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篇1

【關(guān)鍵詞】 寡頭壟斷;并購(gòu)博弈;均衡選擇

一、引言

本文研究的是企業(yè)間并購(gòu)的非合作博弈。如果公司之間是不對(duì)稱的,寡頭壟斷環(huán)境中的并購(gòu)就有可能是有利可圖的,原因在于:合并后企業(yè)整體效率可以得到提高。Perry和Porter研究了企業(yè)什么時(shí)候會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)去并購(gòu)其它企業(yè)。本文研究的是如果有若干個(gè)有價(jià)值的并購(gòu),哪一個(gè)更可能發(fā)生。

在寡頭壟斷環(huán)境下的并購(gòu)博弈可以被看作有限次的、同時(shí)行動(dòng)、排他性的博弈,即只有參與者同時(shí)提出合并,并且當(dāng)且僅當(dāng)并購(gòu)中的所有參與者都提出同一合并時(shí),該合并才會(huì)出現(xiàn)。本文研究的是并購(gòu)中三方博弈的情況,均衡與博弈的選擇相對(duì)應(yīng),有幾個(gè)有利的并購(gòu)選擇,博弈中就有幾個(gè)納什均衡。假設(shè)并購(gòu)中的支付分配是確定的,并購(gòu)博弈的結(jié)構(gòu)在于:小顫抖策略和最佳動(dòng)態(tài)響應(yīng)的精煉會(huì)導(dǎo)致同樣的均衡。參與者偏愛的并購(gòu)也由該精煉所決定。

在非對(duì)稱的三方寡頭壟斷的并購(gòu)博弈中,根據(jù)特定的分配規(guī)則,可選并購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是內(nèi)部收益最高的合并。另外,在選定的并購(gòu)中,行業(yè)的利潤(rùn)不是被必然的最大化。

二、并購(gòu)博弈的劃分規(guī)則

設(shè)N={1,…,n}是參與者的集合。合并S={i1…im}是N的子集。合并的組合π是N的一個(gè)劃分,π={S1,…,Sk},∪ki=1Si=N且Si∩Sj=φ,?坌i≠j。合并S和劃分πэS組成(S;π),稱作嵌入合并。嵌入合并的集合用Ω表示。劃分函數(shù)v:ΩR表示S在劃分π中的價(jià)值,用v(S;π)表示。

在并購(gòu)博弈中,參與者可以聲明他們歸屬于哪一個(gè)合并。聲明限制在僅有一個(gè)或者兩個(gè)參與者的合并,原因在于一般的并購(gòu)?fù)ǔ０▋蓚€(gè)公司,而且禁止壟斷。第i參與者的戰(zhàn)略集合Xi是所有一個(gè)或者兩個(gè)參與者合并的集合,這些合并包括i:Xi

={{i},{ij}nj=1,j≠i}。參與者i的聲明用xi∈Xi表示;參與者j的聲明用xj∈Xj表示。合并{ij}產(chǎn)生當(dāng)且僅當(dāng)xi={ij}=xj。聲明之后,合并組合形成,劃分函數(shù)決定每個(gè)合并的支付。

當(dāng)所有的參與者都提出單一的戰(zhàn)略(xi={i}?坌i),那么并購(gòu)博弈就永遠(yuǎn)只有一個(gè)納什均衡。由于為了形成一個(gè)合并,參與雙方的同意是必需的,那么對(duì)另外參與者的單邊建議不會(huì)改變由單一戰(zhàn)略組成的合并組合。

為了說明參與者如何衡量不同的合并組合,有必要建立一個(gè)參與者分配合并價(jià)值的規(guī)則。設(shè)有一個(gè)外部給定的規(guī)則?漬πi(ij),該規(guī)則能夠說明參與者i在組合π中的{ij}合并內(nèi)能夠得到多少。分配規(guī)則應(yīng)該具有下列性質(zhì)。

性質(zhì)1:劃分規(guī)則?漬是有效的,如果?漬πi(ij)+?漬πj(ij)=v({ij};π)?坌i,j,?坌πэ{ij}。

考慮任何合并組合πэ{ij}。用π-ij表示不包含合并{i,j}且其它合并保持不變的組合,用π-ij=π\(zhòng){i,j}∪{i}∪{j}表示。

性質(zhì)2:劃分規(guī)則?漬是個(gè)人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何時(shí)候v({ij};π-ij)≥v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?漬πi(i,j)

≥v({i};π-ij)。

性質(zhì)3:劃分規(guī)則是嚴(yán)格個(gè)人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何時(shí)候v({ij};π-ij)>v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?漬πi(i,j)>v({i};π-ij)。

本文僅研究有效的和嚴(yán)格個(gè)人理性的劃分規(guī)則。

三、三方并購(gòu)博弈分析

(一)博弈均衡存在分析

三方博弈的主要特征在于兩個(gè)參與者的合并價(jià)值v({ij})是能夠確定的,原因在于唯一與兩個(gè)參與者合并相容的組合是({ij},{k})。這允許用上標(biāo)π說明劃分規(guī)則。對(duì)于單個(gè)參與者的合并價(jià)值依賴于其他兩個(gè)參與者是否能合并。但是單個(gè)參與者不能影響其他參與者之間合并,這限制了他們之間的相關(guān)性。尤其是對(duì)于納什均衡集合,合并對(duì)于外部是否產(chǎn)生利害沖突并不重要。

三方博弈中的納什均衡集合僅依賴于兩個(gè)參與者各種組合的收益性。如果兩參與者的合并比單獨(dú)存在價(jià)值的總和高,那么合并時(shí)就存在一個(gè)并購(gòu)博弈的納什均衡。用πijk表示合并組合({i},{j},{k}),用v(i)表示v({i};πijk)。這樣,就可以提出下面的定理。

定理1,如果v({ij})≥v(i)+v(j),那么存在一個(gè)(ij)合并的博弈納什均衡。

證明:

假設(shè)xi={ij}并且xj={ij},同時(shí)假設(shè)xk={k},這是一個(gè)均衡。參與者k不能通過單方面的偏離改變合并組合,不管他的戰(zhàn)略如何,他都會(huì)收到同樣的支付。如果參與者i或者j改變他們的戰(zhàn)略,合并組合中都是各自獨(dú)立的。在個(gè)人理性的劃分規(guī)則下,參與者i和j選擇合并都會(huì)獲得更高的支付。

如果合并的確無(wú)利可圖的(v({ij})

如果存在多個(gè)獲利的兩參與者合并,博弈中就會(huì)出現(xiàn)多個(gè)均衡。其中的一些均衡,如非合并均衡,可能不太穩(wěn)定。選擇均衡的目的在于找到更多的博弈結(jié)果。

(二)均衡選擇分析

稱一個(gè)合并是獲利的是指該合并嚴(yán)格有利(v{ij}>v(i)+v(j))。如果存在一個(gè)獲利合并,那么非合并均衡就是不完美的,原因在于這個(gè)均衡包括占優(yōu)戰(zhàn)略。如果只有一個(gè)獲利合并,就可以通過完美標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇。如果有兩個(gè)或三個(gè)獲利合并,那么完美標(biāo)準(zhǔn)不足以指出選擇哪個(gè)合并。

考慮這樣的情形,如果全部三個(gè)合并都是有利可圖的并且劃分規(guī)則是?漬1(12)>?漬1(13),?漬2(12)>?漬2(23)和?漬3(13)>?漬3(23),那么均衡({12}{12}{13})和合并{12},均衡({13},{23},{13})和合并{13}都是完美的。第一個(gè)均衡之所以完美在于全部三個(gè)參與者的戰(zhàn)略都最好地響應(yīng)了足夠接近均衡的任何混合戰(zhàn)略,除非參與者2比參與者1更愿意向參與者3提出合并。第二個(gè)均衡完美的原因在于:如果趨向均衡的完全混合戰(zhàn)略序列構(gòu)成中,參與者1選擇{12}的可能性比參與者3選擇{23}的可能性小,{23}就是參與者2的最好選擇。這樣,對(duì)于其他趨向于該均衡的序列,均衡戰(zhàn)略可能不是最好的選擇,導(dǎo)致人們感到第二個(gè)均衡的吸引力要比第一個(gè)少。

為了區(qū)分這兩個(gè)均衡,可以引入持續(xù)均衡的概念(Kalai和Samet,1984)。定義:收縮核是所有參與者混合戰(zhàn)略集合中的一個(gè)非空的、封閉的凸子集。一個(gè)收縮核是吸引的,如果對(duì)于充分小的ε,對(duì)于在的ε鄰域內(nèi)的每一個(gè)戰(zhàn)略組合σ存在戰(zhàn)略組合ρ∈(這里對(duì)于所有參與者ρ是對(duì)σ的最好響應(yīng))。一個(gè)持續(xù)性的收縮核是一個(gè)最小的吸引收縮核即不包括任何更小的吸引收縮核。

性質(zhì)4:持續(xù)性均衡是屬于持續(xù)性收縮核的任何均衡。

直觀上講,如果參與者犯充分小的錯(cuò)誤,一個(gè)吸引收縮核吸引(最優(yōu)的響應(yīng)下的)就會(huì)向本身回歸。觀察對(duì)于在ε的鄰域內(nèi)的每一個(gè)戰(zhàn)略,吸引收縮核都會(huì)回到原來的位置,這使得收縮核能把完美和正確均衡區(qū)別開來。

也可以提出另外一個(gè)劃分規(guī)則的基本性質(zhì)。

性質(zhì)5:一個(gè)劃分規(guī)則?漬是單調(diào)的,如果?堝i,j,?漬i(ij)>?漬i(ik)且?漬j(ij)>?漬j(jk)。

也就是說,有兩個(gè)參與者i,j,在劃分規(guī)則?漬下,i與j合并的愿望超過了與k合并的愿望,j與i合并的愿望超過了與k合并的愿望。這樣i愿意與j合并,j愿意與k合并和k愿意與i合并的情形就被排除了。如果三個(gè)可能的合并中,某兩個(gè)參與者對(duì)彼此之間合并偏愛超過了和第三個(gè)參與者的合并,就可以稱這樣的一個(gè)合并是參與者最偏愛的合并。在本文中僅考慮單調(diào)的劃分規(guī)則下的情況。

假設(shè)獲利的、最受參與者偏愛的合并在參與者1和2之間,那么對(duì)于參與者3的任何戰(zhàn)略x3,戰(zhàn)略組合({12},{12},x3)是一個(gè)均衡?？紤]一個(gè)由({12},{12},x3)構(gòu)成的收縮核,這里x3∈S3;對(duì)于參與者1和2,戰(zhàn)略{12}是對(duì)屬于的任何戰(zhàn)略組合的嚴(yán)格最好的響應(yīng)。因此,在的足夠小的鄰域內(nèi),它是任何戰(zhàn)略的最好響應(yīng)。由于包括參與者3的所有戰(zhàn)略,它也包含的鄰域內(nèi)對(duì)任何戰(zhàn)略的最好響應(yīng)。這樣,是吸引的。整個(gè)收縮核也許不是最小的,但參與者3不應(yīng)用弱占優(yōu)戰(zhàn)略的的一個(gè)子集是最小的。屬于這樣一個(gè)子集的({12},{12},x3)的任何均衡都是持續(xù)的。

設(shè)想有另外一個(gè)有利可圖的合并,假定,在參與者1和3之間。那么({13},x2,{13})是一個(gè)均衡,這里x2是{12}和{23}的可能性足夠低,這樣{13}就是參與者1和參與者3的最佳響應(yīng)。假設(shè)持續(xù)穩(wěn)定的收縮核’,它包括({13},x2,{13})?！娜魏梧徲蚨紩?huì)包含這樣的戰(zhàn)略,參與者1選擇{12}的可能性比在參與者3選擇{23}的可能性高,這樣’必須包括({13},{12},{13}),所以{12}是參與1的最佳響應(yīng);’也必須包括({12},{12},{13})。在前一個(gè)段落中,筆者指出({12},{12},{13})屬于一個(gè)持久穩(wěn)固的收縮核(不包括{13},x2,{13})。根據(jù)Kalai和Samet(1984)的推論:任何兩個(gè)持續(xù)穩(wěn)定的收縮核都有空的交集。這樣就得到一個(gè)矛盾,因此,均衡{13},x2,{13}不是持續(xù)穩(wěn)固的。還可以得到一個(gè)類似的結(jié)論:如果每個(gè)參與者各自保持獨(dú)立,那么均衡也不是持續(xù)穩(wěn)定的。

定理2,如果存在可獲利的合并且劃分規(guī)則?漬是單調(diào)的,在持續(xù)穩(wěn)固的并購(gòu)博弈均衡中,最受參與者偏愛的合并就會(huì)出現(xiàn)。

根據(jù)精練的納什均衡,能選擇合并,持續(xù)穩(wěn)固均衡的概念是精練的納什均衡,只是它應(yīng)用了戰(zhàn)略集合。

四、寡頭壟斷條件下的并購(gòu)博弈

本部分,筆者研究在寡頭壟斷條件下不對(duì)稱公司的一個(gè)合并博弈狀況。根據(jù)前面的結(jié)論,能夠解釋公司間效率的不同如何影響合并的可能性,從而了解哪一個(gè)合并更可能發(fā)生。

假定某一個(gè)行業(yè),三個(gè)公司的效率各不相同。每個(gè)公司都有不同的邊際生產(chǎn)成本c1=0

博弈分為兩個(gè)階段。第一階段是合并博弈,第二個(gè)階段是寡頭壟斷博弈。第二階段有僅有一個(gè)均衡,均衡中增加的價(jià)值代入第一階段的合并中進(jìn)行評(píng)估。

在第一個(gè)階段,每一個(gè)公司都有三個(gè)可能性:保持不變、與高效率的公司合并、與低效率的公司合并。如果兩個(gè)公司彼此提出合并,就會(huì)產(chǎn)生合并;合并后公司的邊際成本等于合并前公司邊際成本的最小值。合并的公司保留他們的實(shí)體,每一個(gè)公司獲得共同利潤(rùn)的一定份額。如果不能達(dá)成合并協(xié)議,就沒有合并形成,則三個(gè)公司作為單獨(dú)的實(shí)體全部進(jìn)入第二個(gè)階段。

如果沒有合并產(chǎn)生,在第二個(gè)階段,每個(gè)公司的利潤(rùn)都能夠確定。在本例中,用π1,π2,π3代表利潤(rùn)。如果可以合并,合并的公司i和j獲得的利潤(rùn)為πij。假設(shè)存在一個(gè)有效和嚴(yán)格各自理性的支付劃分規(guī)則?漬,這里的支付指的是公司i的份額?漬i(ij),公司k獲得利潤(rùn)πijk,通常它不等于πk。

在博弈的第二個(gè)階段,有三個(gè)特殊的可能的情形:沒有合并;公司1和2合并;公司1和3或2和3合并。在這三種情形里,滿足不等式c33c3-1條件下,均衡中的價(jià)格和數(shù)量是足夠敏感的。因此,筆者集中在區(qū)域0

如果(c3+1)/15

一個(gè)公司可以根據(jù)利益劃分規(guī)則?漬評(píng)估兩個(gè)可能的合并。如果?漬i(ij)>?漬i(ik),公司i更愿意與j而不是與k合并?？紤]合并收益的等額劃分規(guī)則,即:

這個(gè)劃分可以是納什交易的解決方案。規(guī)則是單調(diào)的,如果c2

根據(jù)定理2,可以得出以下結(jié)果:

在三個(gè)合并都是有利可圖的區(qū)域里,如果c2>(5/11)-c3,合并{1,2}是博弈均衡;如果c2

如果c2和c3足夠大,效率最高的公司1就會(huì)與公司2合并,而如果成本差異沒有那么高,就會(huì)和公司3合并。兩個(gè)低效率的公司的合并永遠(yuǎn)不會(huì)被選擇,因?yàn)橛行实墓究偸菚?huì)更吸引合作者。

【參考文獻(xiàn)】

[1] Barros, P.. Endogenous mergers and size asymmetry of merger participants. Economics Letters[J].2008(60):113-119.

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[3] Horn, H., Persson, L. Endogenous mergers in concentrated markets[J].CEPR Discussion Paper[M].2006.

[4] Kalai, E., Samet, D. Persistent equilibria in strategic games. International Journal of Game Theory[J].2004(13):129-144.

