導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核的目地，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、績效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種重要的管理手段

傳統(tǒng)的考核，如表格評分法、交互排名評分法、重要事件列舉法等，都是一種以“人”為中心的評價(jià)方法，較難做到公平、客觀的評估；而360度考評法要求全員參與，全面評價(jià)，要求組織要有規(guī)范化的運(yùn)作、明確的崗位設(shè)置和職責(zé)要求，并且員工之間都能公正待人，否則，可能會(huì)造成人際關(guān)系緊張，管理成本加大而使考核流于形式。

而基于目標(biāo)管理的績效考核，是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評估對象，是一種以考“事”為中心的績效考核方式，故不易出現(xiàn)傳統(tǒng)考核的盲點(diǎn)。它通過目標(biāo)設(shè)置，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)；通過客觀的績效考核，合理、客觀評價(jià)員工的貢獻(xiàn)，使員工需要與組織目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。因此，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，加強(qiáng)、完善目標(biāo)管理的績效考核，提高企業(yè)整體質(zhì)量，不僅是房地產(chǎn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的要求，同時(shí)，也是企業(yè)不斷完善內(nèi)部管理、提高效率的重要管理手段。

下面結(jié)合作者對浙江省某房地產(chǎn)公司績效考核的管理改革，具體闡述目標(biāo)管理考核機(jī)制的設(shè)計(jì)。

二、基于目標(biāo)管理的績效考核機(jī)制的基本原理

1、目標(biāo)管理的中心思想：管理人員和職工親自參加目標(biāo)體系的制定；在執(zhí)行過程中實(shí)行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目標(biāo)；工作目標(biāo)完成后，嚴(yán)格考核與適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)為完成更高的工作目標(biāo)而努力。同時(shí)注重管理效果和激勵(lì)作用。

2、基于目標(biāo)管理的績效考核原則：通過目標(biāo)管理，把房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人的工作目標(biāo)，抓住企業(yè)發(fā)展的主要問題，處理好整體與局部、群體與個(gè)人的關(guān)系。

3、目標(biāo)管理是績效考核的有效方法：績效考核可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行評估。了解組織的實(shí)際情況，目標(biāo)管理就能確定職責(zé)和任務(wù)，以衡量員工的工作；通過為員工提供承擔(dān)職責(zé)和進(jìn)行革新的機(jī)會(huì)，從而完成組織的目標(biāo)，以衡量員工的績效：通過分擔(dān)管理，每個(gè)員工知道需要完成什么任務(wù)和怎樣去做，及時(shí)獲得幫助和指導(dǎo)，并自覺改進(jìn)行為。

三、目標(biāo)管理考核法的層次設(shè)定

1、公司的組織結(jié)構(gòu)及定位

集團(tuán)公司以投資管理為主，專注于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資，追求投資回報(bào)率和投資安全性，致力于整個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展(成長性和安全性)；

專業(yè)公司負(fù)責(zé)指定領(lǐng)域的經(jīng)營管理，做深做透指定領(lǐng)域，培育公司在這一領(lǐng)域的核心競爭力；

項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)指定房產(chǎn)項(xiàng)目的經(jīng)營管理，通過做好項(xiàng)目創(chuàng)造盡可能好的品牌和最大利潤。

2、目標(biāo)管理考核法的三個(gè)層次：

在實(shí)施中，按照“一級法人、二級管理、三級員工”的管理模式，設(shè)計(jì)為三個(gè)層次：第一層次――對下屬項(xiàng)目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實(shí)行年薪制考核；第二層次――對下屬分子公司實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績效考核；第三層次――對員工實(shí)施績效考核。將企業(yè)效益與員工經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合起來。

四、方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施

1、對項(xiàng)目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實(shí)行年薪制考核

為了有效地激發(fā)各子公司經(jīng)營班子的積極性，實(shí)現(xiàn)效益最大化，完善對經(jīng)營班子的激勵(lì)與監(jiān)督約束機(jī)制，對項(xiàng)目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子進(jìn)行年薪制考核。年薪制主要包括以下三個(gè)方面：

1)經(jīng)營班子成員的年薪構(gòu)成

經(jīng)營班子的年薪=基本年薪＋效益年薪?；灸晷礁鶕?jù)平時(shí)過程考核結(jié)果發(fā)放，效益年薪根據(jù)其年度考核結(jié)果發(fā)放。在各經(jīng)營班子的年薪中，基本年薪和與公司效益掛鉤的效益年薪所占比例：集團(tuán)公司――5：5；股份公司4：6；事業(yè)部或子公司――3：7。

2)經(jīng)營班子成員年薪的確定：經(jīng)營者年薪的高低取決于其所在企業(yè)與事業(yè)部的營業(yè)收入、利潤和資產(chǎn)規(guī)模。經(jīng)營班子副職成員的年薪為正職的0.6―0.8倍。(具體數(shù)值視具體情況確定)

3)考核原則

①整體考核原則?？己私⒃趯ζ渌诠菊w考核的基礎(chǔ)上。即對公司考核的結(jié)果就是對主要經(jīng)營者的考核結(jié)果，副總以下人員則還要考核其支持上級履行職責(zé)情況等。與所在公司整體績效掛鉤系數(shù)：總裁、總經(jīng)理―100％；副總裁、副總經(jīng)理―70％― 90％；助理、三總師―50％― 80％。

②突出重點(diǎn)原則。由于不同層面的公司定位不同，因此對其經(jīng)營班子的考核重點(diǎn)也有所差異。

考核重點(diǎn)

③注重目標(biāo)達(dá)成度?？己藘?nèi)容著重于經(jīng)營者經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)的完成情況。

④全面考核原則。對經(jīng)營者的考核不僅注重結(jié)果、過程監(jiān)督，而且實(shí)行定性與定量考核相結(jié)合，近期效益與長遠(yuǎn)發(fā)展考核相結(jié)合的辦法。

因此，根據(jù)考核原則，結(jié)合董事會(huì)確定的年度經(jīng)營目標(biāo)，在年終時(shí)對經(jīng)營班子進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核，并將考核結(jié)果提交公司董事會(huì)審定，作為決定經(jīng)營班子年薪收入和任免的依據(jù)。

2、對下屬分子公司實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核

各下屬子公司相互間的交易和合作會(huì)對經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核產(chǎn)生很大的影響。如材料采購中心對項(xiàng)目公司的影響，項(xiàng)目公司對營銷公司的及時(shí)反饋與供應(yīng)等。為了保證經(jīng)濟(jì)責(zé)任制建立的科學(xué)性和可操作性，在實(shí)際操作時(shí)，以市場為中心，理順內(nèi)部產(chǎn)品及互供料的價(jià)格體系，同時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算和測算工作。通過建立二個(gè)機(jī)制，做好指標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟蹤和考核，提高考核工作的科學(xué)性和正確性。

1)考核機(jī)制：制訂公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)和辦法，并以簽訂責(zé)任書的形式達(dá)成共識(shí)?？己酥笜?biāo)分為兩類：主考核指標(biāo)和制約指標(biāo)。主考核指標(biāo)是考核的重點(diǎn)指標(biāo)，實(shí)行超額獎(jiǎng)勵(lì)。制約指標(biāo)是確保效益完成的輔助指標(biāo)，在考核中一般采取只扣不獎(jiǎng)的辦法。

2)分配機(jī)制：依照“效率優(yōu)先、兼顧公平、以績定獎(jiǎng)”原則，在制訂考核分配辦法時(shí)，主要依據(jù)上年的實(shí)際人工成本、對公司的貢獻(xiàn)、承擔(dān)責(zé)任大小等，核定各企業(yè)當(dāng)年的獎(jiǎng)金基數(shù)，鼓勵(lì)多貢獻(xiàn)多得。在此基礎(chǔ)上，各企業(yè)內(nèi)部按照各自所制訂的考核辦法組織第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激勵(lì)機(jī)制。

3、對員工實(shí)施績效考核

對員工實(shí)施績效考核主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：

1)績效考核的目的：

促使各部門和員工更好地履行自己的職責(zé)，完成計(jì)劃目標(biāo)；

公正、客觀地評價(jià)各部門和員工的工作績效，為獎(jiǎng)懲提供客觀依據(jù)；

為公司人力資源管理安排提供重要決策參考依據(jù)，使公司能做到人盡其才，才盡其力。

2)績效考核方式：為了簡化工作，提高工作效率，統(tǒng)一采用考核表的形式。在考核表中必須事先列明被考核人或部門在考核期內(nèi)應(yīng)完成的各項(xiàng)工作，并說明工作權(quán)重、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)(考核方法)和考核人，使被考核人或部門能明確地開展工作、履行職責(zé)。

3)考核結(jié)果的應(yīng)用：員工勞動(dòng)收入報(bào)酬一律與績效考核結(jié)果掛鉤，參考公式：

員工月實(shí)際報(bào)酬=月基本工資＋月績效考核工資＋福利＋津貼；月績效考核工資按月考核，根據(jù)月績效考核結(jié)果發(fā)放。評價(jià)統(tǒng)一分為五檔：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核結(jié)果排名前10％的為優(yōu)秀，前10－30％之間的為良好，后5％的為不合格，后5－30％為合格，中間的為中等。把考評結(jié)果作為評定突出貢獻(xiàn)者等各類榮譽(yù)稱號(hào)及薪酬等級調(diào)整的重要參考。

總之，基于目標(biāo)管理的績效考核是目標(biāo)設(shè)定、記錄和評估的過程。通過員工月度績效考核，對員工績效作出公正的鑒定和評估。賞罰分明，從而充分調(diào)動(dòng)工作積極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

五、方案設(shè)計(jì)與實(shí)施中應(yīng)注意的問題

1、正確處理目標(biāo)責(zé)任制考核與員工績效考核之間的關(guān)系

企業(yè)的績效考核激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要建立一套完整嚴(yán)密的制度來作保證。企業(yè)要利用目標(biāo)責(zé)任制考核形式，逐級分解和落實(shí)各項(xiàng)目標(biāo)，并做到目標(biāo)明確、責(zé)任到位，為績效考核提供前提。同時(shí)，通過落實(shí)績效考核辦法及有效的激勵(lì)措施，確保企業(yè)、部門目標(biāo)責(zé)任制目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。

2、用系統(tǒng)性觀點(diǎn)進(jìn)行績效考核的管理

在進(jìn)行績效考核時(shí)，還必須與績效計(jì)劃、績效溝通、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔制作、績效診斷、績效評估和績效評價(jià)等進(jìn)行系統(tǒng)性的結(jié)合，從系統(tǒng)性的角度把握績效考核，才能更好地發(fā)揮績效考核的激勵(lì)性作用。如果僅停留在為考核而考核的階段，那么就會(huì)阻礙績效考核機(jī)制的良性循環(huán)，而達(dá)不到績效考核的目的。

