導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇零售行業(yè)商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：零售銀行；商業(yè)模式；專業(yè)化

中圖分類號(hào)：F830文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-1428（2006）12-0019-05

一、國(guó)際零售銀行業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性特征

1．滿意的客戶成為行業(yè)最稀缺的資源。

隨著零售銀行市場(chǎng)趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強(qiáng)，價(jià)格敏感性更高，忠誠(chéng)度較低，零售銀行業(yè)的價(jià)值訴求正在由“產(chǎn)品中心”轉(zhuǎn)向“客戶中心”。一旦客戶覺(jué)得被忽視，愿意轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)，直到對(duì)金融需求和服務(wù)完全滿意為止。同時(shí)，許多客戶已經(jīng)從擁有一家關(guān)系銀行變?yōu)閾碛卸嗉毅y行關(guān)系，那些“高凈值”客戶很容易將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他銀行，而且所轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)邊際利潤(rùn)相對(duì)較高，如定期存款、經(jīng)紀(jì)賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現(xiàn)金賬戶之類的少有利潤(rùn)的業(yè)務(wù)則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場(chǎng)中，行業(yè)最稀缺的資源是滿意的客戶。

現(xiàn)有客戶資源對(duì)于零售銀行的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)至關(guān)緊要，反過(guò)來(lái)，如果客戶流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現(xiàn)值。顯然，“以客戶為中心”的競(jìng)爭(zhēng)策略必須多考慮客戶保持率問(wèn)題，視客戶滿意度為一種重要的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)。

2．價(jià)值創(chuàng)造由“后臺(tái)”向“前臺(tái)”轉(zhuǎn)移。

現(xiàn)代零售銀行的價(jià)值創(chuàng)造重心正在轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱咏蛻舻幕顒?dòng)：銷售和分銷，除了提供內(nèi)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品以外，還提供某些外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的多樣化產(chǎn)品，其中外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的產(chǎn)品占了相當(dāng)大的比例。這一趨勢(shì)反映了傳統(tǒng)銀行范式發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化：客戶與傳統(tǒng)上是生產(chǎn)者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關(guān)系正在讓位于客戶、生產(chǎn)者與獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕头抠J經(jīng)紀(jì)人等的其他競(jìng)爭(zhēng)者之間的三重安排，這種多邊關(guān)系也逐漸擴(kuò)展到較寬的客戶群中，通常也包括獨(dú)立的IT平臺(tái)提供者。這種演進(jìn)將支持那些竭力開(kāi)發(fā)其分銷“平臺(tái)”且在客戶心目中創(chuàng)造了一種獨(dú)特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也要與基本活動(dòng)是分銷職能的獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕蛯I(yè)經(jīng)紀(jì)人以及IT服務(wù)提供者競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，隨著越來(lái)越多的價(jià)值轉(zhuǎn)向前臺(tái)，銀行需要削減后臺(tái)成本。在集中化市場(chǎng)上，出現(xiàn)了許多定位于共享業(yè)務(wù)（如外部采購(gòu)和交易過(guò)程）的新事業(yè)單位和合資企業(yè)，這些企業(yè)幫助銀行聚焦于核心業(yè)務(wù)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及在那些價(jià)值重心正在轉(zhuǎn)移的領(lǐng)域中減少成本。

銀行與具有行業(yè)背景和客戶知識(shí)的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業(yè)的一個(gè)重要趨勢(shì)。這預(yù)示著銀行追求更廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，金融產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷已經(jīng)開(kāi)始明顯分離，零售銀行需要在生產(chǎn)和分銷兩個(gè)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行慎重抉擇：是專注于生產(chǎn)，還是集中于分銷；或者繼續(xù)擁有兩項(xiàng)職能。長(zhǎng)期看來(lái)，零售銀行最大的優(yōu)勢(shì)來(lái)源是其客戶的特許價(jià)值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價(jià)值相當(dāng)?shù)姆?wù)水平。