篇2

一、樹立品牌戰(zhàn)略新理念

品牌是消費(fèi)者認(rèn)識(shí)企業(yè)與產(chǎn)品的一種依據(jù)：是為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)、穩(wěn)定、獨(dú)有的有形和無(wú)形利益的手段；是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的載體；是企業(yè)通過產(chǎn)品、服務(wù)與消費(fèi)者建立的需企業(yè)主動(dòng)追求和維護(hù)的一種信賴關(guān)系。品牌在市場(chǎng)上的良好銷售表現(xiàn)及與消費(fèi)者建立的一種較為穩(wěn)定的關(guān)系，便逐漸積累為品牌資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)是企業(yè)的一種最有價(jià)值的資產(chǎn)。近年來，全球品牌戰(zhàn)略受到了世界知名企業(yè)的廣泛關(guān)注。未來國(guó)際貿(mào)易已是質(zhì)量與品牌的競(jìng)爭(zhēng)，特別是加入WTO，應(yīng)盡快樹立品牌經(jīng)營(yíng)的新理念。首先，要看到加入WTO，我國(guó)企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)已進(jìn)入一個(gè)全球化領(lǐng)域。國(guó)外跨國(guó)公司與知名品牌大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已是不爭(zhēng)事實(shí)。我國(guó)知名品牌面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力加大，不少傳統(tǒng)與創(chuàng)新品牌由于缺乏保護(hù)意識(shí)，正面臨著商標(biāo)被搶注、反傾銷與“綠色壁壘”的沖擊。因此，迫切需要將品牌戰(zhàn)略放到全球更大范圍來認(rèn)識(shí)。其次，要看到全球化品牌經(jīng)營(yíng)，是一個(gè)學(xué)習(xí)和運(yùn)用WTO法律規(guī)則的重要組成部分。品牌經(jīng)營(yíng)是運(yùn)用WTO法規(guī)及國(guó)際商標(biāo)、專利、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等法律措施對(duì)品牌保護(hù)的具體體現(xiàn)。第三，要看到全球化的品牌戰(zhàn)略，需要不斷對(duì)品牌質(zhì)量、技術(shù)與信譽(yù)提升，確立運(yùn)用科技創(chuàng)新來不斷發(fā)展品牌、保護(hù)品牌的思路。

二、構(gòu)建企業(yè)品牌運(yùn)行機(jī)制

WTO條件下，加快企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制改革，盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是企業(yè)實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的根本前提。構(gòu)建適合企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)合理體制，是企業(yè)品牌得以健康有序發(fā)展的根本保證。首先，在企業(yè)管理體系中設(shè)專門負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與規(guī)劃的副總(也可由總經(jīng)理兼任)。負(fù)責(zé)進(jìn)行企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)的總體戰(zhàn)略與謀劃，企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)狀況的好壞，績(jī)效直接由其向董事會(huì)負(fù)責(zé)。其次，實(shí)行品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制或品牌區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)制。前者是指在施行品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)中，有專門的品牌經(jīng)理直接負(fù)責(zé)某一所有的品牌的經(jīng)營(yíng)。如寶潔公司的三大洗發(fā)水――飄柔、潘婷、海飛絲各有三位專門的品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)；后者則為施行單一品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，把全球或全國(guó)的銷售市場(chǎng)劃分為各個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)該區(qū)域所有品牌的經(jīng)營(yíng)。這兩種方法的特點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、責(zé)任明確、易于績(jī)效考評(píng)，并且能夠調(diào)動(dòng)與發(fā)揮的品牌經(jīng)理的積極性與主動(dòng)性。第三，在企業(yè)管理體制中設(shè)置品牌經(jīng)營(yíng)監(jiān)督，評(píng)價(jià)、反饋部門，企業(yè)通過對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與分析，初步進(jìn)行各品牌經(jīng)理經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)劣等狀況的考核，通過對(duì)品牌市場(chǎng)份額、定期的考核與監(jiān)督，并及時(shí)收集反饋意見，以便進(jìn)一步改正和完善。最后，建立并形成適應(yīng)企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)文化，凝聚員工形成品牌意識(shí)與觀念，爭(zhēng)做“名牌企業(yè)員工”，開展“名牌企業(yè)活動(dòng)”。使品牌戰(zhàn)略深入人心。

三、打造“本土化”國(guó)際品牌

實(shí)施品牌“本土化”戰(zhàn)略，能夠充分運(yùn)用境外法保護(hù)品牌的合法權(quán)益。打造“本土化”國(guó)際品牌，可以取得國(guó)外消費(fèi)者對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的信任，通過在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷售，有效消除貿(mào)易保護(hù)和消費(fèi)排外行為；能夠享受當(dāng)?shù)貒?guó)法律規(guī)定的種種優(yōu)惠條件，受到當(dāng)?shù)胤杀Ｗo(hù)。美國(guó)有關(guān)法律規(guī)定，一件產(chǎn)品中有50％以上部件由美國(guó)創(chuàng)造，那么這種產(chǎn)品就可視為美國(guó)產(chǎn)品，不受美國(guó)進(jìn)口法律的限制，為此，日本的一些企業(yè)研究美國(guó)這一法律法規(guī)后，采取主要產(chǎn)品部件由美國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的方法，創(chuàng)造出“美國(guó)創(chuàng)造”的日本品牌。入世后，我國(guó)企業(yè)與品牌產(chǎn)品將更快地“走出去”，保護(hù)品牌還需要直接運(yùn)用境外法加強(qiáng)對(duì)品牌的保護(hù)，運(yùn)用法律程序保護(hù)品牌國(guó)外經(jīng)濟(jì)效益。我們的企業(yè)應(yīng)確立起強(qiáng)烈的“本土化”國(guó)際品牌戰(zhàn)略思想，依據(jù)境外法保護(hù)品牌，使企業(yè)全球化品牌競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。

四、注意域名注冊(cè)

企業(yè)應(yīng)高度重視域名的保護(hù)，及時(shí)申請(qǐng)自己的域名，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，特別是知名企業(yè)和有著名商標(biāo)的企業(yè)，應(yīng)高度重視域名的注冊(cè)。全面了解、熟知Internet網(wǎng)這一新生事物的作用及潛在的巨大商業(yè)價(jià)值，按照我國(guó)“先申請(qǐng)先注冊(cè)”原則，企業(yè)應(yīng)盡快把自己的名稱和商標(biāo)注冊(cè)為域名，作到未雨綢繆，以保護(hù)這一重要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，否則將會(huì)作出高昂的代價(jià)。如北京亞都公司的域名被香港某公司搶住，卻要亞都公司每手向其交付1.5萬(wàn)美元的勝用費(fèi)，而國(guó)內(nèi)域名注冊(cè)費(fèi)用僅需1500元人民幣，兩者相差甚遠(yuǎn)，而由此導(dǎo)致的國(guó)際市場(chǎng)份額減少的間接損失更是難以估量。據(jù)國(guó)際商標(biāo)評(píng)估公司在網(wǎng)上的消息，目前進(jìn)網(wǎng)的世界知名品牌商標(biāo)評(píng)估價(jià)值在10億美元以上的有60個(gè)。而我們一些企業(yè)尚未認(rèn)識(shí)WTO與網(wǎng)絡(luò)品牌經(jīng)營(yíng)與法律保護(hù)的重要性，使得有些品牌企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)名牌相距甚遠(yuǎn)，不少知名品牌在網(wǎng)絡(luò)上被侵權(quán)，從而使這些品牌企業(yè)丟失網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)空間，為了防止他人搶住，國(guó)家商標(biāo)局只好將42件未在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心進(jìn)行域名注冊(cè)的我國(guó)馳名商標(biāo)，以中心的名義在該名下進(jìn)行了注冊(cè)。因此，培育企業(yè)網(wǎng)絡(luò)品牌加強(qiáng)法律對(duì)品牌的保護(hù)，企業(yè)要看到網(wǎng)絡(luò)品牌在全球化商務(wù)中的主導(dǎo)作用，注意網(wǎng)上創(chuàng)牌。有關(guān)方面要盡快完善法制，填補(bǔ)法律空白，認(rèn)真解決網(wǎng)絡(luò)立法與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展不相適應(yīng)、法律法規(guī)嚴(yán)重滯后等問題，以保證網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)有法可依，有章可循。

五、利用WTO的例外規(guī)定，加大政府對(duì)品牌企業(yè)的扶持力度

篇3

1.靜態(tài)業(yè)務(wù)層面——資源能力固守

在靜態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上進(jìn)行作品開發(fā)的多數(shù)是那些較小的動(dòng)漫制作單位，有限的運(yùn)營(yíng)資本及較單一的人力結(jié)構(gòu)，使其僅能聚焦于某一動(dòng)漫作品的某些初級(jí)制作（如造型設(shè)計(jì)、內(nèi)容編排）。比如由個(gè)人興趣發(fā)起的漫畫工作室，工作人員的時(shí)間精力要投入到大量的繪畫制作工作當(dāng)中。這類工作室往往會(huì)沿著兩個(gè)路徑發(fā)展。

2.動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)層面——?jiǎng)∏榫€索發(fā)展

路徑之一是在動(dòng)態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上，追求劇情線索發(fā)展。開發(fā)主體強(qiáng)調(diào)對(duì)自身作品劇情內(nèi)容、造型設(shè)計(jì)、場(chǎng)景設(shè)置等一系列作品元素進(jìn)行編排和創(chuàng)新，以內(nèi)容吸引觀眾從而延續(xù)所創(chuàng)作動(dòng)漫形象的市場(chǎng)生命力和影響力。如日本動(dòng)漫作品較多以漫畫連載的形式進(jìn)行長(zhǎng)期運(yùn)作，而作品原創(chuàng)作者會(huì)將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個(gè)動(dòng)漫作品的劇情線索發(fā)展。事實(shí)上，任何文化作品的靈魂在于它的內(nèi)容，好的劇本、精彩的劇情會(huì)讓動(dòng)漫藝術(shù)形式更具文化魅力。這也是國(guó)內(nèi)觀眾對(duì)日、美經(jīng)典動(dòng)漫影視作品給予好評(píng)的關(guān)鍵原因。

3.靜態(tài)公司層面——路徑依賴擴(kuò)展

另一路徑是在靜態(tài)視角公司層面上，開發(fā)主體因從業(yè)慣性所強(qiáng)化的技術(shù)能力，而長(zhǎng)期習(xí)慣于特定形式動(dòng)漫作品的制作，開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)依賴既有資源和能力進(jìn)行公司層面的發(fā)展。如一些動(dòng)漫公司長(zhǎng)期運(yùn)用Flas形式進(jìn)行開發(fā)制作，F(xiàn)lash技術(shù)會(huì)成為公司擴(kuò)展其他業(yè)務(wù)的首選技術(shù)方案。由于學(xué)習(xí)曲線和知識(shí)積累效應(yīng)的存在，開發(fā)主體可能對(duì)于特定動(dòng)漫藝術(shù)形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來經(jīng)驗(yàn)的積累和學(xué)習(xí)成本的降低，從而發(fā)展成專業(yè)化的制作公司為顧客提供特定技術(shù)服務(wù)。兩種戰(zhàn)略發(fā)展路徑并不相互隔離，更多的時(shí)候是相互交織、彼此協(xié)同的，也即開發(fā)團(tuán)隊(duì)同時(shí)完成作品的劇情創(chuàng)作和動(dòng)漫技術(shù)制作。

4.動(dòng)態(tài)公司層面——市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展

在動(dòng)態(tài)視角公司層面上，早期刊發(fā)的漫畫圖書會(huì)逐步被開發(fā)成動(dòng)畫連續(xù)劇、電影，甚至擴(kuò)展到其他的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（玩具、主題樂園、游戲等），各業(yè)務(wù)領(lǐng)域向客戶群體傳遞的是本質(zhì)不同的客戶價(jià)值主張，開發(fā)具體業(yè)務(wù)的資源體系和業(yè)務(wù)流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬(wàn)別。公司對(duì)各類業(yè)務(wù)的整合是建立在動(dòng)漫資源跨行業(yè)領(lǐng)域整合利用的基礎(chǔ)之上，從而形成市場(chǎng)架構(gòu)的延伸和擴(kuò)展。國(guó)內(nèi)動(dòng)漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業(yè)動(dòng)漫作品。而產(chǎn)業(yè)巨頭迪斯尼將企業(yè)定位在娛樂業(yè)，動(dòng)漫資源游走于各行業(yè)領(lǐng)域，給企業(yè)集團(tuán)帶來了空前的市場(chǎng)機(jī)遇。可以看出，由單一作品構(gòu)思向市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展的路徑選擇，是開發(fā)主體擴(kuò)大作品影響范圍、獲取績(jī)效回報(bào)的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。這一戰(zhàn)略路徑選擇伴隨著主體對(duì)資源能力的深度開發(fā)、創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)的自我成長(zhǎng)、作品內(nèi)容的系列延伸以及作品未來可能觸及的機(jī)會(huì)空間的拓展。正是開發(fā)主體的戰(zhàn)略選擇，逐步塑造著未來商業(yè)模式的構(gòu)型，進(jìn)而限定、擴(kuò)展或重構(gòu)商業(yè)模式所能給作品帶來的商業(yè)機(jī)會(huì)的規(guī)模和范圍。從這個(gè)角度來看，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)、構(gòu)建、調(diào)節(jié)和創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)過程，實(shí)際上是為企業(yè)既定戰(zhàn)略路徑選擇的實(shí)施過程擬定一種情境空間，從而為企業(yè)擴(kuò)大創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的機(jī)會(huì)和空間。

二、開發(fā)主體在動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色

1.動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角及開發(fā)主體的角色

目前，國(guó)內(nèi)學(xué)者較多從動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)層面與動(dòng)漫營(yíng)銷視角來分析國(guó)內(nèi)外各類動(dòng)漫作品商業(yè)化的成功或失敗經(jīng)驗(yàn)。雖然借鑒了諸多戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)組織、制度經(jīng)濟(jì)、營(yíng)銷管理等學(xué)科的分析框架，從競(jìng)爭(zhēng)力提升、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值鏈等視角為動(dòng)漫類企業(yè)提供了不少有實(shí)踐操作價(jià)值的見解。這些分析框架的既定前提、假設(shè)是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的環(huán)境沒有出現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變、企業(yè)間的交互關(guān)聯(lián)是靜態(tài)穩(wěn)定的，但忽略了企業(yè)本身在資源能力和發(fā)展路徑上存在的異質(zhì)性，同時(shí)也未預(yù)料到產(chǎn)業(yè)內(nèi)潛在的整合和分離的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)。已有的分析工具和經(jīng)驗(yàn)更像是為企業(yè)提供一個(gè)多器械工具箱，而非解決企業(yè)特定問題的操作指南。這種整合和分離的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)給產(chǎn)業(yè)內(nèi)各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關(guān)系。這勢(shì)必帶來一個(gè)難以繞開的問題：在外部環(huán)境快速變化的情況下，動(dòng)漫作品開發(fā)者如何定位自身的角色和職能才能有效地動(dòng)態(tài)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的動(dòng)蕩？根據(jù)Moore對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的界定——既定空間和時(shí)間框架下企業(yè)間以及與外部環(huán)境之間通過物質(zhì)、信息、價(jià)值和能量的循環(huán)流動(dòng)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)、依存等相互作用從而構(gòu)成動(dòng)態(tài)的、具備高度自組織、自適應(yīng)和自調(diào)節(jié)能力的有機(jī)系統(tǒng)，動(dòng)漫作品開發(fā)主體所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境更像是一個(gè)生態(tài)圈，他需要與許多利益相關(guān)方進(jìn)行互動(dòng)、協(xié)同發(fā)展才能實(shí)現(xiàn)作品的商業(yè)價(jià)值。揚(yáng)西蒂和萊維恩基于企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)位，將企業(yè)劃分為三種角色：網(wǎng)絡(luò)核心型、支配主宰型和利基縫隙型。

（1）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)。

網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下價(jià)值生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)，以知識(shí)資本、人力資源和財(cái)務(wù)資源為運(yùn)營(yíng)的主要驅(qū)動(dòng)力，通過構(gòu)筑創(chuàng)意和編劇的創(chuàng)作平臺(tái)、作品的制作開發(fā)平臺(tái)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)、營(yíng)銷傳播和推廣平臺(tái)、人力資源管理平臺(tái)等一系列的功能性載體，吸引生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他成員參與到同一價(jià)值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，在動(dòng)態(tài)競(jìng)合過程中，開放和互動(dòng)地創(chuàng)造和提升產(chǎn)業(yè)生態(tài)價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠協(xié)助系統(tǒng)中其他成員節(jié)約和降低成本，擴(kuò)大作品的傳播范圍和規(guī)模，提升作品的價(jià)值空間，從而增強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)整體的盈利能力。美國(guó)的迪斯尼和日本的東映動(dòng)畫正是網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的代表。

（2）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的支配主宰型企業(yè)。

生態(tài)系統(tǒng)中一些具有優(yōu)勢(shì)資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業(yè)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為支配主宰型企業(yè)，或產(chǎn)業(yè)中一些參與方憑借其優(yōu)勢(shì)在某些價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上存在較強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)。支配主宰型企業(yè)借助其在生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵生態(tài)位，最大限度地攫取價(jià)值。如作品的原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)（劇情和形象開發(fā)）會(huì)對(duì)動(dòng)畫制作方施加壓力，以獲取自己設(shè)想的動(dòng)漫表現(xiàn)形式；電視頻道會(huì)對(duì)所播出動(dòng)畫作品的選擇、時(shí)段安排，甚至后期版權(quán)費(fèi)用支付有很強(qiáng)的談判優(yōu)勢(shì)；電影電視播出的審片機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)作品能否播出起到?jīng)Q定性影響。這些外部參與方所構(gòu)筑的規(guī)則框架，往往形成產(chǎn)業(yè)約束或政策管制，可能迫使動(dòng)漫作品開發(fā)主體被動(dòng)接受對(duì)其不利的交易條件。

（3）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的利基縫隙型企業(yè)。

大量利基縫隙型企業(yè)構(gòu)成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的主體，以其特色的細(xì)分市場(chǎng)定位或突出的技能優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造價(jià)值。它們與網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)和支配主宰型企業(yè)，以及它們彼此間，存在著廣泛的競(jìng)合和依賴關(guān)系，呈現(xiàn)出獨(dú)特的自適應(yīng)和進(jìn)化特征。大量的動(dòng)漫工作室、動(dòng)漫創(chuàng)作成員都是縫隙型個(gè)體，其受限于創(chuàng)意、資金、技術(shù)等條件，難以躍升為網(wǎng)絡(luò)核心型或支配主宰型企業(yè)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角提供了一個(gè)開放的、動(dòng)態(tài)的分析平臺(tái)，系統(tǒng)中異質(zhì)性企業(yè)扮演著不同的角色，基于前文所提出的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所處的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)，著力考察動(dòng)漫影視作品開發(fā)主體在飾演不同角色、處于不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下，其構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征與功能機(jī)制。

2.不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)和角色下開發(fā)主體構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征

對(duì)于商業(yè)模式的分析框架，在此借鑒學(xué)術(shù)界較公認(rèn)的Johnson等人提出的理論模型——商業(yè)模式是由存在相互依存關(guān)系的客戶價(jià)值主張、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程及盈利模式四種構(gòu)件組成的，反映企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的功能性活動(dòng)系統(tǒng)。基于該模型分析框架，對(duì)不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下，飾演不同角色的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所構(gòu)筑的商業(yè)模式下的主要特征進(jìn)行簡(jiǎn)要梳理。

三、商業(yè)模式功能實(shí)現(xiàn)的核心機(jī)制——情境調(diào)節(jié)

1.不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重

橫向看，動(dòng)漫作品的開發(fā)主體積極探索和嘗試不同的商業(yè)模式，有利于促進(jìn)其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略行為的有序性、擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)視野和選擇合理的戰(zhàn)略舉措，通過在作品開發(fā)與企業(yè)成長(zhǎng)的過程中動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)自身的商業(yè)模式，以保持與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的良性適配，從而幫助企業(yè)取得更加理想的回報(bào)。那么，不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重則成為焦點(diǎn)。

（1）網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)——網(wǎng)絡(luò)協(xié)同下的開放式功能性平臺(tái)。