3、做好各項(xiàng)配套改革工作

對于房地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷三個(gè)管理環(huán)節(jié)，采取不同形式的考核激勵(lì)措施是進(jìn)一步完善內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的必要條件，如在營銷方面，針對銷售人員，如何加大工作積極性激勵(lì)力度等；另外，必須根據(jù)企業(yè)的不同情況，采取其他配套的措施，如加強(qiáng)員工的培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與完善、提高信息流轉(zhuǎn)效率等，使企業(yè)緊隨市場的變化而迅速調(diào)整戰(zhàn)略與策略，不斷增強(qiáng)綜合競爭力。

篇2

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè)；人力資源；績效考核分析

如今企業(yè)競爭十分激烈，想要保持企業(yè)的活力就要做到“外部市場競爭內(nèi)部化，內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制市場化”。人力資源的績效考核是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)體制的影響深遠(yuǎn)，而電力企業(yè)作為技術(shù)密集型企業(yè)，對人才的需求更加迫切?？冃Э己说臉?gòu)建不夠完善體現(xiàn)在考核的激勵(lì)模式過于簡單，相關(guān)的評價(jià)體系過于單調(diào)并且缺乏科學(xué)的評價(jià)方法，這會(huì)導(dǎo)致員工不能夠信任和認(rèn)同自己的企業(yè)，且不具備有效地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性的條件，最終導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行管理效率的降低。下面讓我們來探討電力企業(yè)人力資源績效考核中存在的問題以及有效的建議。

一、電力企業(yè)人力資源績效考核中存在的問題

1.績效考評制度缺乏人性化

如今的績效考評仍采用傳統(tǒng)的考評模式和方法，古老陳舊的績效考評目標(biāo)體系布滿了漏洞，它過于強(qiáng)調(diào)懲罰與約束，過分地夸大員工在工作時(shí)的種種錯(cuò)誤，且苛刻地對其錯(cuò)誤進(jìn)行懲罰，忽略了對員工的鼓勵(lì)，導(dǎo)致員工喪失了工作上的積極性與創(chuàng)造性。在他們眼中，沒有人性化的績效考核就是一種懲罰的工具，員工在自我保護(hù)的意識(shí)下會(huì)給自己評分很高，但是依然擺脫不了被淘汰的可能。這種要求苛刻的考核制度，會(huì)使整個(gè)人力資源的管理癱瘓，并且毫無創(chuàng)新性與區(qū)分性可言。

2.績效測評方法缺乏科學(xué)

績效測評的方法多種多樣，績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法等都是最為常見的方法。但是不能盲目地將這些方法運(yùn)用到企業(yè)的績效考核上，因?yàn)槊總€(gè)方法都有內(nèi)部存在的優(yōu)劣勢，以及使用的范圍。如果不顧及現(xiàn)實(shí)情況就照搬理論，會(huì)導(dǎo)致操作不當(dāng)繼而在員工中造成負(fù)面影響。淘汰了努力工作的優(yōu)秀員工，而給那些渾水摸魚的人一個(gè)進(jìn)入企業(yè)的機(jī)會(huì)。這樣會(huì)給人才的選撥添堵，誤選了很多不具真實(shí)專業(yè)技能的員工從而降低企業(yè)的績效。

3.績效考評體系缺乏完善

企業(yè)的績效考評在眾多電力企業(yè)管理人員眼中就是過場，無非就是要求每一個(gè)相關(guān)工作人員填填表、評評分，然后就天真地以為完成了整個(gè)考評的工作。這就是考評體系的不完善導(dǎo)致，考評體系不僅僅只是填寫考評表、檢查標(biāo)準(zhǔn)化文件以及考查各個(gè)部門的業(yè)績指標(biāo)，這些只是考評體系中的一部分，需要對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、管理以及員工甚至是清潔工進(jìn)行分工明確，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行得有序。

二、對電力企業(yè)人力資源績效考核的有效建議

1.加強(qiáng)績效實(shí)施過程及結(jié)果評定的管理力度

績效考核計(jì)劃實(shí)施過程中，考核人與被考核人應(yīng)該保持友好的合作關(guān)系，被考核人要接受考核人的合理要求，并且有權(quán)向考核人尋求幫助與支持。定期與考核人進(jìn)行溝通，考核人也應(yīng)當(dāng)給予被考核人資源上的支持，促進(jìn)被考核人績效的提升?？己私Y(jié)果的評定，需要各層級組織對考核結(jié)果進(jìn)行分析，特別是每個(gè)員工績效的完成情況，并且在考核結(jié)果確定后的五個(gè)工作日內(nèi)及時(shí)向被考核人反映。指出被考核人工作中的亮點(diǎn)以及不足，提出合理的改進(jìn)意見與措施，形成良好的績效提升循環(huán)。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)給予被考核人申訴的權(quán)利，在雙方對考核結(jié)果不能達(dá)成一致的情況下，需要相應(yīng)部門對考核結(jié)果反饋給上級，以書面的形式將不同意的理由向局綜合部提出申訴。

2.員工的激勵(lì)主要分四種：薪酬激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、認(rèn)可激勵(lì)以及發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)上，應(yīng)當(dāng)采取分層次的方法，對月度績效考核模式和月度績效工資分配方式進(jìn)行優(yōu)化，賦予單位靈活的自，對手底下的員工自由獎(jiǎng)勵(lì)。關(guān)懷激勵(lì)上，主要是給積極工作的員工以年休假、療養(yǎng)補(bǔ)貼等方式進(jìn)行激勵(lì)。認(rèn)可激勵(lì)是對于取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，聯(lián)系其家屬表示感謝，并邀請員工參加重要會(huì)議，發(fā)表自己對企業(yè)發(fā)展和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的意見。發(fā)展激勵(lì)就是允許員工申請掛職鍛煉或者報(bào)銷購書學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)等。

3.加強(qiáng)培訓(xùn)管理

員工的專業(yè)素養(yǎng)是關(guān)系整個(gè)電力企業(yè)人力資源績效考核工作效果的關(guān)鍵因素，因此加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提升員工對于人力資源績效考核的認(rèn)識(shí)迫在眉睫。業(yè)績考核是運(yùn)用數(shù)學(xué)的方法，對員工客觀描述績效以及反饋信息，而培訓(xùn)是希望員工能夠完善自身的技能，加快知識(shí)的更新，并且具有吸取借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、與同類企業(yè)合作交流的能力。在實(shí)際操作上，可以提升自己的動(dòng)手能力，鍛煉解決突發(fā)事件的處理能力，在邏輯思維上有一個(gè)靈活的運(yùn)用。

4.員工業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用

員工的業(yè)績考核結(jié)果是很重要的，會(huì)納入員工的個(gè)人績效檔案，是員工有機(jī)會(huì)被提拔任用、工資晉升的重要依據(jù)。而且考核結(jié)果與員工的任職時(shí)間掛鉤，如果業(yè)績不好的話說明缺乏專業(yè)的培訓(xùn)，對于沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工安排離崗培訓(xùn)。對于離崗培訓(xùn)過后考核仍不合格的員工再進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，培訓(xùn)期間給予最低工資標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)助，考核合格后再安排重新上崗。如果最終還是沒有取得考核成功，那么就解除勞動(dòng)合同。

三、小結(jié)

總之，為了提高電力企業(yè)的業(yè)績質(zhì)量，需要在績效考核上加大力度。拋棄傳統(tǒng)的、垂直一體化的壟斷經(jīng)營模式，適當(dāng)?shù)丶?lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提升員工對公司的認(rèn)同。并且強(qiáng)化績效考核的體系，將員工與管理人員有機(jī)結(jié)合在一起，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)業(yè)績的提升和競爭力的提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

[1]李志東.淺談我國電力企業(yè)績效考核存在的問題與對策[J].中國市場，2013，（1）：17-18.

篇3

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位;績效管理;對策建議

事業(yè)單位一直被冠以“鐵飯碗、搭便車、平均主義”的鮮明印記，這使得單位員工不思進(jìn)取，抱著做一天和尚撞一天鐘的思想，單位人力資源管理形同擺設(shè)。隨著國家十三五計(jì)劃的實(shí)施，企事業(yè)單位養(yǎng)老金機(jī)制的并軌，事業(yè)單位薪資調(diào)整等事件，導(dǎo)致大量優(yōu)秀人才涌向私有制企業(yè)，使得事業(yè)單位人力資源管理更加雪上加霜，因此事業(yè)單位人力資源轉(zhuǎn)型改革迫在眉睫。事業(yè)單位要想在經(jīng)濟(jì)化、信息化浪潮的拍打下不被淘汰，就必須發(fā)揮績效管理在人力資源管理中的舉足輕重作用。

一、相關(guān)理論界定

績效考核是指以員工和部門為研究主體，以其日常工作狀態(tài)和業(yè)績好壞為研究對象，采用一系列指標(biāo)或方法，對其進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果來對其進(jìn)行積極引導(dǎo)?？冃Ч芾硎且环N全面的系統(tǒng)的閉環(huán)管理機(jī)制，即通常所說的PD-CA循環(huán)，由P（Plan:計(jì)劃）、D(Do:執(zhí)行)、C(Check:檢查)、A(Ac-tion:實(shí)施)構(gòu)成，這四個(gè)環(huán)節(jié)是互為銜接、依次順承、缺一不可的?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)性、戰(zhàn)略性特質(zhì)有助于提高員工和部門的工作效率和績效水平，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的完成?？冃Э己耸强冃Ч芾淼幕A(chǔ)，績效管理是績效考核的延伸，不能把二者混為一談。隨著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的迅猛發(fā)展，單純的績效考核已與事業(yè)單位的管理發(fā)展相脫節(jié)，其濃重的主觀色彩、評估結(jié)果與現(xiàn)實(shí)偏差大等弊端在經(jīng)營管理過程中不斷涌現(xiàn)?？冃Ч芾砀⒅貙^程的控制和糾偏，員工的自我糾偏，單位對個(gè)人的輔導(dǎo)糾偏更能改善職工的精神面貌，更能提高單位整體的績效水平。

二、我國事業(yè)單位績效管理的現(xiàn)狀

（一）對績效管理的重視程度不足，認(rèn)知感缺乏

現(xiàn)階段我國事業(yè)單位，不管是干部還是員工，都對績效管理缺乏認(rèn)同感。單位領(lǐng)導(dǎo)主要聚焦于業(yè)務(wù)的開展及完成，低估了績效管理的重要性，對其本質(zhì)缺乏準(zhǔn)確認(rèn)知，片面的將其等同于績效考核。其次，員工主觀認(rèn)為績效管理對象是領(lǐng)導(dǎo)，與自己無關(guān)，主人翁意識(shí)和責(zé)任感不足。此外，他們還認(rèn)為單位實(shí)行績效管理是想方設(shè)法克扣工資或獎(jiǎng)金，對績效管理存在抵抗情緒。