3．信息技術(shù)成為零售銀行實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略的根本。

銀行從本質(zhì)上說(shuō)是信息處理系統(tǒng)，信息技術(shù)進(jìn)步所造就的廉價(jià)、及時(shí)、容易獲取、豐富的信息和數(shù)據(jù)，已經(jīng)侵蝕了傳統(tǒng)信息所有者所具有的優(yōu)勢(shì)，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當(dāng)代銀行業(yè)的規(guī)模、范圍和經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。同時(shí)，信息技術(shù)投入在銀行運(yùn)營(yíng)費(fèi)用中的比重大幅增加，銀行在信息技術(shù)上的花費(fèi)甚至超過(guò)一些技術(shù)供應(yīng)商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺(tái)到普通的ATM設(shè)備等項(xiàng)目。比如，惠普公司用6套先進(jìn)設(shè)備替換全球85個(gè)數(shù)據(jù)中心的計(jì)劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個(gè)數(shù)據(jù)中心減少到30個(gè)。

零售銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)就是要從每個(gè)客戶身上獲得最多的利潤(rùn)使客戶在較短時(shí)間中擁有產(chǎn)品。銀行在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和銷售服務(wù)上的信息技術(shù)投資，能擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標(biāo)客戶推銷新業(yè)務(wù)。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業(yè)務(wù)占到全部利潤(rùn)的50％，從事信息技術(shù)研發(fā)和維護(hù)工作的員工達(dá)到2萬(wàn)多名，年度預(yù)算高達(dá)70億美元。摩根大通銀行零售客戶發(fā)現(xiàn)技術(shù)正使交易和服務(wù)變得更加簡(jiǎn)便。對(duì)于新發(fā)行的Blink信用卡的客戶，在交易時(shí)只需在讀卡機(jī)前掃一下，無(wú)需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務(wù)員；而住房按揭貸款審批現(xiàn)在只需要2小時(shí)，在幾年前則需要等待2天。

銀行競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)正在由基于累積的存量或在一段時(shí)間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產(chǎn)生流量或在特定時(shí)間點(diǎn)賺取費(fèi)用或手續(xù)費(fèi)的交易的一端傾斜。這種價(jià)值創(chuàng)造由“存量”向“流量”的轉(zhuǎn)換對(duì)銀行基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)提出了高要求，銀行需要對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行不斷升級(jí)換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負(fù)擔(dān)。另一方面，金融服務(wù)業(yè)的技術(shù)使用者和信息技術(shù)供應(yīng)商之間的界線與力量均勢(shì)正

在發(fā)生轉(zhuǎn)移。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，技術(shù)供應(yīng)商的市場(chǎng)價(jià)值大增，許多供應(yīng)商現(xiàn)在有很高的消費(fèi)者知名度，以至于它們與金融機(jī)構(gòu)的合資企業(yè)在吸引消費(fèi)者上取得了真正的均衡。

以上三大動(dòng)態(tài)性變化對(duì)零售銀行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型具有深遠(yuǎn)的含意，正在重塑零售銀行價(jià)值鏈體系，造成傳統(tǒng)零售銀行面臨著重大的收入和利潤(rùn)壓力，為了適應(yīng)這些新變化和新要求，傳統(tǒng)零售銀行必須設(shè)計(jì)最優(yōu)的管理模式和途徑且從中獲利。

二、零售銀行的商業(yè)模式：一個(gè)價(jià)值鏈分析視角

1．零售銀行商業(yè)模式的一般型譜。

在工商企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以及集中于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和客戶最看重的部分。從20世紀(jì)70年代至今，許多工業(yè)企業(yè)開(kāi)展了集中于核心業(yè)務(wù)、將輔助服務(wù)外包的活動(dòng)，已獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)利益，但是零售銀行業(yè)順應(yīng)這種潮流的行動(dòng)比較緩慢，有相當(dāng)一部分的零售銀行仍然積極參與行業(yè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)，有文獻(xiàn)表明，缺乏專業(yè)化和集中性是造成許多零售銀行績(jī)效表現(xiàn)一般的原因所在。

通常，銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈包括基本業(yè)務(wù)活動(dòng)和輔助支持活動(dòng)兩大塊，其中基本業(yè)務(wù)活動(dòng)又包括資金來(lái)源、市場(chǎng)營(yíng)銷以及服務(wù)提供和資金運(yùn)用；輔助支持活動(dòng)包括人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施與技術(shù)等。在20世紀(jì)90年代中，營(yíng)銷渠道和信息技術(shù)在銀行經(jīng)營(yíng)中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術(shù)立行”和“技術(shù)銀行”等概念和說(shuō)法十分盛行，加上商業(yè)銀行為了建立客戶導(dǎo)向的組織模式而開(kāi)展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈在縱向上分成三大環(huán)節(jié)(圖1)：首先是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(dòng)(也稱為分銷)，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品品牌建設(shè)、分銷合作和在銷售點(diǎn)與客戶的所有互動(dòng)活動(dòng)等；其中還包括客戶管理，亦即向現(xiàn)有客戶銷售附加產(chǎn)品的全部工作；最后一個(gè)環(huán)節(jié)是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這又由兩部分構(gòu)成：交易／行政管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。通過(guò)將價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解和組合，零售銀行可以構(gòu)建七種不同的商業(yè)模式