網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)尋求對(duì)優(yōu)勢(shì)資源和能力在跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的應(yīng)用，為開發(fā)適合不同環(huán)境的客戶價(jià)值主張，需要對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程在公司層面上進(jìn)行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)往往呈現(xiàn)為多業(yè)務(wù)領(lǐng)域與多盈利模式交織的多商業(yè)模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業(yè)依賴于它，有助于小型動(dòng)漫工作室的作品在更大的功能平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值。大量利基縫隙型企業(yè)在這一功能平臺(tái)上形成競(jìng)合關(guān)系網(wǎng)，產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。整體商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)價(jià)值潛能釋放的過程中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)會(huì)影響企業(yè)一系列行為決策，進(jìn)而會(huì)影響這一網(wǎng)絡(luò)功能平臺(tái)的健康程度。如果網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規(guī)則制定、政策準(zhǔn)入等）以攫取超額利潤(rùn)，這將會(huì)制約利基縫隙型企業(yè)的后續(xù)良性發(fā)展，而后者的戰(zhàn)略抉擇傾向于規(guī)則的逃避或突圍，突圍成功的企業(yè)有機(jī)會(huì)改變產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)無(wú)論選擇何種路徑來發(fā)揮功能平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，其BM功能機(jī)制重心在于開放性地面向市場(chǎng)和創(chuàng)意源。如迪斯尼與東映動(dòng)畫對(duì)小型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)作的作品提供專業(yè)技術(shù)和融資扶持。

（2）支配主宰型企業(yè)——基于資源能力優(yōu)勢(shì)的價(jià)值攫取和盈利保障。

支配主宰型企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)開發(fā)或作品創(chuàng)作，難以駕馭跨多行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)管理。因此，支配主宰型企業(yè)其商業(yè)模式的功能重心在于對(duì)既有規(guī)則、資源和能力的持續(xù)開發(fā)和維護(hù)，進(jìn)而借助相關(guān)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)自身在價(jià)值鏈上的議價(jià)能力并確立盈利保障機(jī)制。

（3）利基縫隙型企業(yè)——以技術(shù)和作品驅(qū)動(dòng)客戶價(jià)值主張創(chuàng)新。

利基縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)數(shù)量多，規(guī)模小，業(yè)務(wù)與技術(shù)較單一，定位于特定細(xì)分市場(chǎng)空間。除非企業(yè)創(chuàng)新出有市場(chǎng)應(yīng)用潛力的動(dòng)漫技術(shù)，或是構(gòu)思出有精妙故事情節(jié)的作品——提出有吸引力的客戶價(jià)值主張，否則難以長(zhǎng)期生存下去。因此，利基縫隙型動(dòng)漫企業(yè)的商業(yè)模式功能側(cè)重于以技術(shù)或作品所驅(qū)動(dòng)的客戶價(jià)值主張創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)規(guī)則制約，充分挖掘潛在市場(chǎng)機(jī)遇。

2.商業(yè)模式發(fā)揮功能的核心機(jī)制在于情境調(diào)節(jié)

通過上述分析，不同角色的開發(fā)主體在各種戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下有著不同的商業(yè)模式功能側(cè)重，可以看出各功能重心都傾向于對(duì)主體外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境施加特定影響，力圖塑造有利于企業(yè)的釋放技術(shù)或作品價(jià)值潛能、提升盈利預(yù)見和擴(kuò)展市場(chǎng)機(jī)會(huì)的情境。從表1的縱向視角上看，商業(yè)模式對(duì)各種開發(fā)主體在特定戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下應(yīng)當(dāng)塑造不同的情境空間來實(shí)現(xiàn)的既定功能。

（1）處于資源能力固守態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。

處于資源能力固守局面的企業(yè)會(huì)構(gòu)筑商業(yè)模式以進(jìn)行規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。利基縫隙型企業(yè)迫于生存壓力，傾向于沿技術(shù)學(xué)習(xí)或作品開發(fā)步入后續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)，再進(jìn)行特定范圍的規(guī)則突圍；支配主宰型企業(yè)雖能借助規(guī)則壟斷獲利，但其規(guī)則觸及面有限，會(huì)面臨其他企業(yè)規(guī)則突圍的挑戰(zhàn)；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)攫取價(jià)值鏈上的主要利益，為保護(hù)既得利益，它們傾向于對(duì)行業(yè)內(nèi)已有規(guī)則體系的固守、壟斷和絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)。

（2）處于路徑依賴擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)。

處于路徑依賴擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)聚焦于技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。其商業(yè)模式功能側(cè)重于技術(shù)情境的塑造。利基縫隙型企業(yè)通過技術(shù)學(xué)習(xí)向市場(chǎng)提供初始的動(dòng)漫開發(fā)服務(wù)，形成經(jīng)驗(yàn)積累，不斷深化對(duì)技術(shù)的掌握，逐步通過技術(shù)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)成本降低和業(yè)務(wù)擴(kuò)展；支配主宰型企業(yè)能夠掌握一定專業(yè)化的動(dòng)漫開發(fā)技術(shù)，并在業(yè)界具備一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，憑借優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)動(dòng)漫作品產(chǎn)能的提升和開發(fā)成本的降低，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)側(cè)重于技術(shù)在多領(lǐng)域的應(yīng)用，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)技術(shù)的范圍經(jīng)濟(jì)。

（3）處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——?jiǎng)∏榻Y(jié)構(gòu)組織。

處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)聚焦于作品的劇情內(nèi)容創(chuàng)作，其商業(yè)模式功能側(cè)重于塑造有吸引力的劇情結(jié)構(gòu)。利基縫隙型企業(yè)在創(chuàng)作過程中往往依賴原創(chuàng)作者獨(dú)自思考劇情線索的發(fā)展走向并進(jìn)行動(dòng)漫造型設(shè)計(jì)開發(fā)，舉步維艱，開發(fā)周期不確定，進(jìn)而運(yùn)營(yíng)收益和風(fēng)險(xiǎn)不確定；支配主宰型企業(yè)在此態(tài)勢(shì)下會(huì)組織專業(yè)的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)，以保證定期提供作品更新；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)則開放性地組織劇情結(jié)構(gòu)，吸引外部創(chuàng)作人員并集成創(chuàng)作成果，綜合形成更富創(chuàng)造力的作品內(nèi)容。

（4）處于市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——多商業(yè)模式嵌套和資源認(rèn)同。

處于市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)積極尋求多業(yè)態(tài)之間的平衡，其商業(yè)模式功能側(cè)重于多業(yè)務(wù)模式和多盈利模式的動(dòng)態(tài)一致性。利基縫隙型企業(yè)由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構(gòu)，存活并成長(zhǎng)是其首要目標(biāo)；支配主宰型企業(yè)一般沿價(jià)值鏈來遷移既有動(dòng)漫資源進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而伴隨對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利模式的架構(gòu)匹配和創(chuàng)新（比如進(jìn)入游戲產(chǎn)品開發(fā)）；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)在跨度較大的多行業(yè)領(lǐng)域同時(shí)進(jìn)軍，形成多重客戶價(jià)值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調(diào)節(jié)的側(cè)重，在于通過優(yōu)化流程實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源在多套商業(yè)模式間的動(dòng)態(tài)均衡分布和認(rèn)同。在此，將上述分析內(nèi)容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所開發(fā)商業(yè)模式的功能重心，以及在不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下商業(yè)模式發(fā)揮功能的四種情境調(diào)節(jié)機(jī)制。

四、結(jié)論和研究展望

篇4

煙草公司要不要實(shí)施大客戶管理

大客戶管理是發(fā)展的趨勢(shì)，是“以客戶為中心”的營(yíng)銷戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，因?yàn)闋I(yíng)銷戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路和發(fā)展行動(dòng)。21世紀(jì)是電子時(shí)代，煙草行業(yè)目前正在逐步建立以客戶為中心、網(wǎng)絡(luò)為載體、個(gè)性化服務(wù)為特色的新型電子商務(wù)模式，從而實(shí)現(xiàn)需求與服務(wù)的電子匹配，并借助多樣的電子手段對(duì)每個(gè)具體的客戶提供全面的個(gè)性化服務(wù)。個(gè)性化服務(wù)無(wú)疑可以大大提高客戶的滿意度，但同時(shí)也必將使企業(yè)的營(yíng)銷成本越來越高。為了減少盲目的營(yíng)銷成本，企業(yè)有必要對(duì)客戶進(jìn)行分析，將其投入主要用到為其創(chuàng)造更多利潤(rùn)的客戶那里。

哪些客戶創(chuàng)造了更多的利潤(rùn)呢？意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多帕雷托提出了帕雷托定理，即通常所說的“二八規(guī)則”，這個(gè)規(guī)則表明，事物80%的結(jié)果都是因?yàn)榱硗?0%的起因。將它應(yīng)用到客戶管理中表明，公司80%的銷售收入來自于僅占總數(shù)20%的客戶，公司80%的利潤(rùn)來自于僅占總數(shù)20%的客戶。由此，提出了“大客戶管理”的概念。

煙草公司的客戶即零售戶千差萬(wàn)別，數(shù)量眾多，分布不均衡，結(jié)構(gòu)不盡合理，為煙草公司貢獻(xiàn)的價(jià)值也不一樣，煙草公司不可能也不需要對(duì)所有的零售戶付出同樣的服務(wù)，若要使有限的投入產(chǎn)生更高的效益，就必須將有限的投入用到關(guān)鍵的地方，就必然要實(shí)施大客戶管理。

誰(shuí)是煙草公司的大客戶

對(duì)于煙草公司來說，大客戶就是那些對(duì)煙草公司具有戰(zhàn)略意義的卷煙零售戶?，F(xiàn)行專賣體制下，大客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是卷煙銷售能力及其誠(chéng)信度。

按照這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們可以將煙草公司的所有客戶（卷煙零售戶）進(jìn)行分類：

第一類：銷售能力弱且誠(chéng)信度低的客戶。這類客戶數(shù)量較少，約占客戶總數(shù)的5%左右，一般不超過10%。

第二類：銷售能力弱但誠(chéng)信度高的客戶。這類客戶是企業(yè)的主要客戶群，約占客戶總數(shù)的70%左右。

第三類：銷售能力強(qiáng)但誠(chéng)信度低的客戶。這類客戶數(shù)量也不多，約有5%，不超過10%。

第四類：銷售能力強(qiáng)且誠(chéng)信度高的客戶。這類客戶約占企業(yè)客戶總數(shù)的20%左右。

很顯然，第四類客戶才是煙草公司要尋找的大客戶，是煙草公司的合作伙伴，如果煙草公司將主要精力放在這類客戶身上，將起到事半功倍的效果。至于第一類客戶應(yīng)該是企業(yè)要放棄的客戶，第二類客戶有待于煙草公司進(jìn)一步扶持，第三類客戶則需要煙草公司進(jìn)行改造。

煙草公司如何管理大客戶

誰(shuí)來管理大客戶？通常的做法是成立大客戶部。煙草行業(yè)正在全面取消縣級(jí)公司的法人資格，隨之而來的便是市級(jí)公司成了基層營(yíng)銷主體，市級(jí)公司直接管理的客戶數(shù)量明顯地多了起來，大客戶的數(shù)量也明顯在增加。一般地，一個(gè)企業(yè)的大客戶超過20個(gè)時(shí)，就應(yīng)該成立大客戶部。如果的確條件不成熟，至少要有專人負(fù)責(zé)大客戶的管理。作為一個(gè)市級(jí)煙草公司，有必要成立大客戶部管理大客戶。大客戶部應(yīng)該是一支高效且反應(yīng)快速的團(tuán)隊(duì)，它在組織中需要扮演兩個(gè)角色，既要成為客戶的伙伴又要成為本企業(yè)的謀略家。既要為客戶量身定制營(yíng)銷計(jì)劃，最大限度地挖掘其潛力，又要制定針對(duì)客戶的切實(shí)可行的管理措施，最大限度地借助客戶資源，實(shí)現(xiàn)雙贏。

篇5

從目前已經(jīng)公布的中外合作券商、基金項(xiàng)目來看，有關(guān)中外合資基金管理公司的意向已先行一步，有十余家境內(nèi)基金管理公司或證券公司與外資金融機(jī)構(gòu)簽署了基金技術(shù)合作協(xié)議，或協(xié)商建立合資基金管理公司。從目前境內(nèi)外券商的合作領(lǐng)域看，大都選擇了新興的基金業(yè)務(wù)，只有湘財(cái)證券、長(zhǎng)江證券和銀河證券將與外方合作領(lǐng)域定為投資銀行，南方證券與德國(guó)商業(yè)銀行的合作領(lǐng)域定為資產(chǎn)管理

中外證券機(jī)構(gòu)合作意義深遠(yuǎn)

經(jīng)過十余年的高速發(fā)展，中國(guó)證券市場(chǎng)的漸進(jìn)性開放已經(jīng)具備充分的可行性。中國(guó)的證券與基金行業(yè)發(fā)展到目前階段，不僅在規(guī)模上需要進(jìn)一步提高，更重要的是提高內(nèi)在的管理和服務(wù)水準(zhǔn)，而循序漸進(jìn)的對(duì)外開放是提高的必由之路。當(dāng)行業(yè)自身的推動(dòng)力已經(jīng)不能更好地促進(jìn)行業(yè)高速成長(zhǎng)的時(shí)候，引進(jìn)外資機(jī)構(gòu)不失為一條加快發(fā)展的有效之舉。

對(duì)中方合作者的意義改變治理結(jié)構(gòu)

外資參股首先意味著所有權(quán)的改變，合資證券機(jī)構(gòu)的公司治理結(jié)構(gòu)也將會(huì)改變。公司治理結(jié)構(gòu)的改變將從根本上推動(dòng)境內(nèi)券商的兼并重組，沖擊證券公司業(yè)務(wù)品種單一、資本金小且經(jīng)營(yíng)模式趨同的現(xiàn)狀。隨著外資先進(jìn)的投資管理技術(shù)與理念的運(yùn)用，中國(guó)的券商將有可能在較短的時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)國(guó)際證券市場(chǎng)的運(yùn)作模式，最終外資參股公司的收益和風(fēng)險(xiǎn)控制水平都會(huì)提高。

具體而言，在發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，合資公司將在我國(guó)證券與基金業(yè)中率先建立一種新的盈利模式。外資參股有利于其通過境外券商的業(yè)務(wù)渠道拓展國(guó)際市場(chǎng)，為境內(nèi)券商參與國(guó)際證券市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)引路。從證券業(yè)發(fā)展的國(guó)際潮流來看，業(yè)務(wù)和收入的多元化是其重要趨勢(shì)。資產(chǎn)管理、投資顧問、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)收入在境外券商的財(cái)務(wù)報(bào)表中所占的比重很高，而在境內(nèi)券商中，這部分利潤(rùn)的比重通常較低。隨著傭金下調(diào)、證券公司和基金公司設(shè)立門檻的降低，券商依靠壟斷經(jīng)營(yíng)獲取超額利潤(rùn)的特權(quán)已失。在市場(chǎng)主體日益多元化的趨勢(shì)下，證券公司和基金公司不能繼續(xù)依靠既有的經(jīng)營(yíng)模式獲利，而需要尋找新的利潤(rùn)源泉?？梢灶A(yù)見，外方在新興業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)將是合資機(jī)構(gòu)產(chǎn)生利潤(rùn)的重要來源，中方與外方股東的組合將有助于推動(dòng)和促成合資機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。外方擅長(zhǎng)運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)，例如ERP、CRM、CreditReporting等技術(shù)支持手段有效整合資源，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。輔以合作中方對(duì)本地市場(chǎng)的認(rèn)知，則合資機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略管理上的優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯。境內(nèi)最早的中外合資券商中國(guó)國(guó)際金融公司的發(fā)展就是一個(gè)例子。中外股東的組合既為中金公司提供了全球資本市場(chǎng)的管理理念，證券分銷經(jīng)驗(yàn)與網(wǎng)絡(luò)，直接投資管理經(jīng)驗(yàn)，又儲(chǔ)備了境內(nèi)渠道與網(wǎng)絡(luò)。

合資基金管理公司作為多家機(jī)構(gòu)看好的合作項(xiàng)目有重要的優(yōu)勢(shì)。外方在基金產(chǎn)品設(shè)計(jì)、基金銷售手段、人員培訓(xùn)等方面，可以提供很好的支持，可以為跨境基金服務(wù)提供技術(shù)、渠道和經(jīng)驗(yàn)。中方在境內(nèi)基金發(fā)行和營(yíng)銷方面可以提供自己的客戶源和適應(yīng)本土游戲規(guī)則的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

其次，合資機(jī)構(gòu)在管理技術(shù)、研究與人才交流上存在潛在優(yōu)勢(shì)。外方的管理技術(shù)經(jīng)驗(yàn)是境內(nèi)同業(yè)規(guī)范化發(fā)展的方向；外資證券機(jī)構(gòu)通常都擁有龐大的研究部門，其研究方向比較全面和貼近市場(chǎng)；合資機(jī)構(gòu)的品牌與資金優(yōu)勢(shì)則有利于吸引人才，尤其是海外人才的加盟。

對(duì)外方合作者的價(jià)值獲取更高收益

作為新興資本市場(chǎng)的中國(guó)證券市場(chǎng)，有持續(xù)高速增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)作后盾，具有強(qiáng)大的市場(chǎng)潛力，也具有融資方便等特點(diǎn)。對(duì)外資證券機(jī)構(gòu)而言，可以分散風(fēng)險(xiǎn)，通過區(qū)域投資獲取更高的單位風(fēng)險(xiǎn)收益。

站在外資公司的角度上看，他們希望參與中國(guó)的大市場(chǎng)，分享中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高增長(zhǎng)的成果。但在證監(jiān)會(huì)公布“兩規(guī)則”之前，外資要想進(jìn)入中國(guó)的證券領(lǐng)域沒有任何渠道?！皟梢?guī)則”出臺(tái)后，參股中國(guó)的基金管理公司、證券公司將成為外資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要途徑。今后，通過合資公司的形式，外資能夠慢慢接觸和了解中國(guó)市場(chǎng)，并獲得投資中國(guó)的機(jī)會(huì)。由于外資在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等方面比較成熟，合資機(jī)構(gòu)在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)方面的互補(bǔ)性將強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)性，因此將受到外資股東的重視。而大量外資企業(yè)在中國(guó)證券市場(chǎng)的上市已經(jīng)是必然，這無(wú)疑會(huì)為那些熟悉外資機(jī)構(gòu)的外方證券、基金公司提供大量潛在的客戶和巨額的利潤(rùn)空間。