（二）在績效管理過程中缺乏有效溝通

溝通的有效性對績效管理效果的好壞起關(guān)鍵性作用，而我國事業(yè)單位中不論是員工、部門之間，還是上下級之間都缺乏有效溝通，主要體現(xiàn)在：單位領(lǐng)導(dǎo)對溝通不重視，溝通技巧不純熟；溝通內(nèi)容空泛，目的性不明確；上級賦予員工的主觀能動(dòng)性比較低，缺乏上行溝通；溝通過程中注重結(jié)果，未將績效管理的糾偏、引導(dǎo)作用發(fā)揮出來。以上這些現(xiàn)象阻礙了績效管理信息傳播的流暢性，使得員工和部門機(jī)械盲目地執(zhí)行命令，缺乏反饋，削減了員工的工作熱情，影響單位的可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺少一套系統(tǒng)完善的指標(biāo)體系

1.績效管理的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相差甚多，考核指標(biāo)難以量化。由于事業(yè)單位的特殊性，使得單位績效管理存在著先天不足，進(jìn)行績效管理時(shí)主要以定性指標(biāo)居多，比如根據(jù)工作的認(rèn)真程度、政治素養(yǎng)的高低等評出優(yōu)、良、可、差等概括性指標(biāo)，指標(biāo)之間怎樣劃分，如何劃分均由人力部門主觀決定，并未給指標(biāo)給定系數(shù)或權(quán)重。2.方法單一，沒有可比性。我國事業(yè)單位對所有人員大多采用單一的績效管理方法，無論工作的難易和辛苦程度都拿一樣的績效獎(jiǎng)金，很容易滋生員工之間的不滿。3.照抄照搬企業(yè)績效管理，沒有取之精華去其糟粕。一套系統(tǒng)完善的績效管理指標(biāo)體系的建立和完善不是一蹴而就的，而是日積月累形成的。事業(yè)單位與企業(yè)屬性不同，機(jī)械盲目地照抄照搬，往往會(huì)適得其反。

三、改善事業(yè)單位績效管理的對策建議

（一）提升對績效管理的重視程度，實(shí)現(xiàn)全員績效管理

領(lǐng)導(dǎo)干部是單位發(fā)展的帶頭人，要想加強(qiáng)對績效管理的重視，領(lǐng)導(dǎo)班子首先要摒棄傳統(tǒng)觀念，重新審視績效管理對促進(jìn)單位又好又快發(fā)展的積極作用，真正發(fā)揮領(lǐng)頭羊作用。其次，人力資源部門員工要積極參加單位組織的培訓(xùn)或進(jìn)行自我補(bǔ)充，夯實(shí)專業(yè)知識(shí)，提高自身專業(yè)素養(yǎng)。最后，其他部門和員工要充分發(fā)揮主人翁姿態(tài)，對績效管理要由被動(dòng)抵觸轉(zhuǎn)變成積極配合，要懂得單位進(jìn)步與自身發(fā)展是唇齒相依、休戚相關(guān)的，這樣才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人與單位的雙贏。

（二）強(qiáng)化績效溝通的流暢性，加強(qiáng)績效反饋

績效溝通的流暢性在很大程度上決定著單位績效管理的成敗，有效溝通能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策，能夠使上下級關(guān)系更加融洽，單位上下齊心協(xié)力，共同實(shí)現(xiàn)“中國夢”。因此，從領(lǐng)導(dǎo)干部角度來說，就要重視溝通，提升溝通技巧，減少發(fā)號(hào)施令的上行溝通，盡可能多的實(shí)現(xiàn)雙向溝通。從人力部門來講，就要豐富績效溝通的方法和內(nèi)容，對性格特點(diǎn)迥異的職員采取正式或非正式的溝通方法，提高溝通的靈活性；溝通內(nèi)容從單純的任務(wù)、結(jié)果擴(kuò)展到個(gè)人潛能、職業(yè)規(guī)劃、生活情感等方面。此外，員工要積極溝通與反饋，彌補(bǔ)自身不足。只有這樣才能拉近員工、部門之間的關(guān)系，單位上下一心，才能取得長足發(fā)展。

（三）構(gòu)建一套科學(xué)合理、切實(shí)可行的指標(biāo)評估體系

時(shí)代在發(fā)展，科技在進(jìn)步，事業(yè)單位也在不斷開拓進(jìn)取，開展了一些其他性質(zhì)的業(yè)務(wù)，比如好多事業(yè)單位下設(shè)了二、三級單位，涉足不同的領(lǐng)域與企業(yè)進(jìn)行競爭。這些下設(shè)單位與機(jī)關(guān)總局的績效管理已不能同日而語，而更適用于企業(yè)績效管理。因此就要構(gòu)建一套完善的指標(biāo)體系，提高其可比性和實(shí)用性，做到具體問題具體分析。比如借鑒華為的績效管理模式，引入“3E”模式（成本、效率、效益）、360°績效管理方法（強(qiáng)調(diào)評估主體的多元化）、BSC(平衡積分卡：從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度展開評估)、KPI（關(guān)鍵指標(biāo)法：兼顧共性指標(biāo)的同時(shí)更注重個(gè)性指標(biāo)）等方法。值得注意的是，我們要因地制宜的采用這些方法，切勿生搬硬套，否則會(huì)過猶不及、事半功倍。

四、結(jié)論

綜上所述，除上述建議之外，還要加強(qiáng)績效管理的信息化建設(shè)，采用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)對績效管理進(jìn)行更為細(xì)化、量化的分析，創(chuàng)新績效管理模式。因此，我們要靈活運(yùn)用績效管理模式，實(shí)現(xiàn)宏觀與微觀、動(dòng)態(tài)與靜態(tài)、定性與定量的有機(jī)結(jié)合，才能為事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)組織使命與愿景提供豐富的人才保障，也更能提高事業(yè)單位的競爭力和應(yīng)變力。

參考文獻(xiàn)

[1]汪婭莉.事業(yè)單位的人力資源管理與績效考核[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2017（01）.

[2]李忠順等.大數(shù)據(jù)對企業(yè)管理決策影響研究[J].科技管理研究，2015(14).

篇4

1.1績效管理工作混同于績效考核工作

普遍看來，大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面:第一個(gè)方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義?，F(xiàn)如今，在很多企業(yè)內(nèi)部，人力資源部對于績效管理工作的意義認(rèn)識(shí)不清，不會(huì)考評。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個(gè)部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認(rèn)識(shí)。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導(dǎo)致考核結(jié)果并不能反映實(shí)際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當(dāng)做例行公事，僅僅走一個(gè)形式而已。第二個(gè)方面，企業(yè)上下對企業(yè)績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識(shí)里就認(rèn)為績效考核工作只是一個(gè)工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時(shí)間長了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達(dá)成了共識(shí)，認(rèn)為績效考核工作只是一個(gè)工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭取一個(gè)改善的機(jī)會(huì)，甚至是當(dāng)有人暗箱操作內(nèi)定了優(yōu)秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護(hù)自己的利益。而對于上級領(lǐng)導(dǎo)而言，績效管理工作就僅局限于績效計(jì)劃的制訂與績效考核工作上，而且重點(diǎn)突出在績效考核工作上。由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認(rèn)識(shí)也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導(dǎo)致了從上級主管到普通員工無法充分認(rèn)識(shí)到自己的不足，而且也不會(huì)因此做出較大的改變。

1.2績效計(jì)劃的制訂缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性

企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個(gè)部門的年度任務(wù)都得以完成，但是企業(yè)目標(biāo)卻未得以實(shí)現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會(huì)制定年終目標(biāo)，然后各個(gè)部門都會(huì)根據(jù)企業(yè)制定的目標(biāo)制定相應(yīng)的方案，并將所需要完成的任務(wù)傳達(dá)給各個(gè)崗位的員工。各個(gè)崗位的員工根據(jù)分配的任務(wù)，去做好自己分內(nèi)的事。整個(gè)流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個(gè)部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標(biāo)卻未得以實(shí)現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)的定位存在著問題。

2我國企業(yè)績效管理運(yùn)行問題產(chǎn)生的原因

2.1對績效管理系統(tǒng)作用認(rèn)識(shí)不到位

很多企業(yè)對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計(jì)劃、績效追蹤、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用都幾乎沒有涉及。而事實(shí)上，績效管理系統(tǒng)的這五個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能掉隊(duì)，否則就無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期設(shè)想的效果。這也說明，很多企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的工作認(rèn)識(shí)并不是很到位。而對績效結(jié)果的應(yīng)用也只局限于將其作為評定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎(jiǎng)金額度的一個(gè)依據(jù)。而事實(shí)上，績效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，營造一個(gè)良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。

2.2對績效管理運(yùn)行環(huán)境不夠重視

對績效管理運(yùn)行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個(gè)部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個(gè)部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對績效管理運(yùn)行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會(huì)依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導(dǎo)方針，將各個(gè)員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個(gè)企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標(biāo)。由于上下級工作目標(biāo)溝通不到位，普通員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)沒有清晰的認(rèn)識(shí)，他們只能盲目地去完成工作任務(wù)。這樣一來，績效目標(biāo)完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)也是理所當(dāng)然的。

2.3績效管理運(yùn)行缺乏各部門的積極配合

績效管理運(yùn)行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個(gè)方面。第一，人力資源部門缺乏相應(yīng)的保障機(jī)制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都認(rèn)為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費(fèi)力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項(xiàng)工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因?yàn)檫@項(xiàng)工作的完成需要各個(gè)部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因?yàn)槿肆Y源部門缺乏合理的保障機(jī)制。第二，其他各個(gè)部門沒有充分地認(rèn)識(shí)到自己在績效管理運(yùn)行過程中的職責(zé)與作用。大多數(shù)員工都認(rèn)為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項(xiàng)工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費(fèi)力不討好的事情。而無論是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，還是各個(gè)部門的普通員工，他們都認(rèn)為自己平時(shí)的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒有義務(wù)去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項(xiàng)本應(yīng)該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因?yàn)榭冃Ч芾硐到y(tǒng)執(zhí)行不到位的結(jié)果?？墒?，他們并沒有意識(shí)到在這項(xiàng)本該讓自己受益的工作中，自己的職責(zé)也不可或缺。

