工的行為控制能力，將員工的職業(yè)發(fā)展、績效考核等與戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)行有機結(jié)合，采用鼓勵手段，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行。

5.做好企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與外部環(huán)境的匹配

與外部環(huán)境進(jìn)行匹配最主要的就是要對外部理財環(huán)境進(jìn)行分析，包括科技環(huán)境、經(jīng)濟社會發(fā)展環(huán)境、相關(guān)的法律法規(guī)政策環(huán)境以及國際經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境等等要素，要對企業(yè)所處的現(xiàn)狀進(jìn)行分你，關(guān)注理財環(huán)境變化，實時更新和調(diào)整企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行策略和方法。

6.強化企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與內(nèi)部環(huán)境要素的協(xié)調(diào)

首先，就是要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，做好企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與組織結(jié)構(gòu)發(fā)展之間的相互匹配，對企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新，使之與現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督管理機制。其次，要做好企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)之間的結(jié)合工作，通過企業(yè)文化建設(shè)提升企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力度。另外，要完善企業(yè)相關(guān)管理制度和規(guī)章建設(shè)，做好人才機制工作，為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行奠定良好的制度保障，并且積極引進(jìn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略財務(wù)管理人才，提高企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的水平和質(zhì)量。

篇6

1)該公司除具有冶金行業(yè)的行業(yè)設(shè)計資質(zhì)外,市政行業(yè)(軌道交通除外)的行業(yè)甲級,按《工程設(shè)計資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》附件2-17注3規(guī)定,并不等同于行業(yè)資質(zhì)；建筑行業(yè)(建筑工程)的行業(yè)甲級,實際亦非真正意義上的行業(yè)甲級,按《工程設(shè)計資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》附件2-21注5規(guī)定，僅可承擔(dān)相應(yīng)等級的附建式人防工程，而不能承擔(dān)獨立的人防工程；環(huán)境工程（水污染防治工程、大氣污染防治工程、固體廢物處理處置工程）的專項甲級，與市政行業(yè)資質(zhì)互認(rèn)，按《工程設(shè)計資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》附件2-17注4規(guī)定，市政行業(yè)（軌道交通除外）的行業(yè)甲級可以承擔(dān)環(huán)境工程（水污染防治工程、固體廢物處理處置工程）的專項甲級，實質(zhì)僅為大氣污染防治工程的專項甲級。因此,這些設(shè)計資質(zhì)占有國家所設(shè)1個綜合資質(zhì)、21個行業(yè)資質(zhì)、148個專業(yè)資質(zhì)、1個事務(wù)所資質(zhì)和8個專項資質(zhì)中的比例并不大，在國內(nèi)同類企業(yè)內(nèi)，擁有的設(shè)計資質(zhì)不占大的優(yōu)勢，在一定程度上制約了企業(yè)業(yè)務(wù)在工程設(shè)計廣度方面的發(fā)展。

2）涵蓋在現(xiàn)有資質(zhì)內(nèi)的建設(shè)工程的所需專業(yè)、專項資質(zhì)尚未獲得，如：各類建設(shè)工程實施時的水土保持工程、市政工程實施時的風(fēng)景園林工程、礦山工程實施時的民爆器材工程等，一定程度上制約了企業(yè)業(yè)務(wù)在工程設(shè)計深度方面的發(fā)展。

2資質(zhì)管理工作思考

設(shè)計資質(zhì)管理工作實際上是一系統(tǒng)工程，涉及公司的決策層及行政、銷售、人事、技術(shù)、信息、財務(wù)等多個管理部門,只有切實做到統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分工負(fù)責(zé),方能實現(xiàn)良性循環(huán),從而達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)?！豆こ淘O(shè)計資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》列出了資歷和信譽、技術(shù)條件、技術(shù)裝備及管理水平三類具體標(biāo)準(zhǔn)，以筆者從事企業(yè)資質(zhì)管理工作的實際感受，主要的應(yīng)關(guān)注落實以下幾個方面：

1)加強對設(shè)計資質(zhì)申報的策劃和實施。設(shè)計資質(zhì)既屬于市場準(zhǔn)入性的行政許可，且又涵蓋國民經(jīng)濟的方方面面。企業(yè)成立時，面臨的主要抉擇是“想做什么、能做什么”，發(fā)展到一定規(guī)模后，面臨的主要決策是“能做什么，想做什么”。企業(yè)應(yīng)研判國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟政策和市場的發(fā)展趨勢，按照“有所為、有所不為”的原則，針對自身的現(xiàn)狀組織制定企業(yè)及各個部門的發(fā)展規(guī)劃，確定公司未來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而設(shè)計資質(zhì)的獲得，是企業(yè)能夠開展工程設(shè)計具體業(yè)務(wù)的前提，因此，企業(yè)資質(zhì)管理部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強對設(shè)計資質(zhì)申報的策劃和實施，做好企業(yè)設(shè)計業(yè)務(wù)發(fā)展的“先行官”，保障企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃如期實現(xiàn)。

2)加強人力資源工作力度。設(shè)計企業(yè)作為知識密集型企業(yè)，擁有相應(yīng)的技術(shù)人才是企業(yè)的核心競爭力。自2001年原人事部、建設(shè)部頒發(fā)人字[2001]5號《關(guān)于<勘察設(shè)計注冊工程師制度總體框架及實施規(guī)劃>及<全國勘察設(shè)計注冊工程師管理委員會組成人員名單>的通知》以來，建立了我國工程設(shè)計行業(yè)個人注冊執(zhí)業(yè)資格框架體系，設(shè)立了注冊建筑師、注冊造價工程師及18個專業(yè)的注冊工程師資格?！豆こ淘O(shè)計資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》對企業(yè)設(shè)計人員的專業(yè)、學(xué)歷、職稱、業(yè)績及注冊工程師執(zhí)業(yè)資格、數(shù)量、級別等均提出了具體要求。

特別需要關(guān)注的是,首先,不同的設(shè)計資質(zhì),除需要一定數(shù)量的公共專業(yè)人員外,重點的是考核該資質(zhì)所轄的主導(dǎo)專業(yè)的注冊工程師及設(shè)計人員的數(shù)量、職稱和業(yè)績；其次,某類注冊工程師需注冊不同的執(zhí)業(yè)范圍，注冊執(zhí)業(yè)范圍的不同，將直接影響獲得不同的設(shè)計資質(zhì)，如上述公司現(xiàn)有注冊電氣工程師均注冊供配電工程，而未有注冊發(fā)電、傳輸工程的人員,盡管公司60周歲以下注冊電氣工程師的已達(dá)數(shù)十人,卻不能從事發(fā)電、變電工程的設(shè)計業(yè)務(wù),造成不能進(jìn)入該類設(shè)計市場的缺憾。有鑒于此,在人力資源工作中,要按照企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及《工程設(shè)計資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》的要求,采用引進(jìn)與培養(yǎng)相結(jié)合的辦法,建立人才激勵與儲備機制,積極創(chuàng)造有利于人才成長的環(huán)境,促進(jìn)形成穩(wěn)定的技術(shù)骨干隊伍。要有計劃地引進(jìn)所需的主導(dǎo)專業(yè)人員,注意現(xiàn)有技術(shù)人員在注冊執(zhí)業(yè)方面的統(tǒng)籌，妥善地處理好設(shè)計資質(zhì)所需的人力資源配置問題。

3)關(guān)注設(shè)計資質(zhì)的保持。政府主管部門設(shè)有對設(shè)計資質(zhì)進(jìn)行定期不定期考核的規(guī)定，除考核工程設(shè)計業(yè)績外，還要考核各設(shè)計資質(zhì)注冊工程師、專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)績。因此，企業(yè)應(yīng)消除“重申報、輕保持”的現(xiàn)象,不要認(rèn)為設(shè)計資質(zhì)申報審批通過就萬事大吉。市場銷售部門應(yīng)該高度關(guān)注企業(yè)全部資質(zhì)范圍內(nèi)的市場營銷，特別是企業(yè)非主流業(yè)務(wù)設(shè)計資質(zhì)范圍內(nèi)的市場營銷,應(yīng)在考核期內(nèi),有計劃地開拓市場,采取有效措施,獲取相應(yīng)工程設(shè)計項目。項目管理有關(guān)部門應(yīng)在人員調(diào)配方面，盡可能均衡地安排設(shè)計項目負(fù)責(zé)人及專業(yè)設(shè)計人員，使得企業(yè)的設(shè)計隊伍機構(gòu)健全、資源豐沛,以形成已有設(shè)計資質(zhì)不致流失的良性局面。