合作中可能出現(xiàn)的問題及對(duì)策

治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、決策制度方面的挑戰(zhàn)

外資參股將會(huì)改變境內(nèi)券商所有制單一的本質(zhì)缺陷，新的股權(quán)結(jié)構(gòu)將對(duì)經(jīng)理層形成有力的約束和激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、決策制度、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等產(chǎn)生深刻影響。但是新的股權(quán)結(jié)構(gòu)的劃分正是合資雙方談判中遇到的主要阻礙，因?yàn)橹型怆p方在事關(guān)切身利益的股權(quán)比例上存在較大的分歧。有報(bào)道稱，擺在眾多外資金融機(jī)構(gòu)面前的關(guān)鍵問題是：中方合作伙伴在出讓手中公司股份時(shí)要價(jià)太高。作為變通的方式，很多外方合作者在談判時(shí)要求把政策進(jìn)一步開放后外方的股份、權(quán)益、管理職位等納入附加協(xié)議。

股權(quán)比例的確定將最終取決于合資雙方各自的戰(zhàn)略意圖、合作意愿以及實(shí)力。在確定外資股東的持股比例時(shí)，中方的首要考慮因素是，能否吸引到愿意與境內(nèi)券商在業(yè)務(wù)上開展充分交流與合作的較有實(shí)力的外資股東。而不論外資參股的具體比例是多少，對(duì)中方而言，集團(tuán)化和國(guó)際化應(yīng)當(dāng)是證券機(jī)構(gòu)做大做強(qiáng)的發(fā)展思路。實(shí)施證券集團(tuán)化戰(zhàn)略，組建外資參股的證券業(yè)務(wù)子公司和外資參股基金管理公司，以此為平臺(tái)推進(jìn)人才、機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的國(guó)際化。并在中方處于控股地位的階段，借助合資公司的平臺(tái)迅速成長(zhǎng)起來，以更快更好地實(shí)現(xiàn)證券業(yè)與國(guó)際資本市場(chǎng)的接軌。

組建中外合資證券公司的基本思路是：首先將現(xiàn)有境內(nèi)券商改組為證券集團(tuán)，證券集團(tuán)下設(shè)投行、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)子公司；其次分步拿出部分子公司與境外券商共同出資設(shè)立中外合資證券公司。目前法規(guī)允許成立經(jīng)營(yíng)證券承銷業(yè)務(wù)的中外合資證券公司和中外合資基金管理公司。境內(nèi)券商應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)成立子公司，再根據(jù)自己的特長(zhǎng)去尋求國(guó)際合作方。這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式有利于改變境內(nèi)券商沒有單項(xiàng)業(yè)務(wù)特長(zhǎng)的現(xiàn)狀，在國(guó)際證券市場(chǎng)上初步建立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

中外合資證券機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立，首先要符合現(xiàn)代企業(yè)制度三權(quán)分立的組織原則，在此基礎(chǔ)之上考慮中外企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的差異和對(duì)權(quán)益的要求。例如，對(duì)股權(quán)較為分散的證券公司而言，為維護(hù)控股股東的權(quán)益，可以考慮采用董事分批改選制，以防御惡意收購(gòu)者通過大幅度更換董事會(huì)成員取得公司控制權(quán)；而應(yīng)慎用累積投票制，以減小非控股中小股東對(duì)董事會(huì)人選的發(fā)言權(quán)。此外，合資證券機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)其業(yè)務(wù)特性，發(fā)揮其國(guó)際融通的特長(zhǎng)。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的合作與競(jìng)爭(zhēng)是股權(quán)之爭(zhēng)的焦點(diǎn)

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的合作與競(jìng)爭(zhēng)是合資機(jī)構(gòu)股權(quán)之爭(zhēng)的醉翁之意所在。合資機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)與中外雙方股東的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略存在既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。因此，合資機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇，將不僅取決于單項(xiàng)業(yè)務(wù)的盈利能力與市場(chǎng)深度，而且受制于雙方股東各自對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的既有戰(zhàn)略與控制力。中外雙方可以達(dá)成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，而非激烈競(jìng)爭(zhēng)的那些業(yè)務(wù)將是開展合作最成功的領(lǐng)域。

基金管理、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務(wù)這三個(gè)領(lǐng)域，不僅是目前國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)最具贏利前景的業(yè)務(wù)，而且是中外雙方可以在不同程度上形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的領(lǐng)域。

基金管理與資產(chǎn)管理在境外證券集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表中占有重要比例，而我國(guó)券商的這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模尚小，在券商經(jīng)營(yíng)收入中所占比重很小。但是這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)在中國(guó)極具潛力。自上市公司、國(guó)有企業(yè)、國(guó)有資產(chǎn)控股的企業(yè)、財(cái)務(wù)公司等獲準(zhǔn)進(jìn)入股票市場(chǎng)以來，國(guó)內(nèi)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的市場(chǎng)空間得以體現(xiàn)；在社?；?、商業(yè)保險(xiǎn)基金行將入市的背景下，定向募集基金和開放式基金的管理都具備極大的市場(chǎng)潛力。因此，中外合資證券機(jī)構(gòu)可考慮開拓基金管理與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)來培育自己的核心利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。中外合資的背景有利于其運(yùn)用國(guó)外先進(jìn)的投資管理技術(shù)，并結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)特定的運(yùn)作機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)收益特性等，設(shè)計(jì)開發(fā)出富有競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力的產(chǎn)品與管理模式。在中國(guó)資本市場(chǎng)尚未實(shí)現(xiàn)完全的對(duì)外開放，外匯流動(dòng)仍然實(shí)行嚴(yán)格管制的前提下，中外股東在資產(chǎn)管理與基金管理業(yè)務(wù)上基本不存在競(jìng)爭(zhēng)壓力，而是可以在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的基礎(chǔ)上合力培育合資證券機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)特長(zhǎng)。

中外合作對(duì)投資銀行業(yè)務(wù)是雙贏。一方面，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的外向型發(fā)展，越來越多的“航空母艦”在海內(nèi)外上市，大宗證券化產(chǎn)品的發(fā)行與交易，中國(guó)企業(yè)通過重組并購(gòu)走向世界，這將為合資雙方提供“中內(nèi)外外（中方主導(dǎo)國(guó)內(nèi)企業(yè)、外方主導(dǎo)國(guó)外市場(chǎng)）”的合作空間，也將為外資企業(yè)在國(guó)內(nèi)的融資業(yè)務(wù)方面提供“外內(nèi)中外（外方主導(dǎo)外資企業(yè)、中方主導(dǎo)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)）”的合作方式。

境內(nèi)證券機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)控制方式亟待健全

目前境內(nèi)券商在業(yè)務(wù)操作控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制和實(shí)物安全控制等方面有較高的管理水平，而在內(nèi)部稽核控制、組織結(jié)構(gòu)控制、風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與執(zhí)行等方面仍存在較大的差距。境內(nèi)的基金公司由于成立較晚、運(yùn)作較為透明，所以通常擁有更健全的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。因此，面臨對(duì)外開放挑戰(zhàn)的境內(nèi)券商和基金管理公司，亟待建成與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。

追求短期利益最大化是券商執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)的最大阻力，內(nèi)部人控制的法人治理結(jié)構(gòu)是追求短期利益的主要原因。引進(jìn)境外股東將有助于優(yōu)化合資證券公司和基金管理公司的法人治理結(jié)構(gòu)。與風(fēng)險(xiǎn)控制成本相匹配的是公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)信譽(yù)，而非當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益。所以，風(fēng)險(xiǎn)控制引起的顯性和隱性成本不應(yīng)當(dāng)根據(jù)短期內(nèi)的損益情況來約束，而應(yīng)配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來規(guī)劃。境內(nèi)券商更應(yīng)當(dāng)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和控制手段方面發(fā)揮外方的優(yōu)勢(shì)，通過運(yùn)用VAR分析法、場(chǎng)景分析法等評(píng)估方法，在運(yùn)營(yíng)中加強(qiáng)對(duì)日常事務(wù)的監(jiān)管與稽核，及時(shí)通過預(yù)測(cè)宏觀的政治、經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)向來定期評(píng)估與制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略。在風(fēng)險(xiǎn)控制的執(zhí)行手段上，學(xué)習(xí)境外券商通過運(yùn)用充實(shí)資本金、提高資產(chǎn)流動(dòng)性、用衍生產(chǎn)品規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、合理配置資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等措施，綜合提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力的經(jīng)驗(yàn)。

外資進(jìn)入短期影響不大

“兩規(guī)則”的出臺(tái)，將對(duì)證券、信托類上市公司的外部環(huán)境產(chǎn)生非常大的影響，并進(jìn)而推動(dòng)其二級(jí)市場(chǎng)走勢(shì)；也將對(duì)銀行類上市公司的市場(chǎng)預(yù)期，起到積極作用。但由于在中外合作中涉及的股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等利益十分復(fù)雜，所以合資影響的實(shí)際兌現(xiàn)仍然有假時(shí)日，短期內(nèi)不會(huì)造成大的沖擊。

有利于提高券商的業(yè)務(wù)水平

按照中國(guó)加入世貿(mào)組織的承諾，留給中國(guó)證券公司“練好內(nèi)功”的時(shí)間僅有五年。未來五年是中國(guó)證券公司發(fā)展中關(guān)鍵的五年，通過設(shè)立中外合資證券機(jī)構(gòu)，引進(jìn)境外券商市場(chǎng)化的運(yùn)作機(jī)制、先進(jìn)的管理技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理經(jīng)驗(yàn)，重建境內(nèi)券商的管理機(jī)制，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)業(yè)務(wù)拓展能力和創(chuàng)新能力。例如，目前我國(guó)券商很少涉足海外業(yè)務(wù)。我國(guó)許多面向國(guó)際市場(chǎng)的投資銀行業(yè)務(wù)只能拱手讓給境外券商，如H股及紅籌股業(yè)務(wù)以及在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)行債券等，境內(nèi)券商都未能承接。面對(duì)國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)，境內(nèi)券商迫切需要學(xué)習(xí)國(guó)際金融機(jī)構(gòu)先進(jìn)的管理技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，提高風(fēng)險(xiǎn)控制水平，中外合作為之提供了契機(jī)。

有利于促進(jìn)證券公司集團(tuán)化的發(fā)展

近年來，通過增資擴(kuò)股和擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，境內(nèi)證券公司的總資產(chǎn)規(guī)模已由1996年的1590億元增加到2001年的3000多億元。但是與境外大券商動(dòng)輒上千億美元的資產(chǎn)相比，境內(nèi)券商的資本與資產(chǎn)規(guī)模還是太小，抵御金融風(fēng)險(xiǎn)的能力較差。與境外同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，使得境內(nèi)證券機(jī)構(gòu)在再次增資擴(kuò)股之際，考慮通過兼并重組、戰(zhàn)略聯(lián)合和集團(tuán)化運(yùn)作等方式，實(shí)現(xiàn)資本、資產(chǎn)規(guī)模的乘數(shù)遞增?！蹲C券公司管理辦法》已經(jīng)將控股公司作為中國(guó)證券公司集團(tuán)化的方向，因此“兩規(guī)則”的出臺(tái)將會(huì)加快證券公司集團(tuán)化的發(fā)展，拓寬境內(nèi)證券公司的發(fā)展空間。

將對(duì)市場(chǎng)中長(zhǎng)期資金供給產(chǎn)生重大影響

首先，中外合作資產(chǎn)管理、基金管理業(yè)務(wù)將直接吸引增量資金入市。境內(nèi)證券公司、基金管理公司運(yùn)作時(shí)間不長(zhǎng)，規(guī)模普遍較小，管理經(jīng)驗(yàn)與風(fēng)險(xiǎn)控制水平都不能與外資機(jī)構(gòu)相提并論。因此，外資參股證券機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)的號(hào)召力不容忽視。其獨(dú)特的品牌與信譽(yù)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)以及成熟的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，將吸引增量資金進(jìn)入市場(chǎng)。其次，外資參股證券機(jī)構(gòu)的設(shè)立，將通過推動(dòng)境內(nèi)機(jī)構(gòu)的重組與改革進(jìn)而間接改善證券市場(chǎng)的中長(zhǎng)期資金供給。中外合作證券機(jī)構(gòu)的運(yùn)作會(huì)對(duì)境內(nèi)券商及其他投資機(jī)構(gòu)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)壓力和推動(dòng)作用，境內(nèi)證券機(jī)構(gòu)的資本資產(chǎn)規(guī)模將可能通過兼并重組進(jìn)一步擴(kuò)大，從而對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的資金面提供支持。將引進(jìn)新的投資理念

引進(jìn)外資參股證券公司和基金管理公司，也就引進(jìn)了境外先進(jìn)的投資管理技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)了成熟市場(chǎng)的投資理念。金融服務(wù)行業(yè)將會(huì)有越來越多的海外企業(yè)進(jìn)入，中國(guó)證券市場(chǎng)的主流投資理念將同國(guó)際證券市場(chǎng)理念趨于一致，市場(chǎng)開始樹立真正的投資觀念。這已為亞洲其他地區(qū)證券市場(chǎng)開放的歷史所證明。

博弈復(fù)雜化、合資機(jī)構(gòu)可能本土化

目前我國(guó)正在超常規(guī)大力發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者，證券市場(chǎng)正從莊家對(duì)中小散戶的博弈快速轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)構(gòu)對(duì)機(jī)構(gòu)、機(jī)構(gòu)合規(guī)資金對(duì)機(jī)構(gòu)不合規(guī)資金的博弈。從機(jī)構(gòu)投資者控制的股票市值與資金實(shí)力看，2002年我國(guó)證券市場(chǎng)開始進(jìn)入機(jī)構(gòu)博弈時(shí)代。新的投資理念行將樹立，證券價(jià)值的重新定位醞釀著新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。隨著“兩規(guī)則”的頒布與實(shí)施，國(guó)際股市成熟的理論和技術(shù)在成長(zhǎng)期中國(guó)股市的適用性將不斷被檢驗(yàn)，機(jī)構(gòu)投資者將在不斷的研究和試錯(cuò)中本土化。

前景展望

入世五年之后，我國(guó)將允許外資獲得證券類機(jī)構(gòu)50%以上的控制權(quán)。隨著資本市場(chǎng)逐步走向成熟，對(duì)外資的開放程度必然加大。這一階段，中外券商將在相對(duì)平等的條件下競(jìng)爭(zhēng)。

中外證券機(jī)構(gòu)在中國(guó)入世的前三至五年內(nèi)的合作過程與合作成果如何，直接影響到入世五年后外資證券機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的方式與程度。外資參股證券機(jī)構(gòu)的成功取決于兩個(gè)要因的成立：一是目前中國(guó)證券市場(chǎng)的有限度開放；二是中外股東在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。從目前券商、基金合資談判的過程與進(jìn)度來看，實(shí)踐中的進(jìn)展速度估計(jì)達(dá)不到議定書中所承諾的時(shí)限。需要解決的問題，首先是合資雙方如何協(xié)調(diào)合資機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理權(quán)限，如何形成業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，如何分配投資收益；其次是中國(guó)證券市場(chǎng)目前的市場(chǎng)環(huán)境、交易制度、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、立法與監(jiān)管能否適應(yīng)國(guó)際化運(yùn)作的要求；第三是如果中國(guó)證券業(yè)有厚利可圖，那么中外股東勢(shì)必都十分強(qiáng)調(diào)自己的控股地位，談判的進(jìn)度與合資后的磨合會(huì)相對(duì)艱難，海外大的證券機(jī)構(gòu)寧可選擇QFII或獨(dú)資券商的方式；而如果中國(guó)不能在三至五年的有限度開放時(shí)期內(nèi)建成符合國(guó)際慣例的證券市場(chǎng)綜合環(huán)境，那么外資對(duì)境內(nèi)證券行業(yè)將在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)采取靜觀待變的態(tài)度。

篇6

中國(guó)鐵路總公司（下稱“鐵總”）成立已有近三年時(shí)間，作為深耕其間的業(yè)內(nèi)人士，筆者發(fā)現(xiàn)其在市場(chǎng)主體定位和戰(zhàn)略發(fā)展方面存在一定不足，制約著整個(gè)鐵路企業(yè)發(fā)展，遂以建設(shè)的心態(tài)，發(fā)展的設(shè)想，粗撰此文，以作探討。

誰(shuí)是市場(chǎng)主體？

――鐵總與各鐵路局亟須統(tǒng)籌分工

鐵總是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，依據(jù)《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》設(shè)立，由中央管理的正部級(jí)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。在2013年《國(guó)務(wù)院關(guān)于改革鐵路投融資體制加快推進(jìn)鐵路建設(shè)的意見》文件中明確表明“中國(guó)鐵路總公司要堅(jiān)持企業(yè)化、市場(chǎng)化運(yùn)作”。

既然是企業(yè)，則應(yīng)該具有市場(chǎng)主體地位，權(quán)責(zé)利統(tǒng)一。但是，在鐵總領(lǐng)導(dǎo)講話、文件和工作部署中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)“總公司發(fā)揮企業(yè)總部職能作用”、“鐵路局承擔(dān)市場(chǎng)主體責(zé)任”。這在鐵道部存在的歲月，政企不分，暫且可以這樣定位。但現(xiàn)在情形下，再以地方各鐵路局為市場(chǎng)主體地位，回避總公司的市場(chǎng)主體責(zé)任，恐怕會(huì)給整個(gè)鐵路企業(yè)發(fā)展帶來不利。

一方面，鐵路屬于路網(wǎng)型企業(yè)，在長(zhǎng)期的運(yùn)輸生產(chǎn)中，依據(jù)集中統(tǒng)一的調(diào)度指揮，產(chǎn)生著很大運(yùn)輸效率，也形成了一種協(xié)同作業(yè)的企業(yè)環(huán)境。如果缺失鐵總對(duì)整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)主導(dǎo)定位和戰(zhàn)略指引，面對(duì)市場(chǎng)，很難產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。因?yàn)殍F總對(duì)市場(chǎng)的洞察能力、擁有的資產(chǎn)資源量、可協(xié)調(diào)的政策力度是地方各鐵路局無(wú)法比擬的。

