導(dǎo)語：如何才能寫好一篇市場競爭戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    關(guān)鍵詞:管理軟件;ERP;ROIC

    用友公司成立于1988年,致力于把基于先進信息技術(shù)(包括通信技術(shù))的最佳管理與業(yè)務(wù)實踐普及到客戶的管理與業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動中,全面提供具有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)管理/ERP軟件、服務(wù)與解決方案。

    浪潮集團,中國領(lǐng)先的計算平臺與IT應(yīng)用解決方案供應(yīng)商,中國最大的服務(wù)器制造商和服務(wù)器解決方案提供商。浪潮集團擁有“浪潮信息”和“浪潮軟件”(本文分析的即為浪潮軟件)兩家國內(nèi)A股上市公司和在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市的浪潮國際有限公司。

    1 市場競爭現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢

    (1)競爭現(xiàn)狀。

    ①行業(yè)所處的形勢。

    中國已經(jīng)成為全球最大的管理軟件新興市場,市場需求繼續(xù)增長。中國經(jīng)濟和企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展,中國制造在成本和匯率壓力下從低成本競爭到通過加強創(chuàng)新與管理、提高信息化水平來提升企業(yè)核心競爭力,“十七大”后,中國政府將進一步推動信息化發(fā)展,都對管理信息化軟件和服務(wù)產(chǎn)生越來越大的需求。

    根據(jù)“十一五”的規(guī)劃,全社會將在科學(xué)發(fā)展觀的統(tǒng)領(lǐng)和指引下,強化創(chuàng)新激勵機制,加強知識產(chǎn)權(quán)保護,建立健全面向企業(yè)的創(chuàng)新社會化服務(wù)體系,發(fā)展創(chuàng)業(yè)風(fēng)險投資,研究建立科技資源共享機制,實行支持企業(yè)創(chuàng)新的財稅、金融和政府采購等政策,加快形成鼓勵創(chuàng)新的市場環(huán)境和政策體系。

    同時,隨著國務(wù)院18號文件、47號文件的各種促進軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策進一步得到落實,必將極大地調(diào)動各部門、各地方政府和企業(yè)的積極性,這些將為中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)I造良好的政策與社會環(huán)境。

    2006年起,信息產(chǎn)業(yè)部及相關(guān)部委陸續(xù)出臺了《加快推進大公司戰(zhàn)略》、《國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)認定管理辦法》等有關(guān)政策,從稅收和研發(fā)經(jīng)費等方面都加大了對大型軟件企業(yè)的支持力度,更加注重扶植優(yōu)秀企業(yè)和鼓勵本土企業(yè)的自主創(chuàng)新及國際化發(fā)展,這為中國軟件企業(yè)做大做強創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。

    國家發(fā)展和改革委員會牽頭組織編制了《關(guān)于進一步鼓勵軟件與集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策》(“新18號文件”),目前,“新18號文件”也已形成送審稿,正在征求各方面的意見。“新18號文件”主要從七個方面對軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展制訂了鼓勵政策:稅收、投融資、產(chǎn)業(yè)技術(shù)、軟件出口、人才、知識產(chǎn)權(quán)保護、市場導(dǎo)向與監(jiān)管。

    稅收政策包括對企業(yè)所得稅、增值稅、營業(yè)稅、個人所得稅、進口關(guān)稅等稅種的具體減免規(guī)定。投融資政策包含國家開發(fā)銀行信貸支持、鼓勵社會資金投入、支持企業(yè)上市、落實風(fēng)險投資機制、實施靈活外匯管理政策方面的內(nèi)容。產(chǎn)業(yè)技術(shù)政策明確國家通過加大財政支持力度、設(shè)立專項資金和研發(fā)中心、支持企業(yè)技術(shù)進步與產(chǎn)業(yè)升級等手段支持技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)。軟件出口政策運用根據(jù)軟件出口合同提供貸款、設(shè)立軟件出口促進中心、促進國際交流與合作等方式推動軟件等關(guān)鍵信息產(chǎn)品出口。人才政策進一步鼓勵了學(xué)歷和非學(xué)歷人才培養(yǎng)、規(guī)范了人才市場服務(wù)、加大了人才引進和培養(yǎng)力度。知識產(chǎn)權(quán)保護政策通過鼓勵和資助國外知識產(chǎn)權(quán)申請、完善知識產(chǎn)權(quán)保護機制、加大軟件著作權(quán)保護力度和打擊盜版力度、推進軟件正版化工作等政策推動知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實施。市場導(dǎo)向與監(jiān)管政策規(guī)定了重要領(lǐng)域軟件的本土生產(chǎn)原則、強調(diào)要充分發(fā)揮軟件行業(yè)協(xié)會的積極作用、明確通過政府首購方式鼓勵軟件產(chǎn)品創(chuàng)新和應(yīng)用。

    據(jù) CCID(賽迪顧問)市場研究報告,中國管理軟件市場 2007 年達到 85 億的規(guī)模,未來 5 年的年均復(fù)合增長率為 16%。 客戶應(yīng)用向企業(yè)級和集團一體化應(yīng)用、行業(yè)深化應(yīng)用、供應(yīng)鏈級應(yīng)用、IT 規(guī)劃和信息化管理流程咨詢發(fā)展?？蛻舾⒅毓?yīng)商的行業(yè)解決方案、持續(xù)服務(wù)和長期伙伴能力。 廠商不僅加快產(chǎn)品技術(shù)如平臺化、SOA、移動應(yīng)用等方面的創(chuàng)新,同時也在不斷加強商業(yè)模式如 SAAS 模式等方面的創(chuàng)新。 中國資本市場持續(xù)創(chuàng)新和不斷發(fā)展,為公司業(yè)務(wù)購并和產(chǎn)業(yè)整合創(chuàng)造有利時機和平臺。

    ②行業(yè)排名情況(前四位)。

    每家廠商都有自己的優(yōu)劣勢:

    汽車行業(yè):QAD、神州數(shù)碼、四班、MAPICS;

    項目管理要求較高的應(yīng)用中:IFS有其獨到之處;

    集團財務(wù)中:用友、金蝶、浪潮通軟;

    流程型行業(yè)中: 浪潮通軟、和佳不錯;

    離散型行業(yè)中(尤其是機械制造): 利瑪、并捷;

    電子、五金方面: 有臺灣背景的ERP廠商都不錯,如天思、天心、神州數(shù)碼等;

    食品、飲料方面:易科;

    高端ERP應(yīng)用市場中:SAP、ORACLE、浪潮通軟、用友;

    中端市場中:QAD、神州數(shù)碼、MAPICS、易科;

    低端市場中:用友、金蝶;

    ③行業(yè)龍頭。

    用友公司是亞太本土第一大企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。

    公司在中國 ERP軟件領(lǐng)域的市場占有率為 25.0%,連續(xù)六年摘得 ERP 市場第一桂冠;公司在中國財務(wù)管理軟件市場的占有率為 28.9%,連續(xù) 17 年保持中國市場占有率最高;公司在中國管理軟件市場的占有率為 20.6%,連續(xù)六年成為中國市場占有率最高的管理軟件廠商。在中國管理軟件、ERP 軟件和財務(wù)軟件領(lǐng)域,2007 年用友軟件市場份額均超過市場第二、第三位的總和。公司控股子公司北京用友艾福斯軟件系統(tǒng)有限公司在 EAM(資產(chǎn)管理)軟件市場占有率為 19.1%,連續(xù) 3 年獲得 EAM 軟件市場占有率第一。如下圖:

    ④行業(yè)競爭規(guī)則。

    截止至2008年4月,中國ERP市場仍屬于依靠客戶數(shù)量增長的初級階段。

    (2)行業(yè)發(fā)展趨勢。

    軟件企業(yè)競爭更加殘酷,差距拉大、軟件行業(yè)國際化、軟硬結(jié)合更加緊密、專業(yè)人才需求增大和移動技術(shù)。

    2 運用ROIC及其細化指標(biāo),分析兩家公司的績效差異及其具體來源

    用友軟件(600588)公布的2007年報顯示,2007年公司實現(xiàn)營業(yè)收入13.56億元;實現(xiàn)凈利潤3.6億元; 總資本為30.30億元;銷貨成本(COGS)為1.5億元;銷售、一般和管理費用(SG&A)8.84億元;研發(fā)費用(R&D)1.68億元;營運資本6.98億元;PPE6.93億元。

    浪潮軟件(600756)公布的2007年報現(xiàn)實,2007年,公司實現(xiàn)營業(yè)收入6.02億元;凈利潤0.18億元;總資產(chǎn)為9.37億元);銷貨成本(COGS)為4.76億元;銷售、一般和管理費用(SG&A)1.35億元;研發(fā)費用(R&D)0;營運資本3.69億元;PPE1.33億元。

    在截止于2007年12月31日的財務(wù)年度,用友的ROIC為15.54%,浪潮的這一數(shù)值為2.01%。用友的盈利能力十分卓越。

    (1)銷售回報率: 用友的銷售回報率遠高于浪潮的銷售回報率。主要是因為用友的銷貨成本(COGS)占銷售額的比率低于浪潮。但用友的銷貨成本 2007 年為人民幣 150,801,178 元,較 2006 年增長36%,主要是由于為擴大市場份額,公司鼓勵實施項目外包,導(dǎo)致支付給外包單位的成本費用增長所致。

    另一方面,用友在銷售、營銷、一般費用和管理費用方面開支(SG&A)占銷售額的比例遠高于浪潮。從年報中可以看到,用友的銷售費用 2007 年為人民幣 606,683,042 元,較 2006 年增長 14%,主要是由于經(jīng)營規(guī)模的擴大,以及銷售人員工資獎金總額的增長所致。 管理費用 2007 年為人民幣 440,797,275 元,較 2006 年增長 15%,主要是由于公司遷至用友軟件園,相關(guān)折舊、物業(yè)及管理開支增加,以及管理人員工資獎金總額的增長所致。浪潮方面,根據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則第38號-首次執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則》的規(guī)定,公司將首次執(zhí)行日的應(yīng)付福利費的余額轉(zhuǎn)入應(yīng)付職工薪酬核算,并根據(jù)公司職工的福利計劃確認 2007年度應(yīng)付職工薪酬的金額 10,554,283.83 元。與上述轉(zhuǎn)入金額的差額 10,554,283.83 沖減了管理費用。

    (2)資本周轉(zhuǎn)率:

    浪潮的資本周轉(zhuǎn)率要高于用友的資本周轉(zhuǎn)率,在資本的使用上,浪潮公司的效率要高于用友。

    一個原因是用友公司營運資本/銷售收入低于浪潮。營運資本=流動資產(chǎn)-流動負債;用友的流動資產(chǎn) 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 1,575,942 元,較 2006 年 12月 31 日余額減少 43%,主要是由于本公司本年度遷至用友軟件園,位于北京的分子公司搬遷至軟件園內(nèi),無需向第三方支付房屋租金,因此待攤的房屋租金費用相應(yīng)減少所致。用友的流動負債 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 7,868,137 元,較 2006 年 12月 31 日余額增加 159%,主要是由于本公司 2007 年末預(yù)提已發(fā)生但應(yīng)于2008 年度支付給合作方的咨詢費4,236,145 元所致。

篇2

論文摘要:隨著我國民航體制改革的不斷深入發(fā)展,我國在未來幾年里逐步放開航油供應(yīng)市場指日可待,屆時中國航油企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。為迎接即將到來的競爭挑戰(zhàn),航油企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)、合理的市場競爭戰(zhàn)略。本文通過對航空油料的市場現(xiàn)狀及航油市場未來的發(fā)展?fàn)顩r分析,為航油企業(yè)制定市場競爭戰(zhàn)略,以謀求企業(yè)的興衰存亡和長遠發(fā)展。同時論述了航油企業(yè)在戰(zhàn)略制定中應(yīng)把握的幾個原則。

1航油企業(yè)的基本情況

中國航空油料集團公司是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理的國有大型航空運輸服務(wù)保障企業(yè),名列中國企業(yè)500強第76位。中國航空油料總公司是中國航油集團公司所屬的全資企業(yè),在全國近百個機場建有航油銷售網(wǎng)絡(luò),主要經(jīng)營民用航空器所需油料、清洗劑、石油化工產(chǎn)品和機場地面各種機具、車輛用油以及提供技術(shù)咨詢服務(wù)等。該公司成立近十五年來,始終堅持"安全第一、服務(wù)一流"的準(zhǔn)則,為國內(nèi)外108家航空公司提供加油服務(wù)。目前該公司與中外眾多航空公司同為國際航空運輸協(xié)會(IATA)合作計劃成員。公司成立于1990年2月16日,是民航總局直屬的大型航空運輸服務(wù)保障企業(yè),1992年5月公司更名為中國航空油料總公司。1993年完成了民航油料系統(tǒng)人財物劃歸中國航油統(tǒng)一管理,形成了集航空油品采購、運輸、儲存、檢測、銷售、加注一體化的航油供應(yīng)管理體制。2002年10月11日成立中國航空油料集團公司。中國航油總公司改組成為中國航油集團公司的成員公司。2004年11月中國航空油料總公司進行公司化改制,組成由中國航油控股,中國石油、中國石化兩大集團參股的有限責(zé)任公司。

2航油企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略內(nèi)容

2.1經(jīng)營戰(zhàn)略

充分利用設(shè)施優(yōu)勢,堅持專業(yè)化經(jīng)營方向,鞏固國內(nèi)市場。航油企業(yè)目前還不具備多元化發(fā)展的資源和能力優(yōu)勢,只有集中精力進行專業(yè)化經(jīng)營,國外同行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀也說明,專業(yè)化經(jīng)營將會是航油企業(yè)的一個最佳選擇。為此,航油企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有資產(chǎn)進行重組,剝離副業(yè)資產(chǎn),優(yōu)化主業(yè)資產(chǎn),充分現(xiàn)有設(shè)施的潛能;同時圍繞航油主業(yè)配置資源和改進管理,不斷提高專業(yè)化經(jīng)營和管理能力。

加強企業(yè)內(nèi)部管理,攤低航油供應(yīng)成本,實行低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。航油企業(yè)運營成本較高,在航空公司總成本中航油費用也占有較大比重,所以推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)算是一個雙贏的選擇。一方面航油企業(yè)因為自身成本領(lǐng)先可以獲得較強的競爭能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相對低價的航油,幫助其降低運營成本、增強擴張能力,進而實現(xiàn)其滿意度的不斷提高和航油需求的不斷增長。為此,航油企業(yè)應(yīng)通過價值分析,促進增值活動,控制和減少非增值活動,消除無效活動;應(yīng)通過流程重組,精簡組織機構(gòu),優(yōu)化管理流程;應(yīng)通過科學(xué)配置資源,節(jié)約使用資源,有效降低運營成本。努力提高服務(wù)質(zhì)量,對航空客戶實行差異化服務(wù)戰(zhàn)略。有關(guān)調(diào)查研究證明,差異化是比較有效的競爭手段,它有助于吸引客戶的注意力和更好地滿足客戶需求。鑒于航油產(chǎn)品本身差異性較小,所以航油企業(yè)的差異化應(yīng)從服務(wù)入手,具體包括在服務(wù)及時性、速度、質(zhì)量和種類等方面創(chuàng)造差異,建立比較優(yōu)勢。