4)建立有效的設(shè)計資質(zhì)管理工作的聯(lián)動機制。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部設(shè)計資質(zhì)申報等事項的流程清晰、表格精細(xì),其要求的信息量涵蓋企業(yè)的眾多方面,不僅資質(zhì)主管部門難以及時掌握相關(guān)信息，同時，相關(guān)管理部門也難以了解資質(zhì)的全面要求。每逢資質(zhì)申報、考核時,需要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計整理工作,費時費力,因此,資質(zhì)管理工作需要建立有效的聯(lián)動機制?，F(xiàn)代企業(yè)管理的信息化為聯(lián)動機制的建立提供了適宜、高效的手段?？梢栽O(shè)想,由企業(yè)資質(zhì)管理部門在仔細(xì)分析設(shè)計資質(zhì)申報、保持方面的要求后，組織有關(guān)部門按過程系統(tǒng)方法制定辦事流程，供信息管理部門編制應(yīng)用程序，將有關(guān)要求嵌入各部門管理程序,各部門通過計算機網(wǎng)上作業(yè),調(diào)取、使用相關(guān)數(shù)據(jù)信息,資質(zhì)管理工作將事半功倍。

3結(jié)束語

篇7

［關(guān)鍵詞］出版社；體制；改革；深入；發(fā)展

［中圖分類號］G239.2 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）26-0178-02

中信出版社成立于1988年,隸屬于中國中信集團(tuán)公司,是當(dāng)時全國唯一一家由企業(yè)主辦的出版機構(gòu)。出版社成立之初由集團(tuán)總部的職能部門進(jìn)行管理,主要出版同集團(tuán)主業(yè)相關(guān)圖書,每年根據(jù)集團(tuán)要求完成相關(guān)圖書和材料的出版、印制工作,基本不參與市場競爭,因此一直是一個默默無聞的小出版社。后來,中信集團(tuán)改變了對中信出版社的管理模式,要求出版社獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧,在這種情況下,由于長期缺乏市場磨礪,在諸多環(huán)節(jié)缺乏競爭力,出版社一度陷入經(jīng)營困境,連年處于虧損之中,賬面還留有較大數(shù)額的潛虧。2001年7月,中信出版社新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后,結(jié)合出版業(yè)市場需求分析自身的優(yōu)勢,借鑒集團(tuán)公司成功經(jīng)驗,提出了成為中國經(jīng)濟、人文、創(chuàng)意、生活的最佳知識品牌的戰(zhàn)略定位和發(fā)展愿景。在新領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下,出版社發(fā)展駛?cè)肟燔嚨?以商業(yè)精品書、暢銷書的模式,出版了一大批具有權(quán)威性、前瞻性、高品質(zhì)、引領(lǐng)潮流特點的圖書,獲得了廣泛的影響力,迅速奠定了中信出版社財經(jīng)圖書的領(lǐng)先地位的基礎(chǔ),財經(jīng)市場份額穩(wěn)居前兩名。

2006年11月,中信出版社被新聞出版總署列為第二批改制試點單位,經(jīng)過一年多的時間,2008年6月,中信出版股份有限公司正式改制成立。改制后公司的效益明顯提高,2008年12月,中信出版股份有限公司在財經(jīng)細(xì)分市場位列第1名,在零售市場總份額躍居第9位,全年在零售市場總體份額保持在前20名之內(nèi)。

1 舊體制下的業(yè)務(wù)規(guī)劃與改革必須性

2006年,是“十一五”的開局之年,中信集團(tuán)的所有一級子公司都被要求編寫本公司發(fā)展的“十一五”規(guī)劃。而正是在這一年,出版行業(yè)轉(zhuǎn)企改制試點繼續(xù)深化,新聞出版總署開始啟動第二批出版社轉(zhuǎn)企改制的試點。現(xiàn)實使中信出版社的領(lǐng)導(dǎo)班子不得不重新思考出版社的未來發(fā)展。中信出版社雖然在短短幾年的時間取得了飛速發(fā)展,但出版領(lǐng)域還是相對狹小,業(yè)務(wù)規(guī)模在行業(yè)還處在中游,在出版行業(yè)集團(tuán)化、集中化的趨勢大潮下,怎樣才能在未來的激烈競爭中占有一席之地,不僅僅是出版社自己規(guī)劃的事,還必須取得中信集團(tuán)的支持,并抓住改革的歷史機遇。為此,中信出版社在中信集團(tuán)的大力支持下,經(jīng)過反復(fù)研究論證,最終確定了中信出版社未來的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃,即抓住行業(yè)變革機遇,進(jìn)行中信出版社的股份制集團(tuán)化改制。中信集團(tuán)以大國企身份參與行業(yè)重組,以中信出版社為中信集團(tuán)在出版行業(yè)產(chǎn)業(yè)運作和資本運作的唯一平臺,通過并購、整合、合作等方式,在若干出版細(xì)分領(lǐng)域取得優(yōu)勢,最終與資本市場接軌,發(fā)展成為中國具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的出版集團(tuán)。

2007年5月8日,新聞出版總署到中信集團(tuán)公司現(xiàn)場辦公,明確把中信出版社作為現(xiàn)階段改革試點的重點扶持單位,希望中信集團(tuán)給予出版社較大的資金支持,依托中信集團(tuán)的雄厚實力進(jìn)行規(guī)范的股份制集團(tuán)化改造和業(yè)務(wù)創(chuàng)新、資本運作,最終將中信出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)發(fā)展成為業(yè)務(wù)突出、技術(shù)創(chuàng)新、品牌影響力卓著的專業(yè)化、國際化、跨媒體的中國標(biāo)桿性出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán),新聞出版總署給予改制后的中信出版集團(tuán)“全牌照”(即放開圖書出版領(lǐng)域、書號,批準(zhǔn)雜志刊號、總發(fā)行權(quán)、網(wǎng)絡(luò)出版權(quán)、音像出版權(quán)、出版投資許可等)的政策支持。

自此,中信出版社的股份制改造在內(nèi)部作為一個項目正式得到批準(zhǔn)與啟動。

2 從改革之路對比新舊體制

2007年6月,中信出版社正式開始了股份制集團(tuán)化改制的項目運作,2008年6月中信出版股份有限公司正式改制成立,其間經(jīng)歷了改制方案制定、新聞出版總署改制審批、財政部改制立項審批、財政部資產(chǎn)評估備案、國有股權(quán)設(shè)置方案的制定與報批、工商注冊等若干環(huán)節(jié)。

在改制業(yè)務(wù)規(guī)劃方案確定后,改制方案中,最重要且最需要確定的是投資人與注冊資金。早在改制項目正式啟動前,出版社的業(yè)務(wù)及改制規(guī)劃就取得了集團(tuán)內(nèi)的廣泛認(rèn)同,中信集團(tuán)和集團(tuán)內(nèi)許多子公司都愿意出資支持中信出版社參與出版行業(yè)的改革與重組?？紤]到未來與資本市場的接軌,除原有大股東中信集團(tuán)外,初步商定的是引進(jìn)中信信托和中信證券作為戰(zhàn)略投資者,改制后注冊資本為1億元,中信集團(tuán)占股75%,中信信托和中信證券分別占股20%與5%。在實施過程中,盡管中信信托與中信證券對出版社的前途相當(dāng)看好,但受制于當(dāng)時的國家政策,尚不能直接投資于實業(yè)運營。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知道后,加大了支持力度,將集團(tuán)公司出資額由7500萬元追加到9500萬元,集團(tuán)內(nèi)另一家全資子公司中信投資控股有限公司出資500萬元,共同成立了中信出版股份有限公司。

一般出版社改制,難點在對職工的安置上,但在中信出版社,這個問題的解決相對順利。由于中信出版社早在幾年前就提出了市場化運作的思想,員工較早地接受了市場化觀念,因此,勞動合同制在幾年前就被引入和推行,出版社一直按國家規(guī)定為員工繳納各種社會保險。人員安置并沒有成為中信出版社股份制改造的障礙與負(fù)擔(dān)。