(表1)：模式1單指產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)；模式2單指客戶界面環(huán)節(jié)；模式3單指基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)；模式4由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶界面兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式5由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式7

包括了價(jià)值鏈的全部三個(gè)環(huán)節(jié)。

圖1零售銀行業(yè)的價(jià)值鏈

表1零售銀行業(yè)可能的商業(yè)模式

2．可行的零售銀行商業(yè)模式。

銀行市場(chǎng)體系正變得更具動(dòng)態(tài)性和開(kāi)放性，這既給零售銀行再造創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，也給市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)增加了新的挑戰(zhàn)。對(duì)于多數(shù)零售銀行而言，實(shí)現(xiàn)更高績(jī)效、專注于股東價(jià)值以及應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者的挑戰(zhàn)需要擯棄“無(wú)所不能”的商業(yè)模式，聚焦于特定價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、更加專業(yè)化，而那些缺乏一種明顯集中導(dǎo)向且從而少有價(jià)值主張的商業(yè)模式不會(huì)成功。模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，兩個(gè)環(huán)節(jié)之間缺乏相關(guān)性，少有協(xié)同，因而不能保證模式6是一種成功的商業(yè)模式，這種“夾在中間”的戰(zhàn)略安排，長(zhǎng)遠(yuǎn)看是不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。模式7描述了當(dāng)今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者，集中性缺乏將使多數(shù)這些“全能零售銀行”缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。“全能零售銀行”的主要優(yōu)勢(shì)是強(qiáng)化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產(chǎn)品，有時(shí)高達(dá)7-8種，典型機(jī)構(gòu)是英國(guó)匯豐集團(tuán)、美國(guó)銀行、美聯(lián)銀行、荷蘭銀行、荷蘭國(guó)際集團(tuán)(ING)和歐洲富通集團(tuán)(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來(lái)有可能發(fā)展成為一流的全能銀行全能銀行在批發(fā)金融和零售金融方面都具有超強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，主要特點(diǎn)是具有廣泛的國(guó)際市場(chǎng)存在以及超強(qiáng)的產(chǎn)品／服務(wù)送達(dá)能力，典型機(jī)構(gòu)是花旗集團(tuán)(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(tuán)(UBS)和瑞士信貸集團(tuán)(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業(yè)模式，在理論分析和實(shí)踐過(guò)程中都證明是可行的(表2)。

表2可行的零售銀行模式

(1)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者。零售銀行可以提供內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品或者其他金融機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，換言之，零售銀行不必要生產(chǎn)所有類型產(chǎn)品，可以外包專用化產(chǎn)品給

專業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商，比如稅收驅(qū)動(dòng)投資或退休計(jì)劃等的比較精細(xì)、工程化的投資產(chǎn)品，而專門從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的機(jī)構(gòu)就是模式l所指向的“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者”。在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)域中，如支票和儲(chǔ)蓄賬戶、透支和消費(fèi)信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產(chǎn)品的交易，很可能沒(méi)有足夠的新產(chǎn)品需求，從而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)分拆成為一種獨(dú)立而專門的事業(yè)不太可行。專用化產(chǎn)品情況則不同。為了重復(fù)地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時(shí)推出不同產(chǎn)品作為眾多產(chǎn)品系列。因?yàn)閷ｉT產(chǎn)品的需求是比較多的，且這些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程集聚能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，因而“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者”的商業(yè)模式應(yīng)該是可行的。

（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實(shí)踐中絕大多數(shù)零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場(chǎng)一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競(jìng)爭(zhēng)者按照市場(chǎng)定位分成兩種形式：定位于大眾市場(chǎng)和定位于特定間隙市場(chǎng)，這兩種競(jìng)爭(zhēng)者都有很大發(fā)展空間。選擇大眾市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者提供廣泛范圍的產(chǎn)品且努力通過(guò)價(jià)格、便利性或者質(zhì)量屬性獲得突出的表現(xiàn)，從而具有三種具體形式：價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者、便利性領(lǐng)導(dǎo)者和質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(“質(zhì)量”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式可以是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力或者消費(fèi)者可感知