注重對航空客戶的分析,實行市場導(dǎo)向戰(zhàn)略。在現(xiàn)代經(jīng)濟中,市場成為調(diào)控企業(yè)行為的看不見的手,一個企業(yè)如想取得良好的業(yè)績,必須實行市場導(dǎo)向,根據(jù)市場需求開展經(jīng)營和管理活動。在市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的今天,航油企業(yè)也應(yīng)實行市場導(dǎo)向戰(zhàn)略。為此,航油企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門機構(gòu),負責(zé)市場開發(fā)與服務(wù)管理工作;應(yīng)重視研究各航空公司的需求情況,重視收集、采納他們的意見和建議,重視對他們需求的引導(dǎo);應(yīng)圍繞客戶的需求配置資源、不斷改善管理。

堅持投資主體多元化的發(fā)展方向。在市場經(jīng)濟中,資源的稀缺性、信息的不對稱和不完全性、競爭的非理性等因素都會使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險。對航油企業(yè)來說,推行投資主體多元化戰(zhàn)略,不但可以有效分散經(jīng)營風(fēng)險,籌集自身發(fā)展所需的稀缺資源,而且可以主動打破經(jīng)營壟斷,在產(chǎn)業(yè)調(diào)整中取得有2.2職能戰(zhàn)略

市場營銷戰(zhàn)略。在產(chǎn)品方面,應(yīng)重點強調(diào)加入飛機的航空油品質(zhì)量100%合格,為此企業(yè)需制定和實施嚴密的油品質(zhì)量監(jiān)控程序,在質(zhì)量管理人員和設(shè)備方面進行必要的投入,并為不合格油品的處理付出必要的成本。在產(chǎn)品定價方面,應(yīng)重點強調(diào)差別定價,一方面根據(jù)航空客戶加油量、執(zhí)行合同情況和飛行種類等,對不同的航空客戶制定不同的航油價格,以追求滿足客戶需求、幫助客戶發(fā)展、督促客戶信守合約的結(jié)果;另一方面,針對全國各機場運營成本高低不等和各地經(jīng)濟發(fā)展不平衡的情況,對不同的機場實行不同的航油價格,以保證在高成本機場與低成本機場的油價形成一個合理的差異,鼓勵航空公司利用空載帶油、避免社會資源的浪費。在促銷方面,應(yīng)重點強調(diào)企業(yè)的公關(guān)活動以密切客戶關(guān)系為目標(biāo),廣告活動以塑造企業(yè)品牌為目標(biāo),宣傳活動以弘揚企業(yè)文化為目標(biāo),服務(wù)推廣活動以增加客戶滿意度為目標(biāo)。在分銷方面,應(yīng)重點強調(diào)全員營銷,一線員工應(yīng)致力于服務(wù)改進,為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù);職能部門員工應(yīng)致力服務(wù)創(chuàng)新和市場開發(fā),更好地滿足客戶的需求,進一步擴大市場總量;其他員工應(yīng)致力于后臺支持,為一線和職能部門員工提供良好的服務(wù),創(chuàng)造寬松的環(huán)境。

財務(wù)管理戰(zhàn)略。應(yīng)強調(diào)建立投資、利潤和成本三中心管理體制,通過優(yōu)化財務(wù)管理流程,有效控制和高效使用資金資源。應(yīng)強調(diào)實現(xiàn)財務(wù)即時化管理,通過建立覆蓋整個航油企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)、制定科學(xué)的管理程序,實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)當(dāng)日采集、當(dāng)日傳遞、當(dāng)日處理。應(yīng)強調(diào)建立投資風(fēng)險規(guī)避機制,通過事前風(fēng)險評估、事中風(fēng)險臨界點控制、事后風(fēng)險轉(zhuǎn)移,有效規(guī)避投資風(fēng)險,提高投資效益。應(yīng)強調(diào)建立合理的利潤分配機制,根據(jù)誰出資誰受益、風(fēng)險與收益對等原則,對利潤進行分配,使企業(yè)資產(chǎn)所有者、經(jīng)營者、管理者和使用者(一般員工)都能得到應(yīng)有的回報。人力資源管理戰(zhàn)略。應(yīng)強調(diào)人力資源的優(yōu)化,一方面通過公開招聘、崗位輪換實現(xiàn)內(nèi)部員工配置的優(yōu)化,另一方面通過引進所需各類專業(yè)人才,包括經(jīng)營型和管理型人才,實現(xiàn)企業(yè)整體人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。應(yīng)強調(diào)建立人力資源開發(fā)機制,通過充分培訓(xùn)和工作鍛煉實現(xiàn)員工技能多樣化,不斷提高企業(yè)人力資源的資本含量。應(yīng)強調(diào)建立有效激勵機制,通過實行競爭上崗,適度增加工作壓力,向員工提供具有比較優(yōu)勢的薪酬和福利,實現(xiàn)對各級員工的有效激勵。

篇3

[關(guān)鍵詞] 孫子兵法 市場競爭 戰(zhàn)略

《孫子兵法》由我國春秋末年軍事家孫武所撰寫，距今已有二千多年的歷史。它是一部世界上最早、最杰出的兵書?！秾O子兵法》自誕生以來，被歷代兵家所推崇，尊為兵經(jīng)。數(shù)千年以來久負盛譽。對于《孫子兵法》十三篇的學(xué)習(xí)和研究，一直持續(xù)不斷，呈迭起之勢。

在當(dāng)今，國際環(huán)境趨于和平，各國致力于其綜合國力提高之時，其間的“軍事”戰(zhàn)斗已轉(zhuǎn)到了新的方向――經(jīng)濟領(lǐng)域，而經(jīng)濟領(lǐng)域的核心之戰(zhàn)即市場競爭。

可以說，軍事斗爭和市場競爭都是一種對抗性的博弈行為。戰(zhàn)場上的流血對抗，較量的是軍隊的實力與智謀，通常是以作戰(zhàn)雙方的生與死作為勝負的標(biāo)準(zhǔn)。而市場競爭是不流血的對抗，同樣也是實力和智謀的較量，是以企業(yè)的生存與發(fā)展作為確定成敗的條件。所以，“市場就是戰(zhàn)場”“市場競爭是不流血的戰(zhàn)爭”之說，已被人們普遍接受。

一、市場領(lǐng)先者與防御戰(zhàn)

市場領(lǐng)先者，是在本產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。一般大多數(shù)企業(yè)中都有一家企業(yè)被認為是市場的領(lǐng)先者，他在產(chǎn)品開發(fā)、渠道控制、價格掌握等方面均具有絕對優(yōu)勢，是市場競爭的先導(dǎo)者，同樣也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、模仿和回避的對象。像飲料市場的可口可樂，快餐市場的麥當(dāng)勞，美國汽車市場的通用，剃須刀行業(yè)的吉利等公司，都處于市場領(lǐng)先者地位。

市場領(lǐng)先者在市場競爭中往往成為眾矢之的，因此防御戰(zhàn)則是他們經(jīng)常采用的戰(zhàn)略之一。采用防御戰(zhàn)略時，要注意兩條原則：

1.只有市場上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)才應(yīng)該考慮處于守勢。在現(xiàn)實的市場競爭中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領(lǐng)導(dǎo)者，只是大多數(shù)公司的這種領(lǐng)導(dǎo)地位是基于其創(chuàng)造性的解說，而不是根據(jù)市場上的實際狀況。

《孫子兵法》中“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”的名訓(xùn)每個人都知道，但若真正運用到市場競爭中卻又不是那么簡單。

市場領(lǐng)先者地位的確定，不應(yīng)是盲目地自封，或是建立在創(chuàng)意性的妄想之上，而是根據(jù)對自己公司的市場占有率、財務(wù)狀況、人力資源狀況等方面客觀地分析后才能達到真正地“知己”。同時領(lǐng)導(dǎo)者地位的確定還要靠對“知彼”的分析。在其產(chǎn)品或相關(guān)產(chǎn)品的市場上，我們更要對各類產(chǎn)品類別競爭、產(chǎn)品形式競爭及品牌競爭者的情況有所掌握，通過“知彼”達到更理性的“知己”。

對于領(lǐng)導(dǎo)者地位的確定，企業(yè)要客觀地自我解剖，全面地分析對手、正確地了解消費者對你的態(tài)度。只有達到這樣的“知彼知己”，我們才會有“百戰(zhàn)不殆”的勝利。若只了解自己的經(jīng)營狀況，而不掌握對手的訊息，或只盲目地自封為領(lǐng)導(dǎo)者，那其結(jié)果也將正如《孫子兵法》所說“不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆”。

2.強有力的競爭運動應(yīng)該被迅速阻止。在這里，領(lǐng)導(dǎo)者組織進攻性的競爭，必須在競爭者立足未穩(wěn)之前迅速的展開活動。

古代軍事行動，“凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧，則內(nèi)外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣?！苯裉斓氖袌龈偁帾q如古代的戰(zhàn)場，兩家正面交鋒要耗費相當(dāng)大的人力、物力、財力，戰(zhàn)爭的曠日持久對雙方都沒有好處。因此孫子提出“兵貴勝，不貴久”的原則。意思是說作戰(zhàn)貴在速戰(zhàn)速決，不宜曠日持久。

對于挑戰(zhàn)者的進攻，市場領(lǐng)導(dǎo)者要抓準(zhǔn)時機，利用自己在消費者心目中的地位，控制住局勢，立即行動予以反擊，以求速戰(zhàn)速決。

二、市場追隨者與追隨戰(zhàn)略

市場追隨者與挑戰(zhàn)者不同，他不是向市場領(lǐng)先者發(fā)動進攻并圖謀取而代之，而是跟隨在領(lǐng)先者之后自覺地維持共處局面。

任何一個士兵都想做將軍，企業(yè)也同樣希望有朝一日自己會成為行業(yè)老大。但是通過“知彼知己”的客觀分析后，又不得不承認自己與領(lǐng)先者確實有很大的差距。這時，就不宜采取挑戰(zhàn)者那樣的進攻策略，而要以“市場追隨者”的身份力求自身的發(fā)展，蓄勢待發(fā)，以謀大業(yè)。因此，“追隨戰(zhàn)略”也是有其深刻含義的。

蒙牛乳業(yè)，就是以“追隨者”的模糊面目進入市場，發(fā)展同類產(chǎn)品中的低端產(chǎn)品，進入老大忽略的低端市場。蓄勢、借勢，以迂回的手段，從剛進入市場時在同行業(yè)中位列1116位，到今天一舉挺進中國乳業(yè)老大。

其成功的背后，無不閃爍著《孫子兵法》軍事思想的光芒。

蒙牛在宣傳上一開始就與伊利聯(lián)系在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包裝上，他們打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)“的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起。既借伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點，又使伊利這個行業(yè)老大投鼠忌器，避免了其可能的報復(fù)性市場手段，因為此時伊利任何報復(fù)性的市場手段都可能造成同蒙牛的一榮俱榮，一損俱損。

在產(chǎn)品上，一開始蒙牛就采取了避實就虛的策略，老大的主力產(chǎn)品是高端的利樂紙盒包裝（利樂包），蒙牛就生產(chǎn)低一個檔次的利樂枕塑料袋包裝；老大的主戰(zhàn)場在一線大市場，蒙牛就從二、三線市場做起，儼然一個跟隨者的角色。

蒙牛正在積蓄著自己的力量，等待著“牛氣沖天”的一天。

2001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一旦北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，成為國內(nèi)第一個向奧組會而不是奧申委捐款的企業(yè)；2003年3月伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)后，蒙牛第一個在央視做字幕廣告；“非典”疫情爆發(fā)后，蒙牛是國內(nèi)第一個捐款捐物的企業(yè)……這一系列敢為人先，敢為第一的舉動，好像是在向世人顯示蒙牛要樹立中國乳業(yè)第一品牌的決心。

歷史上諸葛亮用“借”勢打敗曹操，如今蒙牛又續(xù)寫了“借”勢成功的佳話。這些都源自于《孫子兵法?虛實篇》，講究在作戰(zhàn)中要盡力查明敵人的虛實，要善于調(diào)動敵人而不被敵人所分散，避實就虛，因敵制勝，主動靈活地爭取戰(zhàn)爭的勝利。

參考文獻：

篇4

關(guān)鍵詞：差異化競爭；市場競爭；市場營銷；營銷戰(zhàn)略；戰(zhàn)略研究

社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展為我國企業(yè)發(fā)展提供了較多的機遇，同時也讓它們面臨一系列的挑戰(zhàn)。企業(yè)的健康發(fā)展需要良好的環(huán)境，要想在激烈的競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位，就必須要形成并應(yīng)用差異化的競爭戰(zhàn)略。這樣，企業(yè)能夠有效應(yīng)對各種復(fù)雜的情況，針對困境形成合理改善的策略，保證企業(yè)的健康運轉(zhuǎn)。以下將對以差異化競爭為基礎(chǔ)的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略進行分析和探討。

1企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略概要及差異化競爭的必然趨勢

1.1企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略概要

企業(yè)的差異化經(jīng)營發(fā)展過程中要對市場進行深入了解，依托各種先進的信息技術(shù)，從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)等出發(fā)，做好市場定位，能夠形成合理的差異化發(fā)展目標(biāo)；要明確各個競爭對手的優(yōu)勢所在，形成獨特性的優(yōu)勢，具有不可替代性，才能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位。結(jié)合目前的實際情況來看，在企業(yè)市場營銷的過程中堅持差異化的競爭基礎(chǔ)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：根據(jù)需求制定合理的發(fā)展計劃，滿足客戶的需求，將企業(yè)的各種變量進行有效地組合形成不同的效應(yīng)；將不同變量之間的關(guān)系進行合理的梳理，形成合理的營銷計劃，在企業(yè)的營銷過程中貫徹落實各種差異化的策略，保證這種戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整。

1.2企業(yè)差異化競爭的必然趨勢

企業(yè)進行差異化競爭是必然的，主要包括以下方面：第一，差異化競爭的本身優(yōu)勢特點。通過差異化的市場競爭，企業(yè)能夠根據(jù)市場競爭的實際情況，制定合理的價格，在競爭中占據(jù)有利地位。企業(yè)要在產(chǎn)品政策。銷售狀態(tài)以及服務(wù)狀態(tài)等方面進行合理地分析，將各種個性化的產(chǎn)品和服務(wù)進行有效地融合，滿足消費者的需求。企業(yè)產(chǎn)品價格調(diào)整的過程中必須進行合理地調(diào)查，從而實現(xiàn)自己價值的最大化。要進行產(chǎn)品的研發(fā)，逐漸使自己在整個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)主導(dǎo)地位。企業(yè)產(chǎn)品的差異化程度越高，就越少受到行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的影響，企業(yè)競爭面臨的阻力就會越小。差異化的競爭能夠保證企業(yè)具有較高的市場績效，從而有效地調(diào)整不同的市場競爭者之間的正面沖突，實現(xiàn)更好的融合發(fā)展。第二，適應(yīng)企業(yè)謀求發(fā)展的需求。企業(yè)運作的過程就是通過日常的生產(chǎn)經(jīng)營獲得相應(yīng)的利潤，謀求自己的長遠可持續(xù)發(fā)展。從實質(zhì)上說，就是買賣雙方博弈并雙贏的過程：企業(yè)先要從客戶的需求出發(fā)，為客戶提供各種滿足需求的產(chǎn)品，賺取一定的利潤獲得自身的發(fā)展；顧客則通過購買獲得這些產(chǎn)品或者服務(wù)，滿足自己各方面的需求。差異化的市場營銷戰(zhàn)略，能夠讓企業(yè)獲得更高的利潤，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義，也能夠幫助企業(yè)有效擺脫低價競爭，提升自己的發(fā)展后勁，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。第三，更好地應(yīng)對買方市場。社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，各種經(jīng)濟體層出不窮，單一的買方市場已經(jīng)徹底消失，很多異質(zhì)市場開始出現(xiàn)，而且呈現(xiàn)出微型化的特征。企業(yè)的競爭也變得日益激烈，在這個買方市場中，消費者的需求也變得越來越挑剔、越來越成熟，而且個性化需求越來越突出。要滿足消費者的個性化需求，面對激烈的市場競爭，企業(yè)必須要積極有效地落實差異化戰(zhàn)略。