3我國企業(yè)績效管理運(yùn)行問題的解決策略

3.1企業(yè)應(yīng)重視績效管理，實(shí)行公平績效考核

首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識(shí)，讓每一個(gè)員工重視績效考核。讓員工充分認(rèn)識(shí)到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)各部門應(yīng)與人力資源部門共同配合，采取積極措施進(jìn)行績效考核，要嚴(yán)肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實(shí)到實(shí)處?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)制定和考核程序要公開透明?？冃Э己藨?yīng)以考評周期內(nèi)工作事實(shí)和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶入個(gè)人情感進(jìn)行妄斷。最后，績效考核應(yīng)為薪資調(diào)整，績效資金發(fā)放，職務(wù)晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。

3.2制訂合理有效的績效管理計(jì)劃

一個(gè)完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計(jì)劃、績效追蹤、績效評估、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用五項(xiàng)內(nèi)容。其中，績效計(jì)劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，這項(xiàng)內(nèi)容不容忽視。績效管理計(jì)劃里，首先，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度奮斗目標(biāo)。其次，各個(gè)部門要根據(jù)實(shí)際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定部門的績效目標(biāo)。然后，每個(gè)員工要制定個(gè)人的績效目標(biāo)，并要簽訂責(zé)任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性的考核方式為主。主要考核工作目標(biāo)達(dá)成狀況。技術(shù)體系就應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性和行為導(dǎo)向性綜合的方式來考核。在績效目標(biāo)落實(shí)的過程中，要有相應(yīng)的人員嚴(yán)格追蹤，監(jiān)督績效目標(biāo)的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時(shí)地向上級領(lǐng)導(dǎo)予以反饋，如有必要，應(yīng)予以合理的指導(dǎo)。根據(jù)績效考核結(jié)果，不僅可以用來評定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢，并根據(jù)他們的優(yōu)勢，進(jìn)行合理的職位調(diào)度。這樣做，一是為了發(fā)揮績效考核的價(jià)值，充分利用考核的結(jié)果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。

3.3建立績效管理運(yùn)行的保障機(jī)制

由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績效管理運(yùn)行保障機(jī)制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運(yùn)行保障機(jī)制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個(gè)部門在此項(xiàng)工作中所擔(dān)任的角色和所起的作用。根據(jù)績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容，從績效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、結(jié)果反饋到結(jié)果應(yīng)用，每一項(xiàng)內(nèi)容的完成所需要的制度保障，在該保障機(jī)制中都應(yīng)給予明確規(guī)定。另外，對人力資源部門的工作內(nèi)容以及企業(yè)其他部門的責(zé)任明細(xì)都應(yīng)納入管理?xiàng)l例。

4結(jié)論

篇5

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo) 績效考核 平衡計(jì)分卡

1.關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的概念

伴隨著新巴塞爾協(xié)議的出臺(tái)和實(shí)施，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（Key Risk Indicators，KRI）應(yīng)運(yùn)而生。早在2002年巴塞爾委員會(huì)就提出KRI的概念，并由RMA專業(yè)咨詢與風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)會(huì)作為金融業(yè)KRI體系研發(fā)行動(dòng)的發(fā)起人。巴塞爾委員會(huì)在2002年7月的《Sound practices for the management and supervision of operational risk》中明確指出：“風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)通常是財(cái)務(wù)方面的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指標(biāo)，可用于監(jiān)測銀行的風(fēng)險(xiǎn)狀況變化?！弊鳛樯虡I(yè)銀行對操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和監(jiān)測的重要工具，KRI的設(shè)計(jì)和使用也得到了我國銀監(jiān)會(huì)的重視。銀監(jiān)會(huì)在2007年5月的《商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中，將KRI定義為“代表某一風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域變化情況并可定期監(jiān)控的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)”。關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)可用于監(jiān)測可能造成損失事件的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)及控制措施，并作為反映風(fēng)險(xiǎn)變化情況的早期預(yù)警指標(biāo)，高級管理層可據(jù)此迅速采取措施，具體指標(biāo)例如：“失敗交易占總交易數(shù)量的比例、員工流動(dòng)率、客戶投訴次數(shù)等”。

按照風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測對象和指標(biāo)時(shí)滯性分類，KRI可以分為預(yù)警指標(biāo)、同步指標(biāo)和滯后指標(biāo)。預(yù)警指標(biāo)是典型的前向型指標(biāo)，預(yù)警指標(biāo)的變化先于風(fēng)險(xiǎn)狀況的變化，能夠預(yù)先警示未來風(fēng)險(xiǎn)變化。同步指標(biāo)表示的是“正在發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)”，這類指標(biāo)值的變化追求與風(fēng)險(xiǎn)狀況的變化保持一致。同步指標(biāo)適用于各類風(fēng)險(xiǎn)，主要用來描述和監(jiān)測流程的操作質(zhì)量。滯后指標(biāo)用于反映或查找“歷史事件”，其反映實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)狀況的變動(dòng)時(shí)間往往較為滯后。KRI的識(shí)別與確認(rèn)首先在于牢牢把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)事件，一般來說，KRI的識(shí)別與確認(rèn)包括以下四個(gè)步驟：第一，流程關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)成因識(shí)別。第二，指標(biāo)識(shí)別與選取。第三，確認(rèn)指標(biāo)的內(nèi)容。第四，確認(rèn)指標(biāo)閾值。

2.關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)納入績效考核的必要性

目前多數(shù)公司的績效考核均是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，并沒有將風(fēng)險(xiǎn)考慮在內(nèi)。而以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效考核具有明顯缺陷，鼓勵(lì)短期主義，鼓勵(lì)局部觀點(diǎn)，不能有效控制風(fēng)險(xiǎn)的影響，有損股東長遠(yuǎn)價(jià)值。從這一點(diǎn)說明將風(fēng)險(xiǎn)管理納入績效考核是非常有必要的。而績效考核通常會(huì)在一定程度上影響各利益相關(guān)者的收益水平，進(jìn)而影響企業(yè)價(jià)值。從這一本質(zhì)上講，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與績效考核有著異曲同工的目的。所以如果能將風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)績效考核體系中，不僅能改進(jìn)只以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效考核的缺陷，而且能夠增加人們對風(fēng)險(xiǎn)管理的重視，促進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控的效率和效果的提高。而關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)是指針對需要重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)或控制設(shè)定的監(jiān)控指標(biāo)，其設(shè)置和應(yīng)用可幫助各職能部門、分支機(jī)構(gòu)和公司高級管理層了解并監(jiān)控自身的風(fēng)險(xiǎn)及控制現(xiàn)狀，是風(fēng)險(xiǎn)管理非常有效的應(yīng)用工具之一。將關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)納入企業(yè)績效考核正好能將風(fēng)險(xiǎn)管理以可量化的指標(biāo)方式納入績效考核過程中，是一種必要且可行的方式。

3.關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)納入績效考核的可行性――關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)與平衡計(jì)分卡融合分析

關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)與平衡積分卡的融合是先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理思想與績效考核體系的無縫連接，這將極大促進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略實(shí)施，二者的融合主要基于以下四個(gè)方面：第一，KRI與BSC都著眼于全局意識(shí)。KRI與BSC兩者都著眼于從企業(yè)全局出發(fā)，分別評價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)績。第二，KRI與BSC共同關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略。兩者雖然關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略方向不同，但KRI通過風(fēng)險(xiǎn)管理而BSC則通過業(yè)績測評與企業(yè)戰(zhàn)略建立聯(lián)系，目地都是促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略實(shí)施并致力于增加企業(yè)目標(biāo)完成的可能性。第三，KRI與BSC都需對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整體梳理。KRI的選擇要覆蓋企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)。BSC的內(nèi)部流程維度指標(biāo)體系的設(shè)置是從價(jià)值鏈的通用模式出發(fā)進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析。第四，KRI與BSC的指標(biāo)性質(zhì)相同。兩者提煉的指標(biāo)都既包括定量指標(biāo)，也包括定性指標(biāo)。以上的諸多相似之處，使得基于KRI與BSC融合的理念構(gòu)建的考核體系具有可行性，為風(fēng)險(xiǎn)管理納入績效考核提供了思維出發(fā)點(diǎn)和實(shí)施的途徑。

4.關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)與平衡計(jì)分卡融合模式

4.1關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)與平衡計(jì)分卡融合的關(guān)鍵因素――關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

雖然KPI與BSC是兩種不同的績效考核方法，但兩者之間內(nèi)在聯(lián)系非常緊密。KPI是基于戰(zhàn)略分解后具體的指標(biāo)，而BSC基于企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具?？梢哉f，兩者是一脈相承的關(guān)系，KPI使BSC的內(nèi)容更加充實(shí)完善；沒有BSC的引導(dǎo)，KPI會(huì)迷失方向。KPI和BSC都是對建立戰(zhàn)略性績效考核成功模式的有效探索，都試圖通過創(chuàng)造出一個(gè)全體員工為之做出貢獻(xiàn)的合作模式來達(dá)成企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一點(diǎn)也是兩者在實(shí)踐中取長補(bǔ)短的重要依據(jù)。

4.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的聯(lián)系

雖然KPI與KRI的內(nèi)容和目的均不相同，但二者有著不可忽視的聯(lián)系性。二者都以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，都關(guān)注企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域，二者的建立操作流程也大體相似。而且最關(guān)鍵的是，與經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的績效指標(biāo)是KRI的一個(gè)好的來源。很多指標(biāo)即可以是KRI，也可以是KPI，雖然他們具體的內(nèi)容和目標(biāo)不同。

由于KPI與BSC有著不可分離、一脈相承的關(guān)系，KPI與KRI又具有一定程度的聯(lián)系性，因此可以說KPI是KRI與BSC融合的橋梁。又基于KRI與BSC融合的理論基礎(chǔ)，來源于經(jīng)營戰(zhàn)略績效指標(biāo)的KRI可以依照KPI的方式自然的融入到BSC的四個(gè)維度中，為KRI與BSC融合提供了一個(gè)突破口。

4.3關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)與平衡計(jì)分卡融合的考核體系基本模式

KPI是KRI與BSC融合的橋梁，為二者融合提供了突破口。與經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的績效指標(biāo)是KRI的一個(gè)好的來源，這類KRI便可以依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方式自然的融入到BSC模式中。因此本文提出將來源于經(jīng)營績效指標(biāo)的KRI、KPI以及一般業(yè)績指標(biāo)分別納入BSC四個(gè)維度下的中，通過提煉KRI與KPI等指標(biāo)確定企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，設(shè)立KRI與BSC融合的考核體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與績效考核的有效結(jié)合。即企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，可以參照企業(yè)的KRI體系，將能夠反映風(fēng)險(xiǎn)水平、來源于經(jīng)營戰(zhàn)略績效指標(biāo)的KRI賦予一定的權(quán)重分維度納入到BSC模式中。這樣可以形成一種新型的約束機(jī)制，使得員工更加注重對風(fēng)險(xiǎn)的管理，在進(jìn)行績效考核的同時(shí)提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控的效率和效果。

5.結(jié)論及展望

篇6

[關(guān)鍵詞]員工績效考核；業(yè)務(wù)流程；組織社會(huì)化

一、外資**的員工績效考核方法回顧

總結(jié)起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類。

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對**的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價(jià)法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價(jià)法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個(gè)好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。

二、員工績效考核方法的原理與難點(diǎn)分析

**之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。

應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在**的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類考評指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析

1.結(jié)果類考評方法失效原因分析

結(jié)果類考評方法在我國**中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進(jìn)行改進(jìn)，因此無助于**管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實(shí)施困難，在我國的**中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價(jià)人員對員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

3.個(gè)人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析

個(gè)人特質(zhì)類考評方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強(qiáng)。

比如，在某**中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因?yàn)樵谖覈奈幕?，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國**在員工績效考核方面的缺失

**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國**的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏

**的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個(gè)別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個(gè)**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個(gè)**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)**最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。

經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。

2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏

操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對比提供了依據(jù)。

**缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，**已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對員工加以考核。基于這樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國**在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實(shí)處。

五、適合我國**員工績效考核方法的建設(shè)途徑

通過分析我國**與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國**可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績效考核體系建設(shè)。

1.完善**操作性的業(yè)務(wù)流程

這是**管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績效考核必備的前提。同時(shí)，這一過程也是**知識(shí)積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使**花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國**管理中的一大軟肋。

3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上

通過對流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對比，就可以看出員工對公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。

4.人格特質(zhì)的考核

通過以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。

通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時(shí)，**就可以逐步省去對操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻(xiàn)：

[1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2001.