在資產(chǎn)處理上,中信出版社在審計評估等中介機構(gòu)的參與下,對資產(chǎn)進(jìn)行了徹底、詳細(xì)的清查,做了潛虧、計提或補提了壞賬準(zhǔn)備、核銷了歷史累積的各類不良資產(chǎn)提成差價等各類資產(chǎn)準(zhǔn)備,在保證國有資產(chǎn)不流失的基礎(chǔ)上,切實保證了企業(yè)未來發(fā)展的資產(chǎn)質(zhì)量,使改制后的企業(yè)輕裝上陣,為股東獲取最大的投資回報。

在公司治理結(jié)構(gòu)上,健全了公司股東會、董事會、監(jiān)事會三會制度,并對公司的風(fēng)險控制體系進(jìn)行了全面梳理。中信集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)親任出版股份公司董事長、副董事長,充分顯示了大股東中信集團(tuán)對改制后的出版股份公司未來發(fā)展的重視與支持。公司的其他董事由股東派出代表擔(dān)任,并引入兩名在出版行業(yè)和經(jīng)濟學(xué)界有影響力的資深人士擔(dān)任獨立董事。改制后,中信出版股份有限公司又按上市公司內(nèi)部控制規(guī)范的要求,著手進(jìn)行股份公司內(nèi)控體系框架的設(shè)計工作,通過職責(zé)分工、授權(quán)機制、審核批準(zhǔn)、預(yù)算管理、會計控制、報告機制、績效考核、信息管理等措施控制公司運營風(fēng)險,為公司發(fā)展打下良好的治理基礎(chǔ)。

在財務(wù)上,中信出版股份有限公司嚴(yán)格按照國家有關(guān)規(guī)定和股份制公司核算的要求進(jìn)行了賬目調(diào)整,聘請中介機構(gòu)對賬目調(diào)整情況進(jìn)行了審計與確認(rèn)。對改制過渡期間的利潤按出資人協(xié)議規(guī)定的利潤分配方案和審計確認(rèn)的數(shù)額進(jìn)行了相應(yīng)分配和款項劃轉(zhuǎn)。改制后,為充實財務(wù)力量,加強財務(wù)管理,又根據(jù)中信集團(tuán)公司安排,從中信證券公司引進(jìn)有較豐富傳媒資本市場運作經(jīng)驗的交流干部擔(dān)任公司副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān),招聘補充了財務(wù)經(jīng)理、成本會計、收入會計等各方面的人員,并按股份制公司要求調(diào)整或設(shè)置了賬目核算體系,建立健全了財務(wù)內(nèi)控體系,從根本上改變了財務(wù)局限于事后核算的狀況,初步形成了以財務(wù)為核心的業(yè)務(wù)實時控制體系。

在法律手續(xù)上,公司在完成了工商注冊的改制登記后,又相繼按國家有關(guān)規(guī)定,辦理了印章、組織代碼、稅務(wù)登記、銀行賬戶、各類相關(guān)資質(zhì)等的變更手續(xù),改制后各項業(yè)務(wù)順利銜接與過渡。

3 體制變革經(jīng)驗

(1)改制前必須有清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。改制的目的不僅僅是企業(yè)組織形式的變化,更重要的是企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展前景。當(dāng)戰(zhàn)略清晰后,才清楚以后想做什么,能做什么,需要引進(jìn)什么樣的投資人,怎樣去爭取主管機構(gòu)和投資人的認(rèn)同。中信出版社改制前,企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃前前后后進(jìn)行了一年多時間,期間還引入戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)協(xié)助進(jìn)行了業(yè)務(wù)規(guī)劃,取得了明顯效果。在業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略清晰前,出版社也與控股股東中信集團(tuán)及其他投資人進(jìn)行過溝通,但連自己都說不清楚改制后想干什么,怎么做,集團(tuán)有關(guān)部門的反應(yīng)當(dāng)然只會是“不興奮”。但當(dāng)出版社拿出了清晰具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃與改制方案并同集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)溝通后,集團(tuán)的態(tài)度由疑慮變成了大力支持。改制后,公司按改制方案的規(guī)劃,在集團(tuán)化業(yè)務(wù)搭建和資本運作等方面進(jìn)行了積極有益的探索,取得了積極的效果。2008年,公司的各項經(jīng)營指標(biāo)出現(xiàn)了跳躍式良性增長。

(2)改制必須有主管部門和股東單位的大力支持。中信出版社在全國500多家出版單位中,出版規(guī)模位居中游,而同期進(jìn)行轉(zhuǎn)企改制的都是規(guī)模和影響力位于出版行業(yè)前列的大社、名社。中信出版社能被列為改制試點單位,正是出于新聞出版總署對中信出版社近幾年市場化運作和品牌影響力的認(rèn)可,也是基于對中信集團(tuán)等大型國有企業(yè)參與推動行業(yè)改革與重組的期待。2007年5月,新聞出版總署到中信集團(tuán)公司現(xiàn)場辦公,明確了對中信出版社改制的支持及對中信集團(tuán)參與行業(yè)重組的支持,堅定了中信集團(tuán)加大在出版行業(yè)投資力度與配套扶植力度的信心,對中信出版社的改制起了關(guān)鍵推動作用。

控股股東中信集團(tuán)的支持同樣至關(guān)重要。中信出版社的改制,從業(yè)務(wù)規(guī)劃到改制過程,都與中信集團(tuán)保持著密切的溝通。起初中信集團(tuán)對出版社的改制設(shè)想表現(xiàn)出“不興奮”,整個改制進(jìn)程進(jìn)展緩慢。但當(dāng)改制方案得到中信集團(tuán)的充分理解與認(rèn)同后,集團(tuán)公司不僅承諾自己投入資金支持,還在集團(tuán)內(nèi)同子公司積極協(xié)調(diào),在集團(tuán)不同場合表態(tài)支持中信出版社的股份制改造,使出版社的改制得到了集團(tuán)內(nèi)子公司的一致認(rèn)同,集團(tuán)內(nèi)子公司對出版社的投資意向的支持比較踴躍。改制初期,由于中信出版社在整個中信集團(tuán)的業(yè)務(wù)占比太低,在中信集團(tuán)層面沒有成立出版社改制的專門協(xié)調(diào)小組,各類文件準(zhǔn)備和報批由中信出版社自己推動,比較盲目,比較被動,碰壁次數(shù)較多,耗費了大量的時間與精力。在改制后期,中信出版社在集團(tuán)內(nèi)有關(guān)部門的支持下,加大了改制協(xié)調(diào)力度和溝通頻度,各項工作的進(jìn)展大大提速,終于在規(guī)定的時限內(nèi)順利完成了改制的各項手續(xù)。

(3)改制必須爭取員工的理解與支持。改制涉及公司的整體變動,涉及員工的切身利益,必須得到員工的認(rèn)同。中信出版社的改制,一開始就在公司內(nèi)作了充分的宣講,得到了員工的廣泛理解與支持。改制的各項工作,各涉及部門都積極行動起來,充分發(fā)揮團(tuán)隊精神,通力合作,積極準(zhǔn)備各項材料,保證了項目順利向前推動。經(jīng)過充分的溝通,員工還增加了對公司發(fā)展前景的信心,提高了工作積極性,使公司的各項業(yè)務(wù)有了明顯提升。

(4)改制必須切實推動業(yè)務(wù)發(fā)展。中信出版社的改制,增強了公司的資金實力,改善了資本結(jié)構(gòu),也推動了業(yè)務(wù)的積極發(fā)展。改制后,公司資金實力明顯增強,在傳統(tǒng)出版業(yè)務(wù)上,加大了人才引進(jìn)力度和業(yè)務(wù)資金投入力度。推行事業(yè)部制管理,推進(jìn)前后端業(yè)務(wù)的一體化,增強對事業(yè)部圖書編輯出版的全程控制,重點增強了產(chǎn)品線對市場的反應(yīng)能力,取得明顯成效。2008年,公司傳統(tǒng)出版業(yè)務(wù)的出版碼洋、銷售收入及凈利潤分別比2007年增長60%、59%、125%。改制后,公司按照改制方案,加大在新業(yè)務(wù)上的探索力度,成立了專門的機構(gòu)從事新業(yè)務(wù)的拓展,在批發(fā)分銷、連鎖經(jīng)營、音視頻產(chǎn)品互動、增值服務(wù)等方面進(jìn)行了積極有益的探索,公司的業(yè)務(wù)集團(tuán)化架構(gòu)初見雛形,一個具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的出版集團(tuán)正在逐步形成之中。