2以差異化競爭為基礎(chǔ)的市場營銷戰(zhàn)略作用機制

2.1差異化市場營銷的市場細分

要根據(jù)地區(qū)偏好、區(qū)域特征等，進行合理的市場細分，進而推斷出差異化的產(chǎn)品，這是企業(yè)差異化市場營銷工作順利落實的重要基礎(chǔ)。企業(yè)要從消費者的特征出發(fā)，分析消費者收入水平、年齡情況以及受教育情況、客戶類別等作出較為全面的判斷，保證產(chǎn)品和服務(wù)的差異化。消費者在產(chǎn)品購買和選擇方面會根據(jù)自己的實際需求發(fā)生相應(yīng)變化。在市場細分的過程中，企業(yè)要有效地抓住各種潛在的消費者需求，并不斷調(diào)整市場營銷的方向。

2.2差異化市場營銷的市場定位

產(chǎn)品市場定位一般從兩個方面進行：相對價格方面和差異化價值。要對比產(chǎn)品與其他競爭性產(chǎn)品的差異性所在，并對這種差異性所體現(xiàn)出來的價值進行合理地分析。一般來說，企業(yè)產(chǎn)品的差異化價值與不同產(chǎn)品之間的價格存在一定的正比例關(guān)系。如果說某一個產(chǎn)品的顧客滿意度總得分較高，那么就會受到市場的歡迎；如果這種產(chǎn)品市場營銷過程中得到的消費者評價相對較差，那么營銷會面臨較大困境，還會很快被市場所淘汰。在企業(yè)市場營銷的過程中，要不斷提升各個產(chǎn)品的市場營銷差異化價值，從而在激烈的競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位，也能夠提高產(chǎn)品的相對價格。當(dāng)然，新形勢下企業(yè)的差異化程度也會不斷提升，會更多地兼顧顧客的差異化需求，這會讓企業(yè)面臨的產(chǎn)品競爭壓力不斷增加。在分析產(chǎn)品市場差異化水平的過程中，可以利用二維分析法進行分析，按照時間序列對產(chǎn)品的市場價值進行持續(xù)的評估，并考察產(chǎn)品的未來發(fā)展情況以及動態(tài)的演化過程。如果某個產(chǎn)品在整個市場上并沒有顯著的差異性特征，而且在整個坐標(biāo)體系中還存在很多其他同類型的產(chǎn)品，那么這個產(chǎn)品的差異性價值就相對較低。以日用消費品價格為例，這種產(chǎn)品的價格較低、技術(shù)含量也不高，那么價格戰(zhàn)是市場營銷的主要方式，價格戰(zhàn)也會導(dǎo)致企業(yè)的利潤不斷降低，對整個行業(yè)的發(fā)展也會產(chǎn)生一定的不利。

2.3差異化產(chǎn)品的生命周期

產(chǎn)品的生產(chǎn)營銷是一個動態(tài)變化的過程，會有一個生命周期。在各種因素的影響下，產(chǎn)品生命周期也會發(fā)生相應(yīng)調(diào)整。第一，產(chǎn)品的投放階段，不管是企業(yè)和企業(yè)的競爭對手，它們都無法確定產(chǎn)品的差異化變量，這是因為這種產(chǎn)品還沒有被廣大的消費者所認可，它的價值也沒有得到很好地檢驗。在投放的過程中，企業(yè)要進行合理地分析和評估，對消費者的產(chǎn)品偏好進行合理的確定，從而取得差異化的制高點，不斷提升產(chǎn)品的相對價值，其他的產(chǎn)品也會根據(jù)消費者的偏好情況，進行相應(yīng)的經(jīng)驗借鑒。第二，產(chǎn)品的成長階段。隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，產(chǎn)品的差異化特征越來越突出，而且整個市場也會根據(jù)產(chǎn)品的差異化特征進行合理的分類。某個產(chǎn)品的差異化變量所體現(xiàn)出來的市場價值在當(dāng)前市場份額中所占比之間存在一定的正相關(guān)關(guān)系。如果某些產(chǎn)品的差異化吸引力不夠強，那么很容易被市場所淘汰；產(chǎn)品如果具有同類產(chǎn)品所難以復(fù)制的差異化價值，會逐漸占領(lǐng)區(qū)域市場，在市場競爭中獲得較大的主動權(quán)。另外，由于各種技術(shù)條件的限制，很多差異化的產(chǎn)品可能會被其他同類型的產(chǎn)品所復(fù)制，那么自身的優(yōu)勢也會相應(yīng)的消失。第三，成熟階段。這一階段，產(chǎn)品的優(yōu)勢被其他同類型的產(chǎn)品進行復(fù)制和借鑒，自身的突出優(yōu)勢逐漸消失。產(chǎn)品需要不斷進行創(chuàng)新，構(gòu)建新的差異化變量，獲得新的優(yōu)勢。第四，衰退階段。在這個階段，產(chǎn)品的差異化競爭優(yōu)勢幾乎全部耗盡，產(chǎn)品也無法采用具有競爭化的市場發(fā)展戰(zhàn)略，與其他產(chǎn)品相比競爭力相對較小。

3以差異化競爭為基礎(chǔ)的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略關(guān)鍵點及舉措

3.1市場營銷戰(zhàn)略關(guān)鍵點

市場營銷活動會牽扯多個方面的因素，也會因為這些因素的影響，使整個營銷活動面臨各種各樣的問題。深入分析，某個產(chǎn)品在市場營銷活動中面臨困難的根本原因就是這些產(chǎn)品的差異化價值不夠凸顯。這些產(chǎn)品的所屬企業(yè)并沒有意識到這種差異化價值的競爭力，也沒有充分地把握好差異化營銷工作的關(guān)鍵所在。很多學(xué)者對此進行了研究，指出要想讓產(chǎn)品獲得消費者的選擇和認可，就要保證產(chǎn)品具有一定的差異化程度。產(chǎn)品的差異化水平與產(chǎn)品的市場價值之間關(guān)系也相對復(fù)雜，但是如果某個產(chǎn)品的差異化價值不突出，它的市場競爭價值一定會很高。在整個目標(biāo)市場中，只有這種差異化不斷凸顯，才能夠讓企業(yè)獲得一定的競爭優(yōu)勢。企業(yè)差異化的競爭中必須明確關(guān)鍵優(yōu)勢的臨界點所在，分析這種邊際效應(yīng)帶來的后果。

3.2以差異化競爭為基礎(chǔ)推行企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略

3.2.1進一步細分市場

企業(yè)市場營銷的過程中要堅持以差異化競爭為基礎(chǔ)，進一步做好市場細分工作。產(chǎn)品差異化要從市場經(jīng)濟發(fā)展的特殊情況出發(fā)，要滿足不同層次客戶的多方面需求，進行合理的市場劃分。要對企業(yè)發(fā)展的實際情況進行全面分析，對整個企業(yè)發(fā)展面對的目標(biāo)客戶或者群體進行需求分析，當(dāng)然要全面把控企業(yè)的財務(wù)情況，讓企業(yè)能夠在合理的投入范圍內(nèi)獲得更好的發(fā)展。企業(yè)要對之前的合作客戶進行調(diào)查，對這些訂單的合作時間、準(zhǔn)確賬期進行全面梳理，也要明確一些賬單未及時收回的準(zhǔn)確原因；才能夠切實從自身經(jīng)營發(fā)展出發(fā)，制定長期可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃。在市場細分的過程中，企業(yè)要充分利用各種大數(shù)據(jù)技術(shù)、收集多方面的資料、通過資源共享等，更好地開展市場競爭。

3.2.2加強創(chuàng)新創(chuàng)造能力

企業(yè)要堅持以差異化競爭為基礎(chǔ)進行不斷創(chuàng)新，充分發(fā)揮各種產(chǎn)品的升級和活力。在創(chuàng)新方面，企業(yè)首先要進行產(chǎn)品類別的創(chuàng)新，不斷拓展產(chǎn)品的功能，要進行產(chǎn)品用途的創(chuàng)新，并不斷更新自己的營銷戰(zhàn)略，致力于提升客戶的滿意度，也能夠幫助企業(yè)更好地提升自己的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

3.2.3積極維護企業(yè)形象

差異化競爭中，企業(yè)還要注意進行品牌建設(shè)，利用自己的服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等打動客戶，幫助企業(yè)樹立良好的品牌形象，這樣企業(yè)也能夠獲得更多的關(guān)注與支持。企業(yè)要做好長期規(guī)劃，明確消費者的關(guān)注點，也能夠著力提升自己的競爭力。

3.2.4大力發(fā)展企業(yè)文化

企業(yè)在經(jīng)營過程中，合理的企業(yè)文化發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)要不斷塑造自己特有的文化，并進行文化管理工作，開展各種形式的文化活動，也能夠進一步豐富職工的生活；不斷的完善與當(dāng)前企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的用人機制，集中各種優(yōu)勢力量，吸引專業(yè)人才加入，幫助企業(yè)加快自己的國家化進程，促使企業(yè)的產(chǎn)品進入國際市場；要加強與國外經(jīng)濟技術(shù)方面的交流合作，不斷完善企業(yè)的各種管理制度，將企業(yè)的文化發(fā)展與戰(zhàn)略發(fā)展定位有效融合起來，不斷調(diào)整戰(zhàn)略方案的內(nèi)容。

4結(jié)語

差異化競爭是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物，各個企業(yè)都會面臨不同程度的差異化競爭，這也是企業(yè)發(fā)展過程中面臨的必然趨勢，對于企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型具有一定的推動作用。企業(yè)要對比產(chǎn)品的優(yōu)勢特點，明確其差異化價值，并進行價值的細分；要進行合理的市場定位，不斷提升自己的成本管控能力，進行積極的產(chǎn)品創(chuàng)新，重視文化建設(shè)和管理，更好地維護差異化的企業(yè)形象。企業(yè)要做好風(fēng)險防控工作，在產(chǎn)品發(fā)展的各個階段進行產(chǎn)品管理，不斷提升企業(yè)的整體競爭力，幫助企業(yè)提升經(jīng)濟效益，實現(xiàn)更好的發(fā)展。

參考文獻

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篇5

一、 市場經(jīng)濟與競爭優(yōu)勢

市場經(jīng)濟是開放經(jīng)濟，市場經(jīng)濟更是競爭經(jīng)濟。競爭是市場經(jīng)濟的必要條件，沒有競爭就沒有市場經(jīng)濟。這就決定了企業(yè)在市場競爭中必須具有競爭優(yōu)勢，或通過各種途徑獲得競爭優(yōu)勢，否則企業(yè)將被淘汰。企業(yè)通過市場競爭優(yōu)勝劣汰是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律。市場競爭由企業(yè)內(nèi)在物質(zhì)利益動力和外在競爭壓力所決定。受市場經(jīng)濟競爭的不完全性、企業(yè)競爭戰(zhàn)略動機和企業(yè)物質(zhì)利益或利潤最大化動機的影響，具有較少競爭優(yōu)勢的企業(yè)總是試圖尋求并擁有更多競爭優(yōu)勢。

二、 市場綜合競爭優(yōu)勢概念、作用機理

1. 市場綜合競爭優(yōu)勢概念。市場綜合競爭優(yōu)勢（MCCA），亦稱市場綜合競爭力，是一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的綜合和擴展，但它并不是企業(yè)各競爭優(yōu)勢的簡單加總，而是企業(yè)各項競爭優(yōu)勢的函數(shù)，包括所有權(quán)優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、速度優(yōu)勢、共享優(yōu)勢、起飛優(yōu)勢以及其他優(yōu)勢等。這些具體的競爭優(yōu)勢是自變量，市場綜合競爭優(yōu)勢是因變量。具體競爭優(yōu)勢既可以成為一國企業(yè)并購別國企業(yè)可利用的優(yōu)勢，也可以成為一國企業(yè)被并購從而可獲取的優(yōu)勢。但從總體來說，一個企業(yè)通過并購或被并購實現(xiàn)優(yōu)勢相互融合，就會在原有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上產(chǎn)生新的更大的競爭優(yōu)勢，即“企業(yè)整體擴展和升華優(yōu)勢”，這是并購后兩企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的結(jié)果，進而使并購整合后的新企業(yè)變成在激烈市場競爭中的巨大的“航空母艦”。

MCCA=f（O，L，I，E，S，F(xiàn)，An）

O――所有權(quán)優(yōu)勢；

L――區(qū)位優(yōu)勢；

I――內(nèi)部化優(yōu)勢；

E――共享優(yōu)勢；

S――速度優(yōu)勢；

F――起飛優(yōu)勢或強化優(yōu)勢；

An――其他優(yōu)勢。

（1）企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢O（Ownership）。指企業(yè)特定優(yōu)勢，它不僅難以創(chuàng)造，而且容易以低成本轉(zhuǎn)移到新的地區(qū)，約翰?鄧寧稱之為“所有權(quán)特定優(yōu)勢”。正是由于市場存在不完全性，一些跨國公司才獲得特定優(yōu)勢。這些特定優(yōu)勢帶有壟斷因素，最主要的是以技術(shù)和知識為主的無形資產(chǎn)。利用和獲取所有權(quán)優(yōu)勢是企業(yè)跨國并購的重要動因。企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢的構(gòu)成相當(dāng)復(fù)雜，但歸納起來大體上由靜態(tài)動態(tài)協(xié)同優(yōu)勢、市場力量所有權(quán)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和服務(wù)業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢等五部分組成。

（2）企業(yè)區(qū)位優(yōu)勢L（Localization）。包含兩層含義：一是指東道國不可移動的要素稟賦所產(chǎn)生的優(yōu)勢，如自然資源豐富、地理位置方便、市場廣大、人口眾多等；二是指可移動的區(qū)位優(yōu)勢，如東道國的政治經(jīng)濟制度、政策法規(guī)靈活優(yōu)惠而形成的有利條件等。區(qū)位因素直接影響著跨國公司在哪里并購及整個國際化生產(chǎn)體系的布局。區(qū)位優(yōu)勢是跨國公司國際生產(chǎn)活動的關(guān)鍵因素，而被并購資產(chǎn)及其所處的經(jīng)營環(huán)境對并購企業(yè)競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略的提升程度，成為最關(guān)鍵的區(qū)位決定因素。

（3）企業(yè)內(nèi)部化優(yōu)勢I（Internalization）。指企業(yè)試圖通過跨國并購將外在過多的市場交易成本內(nèi)部化組成新的企業(yè)從而降低交易成本的優(yōu)勢。它主要是針對企業(yè)所擁有的無形資產(chǎn)，認為只有選擇把無形資產(chǎn)的優(yōu)勢通過對外直接投資的形式將其內(nèi)部化，才能充分利用這些無形資產(chǎn)，因為無形資產(chǎn)是很難通過市場定價的。