另一方面，鐵總與其他特大型國(guó)企不同之處在于，其所屬企業(yè)，尤其各鐵路局的業(yè)務(wù)同質(zhì)化，雖屬不同地域，但多元化向外發(fā)展，會(huì)出現(xiàn)內(nèi)在不必要競(jìng)爭(zhēng)。如果鐵總不能搭建完善的戰(zhàn)略平臺(tái)，設(shè)置適合的游戲規(guī)則，單純依靠自下而上發(fā)展，基于鐵路局各自特點(diǎn)而形成平臺(tái)，必然產(chǎn)生大量的重復(fù)建設(shè)和人財(cái)物浪費(fèi)。

從現(xiàn)實(shí)情況看，市場(chǎng)主體地位一旦上移鐵總，總部“吃不消”；但保持各鐵路局市場(chǎng)主體地位，很多事卻難以從全局層面實(shí)現(xiàn)。其中主要原因是 “去政存企”后，鐵總還不具有足夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力和自信，更重要的是缺乏高瞻遠(yuǎn)矚的市場(chǎng)雄心和戰(zhàn)略主導(dǎo)。

戰(zhàn)略怎樣定位？

――旗下企業(yè)需要鐵總搭建鐵路

商業(yè)平臺(tái)

鐵總給總部職責(zé)以標(biāo)準(zhǔn)制定、平臺(tái)建設(shè)、運(yùn)行監(jiān)管、目標(biāo)管理、考核評(píng)價(jià)等為重點(diǎn)內(nèi)容定位，這應(yīng)該是準(zhǔn)確的。但是，要在戰(zhàn)略格局不清晰、平臺(tái)建設(shè)滯后等這樣的環(huán)境下落實(shí)這一系列的職責(zé)，則是難以科學(xué)兌現(xiàn)的。

前10年，鐵路加快大規(guī)模建設(shè)發(fā)展，從鐵路基礎(chǔ)建設(shè)方面重點(diǎn)加強(qiáng)和擴(kuò)張。后因“高鐵之殤”，鐵路行業(yè)一度進(jìn)入防御型戰(zhàn)略狀態(tài)。之后，在新的發(fā)展時(shí)空下，以確保安全生產(chǎn)為前提，在穩(wěn)步進(jìn)行鐵路建設(shè)和運(yùn)輸服務(wù)之外，重點(diǎn)強(qiáng)化全資產(chǎn)開發(fā)，也就是把現(xiàn)有鐵路資產(chǎn)資源盤活，實(shí)現(xiàn)效益最大化，從而進(jìn)入穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展模式。

在國(guó)家對(duì)鐵路走向市場(chǎng)多個(gè)文件和指令下，鐵總也不斷探尋改革發(fā)展，逐步謀劃發(fā)展型戰(zhàn)略之路。

在鐵總注重總部管理職能，將經(jīng)營(yíng)下移的思路下，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)，搭建平臺(tái)，推動(dòng)發(fā)展，先后成立了中國(guó)鐵路發(fā)展基金公司、國(guó)際公司、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)自保公司、財(cái)務(wù)公司，并籌備啟動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司、支付公司。加上之前包括中鐵集裝箱、快運(yùn)、特貨等直屬專業(yè)化企業(yè)，將達(dá)21家。雖然具有較多的直屬職能公司，但是仍然不能解決多元化發(fā)展中做大做強(qiáng)所面臨的經(jīng)營(yíng)管理難題。

站在全國(guó)鐵路的高度，鐵總非常希望鐵路餐飲、站車商業(yè)、廣告?zhèn)髅健埖曷糜?、工業(yè)制造等系統(tǒng)專業(yè)化、規(guī)?；⒓s化發(fā)展，形成具有鐵路特點(diǎn)和較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)企業(yè)集群，充分發(fā)揮平臺(tái)戰(zhàn)略，適應(yīng)發(fā)展需要，但具體操作卻是“放權(quán)”。主導(dǎo)思想是“充分下放權(quán)力，不再直接干預(yù)鐵路局的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”。

但是，在沒有鮮明的戰(zhàn)略規(guī)劃和平臺(tái)搭建及其一整套科學(xué)的規(guī)則下，很容易使各所屬企業(yè)及產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)生“群龍無(wú)首”之感。

對(duì)于全路多元化經(jīng)營(yíng)各板塊做大做強(qiáng)，是以建立行業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)聯(lián)盟的形式，還是成立類似直屬公司的模式，鐵總沒有落音。協(xié)會(huì)和聯(lián)盟模式，是可以維持現(xiàn)狀，但難以形成強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略發(fā)展推動(dòng)。若以直屬公司模式操作，市場(chǎng)主體必須得上移至總部，但會(huì)涉及到和現(xiàn)有的清算和分配制度之間的沖突，帶來諸多難題。

目前，鐵總正在組織編制資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開發(fā)“十三五”規(guī)劃。而現(xiàn)實(shí)的發(fā)展需求，正迫切需要鐵總搭建完成整個(gè)鐵路商業(yè)平臺(tái)，形成一整套的游戲規(guī)則，讓鐵總旗下企業(yè)，各盡所能，各有所專、各得其所。

敢問路在何方？

――鐵總需做實(shí)人、財(cái)、物、平臺(tái)、

規(guī)則

多元化、市場(chǎng)化、國(guó)際化發(fā)展，是鐵總未來發(fā)展的必由之路。這樣的發(fā)展，才能更多體現(xiàn)鐵路企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益，才可能繼續(xù)秉承鐵路的社會(huì)使命。

從鐵道部的公務(wù)員轉(zhuǎn)型到國(guó)有特大型企業(yè)管理者，最應(yīng)該實(shí)現(xiàn)政府官員向現(xiàn)代企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。而企業(yè)家最重要的思維就是經(jīng)營(yíng)思維第一，管理思維次之。

如果宏觀層面的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和雄心不足，其各種規(guī)劃和部署，讓中觀和微觀層去落實(shí)，將一定會(huì)大打折扣。

人、財(cái)、物、平臺(tái)、規(guī)則，這五個(gè)基礎(chǔ)性和最根源的要素不做實(shí)，鐵路企業(yè)只要往前走，就會(huì)受制于此。

從人的方面講，本世紀(jì)以來的十多年鐵路建設(shè)發(fā)展，重在迅速擴(kuò)張鐵路網(wǎng)，加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，然而經(jīng)營(yíng)性人才的成長(zhǎng)和培育嚴(yán)重滯后于鐵路多元化發(fā)展，更滯后于社會(huì)，尤其戰(zhàn)略性、國(guó)際化、通才型的中高端人才異常缺少。

鐵總想要推動(dòng)發(fā)展，就必須革新用人用工僵化模式，自下而上，在鐵路系統(tǒng)內(nèi)外、國(guó)內(nèi)外選用一大批優(yōu)秀人才，對(duì)總部具有可造之才的管理者，應(yīng)該加強(qiáng)基層鍛煉和市場(chǎng)培育，以此建立總部戰(zhàn)略管理和智囊團(tuán)隊(duì)，真正提高鐵總的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、戰(zhàn)略主張和市場(chǎng)能力。

財(cái)?shù)姆矫?，不單純指資金，而是結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和鐵路自身實(shí)際，形成科學(xué)的資金結(jié)算、清算和分配模式。運(yùn)輸業(yè)和非運(yùn)輸業(yè)的“雙輪驅(qū)動(dòng)”發(fā)展，原有一整套清算和分配作保證，但是運(yùn)輸業(yè)收入是上繳鐵總，進(jìn)入運(yùn)輸成本“大賬”，再自上而下清算至各企業(yè)，而非運(yùn)輸業(yè)只是上繳各鐵路局和相關(guān)直屬企業(yè)，進(jìn)入各企業(yè)其他業(yè)務(wù)收入“小賬”。在全資產(chǎn)、多元化、一體化的發(fā)展下，這種清算模式的科學(xué)合理程度，考驗(yàn)著各企業(yè)、各系統(tǒng)責(zé)權(quán)利相匹配的運(yùn)行。

對(duì)于企業(yè)化發(fā)展而言，就需要算清賬，科學(xué)激勵(lì)企業(yè)在兼顧社會(huì)效益、行業(yè)利益的情況下，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。鐵總需要真正去研究鐵路成本預(yù)算，變延續(xù)已久的歷史成本法為實(shí)際成本法，利用現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)和信息科學(xué)手段，在這樣一個(gè)系統(tǒng)龐大、錯(cuò)綜復(fù)雜的路網(wǎng)型企業(yè)，形成一整套更加符合企業(yè)發(fā)展的清算和分配激勵(lì)制度，既滿足企業(yè)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，又兼顧稅收、轉(zhuǎn)移支付等鐵路企業(yè)總成本支出的節(jié)約需求。

另外，鐵路要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)，鐵總必須要有市場(chǎng)主體責(zé)任定位，這不是一定要具體參與經(jīng)營(yíng)發(fā)展，但必須要做所屬企業(yè)做不了的事情，解決所屬企業(yè)解決不了的問題。

篇7

【關(guān)鍵詞】SWOT 企業(yè)與環(huán)境匹配 戰(zhàn)略觀 戰(zhàn)略

當(dāng)前，紛繁的戰(zhàn)略理論和復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境往往使企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇和執(zhí)行中迷失自己的方向。著名哲學(xué)家寇茨指出，當(dāng)有關(guān)理論性、經(jīng)驗(yàn)性等問題存在不同見解時(shí)，有一種返回到基礎(chǔ)的自然督促。本文首先通過戰(zhàn)略研究的歷史回顧來尋找其基礎(chǔ)框架及發(fā)展的基準(zhǔn)點(diǎn)。這里不得不提到企業(yè)戰(zhàn)略管理中的SWOT分析方法，即優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threat），SW關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部因素，OT則關(guān)注企業(yè)的外部因素。SWOT在戰(zhàn)略研究中的意義遠(yuǎn)不止是眾多戰(zhàn)略分析方法或工具之一，也是后人對(duì)戰(zhàn)略管理的開創(chuàng)學(xué)者安索夫和安德魯斯經(jīng)典戰(zhàn)略分析框架的結(jié)構(gòu)性總結(jié)。SW與OT的整合分析強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)與環(huán)境的匹配，在這種匹配之上進(jìn)行戰(zhàn)略抉擇。從戰(zhàn)略研究的歷史緯度看，企業(yè)戰(zhàn)略研究始終保持在以SWOT為濃縮反映的企業(yè)與環(huán)境匹配的基礎(chǔ)框架里。

一、企業(yè)戰(zhàn)略研究的基本框架：SWOT的確立、游離和搖擺

1、早期企業(yè)戰(zhàn)略思想：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部

1938年，巴納德在《經(jīng)理人員的職能》中首次將戰(zhàn)略引入管理理論。他認(rèn)為，將戰(zhàn)略因素局限于管理和交易活動(dòng)的某些方面是沒有必要的，企業(yè)在任何需要作出決策的情況下，都必須考慮到戰(zhàn)略因素。1959年潘羅斯在《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中將企業(yè)的成長(zhǎng)和多元化與企業(yè)的固有資源聯(lián)系起來。這些早期戰(zhàn)略研究者都保持了對(duì)組織內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和管理能力的一致強(qiáng)調(diào)。赫伯特?西蒙的《管理行為》等則從行為的視角為戰(zhàn)略早期的發(fā)展提供了元素。他們強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部過程和特征，例如決策過程、信息處理的限制、權(quán)力和聯(lián)合以及科層結(jié)構(gòu)。早期戰(zhàn)略管理很多方面的發(fā)展都受這些早期經(jīng)典著作關(guān)于組織內(nèi)部過程的詳細(xì)剖析和對(duì)經(jīng)理重要角色的關(guān)注的影響。還有一位不可不提的人物――現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克。從1954年《管理實(shí)踐》德魯克最早接觸戰(zhàn)略問題到《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，無(wú)不包含對(duì)戰(zhàn)略的探討。德魯克的思想非常深邃并富有創(chuàng)見，但由于他始終以自己的方式間接地解讀戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理，因此他只能算作戰(zhàn)略管理學(xué)科的邊緣人物。這些戰(zhàn)略先驅(qū)者強(qiáng)調(diào)的是一般管理的力量，即管理者可以通過自己對(duì)環(huán)境形勢(shì)的判斷和決策來影響企業(yè)的成功，這是戰(zhàn)略理論誕生的重要前提；同時(shí)，他們都強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略決策需要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，如活動(dòng)、資源、組織結(jié)構(gòu)等。

2、經(jīng)典戰(zhàn)略階段：企業(yè)與環(huán)境匹配SWOT框架的確立與游離

20世紀(jì)60年代，以三本經(jīng)典之作為代表的戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了戰(zhàn)略管理的紀(jì)元時(shí)代：1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，1965年安索夫的《公司戰(zhàn)略》，1965年Learned.Christensen、安德魯斯和Guth的《企業(yè)政策：原理與案例》，后者大部分的內(nèi)容都包含在了另一本標(biāo)志性著作――安德魯斯1971年出版的《公司戰(zhàn)略》中。錢德勒所著的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》偏重于企業(yè)的歷史，全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動(dòng)關(guān)聯(lián)。而《公司戰(zhàn)略》和《公司戰(zhàn)略的概念》都提供了有關(guān)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化分析方法，奠定了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的初步學(xué)科范式和一些基本假定。

1962年哈佛大學(xué)召開了為期三天的企業(yè)政策討論會(huì)，這次會(huì)議的一個(gè)重大成果是SWOT分析方法在學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界的流行。這一點(diǎn)在這兩位學(xué)者的代表著作中都有明確表述，盡管安索夫《公司戰(zhàn)略》和安德魯斯《公司戰(zhàn)略的概念》互不提及對(duì)方，兩者對(duì)戰(zhàn)略涵義的界定、戰(zhàn)略制定的具體過程有不同看法，但是兩者也有很多共同之處。安索夫在分析戰(zhàn)略、管理和運(yùn)營(yíng)的區(qū)別時(shí)指出，只有戰(zhàn)略一開始且注定要更關(guān)注企業(yè)與環(huán)境的接洽和匹配，他強(qiáng)調(diào)評(píng)估企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及環(huán)境中的機(jī)會(huì)和產(chǎn)業(yè)潛力；安德魯斯也明確提出了內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及市場(chǎng)環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅結(jié)合的分析框架，他們都對(duì)各要素進(jìn)行了深刻的理論分析和實(shí)踐指導(dǎo)。隨之，以SWOT分析為代表的戰(zhàn)略研究基礎(chǔ)得以確立。SWOT分析能夠成為戰(zhàn)略研究的基本框架，就在于它指出了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的重要性，正確地把握了戰(zhàn)略的本質(zhì)，抓住了戰(zhàn)略的核心要素。不過當(dāng)時(shí)SWOT分析最大的弱點(diǎn)在于分析的方法和手段都比較落后。

之后，戰(zhàn)略咨詢公司提出了一系列有用的戰(zhàn)略工具，比如經(jīng)驗(yàn)曲線、波士頓矩陣、麥肯錫/GE矩陣等，這些工具至今在很多戰(zhàn)略管理教科書中仍占有一席之地。但這些戰(zhàn)略工具都是針對(duì)一定條件下某個(gè)具體問題的解答，缺乏從整體上把握戰(zhàn)略本質(zhì)的分析，偏離了戰(zhàn)略初創(chuàng)者確定的基本框架SWOT分析。

3、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略階段：企業(yè)與環(huán)境匹配SWOT框架的突破

代表競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略階段理論發(fā)展的是80年代的邁克爾?波特。1980年波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》出版，這本書中許多思想被視為戰(zhàn)略理論的經(jīng)典，《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》與后來的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》以及《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》成為著名的“波特三部曲”。

《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)SCP理論進(jìn)行改進(jìn)之后創(chuàng)造性地用于企業(yè)戰(zhàn)略的分析。他將安德魯斯戰(zhàn)略形成的四個(gè)要素――公司優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和威脅、關(guān)鍵實(shí)施者個(gè)人的價(jià)值以及廣泛的社會(huì)期望中的“市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅”濃縮為產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并將其他三個(gè)要素作為服務(wù)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)略選擇的影響因素?！陡?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》不僅將戰(zhàn)略研究拉回到基本面，確定了整個(gè)戰(zhàn)略管理的研究方向，而且提出的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型是對(duì)SWOT分析中OT（即企業(yè)外部環(huán)境）分析的突破。三種基本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚）讓戰(zhàn)略有了具體的內(nèi)容和表現(xiàn)形式。對(duì)SWOT分析及其方法的突破，意味著對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)看法的突破，企業(yè)戰(zhàn)略理論有了新的進(jìn)展?！陡?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》則更多地關(guān)注于企業(yè)的內(nèi)部，探討企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造和維持。波特認(rèn)為，將企業(yè)作為一個(gè)整體無(wú)法認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過程中進(jìn)行的許多相互分離的活動(dòng)。為此，他引入了價(jià)值鏈的概念系統(tǒng)分析企業(yè)的所有活動(dòng)和相互作用。他提出的價(jià)值鏈模型是對(duì)SWOT分析中SW（即企業(yè)內(nèi)部）分析的突破?！秶?guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》則突破了企業(yè)范圍而關(guān)注于國(guó)家層面。同一時(shí)期，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)戰(zhàn)略的研究也開始深入，見圖1。

4、動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略階段：企業(yè)與環(huán)境匹配的新關(guān)注

20世紀(jì)90年代之后，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜多變，隨著全球化背景下知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，整個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略遭到前所未有的挑戰(zhàn)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論和復(fù)雜性科學(xué)等紛紛被用于戰(zhàn)略研究的探討中，對(duì)企業(yè)與環(huán)境匹配的戰(zhàn)略選擇得到了更多的關(guān)注。但目前沒有或不太可能有一個(gè)學(xué)派或者理論能夠像波特一樣成為一個(gè)研究階段的絕對(duì)主流。圖2對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的企業(yè)與環(huán)境匹配的歷史發(fā)展做了簡(jiǎn)要?dú)w納，不難看出，企業(yè)與環(huán)境匹配是戰(zhàn)略理論的核心，其分析框架是SWOT分析，戰(zhàn)略從來就是為尋求與環(huán)境的匹配而生的。