4 結(jié) 論

中信出版社是國際化、高品質(zhì)、創(chuàng)新型的輿論先鋒和出版機構(gòu)。以創(chuàng)新的理念和市場化方式引領(lǐng)閱讀潮流,出版內(nèi)容領(lǐng)域涵蓋：經(jīng)濟學(xué)、專業(yè)財經(jīng)、管理經(jīng)典、管理實務(wù)、企業(yè)與企業(yè)家、商業(yè)文化、職場勵志、社科文化、時尚生活、圖文和虛構(gòu)。

出版社以規(guī)范的企業(yè)機制運行,具備完善的激勵機制、管理機制和監(jiān)督機制。在組織結(jié)構(gòu)上以強化市場功能、符合業(yè)務(wù)運作規(guī)律為原則,做到人才流、資金流、物流、信息流的貫通；服務(wù)體系保障有力,業(yè)務(wù)開發(fā)機制保障靈活,監(jiān)督管理保障到位，以平等、授權(quán)、信息共享、無疆界的學(xué)習(xí)型組織和不斷的創(chuàng)新變革,時刻保持在出版業(yè)具有領(lǐng)先的運作機制和市場活力。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人力資源配置 發(fā)展?fàn)顩r 研究 實踐

人力資源管理需要看清企業(yè)過去、現(xiàn)在、未來的走向，才有可能把企業(yè)做得越來越好。我們把企業(yè)核心業(yè)務(wù)與員工因素進(jìn)行數(shù)據(jù)化對比，分析評價人員配置、業(yè)務(wù)能力、組織效率、發(fā)展?jié)摿?，指?dǎo)企業(yè)人員配置標(biāo)準(zhǔn)、提高人員和組織效率、建立收入分配激勵約束機制具有非常重要的意義，具有實踐運用的科學(xué)性。

一、企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型是被當(dāng)今經(jīng)濟領(lǐng)域運用最為普遍的一個詞，轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展，企業(yè)又好又快發(fā)展是企業(yè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、效率效益高效型的發(fā)展。企業(yè)人力資源管理，要從員工招聘、錄用、勝任能力評價、崗位職能描述等事務(wù)性管理轉(zhuǎn)型為對業(yè)務(wù)發(fā)展的人員精干配置、業(yè)務(wù)能力、組織效率、發(fā)展?jié)摿Φ娜中怨芾?，通過全局性管理，指導(dǎo)事務(wù)性管理，使事務(wù)性管理更加符合全局性管理的要求。企業(yè)發(fā)展從原點上講，就是要解決人與業(yè)務(wù)的關(guān)系問題，什么樣的業(yè)務(wù)要什么人去做，針對業(yè)務(wù)，人員怎么配，能力和效率怎么樣，這就是人力資源管理的本質(zhì)，也是企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型的核心。通過企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型，分析評價企業(yè)業(yè)務(wù)與人員配置、業(yè)務(wù)能力、組織效率、發(fā)展?jié)摿?，員工與業(yè)務(wù)發(fā)展的效率，是上行，還是下行，或者是波浪式，從中看清企業(yè)未來走向，揭示企業(yè)發(fā)展過程的問題。實踐別有意義的是，能夠揭示出企業(yè)規(guī)模、稅利連年增長所掩蓋了的員工與業(yè)務(wù)發(fā)展效率下行的隱性問題，或者說企業(yè)越做越大隱匿的大企業(yè)病問題。隱性問題往往有感覺，卻難于用數(shù)據(jù)、量的事實顯示問題癥結(jié)，企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型，正好可以用企業(yè)核心業(yè)務(wù)與人員因素的數(shù)據(jù)化對比，從量的分析揭示癥結(jié)問題，問題又可以倒逼出改革的舉措、工作的重點、發(fā)展的方向，推動企業(yè)更優(yōu)質(zhì)高效發(fā)展，體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型的實質(zhì)意義。

二、企業(yè)人力資源配置與效率的經(jīng)濟模型

企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型要體現(xiàn)理論依據(jù)、實踐意義、指導(dǎo)價值，我們把企業(yè)核心業(yè)務(wù)與員工因素建立數(shù)學(xué)公式進(jìn)行計算，搭建人力資源配置與效率的經(jīng)濟模型，我們引入“能力指數(shù)”的概念，該數(shù)學(xué)概念是在“同比增幅”的計算方式上演變而來的。計算方式為：能力指數(shù)=（當(dāng)期量-上期量）/當(dāng)期量=1-上期量/當(dāng)期量。能力指數(shù)值將始終處在小于1的水平上，目的是在同一數(shù)量級上進(jìn)行各種能力指數(shù)的二次運算和比較。綜合能力指數(shù)是從具體業(yè)務(wù)能力指數(shù)值的二次運算中得出來的，取具體業(yè)務(wù)能力指數(shù)值的算數(shù)平均值，計算公式如下：

能力指數(shù)：X=1-（Y上期量/Z當(dāng)期量）

綜合能力指數(shù)：

計算數(shù)據(jù)通過坐標(biāo)圖表曲線描述出發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從發(fā)展?fàn)顟B(tài)中發(fā)現(xiàn)人員的配置、生產(chǎn)制造能力、原料保障能力、技術(shù)創(chuàng)新維護(hù)能力、創(chuàng)稅利能力現(xiàn)狀和趨勢，分析原因，確定工作重點，明確發(fā)展方向。企業(yè)核心業(yè)務(wù)與員工因素建立數(shù)學(xué)公式，要把握幾個緯度數(shù)據(jù)，一個是人員數(shù)據(jù)、產(chǎn)量數(shù)據(jù)、原料保障數(shù)據(jù)、科技項目數(shù)據(jù)、銷售量數(shù)據(jù)、稅利數(shù)據(jù)，把5年的數(shù)據(jù)一年一年計算，考慮5年的數(shù)據(jù)，主要與五年規(guī)劃相一致，也可以把前5年與后5年規(guī)劃一并計算，更能描述出發(fā)展?fàn)顟B(tài)。既可綜合能力指數(shù)分析，又可每一項單獨分析，甚至某一類崗位、某一群業(yè)務(wù)的分析。通過不同層次、不同業(yè)務(wù)與該層次、該業(yè)務(wù)人員之間的對比分析，形成全局性人力資源配置與發(fā)展?fàn)顩r和業(yè)務(wù)類人力資源配置與發(fā)展?fàn)顩r報告，從中看清企業(yè)未來走向，揭示企業(yè)發(fā)展過程中的問題，發(fā)現(xiàn)一系列人力資源事務(wù)性管理不適應(yīng)不符合人力資源全局性管理要求的問題，提出人力資源配置與業(yè)務(wù)發(fā)展的意見，指導(dǎo)人員配置標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)能力、發(fā)展方向的工作重點，從而加以研究和解決，使人力資源整個管理體系更加符合企業(yè)發(fā)展的要求。企業(yè)人力資源配置與效率的經(jīng)濟模型，企業(yè)有效地加強了對人力資源與業(yè)務(wù)作為一個整體去研究分析，從量的分析揭示癥結(jié)問題，問題又可以倒逼出改革的舉措、工作的重點、發(fā)展的方向，推動企業(yè)更優(yōu)質(zhì)高效發(fā)展，我們才能“知不足而后進(jìn)”、“防患于未然”，及時發(fā)現(xiàn)問題，認(rèn)真解決問題，從而不斷適應(yīng)新形勢，推進(jìn)新發(fā)展。

三、企業(yè)人力資源配置與發(fā)展?fàn)顩r評審

運用數(shù)據(jù)化經(jīng)濟模型，對企業(yè)人力資源配置與發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行評審，我們既對企業(yè)生產(chǎn)能力指數(shù)、自產(chǎn)能力指數(shù)、合作生產(chǎn)能力指數(shù)、營銷能力指數(shù)、物資供應(yīng)能力指數(shù)、技術(shù)創(chuàng)新維護(hù)能力指數(shù)、人均稅利貢獻(xiàn)能力指數(shù)進(jìn)行綜合分析，形成企業(yè)綜合能力發(fā)展?fàn)顩r評審報告；我們又對企業(yè)生產(chǎn)能力指數(shù)、自產(chǎn)能力指數(shù)、合作生產(chǎn)能力指數(shù)、營銷能力指數(shù)、物資供應(yīng)能力指數(shù)、技術(shù)創(chuàng)新維護(hù)能力指數(shù)、人均稅利貢獻(xiàn)能力指數(shù)每一個單項進(jìn)行分析，形成某一單項能力發(fā)展?fàn)顩r評審報告。企業(yè)綜合能力發(fā)展?fàn)顩r與企業(yè)某一單項能力發(fā)展?fàn)顩r相互印證，確定企業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)配置、工作重點、發(fā)展方向?，F(xiàn)就我們對企業(yè)2010-2013年綜合能力指數(shù)和生產(chǎn)能力指數(shù)的評審分析，分別予以舉例闡述如下：