（4）企業(yè)共享優(yōu)勢E（Enjoying Together）。指企業(yè)通過跨國并購實現(xiàn)資源共享，從而導(dǎo)致顯著的成本優(yōu)勢。如果一項價值活動涉及營運成本或資產(chǎn)的很顯著的一部分，而且共享能降低完成這一活動的成本，則共享會導(dǎo)致顯著的成本優(yōu)勢。共享內(nèi)容包括資源、技術(shù)、信息、商譽、品牌等。通過跨國并購兩個企業(yè)合而為一，不僅實現(xiàn)內(nèi)部化而具有內(nèi)部化競爭優(yōu)勢，而且也實現(xiàn)兩個業(yè)務(wù)單元間的資源共享，從而使得共享規(guī)模敏感或?qū)W習(xí)敏感的某一企業(yè)可以抵消僅在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中具有高市場份額另一企業(yè)的成本優(yōu)勢。

（5）企業(yè)速度優(yōu)勢S（Speed）?？鐕①?fù)顿Y比新建投資具有速度優(yōu)勢，特別是對那些后來者或高新技術(shù)公司，跨國并購提供了一種迅速趕超的模式。兼并提供了迅速增長的方式，而跨國并購又為這一迅速增長增加了一個全新的視野，跨國并購代表了獲得意愿目標(biāo)的最優(yōu)方式。

（6）企業(yè)起飛優(yōu)勢F（Flying）。跨國并購能夠獲得比跨國創(chuàng)建更大的加速能量，使企業(yè)跨國并購獲得起飛時的助跑加速度，從而具有起飛優(yōu)勢或強化優(yōu)勢。這項優(yōu)勢是促使市場綜合競爭優(yōu)勢形成的加速條件，其結(jié)果將導(dǎo)致各具體競爭優(yōu)勢組合后產(chǎn)生新的合力，使原來各個體競爭優(yōu)勢在協(xié)同的基礎(chǔ)上得到擴展和升華，從而使并購重組后的企業(yè)成為市場競爭中的強大“航空母艦”。

（7）企業(yè)其他優(yōu)勢An（Another）。主要有：有形關(guān)聯(lián)競爭優(yōu)勢，即一個企業(yè)具有潛在可能與企業(yè)內(nèi)的其它組織共同參與任何價值活動，包括基礎(chǔ)性和輔的活動；無形關(guān)聯(lián)競爭優(yōu)勢，即通過獨立價值鏈間的技術(shù)轉(zhuǎn)讓導(dǎo)致競爭優(yōu)勢。技術(shù)轉(zhuǎn)讓可以任何方向進行，轉(zhuǎn)讓技術(shù)往往改變技術(shù)接受方的競爭方式，并增強它的競爭優(yōu)勢；互補產(chǎn)品產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，即大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都在一定程度上受到互補產(chǎn)品的影響，一種產(chǎn)品的銷售會促進另一互補產(chǎn)品的銷售；產(chǎn)品差異產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，即基于該競爭優(yōu)勢而導(dǎo)致的并購，往往表現(xiàn)為由于一國國內(nèi)市場小，已有良好聲譽產(chǎn)品的公司，可能會面臨外國競爭者對本國市場的進入問題。

2. 市場綜合競爭優(yōu)勢作用機理――企業(yè)競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移。企業(yè)市場綜合競爭優(yōu)勢的形成是通過企業(yè)間競爭優(yōu)勢的相互轉(zhuǎn)移或雙向轉(zhuǎn)移來實現(xiàn)的。

（1）企業(yè)客觀存在比較優(yōu)勢是企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢相互轉(zhuǎn)移的動因。20世紀(jì)70年代中期，日本小島清教授在其代表作《對外直接投資》一書中從國際分工原則出發(fā)，系統(tǒng)地闡述了他的對外直接投資理論，即比較優(yōu)勢理論。小島清認為，日本對外投資活動之所以能取得成功，主要是日本對外投資企業(yè)能利用國際分工原則，充分發(fā)揮自己的相對競爭優(yōu)勢或說比較優(yōu)勢。它們將生產(chǎn)基地遷移到國外的企業(yè)，一般都是在日本國內(nèi)生產(chǎn)已失去比較優(yōu)勢的部門，為了繼續(xù)維持這些企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，就需要到比較優(yōu)勢更大的國家和地區(qū)進行投資，以建立新的出口工業(yè)基地。而在日本國內(nèi)可以集中發(fā)展那些具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，使國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理。因此，日本對外直接投資實際上是通過獲得國外企業(yè)競爭優(yōu)勢進而補充日本企業(yè)比較優(yōu)勢的一種手段。小島清否定了海默壟斷優(yōu)勢因素在促進對外直接投資中的作用，從企業(yè)比較優(yōu)勢的變遷來說明對外直接投資的決定因素。

由此可見：第一，企業(yè)跨國競爭的優(yōu)勢具有相對性，而非絕對化。企業(yè)的競爭優(yōu)勢由多方面因素構(gòu)成，并且總是相對于同一市場中同一行業(yè)的其他企業(yè)而言的。在世界范圍內(nèi)，從不同國家的總體企業(yè)實力對比看，發(fā)達國家企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢，但如果深入到具體行業(yè)看，不同國家的企業(yè)則可能各有所長，從而各自具有自己的相對優(yōu)勢。因此，不論是投資國還是東道國都不需要有絕對壟斷或寡頭壟斷市場，而在于比較優(yōu)勢，這就肯定了發(fā)展中國家對外投資的可能性。第二，跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢具有動態(tài)性，原來優(yōu)勢有可能喪失，新的優(yōu)勢也有可能產(chǎn)生，即企業(yè)不可能永遠保持自己的競爭優(yōu)勢，它必須不斷創(chuàng)造、吸收、尋求新的競爭優(yōu)勢，而跨國發(fā)展的過程本身就是使企業(yè)獲得和增加新的競爭優(yōu)勢的過程。大凡進行對外直接投資的企業(yè)，總是有可能獲得原先在國內(nèi)所無法取得的某種有利的經(jīng)營條件等等。這些只有通過直接投資才能取得的經(jīng)營條件，實際上增加了跨國企業(yè)相對于國內(nèi)企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢。第三，對外投資企業(yè)與東道國的技術(shù)差距越接近越好。這樣容易在海外、特別是發(fā)展中國家找到立足點并占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥５谒?，盡管規(guī)模大的企業(yè)在跨國并購中具有更大優(yōu)勢（這是一般規(guī)律），但不否認中小企業(yè)在某些行業(yè)投資比大企業(yè)更占優(yōu)勢，因為中小企業(yè)轉(zhuǎn)移到東道國的技術(shù)更適合當(dāng)?shù)氐男乱亟Y(jié)構(gòu)，為東道國創(chuàng)造更多的就業(yè)機會，而且，中小企業(yè)能夠小批量生產(chǎn)，經(jīng)營靈活，適應(yīng)性強，很受東道國歡迎。這也從另一個側(cè)面說明了發(fā)展中國家企業(yè)特別是中小企業(yè)參與跨國并購的可能性，或稱“蛇吞象”現(xiàn)象。

（2）企業(yè)競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移的一般描述。企業(yè)競爭優(yōu)勢的存在是企業(yè)并購產(chǎn)生的基礎(chǔ)，企業(yè)并購的動機是為了實現(xiàn)競爭優(yōu)勢在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移。從競爭優(yōu)勢的角度分析企業(yè)并購，可發(fā)現(xiàn)并購可以迅速實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向轉(zhuǎn)移：一方面，并購企業(yè)的競爭優(yōu)勢向目標(biāo)企業(yè)轉(zhuǎn)移；另一方面，目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢向并購企業(yè)轉(zhuǎn)移。并購的目的即在于推動和促進這種競爭優(yōu)勢在兩個企業(yè)間的相互轉(zhuǎn)移――或者以發(fā)揮并購企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢為目的；或者以獲取目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢為目的；或者兩者兼而有之。由此可見，企業(yè)并購的動機在于將自身的競爭優(yōu)勢“送出去”，或者將其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢“拿進來”，兩方面都以鞏固和提高并購企業(yè)的競爭能力為目的，以實現(xiàn)企業(yè)長期利潤的最大化為最終目標(biāo)。

競爭優(yōu)勢的雙向轉(zhuǎn)移可以解釋相當(dāng)多的企業(yè)并購行為的內(nèi)在動機。例如，以進入新行業(yè)或新市場為目的的并購，實際上是為獲取目標(biāo)企業(yè)在該行業(yè)或市場中的競爭優(yōu)勢；以買殼為目的的并購，實際上是為獲取目標(biāo)企業(yè)的上市公司資格及相應(yīng)的在資本市場上進一步融資的能力這一競爭優(yōu)勢；以籌資為目的的并購，則是為運用企業(yè)在資金方面的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)并購的動機除了在于推動競爭優(yōu)勢在兩個企業(yè)間相互轉(zhuǎn)移之外，還在于通過兩個企業(yè)的合并產(chǎn)生新的更大的競爭優(yōu)勢，這是對市場競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移的擴展和延伸――實質(zhì)上形成了企業(yè)的市場綜合競爭優(yōu)勢。合并后新的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于兩企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)。某些并購行為的動機，如擴大生產(chǎn)規(guī)模、實現(xiàn)經(jīng)驗共享與互補、獲得穩(wěn)定的供銷渠道、提高市場份額以及多角化經(jīng)營等是不能單靠競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移來解釋的，還必須對競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移后產(chǎn)生的新優(yōu)勢加以明確，這實際上體現(xiàn)了并購企業(yè)為謀求新的更大競爭優(yōu)勢所做的努力。謀求新的更大競爭優(yōu)勢的并購動機使基于競爭優(yōu)勢對并購動機所作的解釋更加完整。

（3）企業(yè)競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移的圖解描述。在市場經(jīng)濟中，任何國家的任何企業(yè)都客觀存在競爭優(yōu)勢和競爭劣勢，對并購國企業(yè)而言，它看重目標(biāo)國企業(yè)的真正優(yōu)勢或“正優(yōu)勢”，也注意到目標(biāo)國企業(yè)的劣勢，但劣勢會成為并購國實施跨國并購目標(biāo)國企業(yè)可以充分利用的有利條件。不過，一旦并購成功，又會給并購方留下整合以及再發(fā)展的比較大的難度，如果整合不暢，文化融合度不高，還有可能倒致并購最終失敗。即使如此，目標(biāo)國企業(yè)的劣勢由于成為并購國企業(yè)并購成功的有利因素而變成并購國企業(yè)想獲取的“負優(yōu)勢”。由此可見，市場競爭優(yōu)勢從廣義說，既包括“正優(yōu)勢”，也包括“負優(yōu)勢”。競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移就是建立在這一客觀存在基礎(chǔ)之上的。即：一國企業(yè)想獲取另一國企業(yè)的正優(yōu)勢和負優(yōu)勢，而另一國企業(yè)則可獲得該國企業(yè)的負優(yōu)勢和正優(yōu)勢。需要指出的是，一個企業(yè)的正優(yōu)勢和負優(yōu)勢是相對而言的，對一國企業(yè)是正優(yōu)勢，對第三國企業(yè)可能變成負優(yōu)勢。同時，正優(yōu)勢和負優(yōu)勢本身也會隨著時間的發(fā)展而變化，甚至相互轉(zhuǎn)化。兩企業(yè)的正優(yōu)勢和負優(yōu)勢都是兩者相對而言的比較優(yōu)勢，不是絕對優(yōu)勢。市場競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移實際上就是優(yōu)勢互補、相扶相長，如圖1。

由圖1可知，通過A國企業(yè)并購B國企業(yè)，A國企業(yè)正優(yōu)勢就會轉(zhuǎn)移到B國企業(yè)，并緩解或抵消B國企業(yè)的負優(yōu)勢，而這也正是B國企業(yè)想獲取A國企業(yè)的正優(yōu)勢；A國企業(yè)負優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到了B國企業(yè)，且被B國企業(yè)正優(yōu)勢緩解或抵消；A國企業(yè)正優(yōu)勢與B國企業(yè)正優(yōu)勢相互融合，形成更大的正優(yōu)勢；A國企業(yè)負優(yōu)勢與B國企業(yè)負優(yōu)勢相互融合而且由于被相應(yīng)正優(yōu)勢緩解或抵消從而負負得正，變成了小的正優(yōu)勢。這樣形成大小兩個正優(yōu)勢，使并購后的企業(yè)具有更加強大的市場綜合競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)成為強大的“航空母艦”。

以美國企業(yè)并購中國企業(yè)為例：美國企業(yè)技術(shù)雄厚、管理先進為正優(yōu)勢，市場相對狹小為負優(yōu)勢；中國企業(yè)市場廣大為正優(yōu)勢，技術(shù)水平和管理水平相對落后為負優(yōu)勢。美國企業(yè)并購中國企業(yè)后，通過成功整合，技術(shù)和管理強的正優(yōu)勢緩解中國企業(yè)技術(shù)和管理弱的負優(yōu)勢，并同中國企業(yè)市場廣大的正優(yōu)勢相結(jié)合形成更大的正優(yōu)勢；美國企業(yè)市場狹小的負優(yōu)勢被中國企業(yè)市場廣大的正優(yōu)勢所緩解，由此，兩企業(yè)的負優(yōu)勢分別得到?jīng)_減而負負得正形成小的正優(yōu)勢；大小正優(yōu)勢疊加，形成了優(yōu)勢互補、強弱聯(lián)合、強強相增的具有更大市場綜合競爭優(yōu)勢的大企業(yè)，成為一艘強大的“航空母艦”。

由此可見，跨國并購在于實現(xiàn)這些競爭優(yōu)勢的相互轉(zhuǎn)移，取長補短，重新組合，構(gòu)建更大優(yōu)勢，提高企業(yè)市場競爭力。跨國并購是各國企業(yè)面向國際市場實現(xiàn)市場競爭優(yōu)勢相互轉(zhuǎn)移和重新組合的有效方式。

3. 企業(yè)核心競爭優(yōu)勢選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展能使企業(yè)在未來市場居于有利地位的核心競爭優(yōu)勢。事實上，若企業(yè)并購脫離了核心競爭優(yōu)勢，盲目追求企業(yè)規(guī)模，這樣的并購不僅起不到預(yù)期效果，反而會給企業(yè)帶來不必要的拖累，甚至將企業(yè)拖垮。作為以企業(yè)核心競爭優(yōu)勢培養(yǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)并購行為，在選擇本企業(yè)核心競爭優(yōu)勢時要考慮以企業(yè)核心資源為導(dǎo)向、并購后競爭要素的整合、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)、通過并購發(fā)展和更新核心競爭優(yōu)勢等方面的內(nèi)容。值得特別注意的是，由知識要素形成的競爭優(yōu)勢將更多成為企業(yè)并購的核心競爭優(yōu)勢。

4. 市場綜合競爭優(yōu)勢理論評價。市場綜合競爭優(yōu)勢理論MCCAT是對約翰?鄧寧OLI范式理論的繼承與發(fā)展，其思想源于約翰?鄧寧，但卻更多地注入了并購的因素。以這一理論對跨國并購做解釋，雖算不上一種獨辟蹊徑的理論，但它將各種因素特別是競爭優(yōu)勢諸要素綜合在一起，對清晰地觀察和分析全球并購浪潮的軌跡以及對企業(yè)跨國并購活動發(fā)揮指導(dǎo)作用等，具有重要理論意義和現(xiàn)實意義。