二、企業(yè)與環(huán)境匹配與戰(zhàn)略選擇的作用傳導(dǎo)

從20世紀(jì)60年代戰(zhàn)略研究正式興起以來，隨后的戰(zhàn)略研究大多沒有突破開創(chuàng)者所觸及的領(lǐng)域。整個(gè)戰(zhàn)略理論的研究分為兩條主線：一條是戰(zhàn)略的本質(zhì)問題，即現(xiàn)實(shí)中的戰(zhàn)略究竟是什么樣的。這些本質(zhì)就隱藏在共同假設(shè)中，這是研究的客觀層面，也是學(xué)者們都試圖揭示的主題。之所以認(rèn)為安索夫和安德魯斯是戰(zhàn)略管理理論的開創(chuàng)者，就在于他們深刻地揭示了這些主題，盡管這些主題并不一定完全清晰；另一條是戰(zhàn)略觀的問題，戰(zhàn)略觀表現(xiàn)為制定戰(zhàn)略或研究戰(zhàn)略的主體，對(duì)企業(yè)的資源、環(huán)境的機(jī)會(huì)以及組織的機(jī)會(huì)的總體認(rèn)識(shí)。現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略表現(xiàn)為在這種認(rèn)識(shí)指導(dǎo)下企業(yè)的行為總和。這是認(rèn)識(shí)論層面的戰(zhàn)略，也就是學(xué)者通過何種方式認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略的本質(zhì)和構(gòu)建戰(zhàn)略理論。兩個(gè)層面都是與環(huán)境互動(dòng)作用的過程，見圖3。

盡管安索夫、安德魯斯都認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的匹配過程，但他們對(duì)于企業(yè)、環(huán)境的概念以及兩者的匹配都沒有清晰的界定。兩位學(xué)者都曾列舉了企業(yè)能力的因素表單和環(huán)境的關(guān)鍵因素，但都只是模糊的概念；企業(yè)與環(huán)境的匹配關(guān)系也只是概念性的。在安索夫和安德魯斯看來，企業(yè)與環(huán)境其實(shí)是兩個(gè)相互對(duì)立的實(shí)體，企業(yè)的戰(zhàn)略是通過優(yōu)化企業(yè)的行動(dòng)來適應(yīng)環(huán)境的變化。眾所周知，企業(yè)與環(huán)境不僅有著對(duì)立關(guān)系，更有著豐富的競(jìng)合關(guān)系。企業(yè)不僅在適應(yīng)環(huán)境，也在利用環(huán)境、改造環(huán)境甚至創(chuàng)造環(huán)境。企業(yè)與環(huán)境的匹配應(yīng)當(dāng)充分包含企業(yè)系統(tǒng)和環(huán)境系統(tǒng)之間的多樣關(guān)系，找到企業(yè)與環(huán)境匹配的戰(zhàn)略選擇區(qū)域。后來的研究學(xué)者拓展了企業(yè)與環(huán)境匹配的涵義，在更豐富的層面上進(jìn)行戰(zhàn)略研究（本文企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)因素是當(dāng)作企業(yè)的條件而不是內(nèi)部環(huán)境；環(huán)境所指是影響企業(yè)管理決策、經(jīng)營(yíng)行為和績(jī)效的外部因素的組合）?？梢詫D3中的環(huán)境和戰(zhàn)略作為兩個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的解剖。

環(huán)境系統(tǒng)包含宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境和微觀環(huán)境三個(gè)子系統(tǒng)。宏觀環(huán)境主要是指政治、經(jīng)濟(jì)、科技、法律、文化等環(huán)境；中觀環(huán)境主要指產(chǎn)業(yè)環(huán)境，產(chǎn)業(yè)層面的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、市場(chǎng)容量、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、購(gòu)買者等；微觀環(huán)境主要指企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)層面的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、購(gòu)買者等。在尋求企業(yè)環(huán)境匹配的戰(zhàn)略決策道路上融合不同學(xué)者的戰(zhàn)略觀會(huì)形成不同的戰(zhàn)略系統(tǒng)，會(huì)包含和側(cè)重不同層面的戰(zhàn)略分析。相應(yīng)地，戰(zhàn)略系統(tǒng)包括總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略三個(gè)子系統(tǒng)，這三個(gè)系統(tǒng)是企業(yè)環(huán)境匹配不同層面的戰(zhàn)略選擇思考，其他戰(zhàn)略是層層遞進(jìn)隸屬于總體戰(zhàn)略，見圖4。

環(huán)境系統(tǒng)各子系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)之間存在錯(cuò)綜復(fù)雜的多重互動(dòng)，戰(zhàn)略觀也是紛繁多樣的，它們通過各種可能的傳導(dǎo)路徑相互影響。企業(yè)為了動(dòng)態(tài)地適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，或?yàn)榱死脻撛诘臋C(jī)會(huì)需要不斷審視現(xiàn)有戰(zhàn)略，從而不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。環(huán)境的不斷變化促使戰(zhàn)略發(fā)生反應(yīng)作用，這種反應(yīng)行為既是對(duì)企業(yè)與環(huán)境相互作用關(guān)系的調(diào)適，又造成環(huán)境的進(jìn)一步變化。鑒于環(huán)境、企業(yè)、戰(zhàn)略觀以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用傳導(dǎo)的動(dòng)態(tài)循環(huán)機(jī)制，在大家認(rèn)同的企業(yè)與環(huán)境匹配的框架內(nèi)形成了多層次的戰(zhàn)略集。立足宏觀環(huán)境分析的總體戰(zhàn)略是最高戰(zhàn)略，每個(gè)層面的戰(zhàn)略抉擇都是多因素決定的過程。

三、動(dòng)態(tài)環(huán)境下戰(zhàn)略抉擇的思維特點(diǎn)

1、戰(zhàn)略選擇是持續(xù)動(dòng)態(tài)的

這是組織在快速變化的競(jìng)爭(zhēng)條件下環(huán)境系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)自身、戰(zhàn)略觀之間復(fù)雜匹配的結(jié)果。換言之，企業(yè)要跟蹤掃描企業(yè)環(huán)境和內(nèi)部要素的變化，不斷更新戰(zhàn)略集，尋找新的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法，不斷開發(fā)能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新途徑。相應(yīng)地，分析、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略的方法不再立足于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性，不是只考慮一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)回合、一次博弈，而是立足于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的互動(dòng)與多次博弈。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析方法主要是從保持和發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，為制定和選擇戰(zhàn)略提供依據(jù)，在選擇這些方法時(shí)要重新審視這些理論的前提假設(shè)。

2、企業(yè)與環(huán)境匹配的戰(zhàn)略選擇內(nèi)核：與己合適，與他差異

企業(yè)的資源、能力、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、文化以及由此構(gòu)成的戰(zhàn)略執(zhí)行力等必須和環(huán)境的現(xiàn)狀和變化綜合起來考慮，在它們所構(gòu)成的復(fù)雜匹配中尋找合適的戰(zhàn)略。不可忽視的是，戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之上，戰(zhàn)略就是尋找使企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力具有最大的價(jià)值。國(guó)際決策機(jī)構(gòu)在過去20年內(nèi)對(duì)不同國(guó)家、不同產(chǎn)業(yè)的400家公司的咨詢發(fā)現(xiàn)，成功的公司從不使用模仿戰(zhàn)略，他們擁有一個(gè)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的非常有特色的戰(zhàn)略。

3、激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，戰(zhàn)略選擇要著眼于戰(zhàn)略創(chuàng)新

（1）在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則一定的情況下，盡量避免與對(duì)手直接對(duì)抗或模仿成功對(duì)手的戰(zhàn)略。從產(chǎn)業(yè)集中度來看，零散型產(chǎn)業(yè)是一種更為普遍的結(jié)構(gòu)環(huán)境，有許多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)，但是沒有任何企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒有任何企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有重大的影響，企業(yè)往往必須與眾多力量相當(dāng)?shù)膶?duì)手競(jìng)爭(zhēng)。因此，簡(jiǎn)單地采取模仿戰(zhàn)略難以使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位，甚至可能一無(wú)所獲。相反，企業(yè)常常要和具有互補(bǔ)性優(yōu)勢(shì)的企業(yè)聯(lián)合起來提高競(jìng)爭(zhēng)地位。

（2）讓環(huán)境在符合社會(huì)期望的前提下向有利于企業(yè)的一面發(fā)展，即尋找改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的能力和途徑。強(qiáng)大的企業(yè)往往充當(dāng)著競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的制定者和裁判，一般企業(yè)可以通過標(biāo)準(zhǔn)化部分市場(chǎng)需求、盡早跟進(jìn)行業(yè)變化、與其他企業(yè)聯(lián)合等方式克服控制力上的劣勢(shì)。在這一過程中，很重要的一點(diǎn)是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。企業(yè)可以通過自己的戰(zhàn)略行為，改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵制勝因素。

（注：本文系國(guó)家社科基金項(xiàng)目“跨國(guó)公司制造業(yè)和服務(wù)業(yè)外包發(fā)展趨勢(shì)與我國(guó)政策研究”資助，項(xiàng)目編號(hào)：04BJY003。）

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篇8

關(guān)鍵詞：國(guó)有上市公司　組織　內(nèi)部控制

國(guó)有企業(yè)改革的總體目標(biāo)是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，做到“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”，使企業(yè)成為適應(yīng)市場(chǎng)的法人實(shí)體和競(jìng)爭(zhēng)主體。國(guó)有企業(yè)改制上市是改善國(guó)有企業(yè)治理水平、提高決策效率和效果、強(qiáng)化公司內(nèi)部和外部控制、拓展公司融資渠道并促進(jìn)公司增長(zhǎng)的重要途徑。隨著國(guó)有企業(yè)公司制股份制改革以及改制上市工作的加快推進(jìn)，國(guó)有股東主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)日益向所控股上市公司集中，所控股上市公司在國(guó)有股東經(jīng)營(yíng)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管重點(diǎn)也正向上市公司國(guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)移。本文中的組織是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。它包含了組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系及組織協(xié)調(diào)。而內(nèi)部控制五要素之首是控制環(huán)境，它涉及到公司治理結(jié)構(gòu)控制、組織結(jié)構(gòu)控制、經(jīng)理層控制及員工控制等問題，是圍繞組織而形成的制度安排。

一、國(guó)有上市公司組織現(xiàn)狀

(一)國(guó)有上市公司組織特征國(guó)有企業(yè)是一種政府參與和干預(yù)經(jīng)濟(jì)的工具與手段，是政府針對(duì)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的市場(chǎng)失效問題而代表公眾利益所采取的諸多政策舉措的一種。企業(yè)是服務(wù)于經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的特殊組織，而國(guó)有企業(yè)又是企業(yè)組織中的一種特例，與其他企業(yè)相比有其特殊性。從組織目標(biāo)角度看，國(guó)有企業(yè)既有非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)(實(shí)現(xiàn)國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、改變經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)失衡的狀況、平抑經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)等)，又有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。在我國(guó)當(dāng)前的市場(chǎng)化改革進(jìn)程中，國(guó)有企業(yè)及其內(nèi)部人的逐利動(dòng)機(jī)不斷滋長(zhǎng)。由于缺乏充分信息，又缺乏配套的正式制度和非正式的行為規(guī)范的約束，有些國(guó)有企業(yè)既沒有實(shí)現(xiàn)其非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，也沒有實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。體現(xiàn)在從事經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)的國(guó)有企業(yè)不盡責(zé)地為國(guó)有股東牟利，或者因?yàn)樽分鸾?jīng)濟(jì)目標(biāo)而背棄其非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，甚至為少數(shù)內(nèi)部人的利益損害了國(guó)家的利益等情況。從組織結(jié)構(gòu)角度看，國(guó)有企業(yè)雖然在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面已經(jīng)取得很大成就，但法人治理結(jié)構(gòu)還不夠完善，無(wú)論權(quán)力機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生、權(quán)力機(jī)構(gòu)的關(guān)系定位、公司高管層權(quán)利分配及相互制衡等方面都還留有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的深刻烙印。國(guó)有上市公司是一個(gè)復(fù)雜的委托體系，這個(gè)體系的委托是由產(chǎn)權(quán)委托和法人治理雙結(jié)構(gòu)構(gòu)成，要比非國(guó)有控股公司的委托多出一個(gè)“產(chǎn)權(quán)委托”的層次。學(xué)術(shù)界批評(píng)國(guó)有控股公司的法人治理結(jié)構(gòu)的軟約束，通常是圍繞一股獨(dú)大以及由此產(chǎn)生的股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理和監(jiān)事會(huì)之間缺乏制衡機(jī)制，公司的重大決策不受外部約束以至于導(dǎo)致一系列弊端等問題來展開的。如果行政性委托不能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度所要求的委托，國(guó)有上司公司的內(nèi)部控制難以形成有效的控制模式。

(二)國(guó)有上市公司結(jié)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)隨著國(guó)有上市公司市場(chǎng)化的運(yùn)作，企業(yè)的范圍和規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，這無(wú)疑給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來了難度。一些傳統(tǒng)的或者適合于國(guó)有企業(yè)組織的管理方法、管理經(jīng)驗(yàn)和績(jī)效等紛紛遇到市場(chǎng)化的挑戰(zhàn)，在市場(chǎng)化面前顯得有些“力不從心”。國(guó)有上市公司成長(zhǎng)過程中一個(gè)普遍存在的問題是形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體制。這一狀況造成戰(zhàn)線長(zhǎng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是這種多級(jí)法人體制實(shí)際上是多級(jí)的投資中心，由此形成了集團(tuán)內(nèi)部扭曲的利益主體格局。這種格局是對(duì)公司組織資源的破壞，使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。內(nèi)部控制作為規(guī)則程式化和穩(wěn)定的特征，制約了組織的適應(yīng)性，因而一些公司高管甚至認(rèn)為若內(nèi)部控制制度過于詳細(xì)、控制過嚴(yán)會(huì)束縛企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展能力，錯(cuò)誤地將內(nèi)部控制與企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)立起來。傳統(tǒng)的內(nèi)部控制制度體系、評(píng)估方法，在復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的國(guó)有上市公司內(nèi)部控制發(fā)展方面就顯得過于單一與片面，這對(duì)不斷實(shí)施市場(chǎng)化擴(kuò)張的國(guó)有上市公司而言，是無(wú)法回避的問題，內(nèi)部控制系統(tǒng)不當(dāng)將影響企業(yè)的進(jìn)一步戰(zhàn)略發(fā)展。由此，如何設(shè)計(jì)有效率、有效果、并且在制度上可行的內(nèi)部控制系統(tǒng)，使其不僅能真實(shí)反映各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元貢獻(xiàn)率，提高其積極性，產(chǎn)生良性循環(huán)；而且能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，是當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜的國(guó)有上市公司內(nèi)部控制體系建立與實(shí)施中亟待解決的問題。我國(guó)國(guó)有上市公司的組織特征目前呈現(xiàn)的是“強(qiáng)制性”，即組織行為及制度建設(shè)更多源于政府及主管部門的強(qiáng)制要求。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的成熟，國(guó)有企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難成為企業(yè)持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。市場(chǎng)要求國(guó)有企業(yè)為自己尋找適宜生存的空間和理由，要求國(guó)有企業(yè)必須改變其管理模式，在變革中求得生存，即變組織特征從“強(qiáng)制性”向“自組織性”轉(zhuǎn)化?！鞍捉M織性”是指事物通過自己的自發(fā)、自行、自我組織起來，走向組織化或有序化的一個(gè)過程。即國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)無(wú)需外部強(qiáng)制性指令而隨著外部市場(chǎng)環(huán)境因素的變化自行組織、自行創(chuàng)生、自行演化、自行創(chuàng)新、白行發(fā)展。而這一切都對(duì)國(guó)有企業(yè)加快組織變革及制度的完善提出新的挑戰(zhàn)。

二、國(guó)有上市公司組織變革與內(nèi)部控制

(一)國(guó)有上市公司的組織變革　組織變革(OrganizationalChange)是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)組織變革是企業(yè)為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展而進(jìn)行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)經(jīng)濟(jì)、客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及上述因素的變化都是組織改造的客觀條件。企業(yè)組織不斷優(yōu)化的過程正是企業(yè)不斷適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境與追求內(nèi)部更低管理成本，從而建立高效率的企業(yè)組織的過程。組織及組織管理本身就充滿著復(fù)雜性，這主要是由于環(huán)境變動(dòng)的動(dòng)蕩性和不確定性所導(dǎo)致的。環(huán)境的變動(dòng)帶來了組織行為的變化，國(guó)有上市公司要想在復(fù)雜環(huán)境中生存和發(fā)展，就必須建立起與復(fù)雜環(huán)境相適應(yīng)的組織。組織管理的復(fù)雜性決定了內(nèi)部控制模式。傳統(tǒng)管理中所面對(duì)的不確定性、隨機(jī)性和不可預(yù)測(cè)性已成為企業(yè)內(nèi)部控制的研究對(duì)象和研究手段。在現(xiàn)實(shí)中，觸發(fā)國(guó)有企業(yè)組織變革，尤其是董事會(huì)和管理層自身變革的，除少數(shù)可能來自于政府監(jiān)管部門干預(yù)外(如董事會(huì)行為的違法、違規(guī)等)，多數(shù)情形下治理變革來自于企業(yè)主管部門對(duì)公司業(yè)績(jī)的不滿，將直接導(dǎo)致其介入董事會(huì)治理，即通過改組董事會(huì)繼而改組經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。從系統(tǒng)論角度分析，企業(yè)是一種復(fù)雜性系統(tǒng)，管理者必須針對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境因素分析和管理組織內(nèi)和組織間的非線性關(guān)系，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、實(shí)施乃至評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制體系。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東(大)會(huì)決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東(大)會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排，它是公司內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵

問題。在《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)一組織框架》中對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及對(duì)子公司的管控都明確提出原則性要求。但由于國(guó)有上市公司有其特殊性，該《組織框架》尚不能解決國(guó)有企業(yè)組織管理上深層次問題。企業(yè)組織在本質(zhì)上一方面是企業(yè)分工經(jīng)濟(jì)條件下特定的專業(yè)化生產(chǎn)協(xié)作形式，另一方面又是各要素所有者的產(chǎn)權(quán)組織和實(shí)現(xiàn)形式。從內(nèi)部控制角度來講，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須滿足組織能夠進(jìn)行內(nèi)部控制統(tǒng)一指揮的要求、責(zé)權(quán)對(duì)等的要求、專業(yè)化要求、彈性要求以及管理幅度的要求等，使新的組織結(jié)構(gòu)適合組織戰(zhàn)略發(fā)展的要求，減少非協(xié)作效率。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)組織理論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的安排一般采用直線職能式、矩陣型(產(chǎn)品／服務(wù)／區(qū)域型)、事業(yè)部型，其集權(quán)和分權(quán)的特點(diǎn)完全不同，從前向后，集權(quán)程度逐漸減弱，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的差異，集權(quán)和分權(quán)采用的幾率不斷交錯(cuò)。但不管采用哪一種組織結(jié)構(gòu)形式，不管采用什么權(quán)利分配方式，基本的內(nèi)部控制原則是：第一，控制過程中阻力最小化原則；第二，組織發(fā)揮效率最大化和組織耗費(fèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本最小化原則。企業(yè)內(nèi)部控制究竟采用什么樣的權(quán)利分配形式取決于組織所掌握的資源數(shù)量、企業(yè)文化狀況、企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況以及企業(yè)面臨的其他環(huán)境情況，沒有統(tǒng)一的定式。我國(guó)國(guó)有企業(yè)通常采用直線職能化的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，多層垂直決策模式形成鮮明的等級(jí)制度，同時(shí)職能化的部門設(shè)置可能導(dǎo)致不同部門之間的交流障礙。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?？v觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)或即將發(fā)生的變化，其變革的主要趨勢(shì)可概括為：扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化。這也是未來國(guó)有企業(yè)組織變革創(chuàng)新的方向所在。不管是直線職能式、矩陣型還是事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)，區(qū)分的主要標(biāo)準(zhǔn)在于權(quán)利下移的程度，是扁平式分權(quán)形式的結(jié)構(gòu)還是縱向等級(jí)式的集權(quán)結(jié)構(gòu)。由于知識(shí)信息傳遞成本的存在，公司往往不能對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化作出迅速反應(yīng)，這就要求公司自上而下適當(dāng)?shù)厥跈?quán)。但因信息不對(duì)稱和有限理性為各級(jí)管理層采取不利于企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)主義行為提供了可能，這又將促使公司降低權(quán)力下放的程度。因此，組織授權(quán)往往不能很好地解決決策權(quán)問題、對(duì)知識(shí)的匹配問題和對(duì)人的控制問題。一方面，知識(shí)分布的不對(duì)稱，使組織的授權(quán)成為必要，只有授權(quán)，組織才能降低因知識(shí)不對(duì)稱導(dǎo)致的效率損失(簡(jiǎn)稱知識(shí)成本)；另一方面，組織的授權(quán)又會(huì)導(dǎo)致授權(quán)者對(duì)人的控制失靈問題，又會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的成本。在這種委托關(guān)系下，公司管理層在實(shí)施內(nèi)部控制中，必須在知識(shí)成本和成本之間進(jìn)行權(quán)衡。從視角分析，公司組織結(jié)構(gòu)的安排，有利于降低經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)主義，增強(qiáng)公司對(duì)各層級(jí)的監(jiān)控，也有利于企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)和個(gè)人獲得更多的資源、權(quán)力與責(zé)任，從而調(diào)動(dòng)各方自覺工作的積極性，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。從公司的能力視角來看，有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，有利于完善董事會(huì)，增強(qiáng)董事會(huì)的職能和董事會(huì)的責(zé)任，從而增強(qiáng)公司董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行監(jiān)督的能力。

(二)國(guó)有上市公司的內(nèi)部控制　內(nèi)部控制在組織內(nèi)部是需要強(qiáng)制執(zhí)行的“法”，是管理權(quán)威的來源之一(李志斌，2009)。內(nèi)部控制的不相容職務(wù)分離的控制原則和授權(quán)控制原則可以分別從組織和內(nèi)部控制兩個(gè)方面理解：從組織效率角度看是通過專業(yè)分工實(shí)現(xiàn)專門化，獲取管理效率；從內(nèi)部控制的角度看則是基于反舞弊的考慮。組織流程規(guī)范也是內(nèi)部控制的重要原則之一，基于組織流程的內(nèi)部控制一般設(shè)有若干個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，使得員工行為結(jié)構(gòu)化，既提高組織的理性化程度，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部控制防錯(cuò)糾弊的基本目標(biāo)。

三、國(guó)有上市公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

(一)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的原則　內(nèi)部控制是以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)建立的制度控制，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、處理與協(xié)調(diào)組織關(guān)系的企業(yè)內(nèi)部各種形式管理控制的總稱。1993年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主諾斯認(rèn)為“制度是個(gè)社會(huì)的游戲規(guī)則，更規(guī)范地講，它們是為人們的相互關(guān)系而人為設(shè)定的一些制約”。他將制度分為三種類型：正式規(guī)則、非正式規(guī)則和這些規(guī)則的執(zhí)行機(jī)制。正式規(guī)則又稱正式制度，是指政府、國(guó)家或統(tǒng)治者等按照一定的目的和程序有意識(shí)創(chuàng)造的一系列的政治、經(jīng)濟(jì)規(guī)則及契約等法律法規(guī)，以及由這些規(guī)則構(gòu)成的社會(huì)的等級(jí)結(jié)構(gòu)；非正式規(guī)則是人們?cè)陂L(zhǎng)期實(shí)踐中無(wú)須任何外在權(quán)威或組織干預(yù)而自發(fā)形成的規(guī)則，包括價(jià)值信念、倫理規(guī)范、道德觀念、風(fēng)俗習(xí)慣及意識(shí)形態(tài)等因素；執(zhí)行機(jī)制是為了確保上述規(guī)則得以執(zhí)行的相關(guān)制度安排，它是制度安排中的關(guān)鍵一環(huán)。這三部分構(gòu)成完整的制度內(nèi)涵，是一個(gè)不可分割的整體。按照諾斯的制度分類，公司內(nèi)部控制制度屬于執(zhí)行機(jī)制范疇。從廣義上講，公司的內(nèi)部控制是指公司內(nèi)部相互協(xié)調(diào)及規(guī)范運(yùn)作的文化和制度性安排，這些安排決定于公司的整體目標(biāo)，誰(shuí)在什么狀態(tài)下實(shí)施控制、如何控制，風(fēng)險(xiǎn)和收益如何在公司內(nèi)部各層級(jí)之間分配等這樣一些問題；狹義地講，是指公司內(nèi)部在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中建立的一種相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責(zé)分工制度，如公司管理層的功能、結(jié)構(gòu)、權(quán)力等方面的制度安排。內(nèi)部控制的本質(zhì)是一整套旨在消除經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的利益沖突的集體行動(dòng)規(guī)則，是企業(yè)規(guī)則體系的有機(jī)組成部分。無(wú)論從最基本的內(nèi)部牽制到高級(jí)的整體構(gòu)架，內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行均依附于科層制的組織結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出縱向等級(jí)制和橫向牽制的體系特征。從組織理論的角度來看，制度是保證組織的活動(dòng)機(jī)制有效進(jìn)行的支撐性內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保障性條件。組織的變革決定了公司內(nèi)部控制的基本模式和復(fù)雜性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，以及技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，都是在某種制度環(huán)境中發(fā)生發(fā)展的，需要一定的制度保證。隨著組織的變革，內(nèi)部控制制度的形成過程一般有兩種，一種是漸進(jìn)式的，一種是突變式的。內(nèi)部控制的基礎(chǔ)條件是組織(這里主要指微觀企業(yè))和市場(chǎng)資源的發(fā)育程度。從這個(gè)意義上講，我國(guó)國(guó)有上市公司內(nèi)部控制制度體系的建立和完善在很大程度上取決于企業(yè)自身和市場(chǎng)的發(fā)展、改革。為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，保證組織內(nèi)各層級(jí)的有序運(yùn)作，企業(yè)自覺的逐漸形成了相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責(zé)分工制度，這是一種漸進(jìn)式的內(nèi)部控制制度的形成過程。伴隨著信息技術(shù)革命的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境日趨動(dòng)蕩復(fù)雜，尤其當(dāng)組織面臨新的環(huán)境變化而帶來重大挑戰(zhàn)時(shí)，為了生存或者成功，企業(yè)會(huì)通過組織學(xué)習(xí)或修正，進(jìn)而上升到新的制度層面，這是一種突變式的內(nèi)部控制制度形成過程。自20世紀(jì)末亞洲金融危機(jī)以來，我國(guó)財(cái)政、審計(jì)、證券監(jiān)管、銀行監(jiān)管、保險(xiǎn)監(jiān)管和國(guó)資監(jiān)管等部門已陸續(xù)和分別出臺(tái)了不少有關(guān)內(nèi)部控制的政策規(guī)定，為提高我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力做出了重要貢獻(xiàn)。尤其是美國(guó)“薩班斯”法案、我國(guó)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引的先后出臺(tái)，都為我國(guó)國(guó)有上市公司的組織變革與內(nèi)部控制制度形成帶來(或?qū)?突變式影響。內(nèi)部控制制度的變遷有其內(nèi)外部的深刻原因，本文將其分為兩大類，一是被動(dòng)變遷，即由于監(jiān)管、競(jìng)爭(zhēng)、新技術(shù)的出現(xiàn)以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化等；二是自組織變遷，即企業(yè)內(nèi)各層級(jí)根據(jù)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及規(guī)律而自動(dòng)地形成有序結(jié)構(gòu)和規(guī)則。內(nèi)部控制制度的西組織變遷更多處于漸進(jìn)式形成階段，而突變式階段多導(dǎo)致內(nèi)部控制制度的被動(dòng)變遷。如果將內(nèi)部控制作為組織的行動(dòng)領(lǐng)域之一，整個(gè)組織就

是行動(dòng)的環(huán)境背景。制度的一個(gè)重要功能就是使所有參與者的信念趨于一致，從而產(chǎn)生預(yù)期的特定均衡。但制度安排具有多樣性，使我們總是面臨很多選擇。內(nèi)部控制制度體系設(shè)計(jì)的原則應(yīng)該是效率原則，如果控制具有效率，那么采用統(tǒng)一的制度體系是合適的；反之，如果各個(gè)部分使用不同的內(nèi)部控制制度內(nèi)容使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率提高，我們應(yīng)該采用不同的內(nèi)部控制制度。

(二)內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立、實(shí)施、更新和維護(hù)　企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，而公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定了公司的組織形式，影響公司的資源管理系統(tǒng)效用，反映了公司的企業(yè)文化，從而決定了對(duì)公司內(nèi)部控制模式的選擇。但企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和控制機(jī)制之間并非像Martinez和Jarillo(1989)分析的那樣，是一種線性的決定與被決定的關(guān)系，而是相互影響和相互制約，并受企業(yè)內(nèi)部的專有性資源和外部的市場(chǎng)環(huán)境共同決定。因此，在制定企業(yè)內(nèi)部控制體系的時(shí)候，必須將公司戰(zhàn)略、組織和內(nèi)部控制納入到一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)籌加以考慮。理論界認(rèn)為，內(nèi)部控制的運(yùn)行過程就是績(jī)效形成的過程，而內(nèi)部控制的運(yùn)行狀況反映了企業(yè)組織活動(dòng)的流暢性，并在很大程度上決定著企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)〉玫挠行?，所以，作為業(yè)績(jī)形成的內(nèi)部過程因素，內(nèi)部控制的狀況對(duì)于企業(yè)組織業(yè)績(jī)獲得的穩(wěn)定性至關(guān)重要。建立一個(gè)較為完備的控制系統(tǒng)是為了防止或降低組織風(fēng)險(xiǎn)，而要使內(nèi)部控制系統(tǒng)真正起作用，就必須將其“固化”到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中，并且要對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)，定期檢查它是否發(fā)揮作用，最后，如果企業(yè)的戰(zhàn)略及組織發(fā)生更新或變革的情況下，就必須對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行更新使之與修改后的戰(zhàn)略相匹配，并且這些過程是周而復(fù)始地循環(huán)。當(dāng)然，如果企業(yè)進(jìn)行了重大的組織變革，那就需要重新構(gòu)建全新的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

篇9

我們接下來要解釋，蘋果是如何運(yùn)用平臺(tái)的力量和平臺(tái)戰(zhàn)略的新規(guī)則打敗在位企業(yè)的。

平臺(tái)公司在高價(jià)值的交易連接了生產(chǎn)者和消費(fèi)者，其最重要資產(chǎn)以及價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源都是信息和互動(dòng)。蘋果深諳這一點(diǎn)。它并不只將iPhone及其操作系統(tǒng)理解為一款產(chǎn)品或服務(wù)渠道，更是將兩者想象為連接雙邊市場(chǎng)參與者（一邊是應(yīng)用程序開發(fā)人員，另一邊是應(yīng)用程序用戶）的方式，并為兩組參與者創(chuàng)造價(jià)值。隨著兩組參與者人數(shù)的上漲，平臺(tái)創(chuàng)造的價(jià)值節(jié)節(jié)攀升――這一現(xiàn)象被稱為“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”（network effect），對(duì)平臺(tái)戰(zhàn)略的意義極為重大。蘋果在常規(guī)型產(chǎn)品公司中成功創(chuàng)建了一家平臺(tái)公司，為其他行業(yè)的公司提供重要經(jīng)驗(yàn)。無(wú)法創(chuàng)建平臺(tái)且不了解戰(zhàn)略新規(guī)則的公司不具長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力。

從渠道到平臺(tái)

要了解平臺(tái)的崛起如何改變了競(jìng)爭(zhēng)格局，我們須調(diào)查平臺(tái)與統(tǒng)治手機(jī)行業(yè)數(shù)十年的傳統(tǒng)“渠道”公司有何不同。渠道公司通過控制一系列線性活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈一端的資源（比如供應(yīng)商提供的材料）經(jīng)過一系列步驟，轉(zhuǎn)化為更有價(jià)值的成品。蘋果手機(jī)的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上是種渠道，因?yàn)榕c蘋果應(yīng)用程序商店結(jié)合，而商店連接了應(yīng)用程序開發(fā)人員和iPhone用戶，蘋果的平臺(tái)由此誕生。

如蘋果所示，公司不必只將自己定位為渠道或平臺(tái)――兩者完全可以結(jié)合。盡管很多純渠道公司現(xiàn)在仍極具競(jìng)爭(zhēng)力，但一旦平臺(tái)進(jìn)入同一市場(chǎng)，平臺(tái)基本上總會(huì)勝出。這就是為何沃爾瑪、耐克、約翰迪爾（John Deere）和通用電氣等渠道巨頭爭(zhēng)相將平臺(tái)融入公司模型中。而從渠道轉(zhuǎn)向平臺(tái)主要涉及以下三大重要轉(zhuǎn)變。

1.從控制資源轉(zhuǎn)向精心管理資源

基于資源解釋競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)是，公司通過控制珍貴的稀缺資產(chǎn)（理想情況是獨(dú)一無(wú)二的資產(chǎn)）獲得優(yōu)勢(shì)。渠道的優(yōu)勢(shì)包括煤礦和房地產(chǎn)這樣的有形資產(chǎn)，以及諸如知識(shí)產(chǎn)權(quán)的無(wú)形資產(chǎn)。對(duì)平臺(tái)而言，難以復(fù)制的資產(chǎn)是社區(qū)及其成員擁有和貢獻(xiàn)的資源，比如房間、汽車、想法或信息。換句話說，生產(chǎn)者和消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)是首要資產(chǎn)。

2.從內(nèi)部?jī)?yōu)化轉(zhuǎn)向外部互動(dòng)

渠道公司通過優(yōu)化整條產(chǎn)品活動(dòng)鏈――從材料采購(gòu)到銷售和服務(wù)，管理內(nèi)部勞動(dòng)力和資源，從而創(chuàng)造價(jià)值。平臺(tái)創(chuàng)造價(jià)值的方式是促進(jìn)外部生產(chǎn)者和消費(fèi)者間的互動(dòng)。正是出于這種外部?jī)A向，平臺(tái)公司往往能削減生產(chǎn)的可變成本。重點(diǎn)從規(guī)定過程轉(zhuǎn)向了說服參與者，而生態(tài)系統(tǒng)治理成為一項(xiàng)基本技能。

3.從關(guān)注客戶的價(jià)值到關(guān)注生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值

渠道設(shè)法將產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)體客戶的終身價(jià)值最大化，個(gè)體客戶實(shí)際上處在線性過程的最尾端。相比之下，平臺(tái)設(shè)法在一個(gè)循環(huán)、迭代、由反饋驅(qū)動(dòng)的過程中，將不斷擴(kuò)展的生態(tài)系統(tǒng)的整體價(jià)值最大化，有時(shí)還需要補(bǔ)貼一類消費(fèi)者來吸引另一類消費(fèi)者。

這三大轉(zhuǎn)變表明，在平臺(tái)的世界中，競(jìng)爭(zhēng)更為復(fù)雜、激烈。邁克爾?波特描述的五大競(jìng)爭(zhēng)力（以下簡(jiǎn)稱五力）――新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品和服務(wù)的威脅、客戶和供應(yīng)商的議價(jià)能力以及競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力，依舊有效。但在平臺(tái)上，這些競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)不同，而新因素也開始起作用。要將各種因素處理好，高管必須留意平臺(tái)上的互動(dòng)、參與者的進(jìn)入情況以及新的績(jī)效指標(biāo)。

我們依次研究了每一個(gè)因素，但現(xiàn)在先深入探討一下所有成功平臺(tái)背后的驅(qū)動(dòng)力――網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的威力

在供給側(cè)經(jīng)濟(jì)中，公司通過控制資源、果斷提高效率并抵御來自五力中任何競(jìng)爭(zhēng)力的挑戰(zhàn)，獲得市場(chǎng)權(quán)力。在供給方的世界中，戰(zhàn)略目標(biāo)是在公司外部建立壁壘，使公司在競(jìng)爭(zhēng)中免于受損，并將戰(zhàn)火轉(zhuǎn)移到其他公司。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背后的驅(qū)動(dòng)力與之相反，是需求側(cè)的規(guī)模效應(yīng)，又被稱為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，“體量”（volume）高于對(duì)手的公司（即吸引到更多平臺(tái)參與者的公司）在每次交易中都提供平均高于對(duì)手的價(jià)值。這是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)越大，供應(yīng)和需求越匹配，用于尋找匹配的數(shù)據(jù)也越充足。規(guī)模越大，產(chǎn)生的價(jià)值越高；而價(jià)值越高越能吸引更多參與者，從而創(chuàng)造更多價(jià)值――形成另一個(gè)成就壟斷企業(yè)的良性反饋回路。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)成就了阿里巴巴――電子商務(wù)交易量占中國(guó)總量的75%；谷歌――移動(dòng)操作系統(tǒng)所占市場(chǎng)份額為82%、移動(dòng)搜索占94%。