1.綜合能力指數(shù)分析

圖表如下：

公司綜合能力指數(shù)

生產(chǎn)能

力指數(shù) 自產(chǎn)能

力指數(shù) 合作生產(chǎn)能力指數(shù) 營銷能力指數(shù) 物資供應(yīng)能力指數(shù) 技術(shù)創(chuàng)新維護(hù)能力指數(shù) 人均稅利貢獻(xiàn)度指數(shù) 均值線

指數(shù)

0.021057 -0.01682 0.1368 0.0372 0.0111 0.61974 0.1449 0.136277

0.039577 -0.03375 0.2333 0.0319 0.0244 0.34455 0.0534 0.09905

0.007997 -0.08218 0.1947 0.0506 -0.1005 -0.04948 0.0308 0.007419

公司綜合能力指數(shù)（2010-2013） 0.080915

分析：2010-2013年該企業(yè)綜合能力指數(shù)四年呈下降走勢，2013年下行低于四年均值指數(shù)以下，接近基準(zhǔn)值“0”線，說明總體狀況走勢往下，還有可能繼續(xù)往下走的態(tài)勢。

原因：員工與業(yè)務(wù)發(fā)展的效率總體趨勢向下，表面上是因為員工數(shù)量的增加而產(chǎn)生的組織效率下滑。實際上有更深層次的原因，主要包括以下五方面：第一，公司三位一體以來業(yè)務(wù)形態(tài)尚未定型，正在逐步調(diào)整變化，這些不確定因素，往往以增加崗位增加人員來滿足業(yè)務(wù)發(fā)展，帶來人員快速增加；第二，隨著公司總體產(chǎn)銷規(guī)模的增大，日常事務(wù)性工作量增多，對崗位職能專業(yè)化要深、橫向協(xié)同要廣、新增業(yè)務(wù)能擴不夠，各職能部門主要采取的應(yīng)對措施是增加崗位增加人員，忽略了員工對處理業(yè)務(wù)工作能力和效率的提升；第三，業(yè)務(wù)流程、工作程序、制度等因素帶來工作環(huán)節(jié)增多，把規(guī)范理解為越細(xì)越好，而忽略簡便易行高效，各部門為滿足節(jié)點需求，增加了員工數(shù)量，導(dǎo)致員工的工作負(fù)荷不能達(dá)到公司高效發(fā)展的要求；第四，各部門在計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等管理職能中謀劃、駕馭、控制能力的統(tǒng)籌性不夠，個別部門沒有真正圍繞企業(yè)的核心經(jīng)濟指標(biāo)開展工作，抓重點不夠突出，存在做了不少無用功的現(xiàn)象，導(dǎo)致部門內(nèi)全體員工創(chuàng)造價值的能力下降；第五，企業(yè)尚未建立部門人員職數(shù)配置的依據(jù)，未用經(jīng)濟杠桿進(jìn)行有效約束機制調(diào)控，出現(xiàn)個別部門人員增加較多，員工所發(fā)揮的效率遠(yuǎn)低于企業(yè)宏觀經(jīng)濟的發(fā)展速率。

建議：第一，梳理工作流程的節(jié)點，提高員工對工作流程中多節(jié)點的把控能力，進(jìn)而提高部門內(nèi)員工的工作幅度，解決因工作流程節(jié)點增多而增加人員配置的單一手段的局面；第二，通過有效的經(jīng)濟杠桿來調(diào)控員工數(shù)量，建立具有企業(yè)特色的人員職數(shù)配置約束機制；第三，提高部門主管的領(lǐng)導(dǎo)能力，包括：優(yōu)化部門內(nèi)業(yè)務(wù)流程的能力，對部門員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)能力，抓住部門內(nèi)關(guān)鍵核心工作的能力等；第四，加強員工完成日常事務(wù)性工作的能力培訓(xùn)，如：辦公自動化軟件培訓(xùn)、時間管理培訓(xùn)等，進(jìn)而提高員工處理事務(wù)性工作的效率。

2.生產(chǎn)能力（自產(chǎn)+合作生產(chǎn)）指數(shù)分析

圖表如下：

評價指標(biāo)：人均產(chǎn)量，單位：箱/人。

年份 人數(shù) 總產(chǎn)量（萬箱） 人均產(chǎn)量（箱/人） 同比增幅

（能力指數(shù)）

2010年 3118 225.77 724.0860 /

2011年 3300 243.98 739.3333 0.0211

2012年 3477 267.24 768.5936 0.0396

2013年 3658 283.4 774.7403 0.0080

均值控制 3394 255.10 751.6883 0.0229

分析：第一，人力資源生產(chǎn)能力均處于基準(zhǔn)值“0”線以上，2010-2012年人均生產(chǎn)能力指數(shù)由0.0211遞增到0.0396；第二，2013年人力資源生產(chǎn)能力指數(shù)呈速降態(tài)勢，已接近臨界點；第三，2010-2013年能力均值控制線為0.0229，四年平均產(chǎn)量值為255.10萬箱，平均人均產(chǎn)量值為751.6883箱，從人力資源生產(chǎn)能力緯度可推算出企業(yè)均值控制線人數(shù)為3394人（計算公式：均值控制線人數(shù)=總產(chǎn)量均值/人均產(chǎn)量均值）；第四，當(dāng)總產(chǎn)量增加可能性不大時，企業(yè)員工總數(shù)需減員82人，才能恢復(fù)到能力均值控制線0.0229；員工總數(shù)減員139人時，才能恢復(fù)到歷史最高水平0.0396止跌；第五，當(dāng)員工總數(shù)不變，總產(chǎn)量增加11.22萬箱時，人力資源能力指數(shù)重回歷史最高水平0.0396，才能止跌。

我們對企業(yè)七大能力指數(shù)發(fā)展?fàn)顩r都進(jìn)行了分析，在此僅僅提供了企業(yè)綜合能力指數(shù)和生產(chǎn)能力指數(shù)發(fā)展?fàn)顩r分析，可見人力資源管理轉(zhuǎn)型，搭建一個數(shù)據(jù)化經(jīng)濟模型，用坐標(biāo)圖，一目了然企業(yè)未來發(fā)展走向，進(jìn)行企業(yè)人力資源管理評審，分析評價人員配置、業(yè)務(wù)能力、組織效率、發(fā)展?jié)摿Γ笇?dǎo)企業(yè)人員配置標(biāo)準(zhǔn)、提高人員和組織效率、建立收入分配激勵約束機制具有非常重要的意義。

四、企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃與人力資源配置

企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)一旦確定，我們就可以分析出人力資源配置要求。我們對企業(yè)2010-2013年人力資源發(fā)展?fàn)顩r的管理評審，發(fā)現(xiàn)和找到了問題，采取了“控員增效”措施，按照2014-2017年企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，我們對2014-2017年人力資源發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了預(yù)測分析，企業(yè)綜合能力指數(shù)表現(xiàn)出一路上行的趨勢，體現(xiàn)出企業(yè)人力資源配置與效率經(jīng)濟模型評審分析的價值和作用，倒逼采取“控員增效”措施的成效，自產(chǎn)人均生產(chǎn)量從2010年的545.54箱，提升到2017年的555.39箱，合作人均生產(chǎn)量從2010年的178.54箱，提升到2017年的438.47箱，人均創(chuàng)稅利從2010年的726.14萬元，提升到2017年的1125.43萬元。我們對2014-2017年人力資源發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了預(yù)測分析，是多角度和多緯度的，現(xiàn)就企業(yè)綜合能力指數(shù)和人均創(chuàng)稅利能力指數(shù)預(yù)測分析如下：

1.綜合能力指數(shù)上行向好

綜合能力指數(shù)表

年份 自產(chǎn)卷煙能力指數(shù) 合作生產(chǎn)能力指數(shù) 創(chuàng)稅利指數(shù) 綜合指數(shù)