同發(fā)達國家公司相比，發(fā)展中國家的部分公司可能沒有什么所有權(quán)優(yōu)勢，但是這已經(jīng)不那么重要。市場綜合競爭優(yōu)勢理論認為，發(fā)展中國家可以通過全球企業(yè)接管市場，可以很快獲得一個發(fā)達國家的公司，從而獲取它的所有權(quán)優(yōu)勢，以至于該公司迅速地變成跨國公司。所以，市場綜合競爭優(yōu)勢理論在某種程度上突破了所有權(quán)優(yōu)勢理論的局限，這在實踐上可能極為重要，尤其對于發(fā)展中國家來說。在過去的理論中，總是有意無意地沒有對發(fā)展中國家向發(fā)達國家直接投資以及跨國并購給予充分重視。也正因為如此，市場綜合競爭優(yōu)勢理論可以對中國企業(yè)制定開放經(jīng)濟中的發(fā)展戰(zhàn)略，積極構(gòu)建、利用和獲取競爭優(yōu)勢參與跨國并購，以及促進形成國際競爭力等發(fā)揮一定指導(dǎo)作用。

三、 中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

1. 企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得，無非兩條途徑，一是通過自我發(fā)展從企業(yè)內(nèi)部培育競爭優(yōu)勢；二是從企業(yè)外部獲得，主要通過兼并收購其他企業(yè)而擁有某種所需要的優(yōu)勢。必須注意到，著眼于強化企業(yè)內(nèi)部資源和能力，固然是培育競爭優(yōu)勢的重要途徑，但在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的今天，如果單純依靠競爭優(yōu)勢的內(nèi)部培養(yǎng)必然是成本很高、速度很慢、效率很低。而從“外部拿來”往往成為獲取競爭優(yōu)勢的一個絕好途徑。在外部獲取競爭優(yōu)勢的途徑中，兼并收購是目前最普遍、最常用的一種方法，特別是在發(fā)達國家企業(yè)之間。對于那種企業(yè)所需要的某種知識和資源而又專屬于另一企業(yè)的情況，兼并收購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的主要途徑。

2. 跨國并購時代中國企業(yè)發(fā)展基本思路?；仡欀袊郧皣衅髽I(yè)改革歷程，很多是“苦練內(nèi)功”，是在相對“封閉”的大環(huán)境中繞彎子、轉(zhuǎn)圈子。加入WTO后，在經(jīng)濟全球化背景下，中國企業(yè)在國際市場不過是“滄海之一粟，江河之一滴”。因此，必須把企業(yè)改革放入經(jīng)濟全球化這個大環(huán)境中重新定位，相應(yīng)調(diào)整和改革，進而創(chuàng)新企業(yè)制度和運行機制，以適應(yīng)市場經(jīng)濟和開放經(jīng)濟的要求。一句話，中國企業(yè)改革必須“跳出框框，放眼世界，內(nèi)外優(yōu)勢，相得益彰”。

開放經(jīng)濟中，中國企業(yè)改革的著力點應(yīng)是面向國際市場構(gòu)建企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，打造企業(yè)綜合競爭力。具體說，就是以“內(nèi)部培育優(yōu)勢為主、外部獲得優(yōu)勢為輔”向“內(nèi)部培育優(yōu)勢和外部獲得優(yōu)勢并駕齊驅(qū)”過渡。這是縱觀世界發(fā)達國家發(fā)展軌跡后獲得的寶貴經(jīng)驗。通過跨國并購，將企業(yè)外部優(yōu)勢內(nèi)部化，不僅比內(nèi)部培育優(yōu)勢具有較大的成本優(yōu)勢，而且具有明顯的速度優(yōu)勢。中國是世界最大的發(fā)展中國家，要追趕發(fā)達國家，就必須具有較快的發(fā)展速度。因此，中國企業(yè)應(yīng)以構(gòu)建市場綜合競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，大力促進外資并購中國企業(yè)和中國企業(yè)并購?fù)鈬髽I(yè)，即把“引進來”和“走出去”相結(jié)合，實現(xiàn)內(nèi)外優(yōu)勢互補，相得益彰。進一步講，中國還必須以中國企業(yè)構(gòu)建市場綜合競爭優(yōu)勢為契機，努力打造產(chǎn)業(yè)國際競爭力，塑造和提升國家競爭力。

3. 跨國并購時代中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇。

（1）中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)――提高企業(yè)競爭力。利潤最大化是任何市場競爭主體所追求的首要的、根本的目標(biāo)。企業(yè)只有在盈利的前提下才可能有必要的資金來源進行企業(yè)的技術(shù)改造，研究開發(fā)新產(chǎn)品，投資于新的項目以及對外進行規(guī)模擴張，才能從根本上扭轉(zhuǎn)中國企業(yè)與跨國公司競爭的劣勢。目前，中國企業(yè)的獲利能力普遍較低，有不少企業(yè)之間的并購只是政府意志下的“拉郎配”，可能并購后并未使企業(yè)的盈利產(chǎn)生實質(zhì)性的增長，反而使企業(yè)陷入困境。因此，中國企業(yè)必須以提高企業(yè)競爭力特別是提高企業(yè)國際競爭力、增強盈利能力作為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，切實做好制度創(chuàng)新和機制轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

篇6

（一） 中國醫(yī)療制度改革的進程并不十分理想

國家實行全面的醫(yī)療制度改革已有兩年，改革的進程不十分理想，具體表現(xiàn)在以下五個方面：

1、 醫(yī)院集中招標(biāo)采購并沒有真正的讓利于民，只是醫(yī)院進藥程序的變更。

剛開始的時候，大家不知道招標(biāo)是何物，都摸著石頭過河，招標(biāo)五花八門，廠家無暇應(yīng)對，出現(xiàn)了“中標(biāo)是死，不中標(biāo)還是死”的怪現(xiàn)象。在全國全面推行招標(biāo)制度的時候，招標(biāo)已經(jīng)摸索出了比較中庸的較為成熟的方法，即招標(biāo)僅僅成了一個采購平臺，誰也不得罪誰，大家都可以進這個采購平臺，采購的決定權(quán)依然在醫(yī)院。原來關(guān)系較好的品種即使價格高，也不會影響采購結(jié)果，還美其名曰“服務(wù)好”。招標(biāo)采購并不能體現(xiàn)重質(zhì)量、重服務(wù)的原則。而醫(yī)院仍然是最大利潤獲得者。醫(yī)生仍然在接受廠家的臨床費用，雖然國家對這種行為進行了立法，但是這種行為的徹底改觀不光是立法所能解決的，需要社會的進步和人們誠信、道德整體水平的提高。這也說明醫(yī)院臨床費用的現(xiàn)象在很長的時間內(nèi)會依然存在。

2、 醫(yī)藥分業(yè)管理改革進程緩慢，OTC市場并沒有出現(xiàn)預(yù)想中的增長。

以“藥養(yǎng)醫(yī)”的現(xiàn)象沒有任何改觀，醫(yī)院同藥品的銷售和利潤仍然是唇齒相依的關(guān)系。國家首先分出OTC藥物的時候，首先在深圳進行了試點，當(dāng)年深圳醫(yī)院同OTC的銷售比例達到5：5，當(dāng)時樂觀的估計，醫(yī)院同藥店的藥品銷售比例要到掛即2：8。但是根據(jù)最新的統(tǒng)計結(jié)果，全國的藥品銷售大頭仍然在醫(yī)院，同藥店的比例依然為8：2。這說明，OTC市場并沒有出現(xiàn)預(yù)想中的增長，從另外一方面講，OTC市場的潛力非常巨大。

3、 國家藥品降價并沒有給老百姓帶來明顯的實惠。

國家對藥品實行降價是將大中小企業(yè)放在同一個平臺上，只考慮是否是首次研發(fā)和是否是GMP等技術(shù)方面的因素，而沒有考慮品牌和服務(wù)甚至是競爭等方面的因素，所以出現(xiàn)降價后，知名品牌退出市場，老百姓買不到熟悉的藥品的現(xiàn)象。另一個層面上，醫(yī)院不會開出價低的藥品，沒有被國家限價的品種，相反有足夠的空間開展醫(yī)院工作，所以這類品種在醫(yī)院的銷售遠遠大于限價的品種。老百姓一個簡單的感冒在醫(yī)院仍然要花一兩百塊，始終感受不到國家降價所帶來的好處。而在個別地區(qū)，如武漢、南京等地，由于市場的調(diào)節(jié)，出現(xiàn)老百姓用菜籃子買藥的現(xiàn)象，這里面，蘊藏有很大的商機。

4、 醫(yī)院的服務(wù)意識和水平?jīng)]有跟上醫(yī)療保險制度改革的步伐。

醫(yī)保制度基本上全面推行，消費者需求醫(yī)院具有更高的服務(wù)意識和服務(wù)水平，但是醫(yī)院仍然是傳統(tǒng)老大的態(tài)度，不去理會消費者的心態(tài)。消費者同醫(yī)院的距離仍然很遠。

5、 醫(yī)院壟斷競爭的局面沒有很大改觀。

國家將醫(yī)院分為盈利性醫(yī)院和非盈利性醫(yī)院，來克服醫(yī)院的壟斷競爭狀況，來提高醫(yī)院的服務(wù)意識和服務(wù)水平，但是醫(yī)院的壟斷競爭的局面沒有很大改觀。

（二） 中國醫(yī)藥企業(yè)在新的一輪競爭來臨之前，沒有新的焦點，產(chǎn)品、創(chuàng)意和管理機制陷入一個新的“低谷或停滯”階段。

中國醫(yī)療制度改革的進程很大程度上影響到醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在大的局勢不是很明朗的情況下，生產(chǎn)企業(yè)還沒有做好充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對即將到來的新一輪競爭，總體上來看，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)陷入一個新的“低谷和停滯”階段，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、創(chuàng)新產(chǎn)品少。

2、營銷理論和營銷機制完成了向外資學(xué)習(xí)和模仿的階段，進入一個吸收轉(zhuǎn)變和提升的階段。

國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)更多的原于傳統(tǒng)的銷售方式，即同醫(yī)院和醫(yī)生保持良好的關(guān)系，很多的業(yè)內(nèi)人士在營銷理論同國內(nèi)處方藥的銷售模式上大發(fā)感慨，“處方藥的銷售模式無法應(yīng)用通用的營銷理論來分析問題和解決問題”、“處方藥的銷售模式雷同于政府公共關(guān)系的銷售模式”等等。其實外資企業(yè)之所以能夠在處方藥市場保持一個穩(wěn)定的地位，他們是把醫(yī)院當(dāng)作一個微觀市場來研究，即一個醫(yī)生的頭腦就是一個市場。他們所做的所有工作就是怎樣來提升該產(chǎn)品在每一個醫(yī)生中的地位。于是就誕生了相應(yīng)的營銷管理模式和機制。

國內(nèi)很多企業(yè)花了很高的代價來學(xué)習(xí)外企的經(jīng)驗和模式，當(dāng)然也有學(xué)習(xí)很成功的企業(yè)，但更多的是失敗，為什么會失敗呢？最關(guān)鍵的是國內(nèi)企業(yè)的中高層管理人員專業(yè)性和職業(yè)性不及外企，無法做到真正的過程管理。其實在模式上不要去照搬別人的，因為模式雖好，但是，環(huán)境和人都發(fā)生改變，我認為模式要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，建立適合企業(yè)本身發(fā)展的運作模式。目前國內(nèi)企業(yè)存在很多的銷售模式，每一種銷售模式都有很成功的企業(yè)。

3、最不被業(yè)內(nèi)人士看好的大包和模式，被眾多企業(yè)應(yīng)用并取得一定的效果。

在學(xué)習(xí)外企失敗后，更多的企業(yè)返回到原始的銷售模式即大包和，除了少數(shù)的企業(yè)外，包括大型知名企業(yè)幾乎都有大包的形式在內(nèi)。很多企業(yè)的經(jīng)營模式幾經(jīng)變更，最后還是回到大包或的方式上來。在社會資信廣泛下降、管理風(fēng)險越來越大的情況下，這種模式不得已被廣為應(yīng)用。全國的藥品交易會成了一個招商的會議。這有點平庸和無賴至極的味道。同時這也說明企業(yè)在更多的規(guī)避和轉(zhuǎn)嫁市場風(fēng)險，也在冷靜的思考、調(diào)整和積蓄力量。

4、OTC市場中，廣告推廣更多著重于產(chǎn)品和企業(yè)的知名度上，產(chǎn)品的概念挖掘不夠，品牌缺乏內(nèi)涵。

在中國醫(yī)藥市場能夠稱得上品牌的不多，同仁堂肯定是品牌，但是像哈六、哈三、海王等很難稱得上品牌，只是知名度很高，在相關(guān)領(lǐng)域如果出現(xiàn)穩(wěn)固概念、深入人心的概念的競爭產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的市場基石會受到很大的沖擊，銷量肯定會急劇下降。

5、售后服務(wù)意識跟不上，競爭概念淡薄。

沒有幾個醫(yī)藥企業(yè)設(shè)立售后服務(wù)部門，無法給消費者提供除了產(chǎn)品以外的服務(wù)。現(xiàn)在的市場競爭，已經(jīng)不是產(chǎn)品的競爭，而是概念的競爭，在大家都在提倡滿足消費者需要，為市場服務(wù)的時候，競爭已悄然來到。我們要針對競爭對手的弱點制定我們的營銷戰(zhàn)略，我們就是要搶競爭產(chǎn)品的份額，而不是一味自己的埋頭苦干，和公司內(nèi)部治理整頓。 二、OTC市場戰(zhàn)略中引進概念和競爭的理論

醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)處于一個低谷時期，市場也非常平庸，這個時期迫切呼喚英雄的出現(xiàn)，英雄的出現(xiàn)除了需要實力的支持外，還需要穩(wěn)定民心的口號。市場將進一步細分，市場迫切需要在每個相關(guān)領(lǐng)域創(chuàng)造新的概念和誕生持續(xù)穩(wěn)固的品牌。因此，在OTC市場戰(zhàn)略中迫切需要引進競爭的概念和競爭的理論。

（一）概念

1、 現(xiàn)在的市場營銷已經(jīng)不是產(chǎn)品的競爭，而是概念的競爭。在任何一個領(lǐng)域產(chǎn)品本身已充斥在人們生活中的各個層面，人們在產(chǎn)品本身的需求已獲最大程度的滿足，人們需要的是更替原來的富有新的含義的東西的出現(xiàn)。在營銷中不存在最好的產(chǎn)品，也沒有事實和客觀現(xiàn)實性，只有消費者或潛在消費者的觀念才是實在的，也只有觀念才是最重要的東西，其他只不過是某種幻覺。概念是產(chǎn)品所作的可以符合消費者的觀念或符合潛在潛在消費者觀念的對消費者的一種承諾。概念不是憑空編造的，而是知識、經(jīng)驗、想象力的結(jié)合。概念的開發(fā)從產(chǎn)品本身來講有兩類：一類是技術(shù)方面的，一類是功效方面的；從競爭方面來講：一類是新概念，在這個領(lǐng)域原來沒有人涉及到，一類是競爭性概念，專門針對競爭對手的弱點得出的概念。