五力模型忽略了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及其創(chuàng)造的價(jià)值。該模型將外力視為“消耗式的”，建立堡壘防范外力。然而在需求側(cè)經(jīng)濟(jì)中，外力可以是“積累式的”――為平臺(tái)企業(yè)增加價(jià)值。因此在供給側(cè)經(jīng)濟(jì)中，具有威脅性的供應(yīng)商和客戶的權(quán)力可能被視為平臺(tái)的資產(chǎn)。了解外力何時(shí)可能增加或榨取生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值，對(duì)平臺(tái)戰(zhàn)略至關(guān)重要。

平臺(tái)改變戰(zhàn)略

在渠道公司中，五力相對(duì)來說比較明確、穩(wěn)定。如果你是水泥生產(chǎn)商和航空公司，你的客戶和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制就很好懂，而且你的供應(yīng)商、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的界限相當(dāng)明確。在平臺(tái)公司中，這些界限迅速轉(zhuǎn)變，我們接下來會(huì)討論這一現(xiàn)象。

生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力

為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的往往是平臺(tái)參與者――消費(fèi)者、生產(chǎn)者和提供者。但如果他們認(rèn)為其他平臺(tái)能更好地滿足自己的需求，也許就會(huì)“叛逃”。

生態(tài)系統(tǒng)中成員承擔(dān)的角色既可以是積累式的，也能是消耗式的。舉例來說，消費(fèi)者和生產(chǎn)者可以通過互換角色，為平臺(tái)帶來價(jià)值。用戶可以今天乘坐Uber，明天駕駛Uber；旅行者可以用Airbnb住宿一晚，下一晚還可以當(dāng)其他客戶的房東。相比之下，平臺(tái)提供者可能變成消耗式的角色，特別是在他們決定與擁有者競(jìng)爭(zhēng)的情況下。電信公司平臺(tái)的提供者Netflix可以控制所提供內(nèi)容與消費(fèi)者之間的互動(dòng)，所以就在依賴平臺(tái)擁有者基礎(chǔ)設(shè)施的同時(shí)，從擁有者身上獲取價(jià)值。

所以平臺(tái)公司必須在自己的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，不停鼓勵(lì)積累式的活動(dòng)，同時(shí)監(jiān)控那些可能成為消耗式的活動(dòng)。我們之后會(huì)討論這一棘手的管理挑戰(zhàn)。

生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力

渠道公司的管理者可能預(yù)測(cè)不到來自貌似不相關(guān)行業(yè)的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。但成功的平臺(tái)公司往往在沒有多少預(yù)警的情況下，就積極切入新領(lǐng)域和曾被認(rèn)為不相關(guān)的行業(yè)。谷歌從網(wǎng)絡(luò)搜索跨到了映射、移動(dòng)操作系統(tǒng)、家庭自動(dòng)化、無(wú)人駕駛汽車和語(yǔ)音識(shí)別領(lǐng)域。大變革的結(jié)果是，平臺(tái)突然改變了在位企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。斯沃琪（Swatch）知道如何與天美時(shí)（TIMEX）比拼手表，但現(xiàn)在還必須知道如何與蘋果競(jìng)爭(zhēng)。西門子知道如何與霍尼韋爾（Honeywell）比拼恒溫器，但現(xiàn)在還受到谷歌Nest的挑戰(zhàn)。

競(jìng)爭(zhēng)威脅往往遵從以下三類模式之一。首先，威脅可能來自網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更強(qiáng)的知名平臺(tái)。這些平臺(tái)能利用自己與客戶的關(guān)系進(jìn)入你的行業(yè)。產(chǎn)品有特色，而平臺(tái)有社區(qū)，社區(qū)則有利用價(jià)值?？紤]到谷歌與消費(fèi)者的關(guān)系、其網(wǎng)絡(luò)為消費(fèi)者提供的價(jià)值，以及對(duì)物聯(lián)網(wǎng)的興趣，西門子也許就能預(yù)料到這一科技巨頭將進(jìn)入家庭自動(dòng)化市場(chǎng)（雖然不一定猜到是進(jìn)入恒溫器市場(chǎng)）。第二，競(jìng)爭(zhēng)者也許會(huì)針對(duì)有重合的客戶群，利用一種截然不同的產(chǎn)品引發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。Airbnb和Uber對(duì)酒店和出租車行業(yè)的挑戰(zhàn)就屬于這一類別。最后一種模式正逐漸顯現(xiàn)：和你的公司收集同一類數(shù)據(jù)的平臺(tái)，可能突然追逐你的市場(chǎng)。若某組數(shù)據(jù)很珍貴，但各部分?jǐn)?shù)據(jù)由不同組織控制，那么貌似不相關(guān)的陣營(yíng)間的競(jìng)爭(zhēng)就可能產(chǎn)生。比如在醫(yī)療領(lǐng)域，像Fitbit 這樣的傳統(tǒng)可穿戴設(shè)備提供者、生產(chǎn)者，以及類似沃爾格林（Walgreen）的零售藥店都正基于手中的健康數(shù)據(jù)，推出各自的平臺(tái)。我們可以肯定，為控制更大范圍的數(shù)據(jù)組及其帶來的消費(fèi)者關(guān)系，F(xiàn)itbit和沃爾格林將展開競(jìng)爭(zhēng)。

平臺(tái)關(guān)注點(diǎn)

渠道公司的管理者關(guān)注的是提升銷售額。對(duì)他們來說，公司銷售的商品和服務(wù)（以及從銷售中賺到的收入和利潤(rùn)）都是分析單位。平臺(tái)的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了互動(dòng)上，也就是平臺(tái)上制造者與消費(fèi)者間的價(jià)值交換。交換單位（比如看某個(gè)視頻或給某個(gè)帖子點(diǎn)贊）可以小到幾乎不花錢或者免費(fèi)。不過，互動(dòng)次數(shù)和引發(fā)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)最終決定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小。

平臺(tái)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)是，用好的前端設(shè)計(jì)吸引理想?yún)⑴c者，激發(fā)正確的互動(dòng)，也就是所謂的核心互動(dòng)（core interactions），引起越來越大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。在我的經(jīng)驗(yàn)中，管理者經(jīng)常處理不好這一點(diǎn)――他們把太多注意力放在錯(cuò)的互動(dòng)類型上。我們著重強(qiáng)調(diào)了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的重要性，直覺上似乎是先把網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)做大，但平臺(tái)的底線應(yīng)是，先確保參與者的互動(dòng)有價(jià)值，然后再關(guān)注體量。

多數(shù)成功的平臺(tái)都先推出一種能帶來高價(jià)值的互動(dòng)類型（即使最初體量可能不高），然后進(jìn)入相鄰市場(chǎng)，或推出類型相近的互動(dòng)，使平臺(tái)價(jià)值和體量得到提高。舉例來說，F(xiàn)acebook先在小圈子內(nèi)試水（將哈佛的學(xué)生相互連接），之后把平臺(tái)開放給大學(xué)生，最后給所有人使用。領(lǐng)英（LinkedIn）最初是一個(gè)主打職業(yè)網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)站，后來增加了招聘、出版等其他服務(wù)，進(jìn)入了多個(gè)新市場(chǎng)。

平臺(tái)訪問權(quán)與治理

在渠道的世界中，戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是建立壁壘。對(duì)平臺(tái)來說，雖然抵御威脅極為重要，但戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消除妨礙生產(chǎn)和消費(fèi)的壁壘，創(chuàng)造最大價(jià)值上。為此，平臺(tái)高管必須就訪問權(quán)（讓誰(shuí)進(jìn)入平臺(tái)）和治理（或“控制”消費(fèi)者、生產(chǎn)者、提供者，甚至競(jìng)爭(zhēng)者在平臺(tái)上可以進(jìn)行的活動(dòng)）問題做出明智決策。

平臺(tái)由規(guī)則和結(jié)構(gòu)組成。擁有者需要決定兩者的開放度。開放的結(jié)構(gòu)允許參與者使用平臺(tái)的資源（比如應(yīng)用程序開發(fā)人員的工具），并創(chuàng)造新的價(jià)值來源。開放式治理允許擁有者以外的人改變交易規(guī)則并獎(jiǎng)勵(lì)在平臺(tái)上的分享行為。不管誰(shuí)制定了規(guī)則，公平的獎(jiǎng)勵(lì)體系才是關(guān)鍵。如果管理者開放了結(jié)構(gòu)，但沒有獎(jiǎng)勵(lì)分享，那么潛在平臺(tái)參與者（如應(yīng)用程序開發(fā)人員）就能參與平臺(tái)互動(dòng)，但得不到獎(jiǎng)勵(lì)。若管理者開放了規(guī)則和獎(jiǎng)勵(lì)，但將結(jié)構(gòu)設(shè)定成相對(duì)封閉的狀態(tài)，潛在參與者雖能得到互動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)，卻沒有參與互動(dòng)的能力。

開放度的選擇不是一成不變的。平臺(tái)往往先推出結(jié)構(gòu)和治理都非常封閉的版本，然后隨著新互動(dòng)類型和價(jià)值來源的引入，結(jié)構(gòu)和治理都會(huì)開放。但每個(gè)平臺(tái)都必須引導(dǎo)生產(chǎn)者和消費(fèi)者互動(dòng)并分享想法和資源。有效的治理可以鼓勵(lì)平臺(tái)系統(tǒng)之外的人或組織給平臺(tái)帶來極具價(jià)值的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，如Zynga就給Facebook帶來了FarmVille游戲。但如果潛在合作伙伴害怕受到剝削，就不會(huì)帶來知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

有些平臺(tái)制定“免批準(zhǔn)創(chuàng)新”（permissionless innovation）政策，鼓勵(lì)生產(chǎn)者在平臺(tái)上創(chuàng)造高價(jià)值的產(chǎn)品，讓生產(chǎn)者無(wú)需得到批準(zhǔn)（但確保生產(chǎn)者會(huì)分享創(chuàng)造的價(jià)值），就能為平臺(tái)投資項(xiàng)目。舉例來說，Rovio不需要批準(zhǔn)就能在蘋果操作系統(tǒng)上制作憤怒的小鳥（Angry Birds）游戲，而且可以確信蘋果不會(huì)竊取其知識(shí)產(chǎn)權(quán)。憤怒的小鳥風(fēng)靡一時(shí)，給平臺(tái)上所有參與者帶來巨大價(jià)值。不過谷歌的安卓平臺(tái)對(duì)提供者更開放，因此取得更多創(chuàng)新成果。谷歌進(jìn)一步開放平臺(tái)的決定是其市值在2016年初超過蘋果的原因之一（如同微軟在20世紀(jì)80年代打敗蘋果一樣）。

然而，訪問權(quán)不受約束可能導(dǎo)致“噪音”產(chǎn)生――不當(dāng)行為、低質(zhì)量?jī)?nèi)容或內(nèi)容過多阻礙互動(dòng)，最終破壞價(jià)值。聊天網(wǎng)站Chatroulette就遇到了這一問題。該公司將來自世界各地的用戶隨機(jī)配對(duì)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)聊天。雖然初期發(fā)展迅猛，但后期因“噪音”問題倒閉。公司最初是開放的，根本就沒有控制訪問權(quán)限，但很快就遭遇了“”問題（這兩個(gè)字對(duì)問題的描述十分到位）。大批衣冠完整的用戶放棄了該平臺(tái)，于是Chatroulette開始使用各種過濾器篩選用戶，降低平臺(tái)開放度。

多數(shù)成功的平臺(tái)都擅長(zhǎng)控制開放度，將正面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)最大化。Airbnb和Uber給房東和司機(jī)評(píng)分和上保險(xiǎn)，Twitter和Facebook為用戶提供防騷擾的工具，蘋果的應(yīng)用程序商店和谷歌的電子市場(chǎng)（Play store）都會(huì)淘汰質(zhì)量不高的應(yīng)用程序。

平臺(tái)指標(biāo)

渠道公司的領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期以來關(guān)注的，反映公司運(yùn)行狀況的指標(biāo)范圍太窄。比如，如果渠道通過優(yōu)化流程突破瓶頸實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，那么標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)之一就是存貨周轉(zhuǎn)率（inventory turnover），即追蹤商品和服務(wù)流動(dòng)性的指標(biāo)。只要有周轉(zhuǎn)率足夠高的商品并得到足夠高的利潤(rùn)，你就能看到相當(dāng)高的收益率。

但渠道公司推出平臺(tái)后，就要更改要觀察的數(shù)據(jù)。監(jiān)控并提高核心互動(dòng)的績(jī)效變得至關(guān)重要。以下為管理者需要追蹤的新指標(biāo)。

失敗的互動(dòng)

如果一個(gè)旅行者打開Lyft應(yīng)用軟件，看到“無(wú)車可用”，那么該平臺(tái)就沒能提供滿足消費(fèi)意愿的服務(wù)。類似的失敗事件將直接減弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)?？吹竭@條信息的乘客大多數(shù)情況下，不會(huì)再使用Lyft。這樣一來，司機(jī)空駛時(shí)間變長(zhǎng)，可能會(huì)因此退出Lyft，造成可乘坐率進(jìn)一步下滑。反饋回路能鞏固平臺(tái)，也能削弱平臺(tái)。

參與度

運(yùn)行良好的平臺(tái)追蹤能增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)成員活動(dòng)。例如內(nèi)容分享和重復(fù)訪問，F(xiàn)acebook通過觀察每日用戶對(duì)每月用戶的比值，判斷提升參與度工作的效果。

匹配度

用戶和生產(chǎn)者的需求不匹配會(huì)削弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。谷歌一直都在監(jiān)控用戶的點(diǎn)擊和閱讀活動(dòng)，并調(diào)整搜索結(jié)果滿足用戶需求的方式。

負(fù)面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

管理不佳的平臺(tái)往往還受到其他問題困擾。這些問題造成負(fù)面的反饋回路并減少價(jià)值，例如，網(wǎng)絡(luò)增長(zhǎng)不受限制會(huì)引發(fā)堵塞，降低參與度。不當(dāng)行為也會(huì)產(chǎn)生同樣的后果，這一點(diǎn)Chatroulette已領(lǐng)教過。管理者必須留意負(fù)面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，使用管理工具（如收回特權(quán)或驅(qū)逐鬧事者）制止負(fù)面效應(yīng)蔓延。

篇10

建立世界級(jí)油輪船隊(duì)是*集團(tuán)的第二次騰飛，也是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)把握宏觀、深謀遠(yuǎn)慮的又一個(gè)重大決策。這個(gè)決策讓油輪公司上下備受鼓舞。但是面對(duì)公司發(fā)展的新起點(diǎn)，面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該怎么做呢？我們要做的就是要成為有責(zé)任感、有進(jìn)取心、有求知欲、有開拓精神、有敏感的市場(chǎng)意識(shí)、掌握先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和管理方法，能夠支撐起中國(guó)航運(yùn)業(yè)大廈的時(shí)代精英。

可口可樂公司的總裁曾經(jīng)說過：把我所有的東西都拿走，把員工留下，幾年以后，我可以重建一個(gè)王國(guó)。

所以企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在人；企業(yè)能否充滿活力地持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵不在于企業(yè)員工是否年輕，而在于他們是否有銳意進(jìn)取、不斷學(xué)習(xí)的精神，是否有對(duì)市場(chǎng)變化的洞悉力和敏感性。

國(guó)際上排名500強(qiáng)的大公司，他們的總裁大多數(shù)都過了知天命的年紀(jì)，這些公司的發(fā)展壯大就是因?yàn)樗麄兡軌蚨以敢饨邮苄碌闹R(shí)，改進(jìn)管理方法，隨時(shí)準(zhǔn)備根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的動(dòng)向在世界范圍內(nèi)調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部署。 在這樣一個(gè)不進(jìn)則退的社會(huì)里，無(wú)論知識(shí)多么豐富的人，如果安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，那么他的知識(shí)很快就會(huì)老化，一個(gè)知識(shí)老化的人思維方式必然僵化，對(duì)社會(huì)變化的應(yīng)變也必然遲鈍，很難跟上時(shí)代前進(jìn)的步伐；只有樂于接受新鮮事物、不斷挑戰(zhàn)自我的人，才能夠保持年輕的心態(tài)，活躍的思維，在社會(huì)進(jìn)步中靈活地調(diào)整自己，等到變化來臨時(shí)才能夠處變不驚。

變化是永恒的，不變的是行將毀滅的。主動(dòng)求變是生存之道，應(yīng)變的前提就是學(xué)習(xí)、接受和運(yùn)用新知識(shí)，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

目前計(jì)算機(jī)技術(shù)在船舶建造中的應(yīng)用已經(jīng)十分普遍，從電子海圖、自動(dòng)導(dǎo)航到無(wú)人機(jī)艙，計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用在很大程度上提高了船舶的安全性和營(yíng)運(yùn)效率。

隨著國(guó)際社會(huì)對(duì)環(huán)境保護(hù)越來越重視，國(guó)際上有關(guān)防止油污染、防止船舶垃圾污染和防止船舶造成大氣污染的規(guī)則逐步實(shí)施，以及對(duì)壓載水減少有害水生物和病原體的要求和控制船舶有害防污底系統(tǒng)要求的提出，迫使船舶加速技術(shù)更新。

另外，ism規(guī)則和港口國(guó)監(jiān)督已經(jīng)全面實(shí)施，《國(guó)際保安規(guī)則》也將于明年7月1日起生效，這些國(guó)際規(guī)定、規(guī)則的實(shí)施，對(duì)技術(shù)，尤其對(duì)公司的管理水平提出了更高的要求。

如何在這個(gè)技術(shù)不斷更新，知識(shí)急速膨脹，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的社會(huì)里生存、發(fā)展并壯大，正是我們面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。