[2]蔣躍進(jìn)，梁盄.團(tuán)隊(duì)績效管理研究述評[J].經(jīng)濟(jì)管理，2004，(13).

[3]勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1999.

[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.

篇7

居民身份證號(hào)碼：_______________________ 出生日期：___________年______月______日 在甲方工作起始時(shí)間：___20xx_年__2__月_13___日 家庭住址：_______北京市通州區(qū)___________

鑒于甲方業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，將甲方部分工作崗位的工作任務(wù)外包給乙方進(jìn)行勞務(wù)服務(wù)外包方式，經(jīng)雙方協(xié)商達(dá)成如下協(xié)議： 一、合同期限

第一條 本合同于20xx年02月17日生效，期限壹年

如雙方需要，可在合同期滿前一個(gè)月協(xié)商續(xù)簽勞務(wù)外包合同。如合同期已滿，雙方不再續(xù)簽合同，可在合同期滿前一個(gè)月進(jìn)行合同終止協(xié)商。 二、甲、乙雙方的義務(wù)和責(zé)任

第二條 乙方同意根據(jù)甲方工作需要，承擔(dān)金蝶K3實(shí)施顧問工作 崗位(工種)工作。

第三條 乙方工作應(yīng)達(dá)到甲方規(guī)定該崗位職責(zé)的要求和甲方對該崗位之特別規(guī)定(詳見《崗位責(zé)任書》)的標(biāo)準(zhǔn)。

第四條 乙方應(yīng)按照工作職責(zé)保證完成甲方規(guī)定的工作和任務(wù)。

第五條 乙方應(yīng)接受甲方的績效考核。

第六條 甲方應(yīng)負(fù)責(zé)乙方往返項(xiàng)目地的的交通費(fèi)住宿費(fèi)以及其他各種費(fèi)用。項(xiàng)目地指內(nèi)蒙古赤峰市。

第七條 乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守本合同的附加條款。

三、勞務(wù)報(bào)酬

第八條 甲方應(yīng)在簽訂合同當(dāng)日以貨幣形式支付乙方勞務(wù)報(bào)酬，標(biāo)準(zhǔn)為30000元/年或按按照雙方協(xié)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

合同簽訂之日起甲方付乙方合同總額的20%,即：人民幣(大寫) 陸仟 元整 (_6000.00 元),項(xiàng)目實(shí)施驗(yàn)收合格后支付合同總額的70% , 即：人民幣(大寫 貳萬壹仟 元整 (_21000.00 元),項(xiàng)目驗(yàn)收后一年付清合同余款10%，即：人民幣(大寫) 叁仟 元

整 (_3000.00元)。

甲方在以下情況有權(quán)扣除乙方相應(yīng)額度的勞務(wù)報(bào)酬：

1.因乙方的過失給甲方造成經(jīng)濟(jì)損失的; 2. 雙方約定的其他內(nèi)容 四、合同的終止與解除

第九條 合同期滿如未續(xù)簽，則視為《北京易博訊科技有限公司勞務(wù)外包合同》自行終止，

雙方應(yīng)及時(shí)辦理相關(guān)手續(xù)。 第十條 經(jīng)甲乙雙方協(xié)商一致，本合同可以解除。

第十一條 乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同： (一)在外包期間被證明達(dá)不到工作要求的; (二)按照本合同約定可以解除勞務(wù)合同的;

(三)嚴(yán)重失職，營私舞弊，對甲方利益造成重大損害的; (四)被依法追究刑事責(zé)任的。 五、雙方約定的其他內(nèi)容

第十二條 甲乙雙方約定本合同增加以下內(nèi)容：

(一) 乙方有義務(wù)向甲方提供真實(shí)的個(gè)人信息與相關(guān)證明，否則甲方有權(quán)隨時(shí)解除本合同，并且不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

(二) 乙方在合同期內(nèi)承擔(dān)的甲方工程項(xiàng)目中的工作及責(zé)任的，在該項(xiàng)目未結(jié)束前，乙方不得未經(jīng)甲方同意擅自解除合同，如果擅自解除合同，對甲方產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)影響的部分將由乙方承擔(dān)。

(三) 甲方將定期或不定期對乙方進(jìn)行工作績效考核，考核不合格者，甲方有權(quán)解除或終止本合同。

第十三條 本合同的附件如下： 附件一 《崗位職責(zé)書》;

第十四條 本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

甲方(蓋章)：____________ 法人或委托人 簽字或蓋章：______________ 乙方(簽字)：____________ 簽訂日期：________________

篇8

關(guān)鍵詞：績效管理；360度績效反饋計(jì)劃

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、解析360度績效反饋計(jì)劃

所謂360度績效反饋計(jì)劃，也稱全視角反饋或多源反饋，它是由被評價(jià)者的上級、同事、下級或客戶以及被評價(jià)者本人擔(dān)任評價(jià)者，從多個(gè)角度對被評價(jià)者進(jìn)行全方位的評價(jià)，通過反饋評價(jià)結(jié)果，從而達(dá)到改變被評價(jià)者的行為，提高工作績效，促進(jìn)其職業(yè)發(fā)展的目的。與傳統(tǒng)的至上而下的考評方法不同的是，這種方法擴(kuò)大了考評者的范圍和類型，從不同層次的人員收集考評信息，從多個(gè)角度對員工進(jìn)行綜合考評，使得考評結(jié)果公正而且全面。

作為一種重要的人力資源開發(fā)與管理方法，它有利于企業(yè)組織文化的培養(yǎng)。對員工的全方位評價(jià)也有利于管理者提高管理效率，創(chuàng)造企業(yè)公正、公平、和諧的組織環(huán)境，有效地提高企業(yè)的生產(chǎn)力。另外，它賦予組織成員平等的機(jī)會(huì)來獲取成功，得到提升，使組織和個(gè)人獲得雙贏。同時(shí)，企業(yè)如果能夠正確使用360度績效反饋計(jì)劃來強(qiáng)化管理層和普通員工的自我意識(shí)，提高相互信任的水平，它將使企業(yè)文化更加和諧，而且富有參與性，能夠增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

當(dāng)然，360度績效反饋計(jì)劃也存在一定的局限性。一方面一些考核人考慮到各種利害關(guān)系及人際關(guān)系，會(huì)故意歪曲對被考核人的評價(jià)；另一方面一些考核人由于自身素質(zhì)與技能原因，又缺少考評培訓(xùn)，對被考核人的實(shí)際工作情況缺乏了解，從而得出完全主觀的、甚至與實(shí)際情況相反的判斷。而且360度績效考核成本過大，從考核準(zhǔn)備到考核結(jié)束，工作量大、員工涉及面廣、周期長，動(dòng)用企業(yè)資源很多，人力資源部往往做了大量的工作、投入了大量的精力，但卻招致一片抱怨。

二、360度績效反饋計(jì)劃使用的誤區(qū)

360度反饋評價(jià)作為一種新型的、全面的績效評估工具，深受國內(nèi)外企業(yè)青睞。根據(jù)《財(cái)富》雜志1994年的調(diào)查，在全球32家最令人稱贊的企業(yè)中，有近22家的企業(yè)采用360度反饋評價(jià)。而根據(jù)《財(cái)富》雜志最新調(diào)查顯示，在全球500強(qiáng)企業(yè)中超過80%的公司在職業(yè)開展和績效評估過程中都應(yīng)用了360度反饋評價(jià)。同時(shí)，我國越來越多的企業(yè)也正在采用360度反饋評價(jià)。尤其是我國的一些大型企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)也開始使用360度反饋評價(jià)，并且取得了一定的效果。但在實(shí)踐中，許多企業(yè)并沒有取得預(yù)想的提高組織績效、增強(qiáng)組織凝聚力、促進(jìn)組織變革等方面的明顯效果。其主要原因，是對360度的內(nèi)涵理解、掌握不夠。在實(shí)施過程中存在較大誤差，因而無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。其使用的主要誤區(qū)，筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)方面：

（一）將360度績效反饋?zhàn)鳛樵u價(jià)考核員工的手段。360度績效反饋計(jì)劃最重要的價(jià)值在于開發(fā)，而不是評價(jià)。但是許多企業(yè)都用來確定員工貢獻(xiàn)以及為績效加薪和晉升等人力資源決策提高信息的一個(gè)過程。將360度反饋過程中收集到的信息和員工的獎(jiǎng)罰、晉升聯(lián)系到一起，而不是把將來的績效改善作為主要的關(guān)注點(diǎn)。結(jié)果造成員工提供虛假信息，甚至故意歪曲評價(jià)事實(shí)，通過360度反饋收集的信息嚴(yán)重失真。一些研究表明，當(dāng)績效等級完全被用于評價(jià)目的而不是開發(fā)目的的時(shí)候，有些評價(jià)者會(huì)故意改變他們的評價(jià)等級。甚至很多員工對360度反饋計(jì)劃產(chǎn)生嚴(yán)重的抵制情緒。那么，360度績效反饋計(jì)劃也就失去了其本身的價(jià)值。