2、 概念必須深入人心。概念并不是新的就是好的，也不是科學(xué)的就是正確的，而是要深入人心的，被人們能夠廣泛接受并理解的。人們總是固守其原有的觀念，如果人們對某一件事有某種看法，那么他們就會對這一件事情永遠是這一印象，而非別的。如果我們試圖去改變消費者的某些觀念絕對是一件“費力不討好”的事情，如果要用科學(xué)的道理去改變消費者頭腦中錯誤的觀念，那是政府的事情，而不是企業(yè)的事情。

3、 概念要在消費者心目中，在眾多的觀念中，脫穎而出，形成穩(wěn)固地位。這需要我們強有力的市場手段，一個概念一旦在消費者心目中形成穩(wěn)固地位，后來的概念要想取代它，那要付出昂貴的代價。在保健品減肥、補血、補腎等領(lǐng)域都有一定的穩(wěn)固概念的產(chǎn)品存在，我們要做的是找出競爭對手的弱點，正面出擊，確定我們的市場地位。而在泌乳和排鉛方面目前沒有穩(wěn)固的概念，只要我們找出深入人心的概念，我們肯定可以占據(jù)該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

（二）競爭

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【關(guān)鍵詞】市場細分；競爭戰(zhàn)略

縱觀中國的智能手機市場，除了小米手機采用饑餓營銷的手段外，其他的手機品牌營銷方式都大同小異，然而蘋果手機在激烈競爭中從最早的小眾用戶，到今天擁有大批的忠實果粉，每一款手機的銷售業(yè)績都遙遙領(lǐng)先，這讓很多企業(yè)羨慕不已。中國智能手機市場的蓬勃發(fā)展，手機廠商們都面臨著很好的機遇，國內(nèi)的一線廠商小米、中興、華為、聯(lián)想等可以借鑒蘋果手機成功的經(jīng)驗，不斷完善自己，創(chuàng)造出更具有競爭力的產(chǎn)品。

蘋果手機取得今天的突出成績離不開有效地市場細分，本文主要從人口和心理方面研究蘋果手機的市場細分：

1.按人口細分：蘋果公司把主要的消費人群定位在2045歲之間的人，其中2030歲之間的人大多數(shù)為在校學(xué)生或上班族，可能沒有固定的收入，但是他們是手機發(fā)燒友，喜歡追求時尚、新奇的產(chǎn)品；3045歲的人定義為商務(wù)型，這個階段的人們具有穩(wěn)定的收入，而且對手機的質(zhì)量有著較高的要求，平時工作頻繁，需要手機的性能不斷提高，蘋果正好可以滿足他們這方面的要求。

2.按心理細分：消費者的心理因素十分復(fù)雜，包括生活方式、個性、購買動機、價值取向以及對商品供求形勢和銷售方式的感應(yīng)程度等變量。蘋果公司十分重視消費者的心理因素，簡約大方又不乏時尚的外觀，給追求時尚的消費者以不錯的選擇；“棱角分明”的設(shè)計，與大眾不同的形態(tài)，給追去個性的消費者以不錯的選擇；流暢的體驗，完美的系統(tǒng)功能，完全不同于安卓的操作系統(tǒng)，給追求內(nèi)在體驗的消費者提供了選擇。

蘋果公司在對中國的營銷市場進行細分之后就要確立目標(biāo)市場。目標(biāo)市場是企業(yè)營銷活動所要滿足的市場，也是企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而要進入的市場。蘋果公司主要是針對年輕人的產(chǎn)品，對中國大陸采取饑餓營銷的方式，這樣使一部分追求新奇時尚的年輕人產(chǎn)生了極大地好奇心，從而增強了他們產(chǎn)品的知名度。年輕人對手機的功能要求比較高，像女生喜歡有自拍功能，外觀漂亮的手機，男生則追求內(nèi)在功能順暢，不卡頓，體驗感強的手機，蘋果手機兼具這兩個特色。同時蘋果也有良好的隱私保護功能、良好的上網(wǎng)通訊功能、良好的通話短信功能，為商務(wù)人士提供了便利。

企業(yè)一旦選擇了目標(biāo)市場，就要在目標(biāo)市場上進行產(chǎn)品的市場定位?，F(xiàn)代市場營銷理論認為，市場定位是指根據(jù)競爭者現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對消費者或用戶對該種產(chǎn)品的某種特征、屬性或核心利益的重視程度，強有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的、給人印象深刻、鮮明的個性或形象，并通過一套特定的市場營銷組合把這種形象迅速、準(zhǔn)確而又生動地傳遞給顧客，影響顧客對該產(chǎn)品的總體感覺。

蘋果公司把手機定位在“簡約”、“時尚”上，并提出”better and better”的營銷理念，在眾多手機產(chǎn)品中迅速走紅，一鳴驚人，它以獨特的外觀設(shè)計，簡約大方又不失時尚的風(fēng)格，獲取了消費者的信賴；搭載獨特的ios系統(tǒng)，ios系統(tǒng)和蘋果手機的結(jié)合本身就是簡約的代名詞，只有一個按鍵，可以實現(xiàn)其他手機所能實現(xiàn)的各種功能，讓手機使用更加簡單化，操作更加便捷。蘋果手機把市場定位在了高性能、高價格上，與三星爭奪高性能、高價格的市場，采用迎頭定位和避強定位相結(jié)合的市場定位策略。在產(chǎn)品的價格上采取迎頭定位的策略，與占據(jù)手機市場大部分份額的三星“強勢的對著干”；在產(chǎn)品的設(shè)計理念和設(shè)計風(fēng)格上，推陳出新，采取避強策略，提出出與眾不同的概念，突出了蘋果手機的特色。

決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

蘋果公司的競爭戰(zhàn)略主要是選在中高端市場，針對中高端市場上的追求時尚的年輕人，運用“饑餓營銷”和“體驗營銷”的方式，事實上，蘋果公司的競爭策略已經(jīng)超越了我們傳統(tǒng)意義上理解的市場運作，不是僅僅局限于產(chǎn)品、技術(shù)的競爭策略，而是運用了更為立體化的“空間體驗”競爭策略。蘋果不僅是個用戶體驗高手，也是一個戰(zhàn)略制定高手，其戰(zhàn)略演變，大概有三個階段：

第一階段是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價戰(zhàn)略。喬布斯認為，蘋果公司的目標(biāo)并不是制造廉價產(chǎn)品，而是要制造有特色獨一無二的優(yōu)良產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品定位，就決定了他要比普通的手機價格略高。

第二階段是“硬件+軟件”的吸金組合戰(zhàn)略。第一階段，在用戶體驗過程中，蘋果手機已經(jīng)有了較好的口碑，第二階段，就是準(zhǔn)備開發(fā)更多的產(chǎn)品，更廣泛的深入市場。

第三階段是平臺公司戰(zhàn)略。平臺公司戰(zhàn)略是喬布斯對蘋果的最大貢獻，可能是把蘋果從一個消費電子公司升級為一個平臺公司，以硬件來帶動平臺，再以平臺來擴大新的硬件需求。

參考文獻：

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[2]路興武，郝鋼.論我國智能手機市場發(fā)展趨勢[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2011

[3]劉吟.蘋果手機在中國市場營銷渠道研究[D].湘潭大學(xué)，2012

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關(guān)鍵詞:金融市場 衍生品 商品期貨 競爭策略

中圖分類號: F830.9文獻標(biāo)識碼: A文章編號:1006-1770(2010)05-031-06

引言

席卷全球的金融危機爆發(fā)以來,對世界各國的經(jīng)濟和金融市場產(chǎn)生了重大影響,衍生品市場作為全球金融市場重要的組成部分,在危機中經(jīng)受了嚴峻考驗。危機洗禮之后,全球衍生品市場的發(fā)展與競爭出現(xiàn)了新的格局,并呈現(xiàn)新的趨勢,受到廣泛關(guān)注。本文深入分析了各國應(yīng)對日趨激烈的衍生品市場競爭所采取的對策,對中國如何積極穩(wěn)妥應(yīng)對全球化競爭,進一步發(fā)展衍生品市場提出若干政策建議。

一、后危機時代全球衍生品市場發(fā)展與競爭呈現(xiàn)新趨勢

受危機影響,全球衍生品市場多年來保持較快發(fā)展的態(tài)勢發(fā)生了變化。數(shù)據(jù)顯示,經(jīng)歷多年的快速發(fā)展之后,全球衍生品市場在2009年的增速趨于停頓,期貨交易量同比下降1.67%,期權(quán)交易量同比上升1.71%,總成交量為177億手,與2008年基本持平,微升0.12%。2008年受雷曼兄弟破產(chǎn)影響,當(dāng)年部分全球主要衍生品合約成交急劇惡化,但全年依然保持了13.86%的增長率;然而2009年市場跌宕起伏,金融危機逐步?jīng)_擊各主要衍生品市場,市場發(fā)展速度受到明顯制約。全球衍生品交易所2007年―2009年的成交情況如表1所示。

考察近年全球衍生品市場的變化情況,可以發(fā)現(xiàn)市場的發(fā)展呈現(xiàn)出新的格局,各市場之間的競爭出現(xiàn)了新的趨勢。

(一)不同種類衍生品分化明顯,商品類衍生品比重逐年上升

從交易種類來看,不同種類的衍生品分化顯著,2009年利率類衍生品交易量大幅下滑,跌幅達23.00%;外匯類衍生品異軍突起,同比大漲64.77%;普通金屬類衍生品交易量更以同比猛增132.76%的幅度成為全年最大的亮點。股指類和單個股票類衍生品交易總量近120億手,基本與上年持平,依然保持全球衍生品市場的領(lǐng)先地位,占總成交量的67.43%。經(jīng)比較,包括股票、股指、外匯、利率在內(nèi)的金融衍生品交易量占交易總量的比重由2007年的92.01%下降至2009年的86.94%,而包括能源、金屬、農(nóng)產(chǎn)品和其他商品在內(nèi)的商品類衍生品交易量占交易總量的比重則由2007年的7.99%增長至2009年的13.06%,各品種2007年―2009年的成交情況如表2所示。

(二)發(fā)達國家衍生品市場份額下降,市場流動性受損

自2004年以來,以發(fā)達國家為代表的全球衍生品市場一直保持著較快的增長,然而隨著2008年美國政府接管“兩房”、雷曼兄弟宣布破產(chǎn)、摩根士丹利和高盛轉(zhuǎn)為銀行控股公司,金融危機的蔓延對衍生品市場的流動性造成了嚴重損害。盡管近年來各大衍生品交易所的總成交量仍在上升,但從2008年下半年開始,市場的年增長率已呈現(xiàn)急劇下降的態(tài)勢,并持續(xù)到2009年末。

全球衍生品交易所的交易額主要由芝加哥商業(yè)交易所集團(CME Group)、歐洲期貨交易所(Eurex)和紐約-泛歐交易所集團(NYSE-Euronext)所貢獻。在2008年,歐洲的衍生品交易所交易額同比上升10%,達867萬億美元,同期北美的衍生品交易所交易額同比下降9%為1174萬億美元,這使得北美衍生品交易額占全球交易總額的比重從2007年的56%降至2008年的53%,而歐洲衍生品交易額占全球交易總額的比重則從同期的35%升至39%[2],如圖1所示。

而數(shù)據(jù)同樣表明,歐美地區(qū)衍生品交易量占全球衍生品交易總量的比重已由2008年的63.14%下降至2009年的57.38%,跌幅超過9%,其中在全球交易量居于前十位的歐洲期貨交易所同比下跌16.56%,芝加哥商業(yè)交易所集團同比下跌達20.99%,芝加哥期權(quán)交易所(CBOE)同比下跌4.91%,僅紐約-泛歐交易所集團和納斯達克-OMX集團(Nasdaq- OMX Group)保持了正增長[3]。歐洲及北美地區(qū)衍生品交易所2007年―2009年的交易情況見表3。

(三)新興市場國家衍生品交易崛起,中國增長勢頭強勁

與歐美等發(fā)達國家衍生品交易相對回落比較,以中國、俄羅斯、巴西和印度為代表的新興市場國家在2009年發(fā)展迅猛,成為后危機時代全球衍生品市場穩(wěn)定發(fā)展的重要力量。在全球交易量居前十位的交易所中,圣保羅期貨及有價證券交易所(BM&FBovespa)、印度國民證券交易所(NSE)、俄羅斯證券交易所(RTS)和上海期貨交易所(SHFE)分列第六、七、九、十位,上海期貨交易所交易量同比上漲210.03%,增速居全球之首[3]。整體看,2009年全球僅亞太和拉丁美洲兩個地區(qū)實現(xiàn)了正增長,二者交易量合計占全球衍生品交易總量的比重已由2008年的33.12%大幅上升至2009年的40.82%,漲幅超過23%。亞太地區(qū)在全球的市場份額超過35%[3],連續(xù)超越歐洲市場成為僅次于北美的全球第二大衍生品交易市場,并縮小了與北美市場的差距。

隨著中國改革開放和市場經(jīng)濟建設(shè)的不斷深入,國家實力和競爭力不斷增強,中國在全球經(jīng)濟復(fù)蘇過程中所起的作用日益重要,其商品市場對全球商品價格的引導(dǎo)力也逐步增強?？疾樯唐肥袌?2009年全球商品期貨與期權(quán)總成交量為23.12億手,中國期貨市場總成交量為10.79億手[3],占全球商品期貨與期權(quán)總量的46%以上,成交總額突破65.26萬億元[4],連續(xù)第二年超過國內(nèi)GDP總額。

(四)全球衍生品市場發(fā)展呈現(xiàn)多極化趨勢,差距不斷加大

目前拉丁美洲衍生品市場在全球市場的份額僅次于北美、亞太和歐洲市場,巴西的圣保羅期貨及有價證券交易所已躍升為全球第六大衍生品交易所,而作為后起之秀的非洲衍生品市場成長速度不凡,南非約翰內(nèi)斯堡證券交易所(JSE)2007年和2008年連續(xù)兩年實現(xiàn)高速增長,一度位列全球第九大衍生品交易所。一方面,亞非拉地區(qū)衍生品市場的快速發(fā)展打破了傳統(tǒng)上長期由歐美占據(jù)全球衍生品市場壟斷地位的局面,使全球衍生品競爭格局呈現(xiàn)多極化趨勢;另一方面,隨著交易所之間的競爭日趨激烈,各地區(qū)市場發(fā)展的差距也在不斷拉大。

韓國交易所(KRX)憑借Kospi200股指期權(quán)超過29億張的交易量拔得2009年全球衍生品市場交易量頭籌,這一交易量甚至超過了全球排名第四位和第五位的紐約-泛歐交易所集團和芝加哥期權(quán)交易所全部產(chǎn)品的交易量之和,韓國衍生品市場也成為近年來全球最活躍的衍生品市場之一;中國臺灣和中國香港地區(qū)的衍生品市場在經(jīng)歷2008年的較快增長后,2009年均為小幅負增長;而南非約翰內(nèi)斯堡證券交易所2009年成交量大幅下滑,跌幅高達67.6%,全球排名下滑至第十五位。可見,在激烈的市場競爭下,地區(qū)差距有擴大跡象。