2010年 / / / /

2011年 -0.0171 0.1203 0.1265 0.0766

2012年 -0.0349 0.1892 0.0507 0.0683

2013年 -0.0895 0.1630 0.0299 0.0344

2014年 0.0508 0.1048 0.0736 0.0764

2015年 0.0674 0.2125 0.1051 0.1283

2016年 0.0175 0.0175 0.0175 0.0175

2017年 0.0153 0.0153 0.0153 0.0153

分析：第一，2010-2013年綜合能力指數(shù)出現(xiàn)持續(xù)下滑態(tài)勢，2014年公司實施“控員增效”，綜合能力指數(shù)出現(xiàn)拐點上行，達(dá)到0.0764；第二，2015年隨著“十二五”二步規(guī)劃的完成，各項經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)歷史最高，綜合能力指數(shù)達(dá)到最高值0.1283；第三，2016-2017年因假設(shè)的各項經(jīng)濟指標(biāo)繼續(xù)維持2015年規(guī)劃目標(biāo)值，綜合能力指數(shù)回歸到均值線0.0595以下，分別達(dá)到0.0175和0.0153，提示我們，想要2016-2017年提升綜合能力指數(shù)，使指數(shù)重新回到高位值，2016-2017年必須要在經(jīng)濟指標(biāo)上下功夫，提高生產(chǎn)量或者提高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以增加稅利，使綜合經(jīng)濟指標(biāo)提高到6-10%。

2.人均創(chuàng)稅利能力突破千萬元

評價指標(biāo)：人均稅利值，單位：萬元/人。

年份 全公司人數(shù) 稅利（億元） 稅利（萬元/人） 同比增幅

2010年 3118 226.41 726.14 /

2011年 3300 274.34 831.33 0.1265

2012年 3477 304.48 875.70 0.0507

2013年 3658 330.2 902.68 0.0299

2014年 3592 350.01 974.42 0.0736

2015年 3536 385.01 1088.84 0.1051

2016年 3474 385.01 1108.26 0.0175

2017年 3421 385.01 1125.43 0.0153

分析：第一，2010-2013年人均創(chuàng)稅利貢獻(xiàn)能力值持續(xù)下滑，但均在基準(zhǔn)值“0”線以上，人均創(chuàng)稅利絕對量增加，但同比增幅下降；第二，根據(jù)公司2014年目標(biāo)值計算，2014年預(yù)計稅利增幅6%，稅利達(dá)到350.01億元，企業(yè)施行員工自然退休減員不補員的情況下，人均創(chuàng)稅利974.42萬元，人均創(chuàng)稅利能力指數(shù)回升，沖破均值線，達(dá)到0.0736；第三，根據(jù)企業(yè)“十二五”二步規(guī)劃，稅利年增幅10%計算，2015年企業(yè)創(chuàng)稅利可達(dá)到385.01億元，創(chuàng)歷史最高點，人均創(chuàng)稅利1088.84萬元，首次突破人均1000萬元；第四，2016-2017年企業(yè)創(chuàng)稅利總額假定維持在2015年水平385.01億元，稅利本身的增幅為0，但由于人員配置職數(shù)下降，人均創(chuàng)稅利能力指數(shù)仍處于基準(zhǔn)值以上0.0175和0.0153，2016年人均創(chuàng)稅利1108.26萬元，2017年人均創(chuàng)稅利達(dá)到最高值1125.43萬元。

根據(jù)上述分析，企業(yè)2014年開始實施的“控員增效”工作，使整個企業(yè)的人均貢獻(xiàn)能力得到了一定提升，2014年成為人均貢獻(xiàn)能力勢頭向上的拐點?！镀髽I(yè)“十二五”人力資源二步規(guī)劃》對各部門人員職數(shù)配置進(jìn)行了定量控制，若要提高人均貢獻(xiàn)能力值，必須要在關(guān)鍵經(jīng)濟指標(biāo)上去思考問題，如：提高自產(chǎn)生產(chǎn)量、提高合作生產(chǎn)產(chǎn)量、提高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、降低原輔料成本和人工成本、增加稅利等。

篇9

北京市打造四個金融服務(wù)后臺的規(guī)劃,海淀區(qū)是其中之一。海淀區(qū)應(yīng)該重點吸引風(fēng)險投資公司和創(chuàng)業(yè)基金來海淀創(chuàng)業(yè),定位于為高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供金融服務(wù)。

根據(jù)本區(qū)的具體情況,可以將發(fā)展重點集中在企業(yè)金融業(yè)務(wù)咨詢、風(fēng)險管理、金融租賃、風(fēng)險投資顧問幾項業(yè)務(wù)上。發(fā)展金融業(yè)和金融服務(wù)外包業(yè)的人才戰(zhàn)略也是海淀區(qū)的發(fā)展重點之一。

海淀區(qū)有著中國最為發(fā)達(dá)的高等教育機構(gòu)和科研院所,海淀也應(yīng)該利用好這珍貴的科技資源?？梢試L試在新能源、環(huán)保節(jié)能、生物產(chǎn)業(yè)方面建立一些研發(fā)外包企業(yè),這些企業(yè)規(guī)模不一定很大,但創(chuàng)造的價值是很可觀的。發(fā)展服務(wù)外包業(yè),建議采取以下政策措施:

加強統(tǒng)籌規(guī)劃、組織保證

成立促進(jìn)服務(wù)外包發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組。成立由區(qū)領(lǐng)導(dǎo)任組長,區(qū)發(fā)展改革委等相關(guān)部門及海淀區(qū)高新園區(qū)管委會為成員的促進(jìn)服務(wù)外包發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組。建立推進(jìn)海淀區(qū)服務(wù)外包發(fā)展聯(lián)席會議制度。聯(lián)系會議的職責(zé)是研究制定全區(qū)服務(wù)外包發(fā)展規(guī)劃,協(xié)調(diào)解決服務(wù)外包發(fā)展中的重大問題。聯(lián)席會議下設(shè)辦公室(可設(shè)在海淀區(qū)發(fā)改委),負(fù)責(zé)具體協(xié)調(diào)推進(jìn)工作。

制定實施《服務(wù)業(yè)(軟件)外包、發(fā)展和培訓(xùn)政策》。從行政審批、土地征用、進(jìn)出口、人才培養(yǎng)等各方面制定一攬子促進(jìn)服務(wù)業(yè)外包發(fā)展的方案,統(tǒng)籌規(guī)劃,合理分配各個部門的任務(wù)。簡化行政審批手續(xù),提高審批效率;土地征用向重點科技創(chuàng)新園區(qū)和重點企業(yè)傾斜;重視人才培養(yǎng)的層次性,加快高端人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。

放寬市場準(zhǔn)入。對從事服務(wù)外包的企業(yè)給予前置審批和工商登記便利。相關(guān)部門要簡化審批程序、加快審批速度,以方便企業(yè)按照國際慣例承接外包業(yè)務(wù)。

吸引優(yōu)秀人才、企業(yè)入駐

財政政策。充分利用中央政府出臺的支持服務(wù)外包業(yè)發(fā)展的各項財稅政策。2008年2月財政部、商務(wù)部出臺關(guān)于支持承接國際服務(wù)外包業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)財稅政策的意見,明確中央財政將從基地平臺建設(shè)、企業(yè)認(rèn)證、境外展會、跨國并購、稅收扶持、人才培訓(xùn)等六個方面對國際服務(wù)外包企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展給予支持。

鼓勵企業(yè)提高研發(fā)能力。服務(wù)外包企業(yè)發(fā)生的技術(shù)開發(fā)費按相關(guān)規(guī)定可享受財政補貼。服務(wù)外包企業(yè)為完成特定服務(wù)外包項目,聘請海外留學(xué)人員和國內(nèi)享受政府特殊津貼專家所支付的咨詢費、勞務(wù)費可計入成本。

鼓勵服務(wù)外包企業(yè)創(chuàng)建公共科技服務(wù)平臺。對服務(wù)外包企業(yè)實施平臺建設(shè)的,給予一定資助。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓、上繳稅收等標(biāo)準(zhǔn),每年選評10個服務(wù)外包先進(jìn)企業(yè)予以表彰獎勵。

信息服務(wù)。搭建服務(wù)外包交流平臺。建立服務(wù)外包信息網(wǎng),加強對服務(wù)外包的研究,及時了解服務(wù)外包企業(yè)需求。利用各類媒體為服務(wù)外包企業(yè)提供信息服務(wù)。