（二）沒有考慮企業(yè)組織文化對360度績效反饋的重要影響。360度績效反饋計(jì)劃多角度、多方位地收集信息，這就要求企業(yè)要具備以信任為基礎(chǔ)的企業(yè)組織文化作為依托。只有同事與同事、上級與下級之間以信任為基礎(chǔ)，才能順利實(shí)施360度績效反饋不同的反饋計(jì)劃。另外，不同的企業(yè)有不同的組織文化，不同的組織文化也會(huì)對360度績效反饋的實(shí)施過程產(chǎn)生不同的影響。因此，企業(yè)在考慮選擇績效考評方法的時(shí)候就應(yīng)該首先考慮到組織管理的文化特征。而大多數(shù)企業(yè)只是照搬某些成功的案例，在成功案例背后的強(qiáng)大而又良好的企業(yè)組織文化他們卻沒有看到，從而也造成了360度績效反饋計(jì)劃使用過程中的效果大打折扣。

（三）未能和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。執(zhí)行360度績效反饋計(jì)劃主要目的是促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭力。而目前的大多數(shù)企業(yè)沒有充分考慮自身企業(yè)的發(fā)展階段，在執(zhí)行360度績效反饋計(jì)劃中沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而盲目地照搬使用，增加了企業(yè)的成本，也造成了員工對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的觀念缺失。如果企業(yè)在執(zhí)行360度績效反饋計(jì)劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實(shí)施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面，那么它就成為了一種能夠搜集、分析和關(guān)于管理人員、專業(yè)技術(shù)人員甚至從事團(tuán)隊(duì)工作的一般員工的行為信息的非常復(fù)雜的信息反饋系統(tǒng)，除了增加會(huì)計(jì)成本和人力成本以外不會(huì)給企業(yè)帶來質(zhì)的飛躍。

（四）360度績效反饋計(jì)劃在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中存在問題。許多企業(yè)在起初設(shè)計(jì)該計(jì)劃時(shí)就存在著許多問題，比如進(jìn)行實(shí)名反饋或問卷的問題過于復(fù)雜又使用過多的專業(yè)術(shù)語。這些在國外也許沒有任何問題，但顯然不適合我國的絕大多數(shù)企業(yè)。另外，在執(zhí)行過程中會(huì)使許多員工產(chǎn)生誤解，究其原因主要是許多企業(yè)在進(jìn)行360度績效反饋前往往沒有對參與的員工進(jìn)行系統(tǒng)的、有針對性的培訓(xùn)，讓他們掌握評價(jià)的尺度、方法、流程，怎樣避免各種主觀誤差及所承擔(dān)的責(zé)任，因而會(huì)造成評價(jià)準(zhǔn)確度的降低，評價(jià)結(jié)果也難以被員工所接受，使評價(jià)流于形式，不能起到應(yīng)有的效果。

三、怎樣克服360度績效反饋計(jì)劃的“水土不服”

盡管360度績效反饋計(jì)劃目前在我國很多企業(yè)出現(xiàn)了“水土不服”，而且在使用中存在許多問題，但是它仍然是目前績效考核的最先進(jìn)和最合理的人力資源管理方法。如果把它使用好它將發(fā)揮強(qiáng)大的威力，筆者認(rèn)為要首先應(yīng)從以下幾個(gè)方面解決問題：

（一）首先要考慮到文化對360度的影響。我國深受儒家文化的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的家長作風(fēng)無處不在，而組織成員對上級多采取順從和迎合的態(tài)度，對上級的評價(jià)都是好的，很少有人敢于或愿意客觀評價(jià)上級的不足。因此，下級評價(jià)在絕大多數(shù)情況下形同虛設(shè)，最終還是以上級的評價(jià)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。同樣是360度績效反饋計(jì)劃，在西方可能順利無阻，但在我國也許就不行，從本質(zhì)上來看，西方文化以個(gè)人為中心，崇尚“自我中心”而且激進(jìn)開放；而中國文化以群體為中心，追求“團(tuán)結(jié)、和諧”且保守。Farh&Cheng（1991）通過對中國9個(gè)不同組織的調(diào)查分析也發(fā)現(xiàn)，在深受儒家價(jià)值觀影響的企業(yè)里，員工的自我考核分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于上級的考核，而且此現(xiàn)象相當(dāng)穩(wěn)定，這與西方企業(yè)和研究結(jié)果完全相反。在個(gè)人主義社會(huì)組織中，對個(gè)體的積極反饋，可以提高其自我效能感；而在集體主義的社會(huì)組織里，只有對個(gè)體和整個(gè)組織的積極反饋同時(shí)存在時(shí)，才能提高其自我效能感。另外，我國是一個(gè)特別注重人際關(guān)系的國度，這造成了我國企業(yè)的組織文化也是以人際關(guān)系為核心，人們很容易以人際關(guān)系的親近來評價(jià)他的同事，這樣無形中就在評估時(shí)賦予關(guān)系績效更大的權(quán)重，從而影響了績效評估的客觀性和有效性。

所以，我們在實(shí)施360度績效反饋計(jì)劃時(shí)，不能盲目照搬某些成功企業(yè)或西方的既有模式，而要在設(shè)計(jì)、實(shí)施過程中克服文化差異帶來的影響。首先，管理者要認(rèn)真、客觀地面對評價(jià)結(jié)果，摒棄家長作風(fēng)，做到“兼聽則明”，以便讓下面的員工敢于反饋真實(shí)的信息。其次，組織上要形成相互支持、相互信任、相互激勵(lì)的組織文化氛圍。讓企業(yè)的組織文化真正成為360度績效反饋計(jì)劃的可靠依托。最后，360度績效反饋計(jì)劃是以專業(yè)的知識(shí)設(shè)計(jì)和科學(xué)的分工為基礎(chǔ)的，否則反饋的信息就會(huì)失真，從而使其喪失針對性而流于形式?？梢姡瞻崾亲⒍ㄒ〉?，當(dāng)然也不是簡單的引進(jìn)，他是一個(gè)復(fù)雜而又系統(tǒng)的工程。

（二）要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。傳統(tǒng)的績效考評模式是上級對下級進(jìn)行評價(jià)，不存在所謂的高層領(lǐng)導(dǎo)不支持的問題，而360度績效反饋計(jì)劃是下級對上級進(jìn)行評價(jià)，而且是多角度、多方位地對信息進(jìn)行搜集，在某種程度上會(huì)讓一些人感到不舒服，他們的主觀規(guī)避行為將使360度績效反饋計(jì)劃的實(shí)施效果大打折扣，更有甚者會(huì)公開抵制這種績效反饋計(jì)劃。這樣，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持就顯得非常重要。360度績效考核涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實(shí)施360度考核只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。

（三）要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相匹配。公司之所以采用360度反饋是因?yàn)樯蠈又鞴芸吹竭@是一種好的新工具，可以提出具體存在的績效管理問題并加以改善。但僅有這些期望，而沒有考慮到是否符合公司的戰(zhàn)略需求的情況下，貿(mào)然采用360度反饋，風(fēng)險(xiǎn)自然難以避免。360度反饋在設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中要符合具體企業(yè)戰(zhàn)略的需要，必須給員工設(shè)計(jì)一個(gè)清晰、易于理解的具體目標(biāo)，如企業(yè)發(fā)展、成功的績效管理計(jì)劃、培訓(xùn)或職業(yè)生涯發(fā)展等，僅僅試一試的想法則是非常幼稚的，會(huì)給組織造成巨大損失。而且在實(shí)施過程中要正確制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、導(dǎo)向、組織目標(biāo)的衡量指標(biāo)體系。衡量指標(biāo)選取不當(dāng)或不夠全面，很可能會(huì)導(dǎo)致評價(jià)者與被評價(jià)者將注意力放在那些與企業(yè)最終目標(biāo)關(guān)系不大的工作上。衡量指標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)一定時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略，能反映出企業(yè)最為重視的那些行為，并且這些行為與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是緊密相連的。

（四）要做好反饋前、中、后的各項(xiàng)細(xì)節(jié)工作。在實(shí)施360度績效反饋前觀念的引導(dǎo)很重要，360度績效反饋計(jì)劃不僅是一種先進(jìn)的考評方法，更是一種考核理念。所以，一定要理解它潛在的管理思想。它是以員工的未來發(fā)展為導(dǎo)向的，它的主要目的是服務(wù)于員工的發(fā)展。因此，在實(shí)施360度績效反饋計(jì)劃前，對所有的參與者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，對于考核結(jié)果的客觀性和考核功能的實(shí)現(xiàn)都是至關(guān)重要的。在計(jì)劃實(shí)施中要特別注意反饋這項(xiàng)工作，反饋是績效考核的最重要的環(huán)節(jié)，在這個(gè)過程中會(huì)產(chǎn)生大量的反饋信息，作為計(jì)劃的管理者要認(rèn)真把反饋的信息整理、分類，同時(shí)要過濾掉失真和垃圾信息，而且要盡可能的減少和避免在反饋信息中發(fā)生的信息沖突。最后，就是要將搜集的信息匯總到相應(yīng)的衡量指標(biāo)體系中，從而找出企業(yè)的績效問題和改善績效的方法。

篇9

[關(guān)鍵詞]邊防部隊(duì)；財(cái)務(wù)；集中核算管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.40.138

1 引 言

為規(guī)范邊防部隊(duì)財(cái)務(wù)管理的行為，提高邊防部隊(duì)資金使用效益，我國公安邊防部隊(duì)實(shí)行了財(cái)務(wù)集中核算模式。從目前實(shí)施的情況來看，它既表現(xiàn)出有利的一面，也表現(xiàn)出不利的一面，但總體上還是利大于弊的。本文運(yùn)用文獻(xiàn)研究法，結(jié)合當(dāng)前邊防部隊(duì)財(cái)務(wù)集中核算管理的實(shí)際，研究與探討了邊防部隊(duì)財(cái)務(wù)集中核算管理對策問題，以期望研究的結(jié)果對邊防部隊(duì)財(cái)務(wù)集中核算管理的改進(jìn)有所裨益。

2 財(cái)務(wù)集中核算管理的利弊分析

（1）財(cái)務(wù)集中核算管理的優(yōu)越性。目前，邊防部隊(duì)所采用的財(cái)務(wù)集中核算管理所具有的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，它有利于財(cái)務(wù)核算資料的統(tǒng)一性與準(zhǔn)確性。邊防部隊(duì)基層單位不具有財(cái)務(wù)核算的權(quán)力，基層單位將所有的財(cái)務(wù)收支信息上報(bào)給邊防支隊(duì)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，這樣就保證了財(cái)務(wù)核算的統(tǒng)一性與準(zhǔn)確性。其次，有利于預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控。邊防支隊(duì)下設(shè)了很多基層單位，如果沒有對財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行統(tǒng)一的控制，就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式。通過邊防支隊(duì)的財(cái)務(wù)核算中心對財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一控制，就可以保證財(cái)務(wù)預(yù)算方案順利執(zhí)行與控制。再次，有利于資金的使用效率。邊防部隊(duì)的財(cái)務(wù)具有國家財(cái)政撥款的特殊性，這就必須保證有限資金效益的最大化，也能有效防止有限的資金被挪用，防止腐敗的發(fā)生。最后，有利于提高邊防部隊(duì)后勤及裝備財(cái)務(wù)的保障力度。邊防部隊(duì)的財(cái)務(wù)資源是有限的，邊防部隊(duì)的后勤及裝備財(cái)務(wù)的保障主要依靠國家的財(cái)政撥款。通過邊防支隊(duì)的財(cái)務(wù)核算中心對財(cái)務(wù)的調(diào)配，可以將資金調(diào)配到最需要的領(lǐng)域，從而提高邊防部隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。