二、各國衍生品市場競爭對策分析

為搶占競爭優(yōu)勢,各國政府和各大衍生品交易所采取多種對策,以期在激烈的市場競爭中占得先機。

(一)深度調(diào)整監(jiān)管政策

金融危機暴露出現(xiàn)行國際金融監(jiān)管體系存在著眾多缺陷,如發(fā)達國家對金融市場特別是金融創(chuàng)新產(chǎn)品市場缺乏有效的監(jiān)管,各國金融監(jiān)管當(dāng)局在國際金融監(jiān)管方面缺乏協(xié)調(diào)溝通,國際金融機構(gòu)對國際金融市場缺乏有效的監(jiān)管等等。當(dāng)前世界各國和相關(guān)國際組織均著手調(diào)整監(jiān)管政策,加強市場監(jiān)管,如歐盟委員會考慮徹底禁止投機性衍生品交易、國際貨幣基金組織發(fā)表報告提示要防范全球場外衍生品市場交易過程中引發(fā)的金融危險并加強監(jiān)管等等。

美國目前正著手完善金融監(jiān)管措施,一方面計劃建立宏觀審慎的監(jiān)管機制,如擴展金融監(jiān)管范圍,注重機構(gòu)間的相互聯(lián)系和系統(tǒng)性風(fēng)險,弱化順周期問題,增強風(fēng)險的信息披露,提高透明度等;另一方面準(zhǔn)備重塑其金融監(jiān)管體系,如減少監(jiān)管重疊,合并商品期貨委員會和證券交易委員會對資本市場實行統(tǒng)一監(jiān)管,實行“基于目標(biāo)“的監(jiān)管模式等。此外,場外交易的金融衍生品首次被納入監(jiān)管體系,措施規(guī)定部分場外交易的金融衍生品須經(jīng)清算機構(gòu)及交易機構(gòu)或類似機構(gòu)審查、未集中清算的信用違約掉期必須向交易所或監(jiān)管者報告、監(jiān)管者可對信用違約掉期交易以及基于證券和商品交易的衍生品設(shè)定頭寸限制、金融企業(yè)在處理場外交易金融衍生品的票據(jù)交換所持股不得超過20%等。2009年12月美國眾議院通過了“金融監(jiān)管改革法案”,被視為美國金融監(jiān)管體系改革的重大成果,也是自上世紀(jì) 30年代大蕭條以來改革幅度最大、最徹底的金融監(jiān)管改革法案。

(二)大力發(fā)展期貨投資基金

長期以來,發(fā)達國家注重發(fā)展期貨投資基金,經(jīng)過多年發(fā)展,全球期貨投資基金已極具規(guī)模,它不僅是個人投資者重要的投資工具,也是機構(gòu)投資者投資組合中不可或缺的重要組成部分。受全球金融危機影響,期貨投資基金管理項下的資產(chǎn)規(guī)模曾出現(xiàn)減少的勢頭,但隨著時間的推移,期貨投資基金因其在金融危機中的卓越表現(xiàn),繼續(xù)得到投資者的青睞,資產(chǎn)規(guī)模再呈快速增長的態(tài)勢。據(jù)巴克萊集團統(tǒng)計,全球期貨投資基金管理項下的資產(chǎn)在過去十年中增長了5.6倍。

雷曉冰(2010)認為,期貨投資基金獲得快速發(fā)展以及在金融危機中的表現(xiàn)并不是偶然的,而是一系列條件綜合作用的結(jié)果。除了宏觀經(jīng)濟持續(xù)增長、期貨市場迅猛發(fā)展、投資主體日益豐富、交易技術(shù)不斷提高等原因外,期貨投資基金與傳統(tǒng)資產(chǎn)的相關(guān)性低,市場監(jiān)管更嚴格以及收益更穩(wěn)定也是重要的因素[5]。

(三)交易所加強并購與整合

建立發(fā)達完善的金融體系,掌握全球金融資源的支配權(quán),已關(guān)系到一國的國際分工角色、綜合競爭力和國家安全。進入二十一世紀(jì)以來,各國通過證券市場、金融衍生品市場不遺余力加強并購與整合,不斷擴大全球金融影響力,全面爭奪金融資源,構(gòu)造全球易市場。

紐約證券交易所(NYSE)曾是世界最大的證券交易所,2006年6月,紐約證券交易所擊敗德國交易所,正式宣布與泛歐證券交易所合并組成紐約-泛歐交易所集團,并于2007年4月作為第一家真正全球性的證券交易集團在巴黎和紐約掛牌上市,兩家交易所的合并催生了全球規(guī)模最大、最具流動性的證券交易集團,在公司上市、現(xiàn)金股票、金融期權(quán)與期貨、債券、金融衍生品和市場數(shù)據(jù)等方面處于世界領(lǐng)先地位。

2008年8月,芝加哥商業(yè)交易所集團完成了對紐約商業(yè)交易所(NYMEX)的收購,這是繼2006年10月芝加哥商業(yè)交易所耗資80億美元收購芝加哥期貨交易所(CBOT)之后再次采取的一項旨在擴大其競爭優(yōu)勢的舉措。收購行為使芝加哥商業(yè)交易所集團在美國商品期貨市場的占有率達到98%以上,進一步強化了其世界頂級交易所的地位,并為將芝加哥建設(shè)為與紐約、倫敦齊名的全球金融中心奠定了基礎(chǔ)。

交易所的并購與整合打破了交易所競爭的地域限制,使競爭在全球范圍展開,交易所集團往往將機構(gòu)設(shè)置進行全球化布局,把全球看作一個單一市場,按時區(qū)要求設(shè)置業(yè)務(wù)機構(gòu),為投資者提供全天候不間斷的全球化服務(wù)。全球衍生品市場的競爭越來越集中于幾大交易所之間,實力強勁的交易所在競爭中將愈發(fā)強大,并可能主導(dǎo)全球衍生品市場的發(fā)展方向。

(四)積極推行集中清算

判斷一個金融市場能否正常運作,金融機構(gòu)風(fēng)險控制措施能否得到有效執(zhí)行的關(guān)鍵條件是交易完成之后是否能夠?qū)ζ溥M行及時清算。場外衍生品市場由于采用雙邊清算方式,信息不透明,交易雙方需自行承擔(dān)清算風(fēng)險,也無法對其進行有效的監(jiān)管。此次由次貸危機引發(fā)的全球金融危機,深刻揭示了場外衍生品市場過度發(fā)展與監(jiān)管缺失帶來的嚴重后果。場內(nèi)市場,尤其是以期貨交易為主的場內(nèi)衍生品市場經(jīng)過上百年的發(fā)展,具備監(jiān)管有效、信息透明、披露完全、風(fēng)控完備的特點,不但可以有效管理金融市場風(fēng)險,而且在服從、服務(wù)于國民經(jīng)濟健康、安全發(fā)展方面,發(fā)揮著不可替代的作用。

金融危機為成立一個統(tǒng)一的清算機構(gòu)或由交易所進行集中清算提供了難得的機遇[6],擁有世界最大期貨清算所的芝加哥商業(yè)交易所集團正積極與對沖基金Citadel投資集團合作,推出提供場外衍生品清算服務(wù)的平臺,同時積極游說政府以獲得支持;洲際交易所(ICE)則支持共同成立新的清算公司,為以雙邊形式進行交易的場外市場提供清算;紐約-泛歐交易所集團的衍生品部門Liffe已計劃將歐洲信用違約互換產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到Bclear這一清算平臺上,將倫敦清算所(LCH.Clearnet)作為所有交易的中央對手方;歐洲期貨交易所也已將信用違約互換產(chǎn)品納入到期清算業(yè)務(wù)之中。

(五)致力市場穩(wěn)健發(fā)展

以中國為代表的新興市場國家近年來通過不斷完善市場法律政策,規(guī)范市場投資環(huán)境,平穩(wěn)、有序推出交易品種、大力進行投資者教育等多種舉措,推動了本國衍生品市場的穩(wěn)步增長。如中國繼2008年推出黃金期貨品種,市場成交額同比增長75.52%之后,2009年又推出了螺紋鋼、線材、早燦稻和聚氯乙烯等期貨品種,市場成交額同比增長81.48%[4]。其中螺紋鋼期貨合約2009年3月27日正式上市交易,全年三個季度的成交量高達約1.62 億手,在全球衍生品合約成交量中排在第十一位,在全球商品期貨與期權(quán)合約成交量中排名第一。而2010年4月16日在中國金融期貨交易所(CFFEX)上市的股指期貨,更是引起了全球矚目,經(jīng)統(tǒng)計,上市當(dāng)月十一個交易日內(nèi),股指期貨日均成交13萬手,日均成交額1248.20億元2,開局良好。

中國近年來推出的期貨合約接連取得成功,一個重要的原因是中國的期貨市場經(jīng)過近二十年的治理整頓和培育、發(fā)展,市場運行日益規(guī)范和高效,中國的各級監(jiān)管機構(gòu)始終強調(diào)期貨市場應(yīng)服從和服務(wù)于國民經(jīng)濟建設(shè),根據(jù)本國自身的特色穩(wěn)步推動市場的發(fā)展。一方面,危機深化了中國相關(guān)企業(yè)、監(jiān)管機構(gòu)和決策層對期貨市場的認識和理解,還原和提升了期貨市場服務(wù)實體產(chǎn)業(yè)和國民經(jīng)濟的本質(zhì);另一方面,期貨合約很好發(fā)揮了期貨市場固有的價格發(fā)現(xiàn)、套期保值和風(fēng)險管理的功能,契合了中國企業(yè)的實際需要。為應(yīng)對金融危機的挑戰(zhàn),中國實行的經(jīng)濟刺激政策取得了很大成功,各種基礎(chǔ)項目的建設(shè)和提升內(nèi)需的舉措使中國企業(yè)需要消耗大量原材料,在全球經(jīng)濟前景不明朗和價格劇烈波動的情況下,期貨市場的避險功能受到廣泛重視,客觀上推動了期貨市場的快速發(fā)展。

三、進一步提升中國衍生品市場競爭策略建議

改革開放三十多年來,中國的金融市場取得了巨大成就,極大促進了中國經(jīng)濟社會的發(fā)展,中國不但從資本短缺大國成為最大的資本凈輸出國,還從對外債務(wù)大國成為全球最重要的對外債權(quán)國。與此相對應(yīng),中國的衍生品市場持續(xù)較快發(fā)展,市場功能逐步強化,市場運行總體平穩(wěn)。

同時還應(yīng)看到,中國雖然已經(jīng)成為一個金融大國,但還不是金融強國,中國的金融發(fā)展還存在亟待解決的若干問題,表現(xiàn)在金融發(fā)展的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和金融體系仍然比較脆弱,宏觀調(diào)控體系、監(jiān)管體系、多層次市場體系等均有待完善和發(fā)展。中國衍生品市場的全球影響力還有待加強,金融衍生品市場才剛剛起步,還需繼續(xù)發(fā)揮商品期貨市場的優(yōu)勢,市場還未對外開放,同時還需協(xié)調(diào)好市場發(fā)展中的各種關(guān)系,并通過創(chuàng)新不斷增強行業(yè)的市場競爭力。

(一)從國家戰(zhàn)略高度出發(fā)大力發(fā)展衍生品市場

中國的衍生品市場近年來進入快速發(fā)展階段,市場功能進一步提升,市場規(guī)模繼續(xù)擴大,市場結(jié)構(gòu)不斷豐富。同時應(yīng)看到,仍有很多行業(yè)無法有效利用衍生品市場對沖風(fēng)險,導(dǎo)致在危機中遭受了重大損失,而且由于目前中國衍生品市場是區(qū)域性市場,其國際影響力與其全球排名還很不相稱。

建議首先從國民經(jīng)濟健康發(fā)展和國家經(jīng)濟、金融安全的戰(zhàn)略高度進一步發(fā)展中國的衍生品市場,使之更好地為經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整服務(wù)。一個健全的、可化解經(jīng)濟運行中系統(tǒng)性風(fēng)險的衍生品市場在加快實現(xiàn)中國由金融大國向開放型金融強國轉(zhuǎn)變的過程中是非常重要的,這是中國參與構(gòu)建全球金融新秩序、推進國際金融體系改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

其次要穩(wěn)步發(fā)展金融衍生品市場。以股指期貨上市為契機,密切觀察,不斷總結(jié),確保股指期貨穩(wěn)健運行。在這次金融危機中,股指期貨等場內(nèi)衍生品市場因為運行規(guī)范、價格透明、流動性高、集中清算、監(jiān)管嚴格,保持了平穩(wěn)運行,為維護金融市場的穩(wěn)定發(fā)揮了積極作用。上市股指期貨之后,還應(yīng)逐步推出其他指數(shù)期貨和期權(quán)產(chǎn)品,以及國債、利率、外匯的期貨及期權(quán)產(chǎn)品,形成豐富多彩、較為完備的基礎(chǔ)產(chǎn)品體系,進一步拓展金融衍生品市場的深度廣度,逐步使中國的衍生品市場達到發(fā)達國家的規(guī)模。

再次要繼續(xù)發(fā)掘商品期貨市場的競爭優(yōu)勢。為適應(yīng)各類市場參與主體尤其是機構(gòu)投資者的需要,繼續(xù)做精做深現(xiàn)有商品期貨產(chǎn)品,使期貨市場的運行充分反映現(xiàn)貨市場的狀況及套期保值需求;繼續(xù)健全商品期貨市場的品種體系,積極開發(fā)原油、白銀、煤炭、電力、鉛等大宗產(chǎn)品,研究碳、氣候等品種,逐步開發(fā)和完善中國商品指數(shù)期貨和期權(quán)品種體系,不斷發(fā)掘中國商品期貨的競爭優(yōu)勢。

(二)積極促進衍生品和相關(guān)市場的對外開放

隨著全球經(jīng)濟一體化和金融全球化進程的不斷加深,電子交易系統(tǒng)使得在世界各地都可以參與全球衍生品市場的交易設(shè)想成為現(xiàn)實。應(yīng)堅持全球市場戰(zhàn)略,按照循序漸進的原則,積極推動衍生品市場的對外開放,主動參與全球性競爭。

對外開放一方面要“走出去”,在完善相關(guān)制度與規(guī)則的前提下,探索離岸交易和保稅交割模式,扶持國內(nèi)期貨公司繼續(xù)積極參與國際金融市場,創(chuàng)造條件使其逐步達到國際市場的運作標(biāo)準(zhǔn),推動其開展境外期貨經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù),為包括國有企業(yè)在內(nèi)的廣大現(xiàn)貨企業(yè)走出去提供配套的專業(yè)化中介服務(wù),同時加快相關(guān)品種覆蓋行業(yè)的對外開放步伐,如黃金行業(yè)應(yīng)逐步取消黃金進出口限制,允許商業(yè)銀行自由進出口黃金等,另一方面還要“引進來”,在批準(zhǔn)外資繼續(xù)參股國內(nèi)期貨公司的同時,分階段允許境外合格投資者進入中國期貨市場交易,積極發(fā)展外資企業(yè)或金融機構(gòu)成為國內(nèi)交易所會員,適時放開境外一般投資者參與國內(nèi)期貨交易,構(gòu)建一個穩(wěn)定、有競爭力的衍生品市場。

(三)協(xié)調(diào)好發(fā)展中的各種關(guān)系

增強中國衍生品市場的國際競爭力,還需要協(xié)調(diào)好發(fā)展中的各種關(guān)系,關(guān)鍵是協(xié)調(diào)好創(chuàng)新與監(jiān)管的關(guān)系以及政府與市場的關(guān)系。