為企業(yè)提供高質(zhì)量的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。為服務(wù)外包企業(yè)提供多元化和個性化服務(wù),進(jìn)一步提高互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的質(zhì)量,幫助服務(wù)外包企業(yè)選擇適合自身業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

建立服務(wù)外包統(tǒng)計指標(biāo)體系。建立反映服務(wù)外包發(fā)展特點的統(tǒng)計指標(biāo)體系,并試行服務(wù)外包統(tǒng)計制度;為服務(wù)外包企業(yè)提供市場信息服務(wù),為促進(jìn)服務(wù)外包發(fā)展提供決策依據(jù)。

人才政策。引導(dǎo)服務(wù)外包企業(yè)建立行業(yè)協(xié)會,更好地開展行業(yè)內(nèi)信息交流、中介協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)制訂、規(guī)范自律、市場拓展、人才培訓(xùn)等工作。海淀區(qū)作為北京市發(fā)展服務(wù)外包企業(yè)的重點地區(qū),應(yīng)該成立區(qū)一級的服務(wù)外包行業(yè)協(xié)會或者產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟,將代表海淀區(qū)的服務(wù)外包企業(yè),以統(tǒng)一形象對外開展國際營銷,以團(tuán)隊的能力獲取高端外包訂單;協(xié)調(diào)區(qū)內(nèi)企業(yè)的關(guān)系,避免對外惡性競爭;促進(jìn)本區(qū)企業(yè)通過高等級的外包企業(yè)國際認(rèn)證。

鼓勵開展多種方式的服務(wù)外包人才培訓(xùn),支持校企結(jié)合的服務(wù)外包人才培訓(xùn)和實習(xí)項目,勵服務(wù)外包企業(yè)開展國際資質(zhì)認(rèn)證,引服務(wù)外包高級人才來海淀區(qū)服務(wù)或創(chuàng)業(yè),建立有突出貢獻(xiàn)的高端服務(wù)外包人才獎勵制度。對于為高端服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的各類人才,按有關(guān)規(guī)定經(jīng)申報和相應(yīng)的程序公開確認(rèn)后給予表彰獎勵。建立創(chuàng)新學(xué)院和實訓(xùn)基地。建議海淀區(qū)可以聯(lián)合企業(yè)建立創(chuàng)新學(xué)院,并成為培訓(xùn)外包服務(wù)人員的實訓(xùn)基地,以加快外包人才的培育。

法律措施。加大服務(wù)外包知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度,加強知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的管理和服務(wù)。設(shè)立知識產(chǎn)權(quán)舉報投訴中心,加大對知識產(chǎn)權(quán)違法犯罪行為的打擊力度。通過知識產(chǎn)權(quán)公共服務(wù)平臺建設(shè),為服務(wù)外包企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境。

依法保障服務(wù)外包企業(yè)和員工的合法利益。在切實保護(hù)勞動者合法權(quán)益的前提下,根據(jù)行業(yè)特點,按照協(xié)商自愿的原則,經(jīng)勞動保障行政部門批準(zhǔn)允許服務(wù)外包企業(yè)實行特殊工時制。

以市場為導(dǎo)向,謀求最大的發(fā)展空間

實行市場細(xì)分,瞄準(zhǔn)高端市場,與國內(nèi)其他區(qū)域形成差異化競爭。國際軟件外包市場呈現(xiàn)壟斷競爭的局面,與其他地區(qū)采取競爭合作的策略更有利于國內(nèi)各地區(qū)軟件外包的發(fā)展。大連和海淀在軟件外包上存在合作的可能性:從市場來看,雙方的目標(biāo)市場具有互補性;從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看,北京高素質(zhì)研發(fā)和管理人員較其他城市更多,因此應(yīng)該瞄準(zhǔn)服務(wù)業(yè)外包的高端市場。

篇10

關(guān)鍵詞：中小銀行；組織結(jié)構(gòu)；交易費用理論

跨區(qū)域經(jīng)營的中小銀行①是指中小銀行突破自身所處城市所轄行政區(qū)域的限制，實現(xiàn)跨行政區(qū)域的經(jīng)營發(fā)展，目前主要有兩種形式：一種是在本省范圍內(nèi)不同城市間設(shè)立分支機構(gòu)，另一種是跨?。▍^(qū)）、直轄市間的發(fā)展。2006年，監(jiān)管部門《城商行異地分支機構(gòu)管理辦法》，為中小銀行跨區(qū)域發(fā)展提供了制度依據(jù)。2009年監(jiān)管部門調(diào)整了市場準(zhǔn)入政策，放寬和簡化機構(gòu)設(shè)立。銀監(jiān)會也提出中小銀行發(fā)展的四個方向，即成為全國性銀行、區(qū)域性銀行、社區(qū)銀行以及專業(yè)化銀行，這為有條件的中小銀行提供了明確的發(fā)展路徑。因此跨區(qū)域經(jīng)營已經(jīng)成為中小銀行發(fā)展的主流模式。至2009年底，實現(xiàn)跨省經(jīng)營和省內(nèi)跨區(qū)域經(jīng)營的城商行數(shù)量為42家，占城商行總數(shù)量的29%。其中，實現(xiàn)跨省經(jīng)營的城商行數(shù)量為32家，占總數(shù)量的22%②。

中小銀行跨區(qū)域經(jīng)營面臨著更激烈的市場競爭挑戰(zhàn)，如何生存、發(fā)展、壯大是中小銀行面臨的重大課題，而如何調(diào)整設(shè)計組織結(jié)構(gòu)以保證發(fā)展又是所有中小銀行必須迫切解決的現(xiàn)實問題。本文引入新制度經(jīng)濟學(xué)的交易費用理論，針對中小銀行跨區(qū)域發(fā)展過程中組織結(jié)構(gòu)存在的問題，分析比較主流的商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)，最后從降低交易費用、提高經(jīng)營效率的角度，提出適合中小銀行跨區(qū)域發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。

一、組織結(jié)構(gòu)研究的新視角：交易費用理論

新制度經(jīng)濟學(xué)中的交易費用理論最早由Coase（1937）在《企業(yè)的性質(zhì)》中提出。交易費用是指運用市場價格機制的成本，它包括兩個主要內(nèi)容：發(fā)現(xiàn)貼現(xiàn)價格以獲得精確的市場信息的成本，以及在市場交易中，交易人之間談判、討價還價和履行合同的成本。Coase認(rèn)為，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數(shù)目條件使得市場交易費用高昂，為節(jié)約交易費用，企業(yè)作為代替市場的新型交易形式應(yīng)運而生，因此交易費用決定了企業(yè)的存在，“企業(yè)的顯著特征就是作為價格機制的替代物”，企業(yè)采取不同的組織方式最終目的也是為了節(jié)約交易費用。Coase還進(jìn)一步分析了市場與企業(yè)的邊界問題，他認(rèn)為企業(yè)的規(guī)模會擴張至企業(yè)的內(nèi)部管理組織成本與外部交易成本的均衡點，即“企業(yè)的擴大必須達(dá)到這一點，即在企業(yè)內(nèi)部組織一筆額外交易的成本，等于在公開市場完成這筆交易所需的成本，或者等于由另一個企業(yè)家來組織這筆交易的成本。”

Williamson（1985）在Coase的基礎(chǔ)上，將交易費用理論進(jìn)一步發(fā)展。他認(rèn)為所有的經(jīng)濟活動都可以看作是一種交易，所有的交易都可以看作是一種契約（contract），并且人是有限理性③（boundedrationality）和機會主義④。一項交易由市場組織好還是由科層組織好，取決于交易的生產(chǎn)成本和交易費用的綜合考慮。其他條件不變時，資產(chǎn)專用性⑤程度越高，市場節(jié)約生產(chǎn)成本和交易費用的優(yōu)勢就越不明顯，因此交易就越適合由科層⑥來組織；反之則反是；處于兩者之間的交易就適合由混合形式（hybrid）來組織。而科層能夠取代市場，是因為其能有效降低交易費用。與市場制度相比，內(nèi)部交易者通過機會主義傾向以犧牲企業(yè)的整體利益來滿足私利的能力被削弱，機會主義的動機也因之削弱；與內(nèi)部組織相關(guān)的各種活動能夠得到有效的監(jiān)督和審核；內(nèi)部組織擁有處理爭端或糾紛的優(yōu)勢；內(nèi)部組織還可以從各個方面減輕信息不對稱的影響。Williamson進(jìn)一步在《市場與層級組織》一書中，將組織結(jié)構(gòu)分為U型、M型和H型三大類，與U型結(jié)構(gòu)相比，M型結(jié)構(gòu)實施了更多的向下分權(quán)，與H型結(jié)構(gòu)相比，M型結(jié)構(gòu)實施了更多的中央調(diào)控，他認(rèn)為從U型H型M型⑦的演變過程是二十世紀(jì)最偉大的組織變革。