（2）財(cái)務(wù)集中核算管理的缺欠與不足。財(cái)務(wù)集中核算管理是一種財(cái)務(wù)集中管理模式，它是指企業(yè)或單位依靠電子信息技術(shù)，在網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)環(huán)境下，憑借財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中處理、決策、反饋以及其他方面的功能與應(yīng)用。從模式本身的角度來看，是眾多財(cái)務(wù)管理模式中比較優(yōu)越的一種。但是，邊防部隊(duì)在運(yùn)用該模式的過程中，還存在著一定的不足。這些不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，財(cái)務(wù)管理制度存在不足與缺欠。其一，財(cái)務(wù)管理制度內(nèi)容更新速度緩慢。財(cái)務(wù)管理制度中的許多條款與目前的工作實(shí)際已經(jīng)不符，應(yīng)該調(diào)整。其二，邊防部隊(duì)的財(cái)務(wù)“兩條線”運(yùn)行體系導(dǎo)致財(cái)務(wù)權(quán)力分散，不利于統(tǒng)一地監(jiān)督與控制。其三，邊防部隊(duì)缺少完善的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，很難保證邊防部隊(duì)資金的有效使用：①對固定資產(chǎn)的管理力度不夠。目前，邊防部隊(duì)對財(cái)務(wù)的管理主要體現(xiàn)在現(xiàn)金的收與支，而對已經(jīng)有的固定資產(chǎn)的管理力度是不夠的；②邊防部隊(duì)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程過于繁瑣，浪費(fèi)了大量的時(shí)間；③財(cái)務(wù)管理的全面性不夠，集中體現(xiàn)在對財(cái)務(wù)預(yù)算管理、核算管理比較重視，而對報(bào)表管理、財(cái)務(wù)人員管理、制度管理等方面重視的程度不夠。

3 增強(qiáng)財(cái)務(wù)集中核算管理實(shí)效性的對策

（1）建立與完善邊防財(cái)務(wù)集中核算管理制度。針對財(cái)務(wù)管理制度存在不足與缺欠的問題，建議邊防部隊(duì)的有關(guān)部門要對原有的財(cái)務(wù)管理制度及時(shí)更新，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化；目前所運(yùn)行的“后勤財(cái)務(wù)”與“裝備財(cái)務(wù)”兩條線模式，建議有關(guān)部門應(yīng)將“兩條線”運(yùn)行模式合并起來，以解決財(cái)務(wù)權(quán)力分散，不利于監(jiān)督與控制的問題；建立邊防部隊(duì)相對獨(dú)立財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，加強(qiáng)對邊防部隊(duì)財(cái)務(wù)的監(jiān)控，確保邊防資金的合理使用。

（2）加強(qiáng)邊防部隊(duì)對固定資產(chǎn)的管理。資金管理只是邊防部隊(duì)財(cái)務(wù)管理的一部分，在日常財(cái)務(wù)管理過程中，不能將邊防部隊(duì)的資金管理看作財(cái)務(wù)管理的全部。除了資金管理以外，比較重要的財(cái)務(wù)管理還有固定資產(chǎn)的管理。固定資產(chǎn)也是邊防部隊(duì)多年來逐步積累起來的資產(chǎn)，也是由資金轉(zhuǎn)化而來。如果管理得法，不僅可以延長固定資產(chǎn)的使用壽命，為邊防部隊(duì)節(jié)約資金；同時(shí)，它也可以減少固定資產(chǎn)的流失率。因此，邊防部隊(duì)在完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，還要對邊防部隊(duì)的資產(chǎn)進(jìn)行登記管理，以提高邊防部隊(duì)資產(chǎn)的利用率。

（3）邊防部隊(duì)財(cái)務(wù)實(shí)行全方位的管理。全方位的財(cái)務(wù)管理不僅是一種財(cái)務(wù)管理的手段，更重要的它是一種財(cái)務(wù)管理的理念。在財(cái)務(wù)管理中，它所涉及的不僅僅是資金，還涉及資產(chǎn)、核算、預(yù)算、報(bào)表、人員以及信息等方面。因此，邊防部隊(duì)若想提高資金的使用效率，就必須把邊防部隊(duì)的財(cái)務(wù)管理看作一個(gè)整體，即將財(cái)務(wù)管理的各方面都納入財(cái)務(wù)管理之中。

一般來說，全方位的財(cái)務(wù)管理主要包括資金集中管理、固定資產(chǎn)集中管理、核算集中管理、預(yù)算集中管理、報(bào)表集中管理、財(cái)務(wù)人員集中管理、財(cái)務(wù)信息集中管理等方面。具體情況如下圖所示。

邊防部隊(duì)財(cái)務(wù)管理構(gòu)成

邊防部隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)上圖的財(cái)務(wù)管理構(gòu)成，結(jié)合自身的實(shí)際情況，將固定資產(chǎn)集中管理、報(bào)表集中管理、財(cái)務(wù)人員集中管理以及財(cái)務(wù)信息集中管理等內(nèi)容抓好，從整體上提高財(cái)務(wù)管理的效率。

（4）簡化邊防部隊(duì)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程。針對邊防部隊(duì)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程過于繁瑣，浪費(fèi)了大量時(shí)間的問題，建議邊防部隊(duì)要簡化財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程，以縮短辦理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的時(shí)間。

首先，明確業(yè)務(wù)辦理時(shí)間。邊防部隊(duì)可以對報(bào)銷業(yè)務(wù)或其他業(yè)務(wù)的受理時(shí)間做出明確的規(guī)定，比如，對于基層人員的報(bào)銷，應(yīng)該規(guī)定每周報(bào)銷的時(shí)間。在報(bào)銷的時(shí)間段內(nèi)，主管領(lǐng)導(dǎo)盡可能地不外出辦公，以便能夠?yàn)榍皝韴?bào)銷的基層人員辦理簽字手續(xù)。

其次，根據(jù)報(bào)銷數(shù)額的大小明確報(bào)銷簽字人，以簡化報(bào)銷手續(xù)，縮短報(bào)銷時(shí)間。比如，500元以下的報(bào)銷，由主管會(huì)計(jì)簽字審核即可報(bào)銷；500元以上1000元以內(nèi)的報(bào)銷，由財(cái)務(wù)核算中心主任簽字報(bào)銷；1000元以上的報(bào)銷則由邊防支隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)簽字報(bào)銷。當(dāng)然，不同檔次報(bào)銷額度的具體數(shù)值，需要專門的研究來確定。邊防部隊(duì)可以依據(jù)本單位資金總量的大小來確定，而不是“認(rèn)為”來確定。當(dāng)然，邊防部隊(duì)可以借鑒地方企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行。

（5）實(shí)行財(cái)務(wù)管理績效考核制度。績效考核就是在一定理論的指導(dǎo)下，運(yùn)用一定的標(biāo)準(zhǔn)與考核方法對單位員工的工作情況進(jìn)行評估，并將考核的結(jié)果作為對員工獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的依據(jù)。目前，地方企業(yè)、事業(yè)單位以及公務(wù)員都普遍采用了績效考核機(jī)制，收到了良好應(yīng)用效果。鑒于績效考核良好的激勵(lì)與約束功能，建議邊防部隊(duì)也可以將績效考核引入財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，以提高邊防部隊(duì)財(cái)務(wù)管理的實(shí)效性。

常用的績效考核的方法是比較多的，比如KPI、360度考核等方法。當(dāng)然，究竟運(yùn)用哪一種績效考核的方法要結(jié)合邊防部隊(duì)的實(shí)際情況進(jìn)行，不能盲目地照搬照抄。另外，績效考核方案的制訂要切實(shí)可行，具有可操作性。同時(shí)，它還具有人性化的特點(diǎn)。

總之，邊防部隊(duì)財(cái)務(wù)集中管理模式的運(yùn)用是一件系統(tǒng)的工程，需要財(cái)務(wù)管理人員運(yùn)用智慧大膽創(chuàng)新，需要在不斷財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中逐步去完善。

參考文獻(xiàn)：

篇10

關(guān)鍵詞：新形式；建筑民企；財(cái)務(wù)預(yù)算管理；執(zhí)行力；影響因素

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是指通過控制預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)結(jié)算審核等各個(gè)環(huán)節(jié)有效控制企業(yè)的資金流向、合理分配企業(yè)資源、降低企業(yè)運(yùn)行成本的企業(yè)內(nèi)部管理方式之一。在我國社會(huì)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)市場化改革的新形勢下，建筑民企所處行業(yè)競爭加劇、收入波動(dòng)幅度較大、內(nèi)部管理弊端凸顯，其發(fā)展面臨著諸多的現(xiàn)實(shí)困境。在此背景下，建筑民企財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力成為衡量企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)效的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，通過科學(xué)編制預(yù)算確定建筑民企各項(xiàng)業(yè)務(wù)及項(xiàng)目支出限額、以完善的監(jiān)督制度約束各部門預(yù)算執(zhí)行行為、通過強(qiáng)化預(yù)算績效考核實(shí)時(shí)評價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況，以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金的全面控制與合理分配。但從新形勢下建筑民企財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行的實(shí)際情況來看，存在預(yù)算編制不科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行情況難評估、預(yù)算與績效考核“兩張皮”等問題，在很大程度上削弱了財(cái)務(wù)預(yù)算管理為企業(yè)降本增效的作用。基于此，本文在分析影響建筑民企財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的三大因素基礎(chǔ)上引入PDCA管理循環(huán)，將建筑工程項(xiàng)目預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督及績效考核結(jié)合為有機(jī)整體，構(gòu)建全覆蓋、動(dòng)態(tài)式、全員參與的建筑民企財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行體系，繼而為建筑民企持續(xù)做大做強(qiáng)蓄勢賦能。