協(xié)調(diào)好創(chuàng)新與監(jiān)管的關(guān)系,要堅持創(chuàng)新的步伐與風(fēng)險控制的水平相匹配,發(fā)展的速度與監(jiān)管的能力相適應(yīng)。楊邁軍指出(2009),創(chuàng)新是期貨市場發(fā)展的永恒主題,制度創(chuàng)新和品種創(chuàng)新是期貨市場創(chuàng)新的核心組成部分[7]。創(chuàng)新需要與中國市場經(jīng)濟“新興加轉(zhuǎn)軌”的階段性特征相適應(yīng),根據(jù)中國自身特色施行可行性高、操作性強的創(chuàng)新;創(chuàng)新還要與人類最新的科技成果相結(jié)合,充分發(fā)揮創(chuàng)新過程中的后發(fā)優(yōu)勢;同時創(chuàng)新要有前瞻性,使其始終在風(fēng)險可控的層面內(nèi)進行,并避免成為未來發(fā)展的障礙。要堅持加強和改進市場監(jiān)管,在加強監(jiān)管的同時,還要避免因監(jiān)管過度而成為市場發(fā)展的桎梏;同時要進一步提高金融市場的資源整合能力,使市場結(jié)構(gòu)、市場經(jīng)營模式和監(jiān)管制度相互匹配,提高監(jiān)管的效能和效率,如建立國務(wù)院層面的跨部門金融市場監(jiān)管協(xié)調(diào)機制,從整體上協(xié)調(diào)和把握金融市場的規(guī)范與發(fā)展問題;還要積極參與跨國、跨地區(qū)的金融監(jiān)管合作,加強對整體性、全局性風(fēng)險事件的判斷與處理。

協(xié)調(diào)好政府與市場的關(guān)系,市場是資源配置的基礎(chǔ)性手段,在大部分情況下都可以很好地發(fā)揮“看不見的手”的作用。然而金融危機的實踐證明,市場機制并非萬能,在市場不能發(fā)揮作用時,政府應(yīng)果斷予以干預(yù),干預(yù)的根本目的不是再走計劃經(jīng)濟,而是幫助經(jīng)濟回歸良性發(fā)展的軌道,保障市場的正常運行,從而為政府的退出創(chuàng)造前提條件。對于中國而言,政府同時擔(dān)負著市場監(jiān)管者和推動者的雙重責(zé)任,必然需要從實際出發(fā),針對市場出現(xiàn)的各種問題進行引導(dǎo)和支持,必要時進行干預(yù)。

(四)進一步提升交易所和期貨公司的核心競爭力

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要源泉,也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一,當(dāng)前中國交易所現(xiàn)有企業(yè)文化與世界一流金融機構(gòu)相比,尚有一定差距。在后危機時代,仍需進一步加強和完善行業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)?，F(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織理論表明,寡頭競爭市場結(jié)構(gòu)是一種在現(xiàn)代經(jīng)濟中居于主導(dǎo)地位,同時又具有較高效率的市場結(jié)構(gòu)形式。國外交易所的并購和整合浪潮給我們以啟示,為應(yīng)對全球交易所集中化的競爭與挑戰(zhàn),可以鼓勵目前國內(nèi)會員制的交易所改制為股份制,以市場化的手段推動交易所的上市或并購,培育具有較強國際競爭力的交易所集團。

同時,進一步加強和完善期貨公司分類監(jiān)管制度,政策上強化引導(dǎo),加大“扶優(yōu)限劣”的政策力度,對法人治理結(jié)構(gòu)欠缺、合規(guī)經(jīng)營水平低、資產(chǎn)負債和風(fēng)險偏高、低手續(xù)費惡性競爭的公司嚴格進行限制,使其逐步退出市場,對運作規(guī)范、風(fēng)險控制能力強、市場占有率高的公司,鼓勵其通過兼并重組或上市快速提升市場地位,力爭形成一批具有核心競爭力并能夠參與國際競爭的期貨公司。期貨公司還要盡快改變同質(zhì)化經(jīng)營模式,走差異化的發(fā)展道路,應(yīng)結(jié)合自身實力和發(fā)展目標(biāo),選擇定位于綜合類大型公司、專業(yè)類公司、外盤類公司或咨詢服務(wù)類公司等方向,在各個不同的層面展開競爭,并形成特色化、品牌化、專業(yè)化的發(fā)展格局。

注:

1.表1數(shù)據(jù)涵蓋全球69家主要衍生品交易所上市的期貨、期貨期權(quán)、證券期權(quán)合約,以及在交易所進行清算的OTC產(chǎn)品,交易量均按單邊統(tǒng)計。本文數(shù)據(jù)均按單邊統(tǒng)計。

2.數(shù)據(jù)來源于中國金融期貨交易所網(wǎng)站省略。

參考文獻:

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篇9

關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；企業(yè)競爭戰(zhàn)略；戰(zhàn)略融合

在整個市場競爭中企業(yè)通常擁有以下幾項資源：人力資源、信息資源、技術(shù)資源等,人力資源是整個企業(yè)不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，并且人力資源也能管理資產(chǎn)和塑造更加完善的企業(yè)文化。所以說，人力資源才是企業(yè)發(fā)展的根本，我們需要將人力資源的管理戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略完美結(jié)合，才能推動企業(yè)不斷穩(wěn)步向前發(fā)展。

一、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)競爭戰(zhàn)略的定義

人力資源的概念進入中國的時間較晚，這一戰(zhàn)略首先是國外提出了人力資源這一概念，最近一些年在國內(nèi)也開始流行起來，人力資源就是將企業(yè)制定的一系列戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源的概念完美結(jié)合，通過人力資源的整合更好地執(zhí)行和貫徹企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)是將人力資源的各方面更好地融入企業(yè)在市場的競爭環(huán)境中。讓其與市場聯(lián)系緊密，所以，人力資源構(gòu)成的好壞也就直接決定了企業(yè)在市場競爭戰(zhàn)略方面的質(zhì)量和執(zhí)行力度。人力資源應(yīng)該注重企業(yè)內(nèi)涵和企業(yè)文化的培養(yǎng)。人力資源在執(zhí)行過程中有非常靈活的行動力。這是企業(yè)其他資源所不能比擬的。對于企業(yè)的下一步發(fā)展，做出最適合市場規(guī)律和競爭的企業(yè)戰(zhàn)略。制定一系列可行有效的方法，逐步完成企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，企業(yè)競爭戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展應(yīng)該垂直且同步，并且發(fā)揮企業(yè)作為主體的支撐作用。將企業(yè)的競爭戰(zhàn)略融入每一個企業(yè)員工的職能分工上,人力資源的戰(zhàn)略意義也成了企業(yè)競爭戰(zhàn)略中最為重要的一環(huán)。企業(yè)競爭應(yīng)該根據(jù)不同地域的市場劃分制定合理有效因地制宜的小戰(zhàn)略,各個層次有效的小戰(zhàn)略匯總成一套成熟有效的企業(yè)大戰(zhàn)略，在市場上形成企業(yè)的核心競爭力。

二、人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)競爭戰(zhàn)略的融合

一個企業(yè)在制定相關(guān)的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略的同時應(yīng)該最大限度地考慮與企業(yè)戰(zhàn)略的融合問題，特別是要讓人力資源的戰(zhàn)略和企業(yè)競爭戰(zhàn)略的步調(diào)一致，核心問題通常有以下幾點：

1.為了更好地適應(yīng)整體的市場發(fā)展階段，要將人力資源的戰(zhàn)略融入企業(yè)中

企業(yè)應(yīng)該注意自己在市場競爭中的地位，應(yīng)該了解自身發(fā)展的不同階段，包括：初始階段、發(fā)展階段、成熟階段、衰退階段。對于不同時期要有不同的企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。例如：在成長期應(yīng)該將企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大作為最重要目標(biāo)。招聘社會上優(yōu)秀的人才。積極培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀員工，同時，當(dāng)企業(yè)渡過成熟期邁入衰退期的時候應(yīng)該采取開源節(jié)流的發(fā)展方式，盡量節(jié)約公司的成本。

2.分析宏觀和微觀的市場動向以及企業(yè)內(nèi)部的資源，將企業(yè)競爭戰(zhàn)略很好地和內(nèi)外部環(huán)境相結(jié)合

通過SWOT分析，確定現(xiàn)有市場氛圍，充分考慮和規(guī)劃，制定適合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和人力資源管理。

3.人力資源戰(zhàn)略管理作為企業(yè)未來發(fā)展方向的一個管理方向，在實際的執(zhí)行貫徹過程中會出現(xiàn)各種偏差，這就要求企業(yè)不斷調(diào)整自身的競爭戰(zhàn)略與人力資源管理

在現(xiàn)代社會的企業(yè)發(fā)展中，人才資源才是核心競爭力。如何有效地將人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)競爭戰(zhàn)略完美地融合變得越來越重要，適合、科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略將會幫助企業(yè)在市場競爭中快速穩(wěn)定地向前發(fā)展。

參考文獻：

［1］方振邦.戰(zhàn)略性人力資源管理［M］．北京：中國人民大學(xué)出版社，2010.

篇10

關(guān)鍵詞：孫子兵法 企業(yè)競爭 策略

一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式

在兵戰(zhàn)中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標(biāo)和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法謀攻篇》）即認為不經(jīng)過兵戰(zhàn)而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策。《史記淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后，聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！保ā秾O子兵法謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰(zhàn)略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上四種競爭戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結(jié)論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應(yīng)當(dāng)速戰(zhàn)速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預(yù)說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術(shù)也?！备鶕?jù)以上分析，孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準(zhǔn)則的。根據(jù)敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰(zhàn)略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標(biāo)和理想境界。這一戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業(yè)必須有利于推動生產(chǎn)發(fā)展和社會精神文明建設(shè)，把提高企業(yè)利潤與提高人民生活，發(fā)展社會生產(chǎn)和保護生態(tài)環(huán)境結(jié)合起來。

辦企業(yè)、搞建設(shè)，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標(biāo)，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務(wù)于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當(dāng)或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略時，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結(jié)果農(nóng)業(yè)也沒搞上去；后來搞工農(nóng)業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟效益也不大。

根據(jù)“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰(zhàn)是競爭各方的政治、經(jīng)濟、外交、天時、地理和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時要準(zhǔn)備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質(zhì)量、價格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營與形象、服務(wù)與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應(yīng)選擇最佳的競爭方式。“兵戰(zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競爭手段。

在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產(chǎn)品效應(yīng)，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應(yīng)。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風(fēng)景名勝轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應(yīng)，使樂山市同50多個國家和地區(qū)建立了經(jīng)濟文化和科技合作關(guān)系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個貿(mào)易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經(jīng)濟貿(mào)易額高達15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復(fù)“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團—咸亨集團?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌?？梢?，名店效應(yīng)也是不可忽視的。

為了實現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競爭中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應(yīng)當(dāng)推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略決策，即應(yīng)當(dāng)延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號，而應(yīng)延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應(yīng)局限于一種經(jīng)營模式，而應(yīng)延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營和連鎖經(jīng)營。如陜西咸陽偏轉(zhuǎn)集團公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認識到，要想使偏轉(zhuǎn)集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟”的戰(zhàn)略決策，使偏轉(zhuǎn)集團呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業(yè)提供機遇，也會帶來預(yù)測不到的風(fēng)險。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導(dǎo)思想，精于謀略設(shè)計，克服“市場不適應(yīng)癥”，采取與市場變化相應(yīng)的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無常勢，企業(yè)經(jīng)營亦無定勢。每一個成功的企業(yè)家必須具有適應(yīng)于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對市場進行調(diào)查研究后的一種理論升華。這說明，“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營機制的選擇

在企業(yè)經(jīng)營機制上，不管是引進競爭還是采用聯(lián)合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學(xué)中，充分肯定競爭是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律，片面地強調(diào)競爭手段的重要性。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經(jīng)營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調(diào)競爭的思維定式有許多缺陷。服務(wù)顧客、服務(wù)市場的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。

為了獲取企業(yè)的最高效益，推進企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商、用戶和競爭對手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應(yīng)當(dāng)尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯(lián)合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內(nèi)部管理到市場營銷的高水平、高技術(shù)、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯(lián)合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。

不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達到優(yōu)勢互補。“京津冀聯(lián)合，共建京津大經(jīng)濟圈”的構(gòu)想，進入實際運行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權(quán)（即企業(yè)通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應(yīng)合同、銷售合同、生產(chǎn)制造合同、技術(shù)交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。聯(lián)合的領(lǐng)域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術(shù)的聯(lián)合，市場開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應(yīng)商的聯(lián)合，售后服務(wù)、人力資源開發(fā)、財力資源的聯(lián)合等。

如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領(lǐng)域，是企業(yè)家根據(jù)市場運行規(guī)律和自己企業(yè)的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關(guān)重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領(lǐng)域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分攤開發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補資源，降低經(jīng)營風(fēng)險，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應(yīng)當(dāng)選擇價值觀與聯(lián)合動機較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關(guān)系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業(yè)帶來損失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策，過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進企業(yè)努力降低成本和價格，提高服務(wù)質(zhì)量，而且也有利于促進新技術(shù)、新工藝、新經(jīng)營之道的創(chuàng)新。但是，過度競爭則會由于重復(fù)設(shè)置而導(dǎo)致社會資源的浪費，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業(yè)為了占領(lǐng)市場而放棄自己的原有市場優(yōu)勢和優(yōu)勢產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎(chǔ)研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟偁幷呋蛱娲苋菀椎剡M入本產(chǎn)業(yè)市場，不但使整個行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會遭殃。

在理性消費時代，由于物質(zhì)不很充裕，消費者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。進入感性消費時代后，物質(zhì)比較充裕，多數(shù)國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是更多地關(guān)注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務(wù)系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務(wù)。只有在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客服務(wù)上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。所以，美國著名管理學(xué)家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務(wù)、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西?！?/p>

在競爭方式選擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務(wù)和產(chǎn)品競爭優(yōu)于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務(wù)競爭和產(chǎn)品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵扶植，允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據(jù)競爭雙方力量對比的實際情況進行戰(zhàn)略選擇?！秾O子兵法謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！比绻堰@六種“伐兵”戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場競爭中，要善于根據(jù)競爭雙方力量的對比，進行恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)術(shù)選擇。當(dāng)我有十倍于對手的絕對經(jīng)濟優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有五倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可以采取“主動進攻”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我有一倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術(shù)；當(dāng)我于競爭對手力量相當(dāng)時，就可設(shè)奇謀以勝之；當(dāng)我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰(zhàn)術(shù)，即應(yīng)逃匿兵形，不令敵知，設(shè)奇伏以待之，設(shè)詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當(dāng)我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術(shù)，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學(xué)會謹慎地選擇競爭戰(zhàn)術(shù)。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。

四、結(jié) 語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應(yīng)用?！秾O子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們在運用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競爭時，絕不能生搬硬套。而應(yīng)取其精華，為我所用。

參考書目：

1、劉紅松：《企業(yè)戰(zhàn)略管理新思維》，社會科學(xué)文獻出版社2006年版．

2、徐康寧：《現(xiàn)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略》南京大學(xué)出版社2006年版．

3、康敏：《現(xiàn)代企業(yè)市場競爭策略的選擇》，《財會研究》2005年第12期。