二、中小銀行的組織架構(gòu)及其跨區(qū)域經(jīng)營中存在的問題

銀行組織結(jié)構(gòu)變革實質(zhì)上是針對業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變的自我調(diào)整，美國銀行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化代表了銀行業(yè)的發(fā)展軌跡，主要分為四個階段：最初銀行業(yè)務(wù)相對單一，主要依靠存款推動，存款規(guī)模對于商業(yè)銀行發(fā)展具有決定性作用，而規(guī)模優(yōu)勢的效應(yīng)使得銀行不斷擴大經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，最終對業(yè)務(wù)規(guī)模的追求使得總分行制出現(xiàn)；上世紀(jì)70年代，美國出現(xiàn)金融脫媒，以及不斷推進(jìn)利率市場化，銀行的業(yè)務(wù)模式從以規(guī)模為中心轉(zhuǎn)向以服務(wù)客戶為中心，組織架構(gòu)也由規(guī)模為導(dǎo)向的總分行制向以客戶為中心的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變；客戶金融需求的多樣化引起金融需求的不斷深化，從而使銀行的產(chǎn)品開發(fā)和金融方案設(shè)計重要性突顯，因此以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制出現(xiàn)；進(jìn)入90年代以后，全球一體化使銀行業(yè)務(wù)全球化，原有的客戶事業(yè)部和產(chǎn)品事業(yè)部下管理半徑太大導(dǎo)致管理效率低下，因此將地區(qū)事業(yè)部和客戶產(chǎn)品事業(yè)部有機結(jié)合，矩陣式管理架構(gòu)出現(xiàn)。

反觀國內(nèi)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，大致遵循了上述的變化軌跡：總分行制事業(yè)部制矩陣式。我國商業(yè)銀行普遍采用一般意義上的總分行制，目前只有民生銀行采用完全意義上的事業(yè)部制架構(gòu)，其余的商業(yè)銀行只在部分新興市場業(yè)務(wù)或產(chǎn)品領(lǐng)域，如信用卡、投資銀行、私人銀行等采用事業(yè)部制；真正意義上的矩陣式組織結(jié)構(gòu)在國內(nèi)商業(yè)銀行還處于摸索階段。

對于中小商業(yè)銀行而言，普遍采用的是總分支行組織管理架構(gòu)，只是在某些部門的設(shè)置上采用了事業(yè)部制，以及個別業(yè)務(wù)領(lǐng)域采用了矩陣式的管理手段。自從2005年上海銀行設(shè)立異地分行以來，中小銀行在異地開設(shè)分支機構(gòu)已經(jīng)成為一種主流發(fā)展模式，但是隨著異地開設(shè)分支機構(gòu)數(shù)量的增加以及管理半徑的逐漸加大，使得總分行間的管理復(fù)雜性呈幾何級數(shù)增長，眾多中小商業(yè)銀行實行總行集權(quán)的總分行管控模式，但隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展以及經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，這一集權(quán)式的管控模式面臨著如下挑戰(zhàn)：

（一）統(tǒng)一評審機構(gòu)導(dǎo)致風(fēng)險認(rèn)定存在歧議

許多中小銀行只在總行層面設(shè)立獨立的風(fēng)險評審機構(gòu)，實施項目集中評審制，異地分支機構(gòu)的項目必須由這一評估機構(gòu)統(tǒng)一處理。原本這一設(shè)計的目的在于對異地分支機構(gòu)的有效風(fēng)險控制，防止分支機構(gòu)出現(xiàn)道德風(fēng)險以及項目的逆向選擇，但卻無法保證遠(yuǎn)離企業(yè)所在地的評審機構(gòu)對異地項目風(fēng)險狀況的準(zhǔn)確掌握。由于信息不對稱，導(dǎo)致評估機構(gòu)無法準(zhǔn)確掌握異地分支機構(gòu)的貸款項目風(fēng)險，最終造成分支機構(gòu)的項目難以通過，業(yè)務(wù)拓展難度加大；另一方面使得業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開拓出現(xiàn)了逆向選擇，即中小企業(yè)經(jīng)營的特殊性，使得遠(yuǎn)離該企業(yè)所在地的評估部門無法把握其風(fēng)險，因此中小商業(yè)銀行極力推行的中小企業(yè)業(yè)務(wù)無法順利開展，分支機構(gòu)更多地將目標(biāo)鎖定為大中型企業(yè)。因而，采用這一組織設(shè)計的中小銀行跨區(qū)域經(jīng)營中，經(jīng)常出現(xiàn)分支機構(gòu)與評審機構(gòu)的矛盾，增加了內(nèi)部交易費用；同時也使得銀行的中小企業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略無法獲得推行。

（二）集權(quán)式管理使得分支機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展受阻

在跨區(qū)域經(jīng)營中，由總行充當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃中心，對于分行的業(yè)務(wù)發(fā)展實施規(guī)劃指導(dǎo)職能。國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出區(qū)域不平衡的特點，不同區(qū)域的經(jīng)濟特點不盡相同，對身處其中的商業(yè)銀行產(chǎn)生必然的直接影響?？傂谐鲇诮y(tǒng)一考核、計劃指標(biāo)等因素，對所有的分支機構(gòu)采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)果造成業(yè)務(wù)開展難度大、成本高，創(chuàng)造的效益不理想，員工積極性下降；另一方面，沒有充分利用分行的信息優(yōu)勢，削弱了分支機構(gòu)開展業(yè)務(wù)的靈活適應(yīng)性、積極性和主動性。

而分支機構(gòu)提出針對當(dāng)?shù)厥袌鎏卣鞯臉I(yè)務(wù)計劃，又難以獲得總行的認(rèn)同，需要尋求各種內(nèi)部溝通渠道加以解決，如有些中小銀行的分支機構(gòu)，會定期派項目負(fù)責(zé)人前往總部進(jìn)行溝通，這事實上增加了銀行總分行間的溝通成本；除此之外，由于實行集權(quán)式管理，當(dāng)市場出現(xiàn)變動或機會時，分支機構(gòu)需要向總行層層報批，難以及時做出反應(yīng)，耽誤了市場時機，使得效率下降。

（三）業(yè)務(wù)條線化管理造成條塊分割、內(nèi)耗嚴(yán)重

有些中小銀行實行業(yè)務(wù)條線化管理，以加強總行對分支機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的控制，但是分支機構(gòu)規(guī)模相對較小，在市場競爭中并不占優(yōu)勢，需要依靠整合分行的資源，才能具備與大型銀行相抗衡的能力，這是當(dāng)前中小商業(yè)銀行面臨的市場環(huán)境，是不可回避的劣勢。若中小商業(yè)銀行過于強化業(yè)務(wù)條線化管理職能，不僅會削弱分行資源整合的力度，導(dǎo)致目標(biāo)模糊、條塊分割、組織內(nèi)耗嚴(yán)重，難以發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，同時也不利于加大分行的市場開拓力度和銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）難以滿足多元化的客戶要求

中小銀行在未實施跨區(qū)域經(jīng)營時，主要采用的是以自我為中心的職能型架構(gòu)，但不同行業(yè)客戶或不同類型企業(yè)客戶的需求也千變?nèi)f化，難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)予以滿足，客戶需求的綜合化和多元化要求銀行為客戶提供更加專業(yè)化和差異化的服務(wù)，要求中小商業(yè)銀行在跨區(qū)域中必須要轉(zhuǎn)向“以客戶為中心、內(nèi)部分工專業(yè)化”的組織架構(gòu)，以應(yīng)對區(qū)域差別化帶來的挑戰(zhàn)。而中小銀行的總部機構(gòu)雖然初步建立市場營銷管理體系，但對分行市場營銷的整體規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和支持力量仍然比較薄弱，對市場變化反應(yīng)遲鈍，無法及時采取相應(yīng)的措施以應(yīng)對分行市場營銷中出現(xiàn)的問題。