一、新形勢下影響建筑民企財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的因素

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度制度是財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行的依據(jù)與規(guī)則，當(dāng)前部分建筑民企財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度不完善，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行中存在舞弊風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)督管理人員對于各部門預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督也陷入“無規(guī)可依，違規(guī)難究”的尷尬境地，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算管理流于形式，無法最大程度上發(fā)揮控制企業(yè)經(jīng)營管理成本的作用。（二）人員預(yù)算與成本意識(shí)現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)背景下，財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅僅是控制各部門及業(yè)務(wù)的成本，更重要地是將預(yù)算的成本控制職能滲透至企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中以提高其開展質(zhì)效，其強(qiáng)調(diào)全員參與、全過程管控與全面覆蓋，這就要求建筑民企人員與部門達(dá)成群策群力、降本增效的共識(shí)。但當(dāng)前部分人員預(yù)算與成本意識(shí)較低，難以形成財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行合力，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不規(guī)范、監(jiān)督管理不到位。（三）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督體系預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督體系是動(dòng)態(tài)化控制預(yù)算資金流向的有效方式。當(dāng)前部分建筑民企預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督體系不科學(xué)，缺乏必要的跟蹤式預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及績效考核環(huán)節(jié)，預(yù)算管理人員無法實(shí)時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行情況，難以發(fā)現(xiàn)其中的潛在風(fēng)險(xiǎn)與問題。同時(shí)，部分建筑民企僅在年末或項(xiàng)目建成交付后進(jìn)行預(yù)決算審核，無法充分發(fā)揮前饋?zhàn)饔谩?/p>

二、PDCA管理循環(huán)圈理論概述

PDCA管理循環(huán)可以反映建筑民企工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動(dòng)的規(guī)律，主要包括計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、整改四個(gè)子循環(huán)，與財(cái)務(wù)預(yù)算管理中預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督及績效考核四項(xiàng)主要內(nèi)容相對應(yīng)，可將PDCA管理循環(huán)作為新形式下建筑民企財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施流程，當(dāng)在預(yù)算監(jiān)督及績效考核階段發(fā)現(xiàn)建筑工程項(xiàng)目實(shí)際使用資金與預(yù)算資金存在差異的原因后，重新進(jìn)入財(cái)務(wù)預(yù)算管理循環(huán)，集中解決預(yù)算差異問題，一個(gè)循環(huán)后如果還有遺漏的問題則再次進(jìn)入財(cái)務(wù)預(yù)算管理循環(huán)，通過全體員工的推動(dòng)、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的監(jiān)督、健全績效考核制度的保障增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行效率，繼而優(yōu)化建筑民營企業(yè)項(xiàng)目管理。

三、新形式下提升建筑民企財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的有效策略

（一）注重項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的預(yù)算編制（Plan）。建筑工程項(xiàng)目建設(shè)周期長、技術(shù)復(fù)雜，因此建筑工程項(xiàng)目預(yù)算具有層次性、數(shù)額高、涉及范圍廣、動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。首先，建筑工程中涉及到諸多分項(xiàng)工程，如土建工程、機(jī)電工程等，每一分項(xiàng)工程具有不同的建設(shè)目標(biāo)，具體的項(xiàng)目預(yù)算編制也有所差異，因此需要根據(jù)不同分項(xiàng)工程的特征選擇預(yù)算編制方法；其次，建筑工程建設(shè)所需資金數(shù)額龐大，建設(shè)過程中存在較多的不確定因素，需要對資金進(jìn)行合理分配，避免資金鏈斷裂導(dǎo)致工程建設(shè)停滯，因此需要通過前期的調(diào)研評估編制各工序預(yù)算；再次，建筑工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項(xiàng)目地點(diǎn)的特殊地質(zhì)、巖石特性、地形地貌、交通電力通訊資源情況、特殊環(huán)境要求、地方政策等都對項(xiàng)目工藝、工法、配套設(shè)備等具有較大影響，因此，建筑工程項(xiàng)目預(yù)算需要考慮項(xiàng)目階段的資金問題，還需要考慮工程建設(shè)對周邊環(huán)境及經(jīng)濟(jì)的影響；最后，最后，建筑工程項(xiàng)目的建筑設(shè)計(jì)階段周期較短，設(shè)計(jì)單位為了保證按時(shí)出示圖紙，沒有充分考慮建筑設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性、合理性和科學(xué)性，也就無法體現(xiàn)其對項(xiàng)目的預(yù)算控制作用。為此，需要制定合理的建筑設(shè)計(jì)周期，做到技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一，在保證建筑工程質(zhì)量安全的前提下，根據(jù)建筑工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，適當(dāng)?shù)睾喕ば蛄鞒?，控制成本，增加?xiàng)目方案的對比、分析、優(yōu)選時(shí)間。（二）構(gòu)建建筑工程項(xiàng)目集中支付系統(tǒng)（Do）。建筑民企可以構(gòu)建建筑工程項(xiàng)目資金集中支付系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中，項(xiàng)目預(yù)算金額全部存儲(chǔ)在單一的支付賬戶中，各工段的項(xiàng)目活動(dòng)，如材料的領(lǐng)用、設(shè)備的使用等都在單一的支付賬戶中進(jìn)行，企業(yè)需要按照各工段的預(yù)算，設(shè)置各工段項(xiàng)目成本比例，當(dāng)其項(xiàng)目預(yù)算額度不足時(shí)，項(xiàng)目預(yù)算管理人員需要對該工段的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行核查，結(jié)合該工段的實(shí)際項(xiàng)目情況確定是否為其增加額度。此外，項(xiàng)目預(yù)算管理人員必須提高各項(xiàng)基本支出定額和定額標(biāo)，注意項(xiàng)目投資與項(xiàng)目成本的充分結(jié)合。配額標(biāo)準(zhǔn)的制定必須確保企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及項(xiàng)目的有序進(jìn)行。（三）強(qiáng)化對工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管（Check）。設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理部門，采用形成性與綜合性評估相結(jié)合的預(yù)算執(zhí)行情況評價(jià)指標(biāo)體系。其一，定性與定量指標(biāo)相結(jié)合，通過綜合考量項(xiàng)目資金使用效率、預(yù)期回報(bào)率等定性指標(biāo)，項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行能力、態(tài)度等定量指標(biāo)從資金、人力資源、項(xiàng)目管理理念等多個(gè)層面評價(jià)項(xiàng)目資金預(yù)算執(zhí)行情況；其二，過程與結(jié)果評價(jià)相結(jié)合。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理部門人員需要實(shí)時(shí)從集中支付系統(tǒng)中獲取項(xiàng)目資金使用相關(guān)數(shù)據(jù)，利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等技術(shù)建立項(xiàng)目資金風(fēng)險(xiǎn)模型，識(shí)別項(xiàng)目建設(shè)中風(fēng)險(xiǎn)集中及頻發(fā)區(qū)域，以此為依據(jù)確定監(jiān)督關(guān)鍵點(diǎn)，并采用現(xiàn)場監(jiān)督與數(shù)據(jù)監(jiān)督相融合的方式有效規(guī)避預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)；其三，預(yù)結(jié)算審核銜接。在工程項(xiàng)目驗(yàn)收階段開展預(yù)結(jié)算審核，與采購、設(shè)備管理、項(xiàng)目管理、施工現(xiàn)場管理等與項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)的部門合作分析項(xiàng)目實(shí)際資金使用與預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，例如差異可能來自于原材料價(jià)格、建設(shè)過程中原材料的異常損耗等，預(yù)算執(zhí)行管理部門需要指導(dǎo)采購與施工管理部門調(diào)整相關(guān)工作，如采購部門需要在保證原材料質(zhì)量基礎(chǔ)上對比多加供應(yīng)商以降低采購價(jià)格；施工管理部門需要提高材料與設(shè)備的利用率等。（四）建立健全責(zé)任考核與評價(jià)機(jī)制（Action）。為了營造全員預(yù)算的企業(yè)氛圍，建筑民企需要建立健全的責(zé)任考核與評價(jià)機(jī)制，對各部門執(zhí)行預(yù)算的效果進(jìn)行全面考核。一是要制定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對于執(zhí)行預(yù)算情況較好的部門給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；二是要制定追責(zé)與懲罰機(jī)制，將高消耗部門的責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，對個(gè)人進(jìn)行適當(dāng)?shù)貞徒?，避免錯(cuò)誤再次發(fā)生。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)小組以及相關(guān)財(cái)務(wù)人員需要根據(jù)考核的結(jié)果調(diào)整各部門預(yù)算，以順利進(jìn)入下一個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理循環(huán)。（五）完善項(xiàng)目信息化基礎(chǔ)設(shè)施。建筑工程成本管理中，項(xiàng)目預(yù)算人員需要收集工程建設(shè)中與設(shè)備、人力、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目技術(shù)、項(xiàng)目工序等相關(guān)數(shù)據(jù)。如項(xiàng)目信息通常由現(xiàn)場人員進(jìn)行采集與記錄。人工信息收集的缺點(diǎn)在于難以發(fā)現(xiàn)工程要素之間的內(nèi)在聯(lián)系，容易遺漏關(guān)鍵的造價(jià)控制點(diǎn)。除此之外，人工進(jìn)行信息記錄的工作任務(wù)繁重，既要進(jìn)行跟蹤式記錄，又要記錄各個(gè)項(xiàng)目環(huán)節(jié)，難以保證建筑成本信息記錄的準(zhǔn)確性。為了保證建筑成本信息的全面性與精準(zhǔn)性，需要利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將工程信息、人員信息、設(shè)備信息、項(xiàng)目信息等進(jìn)行整合，識(shí)別其中能夠影響項(xiàng)目成本的要素，并對各類信息進(jìn)行計(jì)算和分析，制定詳細(xì)的項(xiàng)目預(yù)算編制方案。同時(shí)通過對比現(xiàn)場數(shù)據(jù)與BIM模型中的預(yù)算計(jì)劃，綜合分析成本偏差的原因，制定糾偏措施。再如在工程量列項(xiàng)與計(jì)算中，輔助預(yù)算軟件能夠保證工程量計(jì)算的準(zhǔn)確性，提高項(xiàng)目預(yù)算編制效率。

新形勢下影響建筑民企財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行效果的因素主要包括財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度、人員預(yù)算及成本意識(shí)、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督體系。文章基于PDCA管理循環(huán)提出一種全覆蓋式財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行模式，即在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段開展預(yù)算編制工作，從源頭上控制項(xiàng)目成本；構(gòu)建項(xiàng)目資金集中支付系統(tǒng)以約束資金使用行為；加強(qiáng)項(xiàng)目資金預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題；建立健全責(zé)任考核與評價(jià)機(jī)制，以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并順利進(jìn)入下一個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理循環(huán)中，繼而充分發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算管理在節(jié)約項(xiàng)目資源、降低項(xiàng)目成本中的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]王文.現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的有效運(yùn)用分析[J].中國產(chǎn)經(jīng),2020(17):147-148.

[2]姜治國.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題及解決措施[J].納稅,2020,14(15):149+151.