的產(chǎn)品質(zhì)量)。另一方面，間隙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業(yè)化、強(qiáng)調(diào)技術(shù)深度而非產(chǎn)品線寬度或范圍的產(chǎn)品和服務(wù)。在國(guó)際零售銀行市場(chǎng)中，以上所有類型的競(jìng)爭(zhēng)者例子已經(jīng)出現(xiàn)，即價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者(Aldi Banks)、便利性領(lǐng)導(dǎo)者(麥當(dāng)勞銀行)、質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(Delicatessen銀行)以及間隙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。

許多大型零售商就是這里所說(shuō)的“分銷者”模式，它們主營(yíng)業(yè)務(wù)不贏利，但正是因?yàn)殂y行(金融)業(yè)務(wù)獲利，才促成整個(gè)公司獲利。例如，美國(guó)西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會(huì)社(The Daiei Inc)通過(guò)信用卡業(yè)務(wù)獲得大量盈利以往大型零售商允許自設(shè)銀行，也就是成立產(chǎn)業(yè)銀行(industrial banks)或產(chǎn)業(yè)貸款機(jī)構(gòu)(industrial loar corporation)，實(shí)際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業(yè)企業(yè)提高運(yùn)作效率并降低成本；另一方面，消費(fèi)者可以享受低價(jià)格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對(duì)這些“混業(yè)”集團(tuán)的監(jiān)管問(wèn)題，零售商自辦銀行目前不太不現(xiàn)實(shí)，國(guó)際范圍內(nèi)對(duì)零售商新設(shè)立銀行比較慎重，如美國(guó)最近就阻止沃爾瑪超市設(shè)立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業(yè)銀行合作搞連鎖經(jīng)營(yíng)更容易為監(jiān)管者和公眾所接受。。

為了完全集中于核心事業(yè)或業(yè)務(wù)，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動(dòng)和流程，定位于市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌構(gòu)建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協(xié)調(diào)管理活動(dòng))，而且將整個(gè)銀行流程外包給其他在背后運(yùn)作的“真正”銀行。德士古個(gè)人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競(jìng)爭(zhēng)者，RBoS是背后運(yùn)作的“真正銀行”，提供實(shí)際銀行服務(wù)，而英國(guó)保險(xiǎn)公司和諾威治聯(lián)合保險(xiǎn)公司（Norwich Union）提供實(shí)際保險(xiǎn)產(chǎn)品。第二類競(jìng)爭(zhēng)者可以外包傳統(tǒng)的可在外部生產(chǎn)的交易活動(dòng)，諸如轉(zhuǎn)移、清算和結(jié)算、托管和IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，實(shí)際上從成本收益角度考慮也應(yīng)該如此。RBoS就是這類競(jìng)爭(zhēng)者，RBoS的價(jià)值增加是協(xié)調(diào)不同外包交易與留在內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)(如現(xiàn)金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺(tái)”提供一種無(wú)縫連接界面。

(3)管理者。隨著零售銀行業(yè)價(jià)值鏈的解構(gòu)與重新整合，采取模式3的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)在全球范圍內(nèi)有所發(fā)展和深化，市場(chǎng)上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，同時(shí)，該環(huán)節(jié)通常不被視為決定銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種關(guān)鍵能力或戰(zhàn)略資產(chǎn)，這部分非客戶接觸活動(dòng)理所當(dāng)然是外包活動(dòng)的首要選擇。事實(shí)上，零售銀行業(yè)現(xiàn)有外包活動(dòng)幾乎都是發(fā)生在這一環(huán)節(jié)，存在一些專業(yè)化金融公司，特別是聚焦于交易服務(wù)方面，如全球最大的托管人美國(guó)道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價(jià)證券。許多專業(yè)化的IT或輔助支持服務(wù)提供商，則是傳統(tǒng)非金融機(jī)構(gòu)，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機(jī)構(gòu)的IT運(yùn)作職能，其首筆金融IT外包項(xiàng)目是在1991年與美國(guó)大陸銀行簽訂的協(xié)議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力成本降低，而專業(yè)技能、流程技術(shù)、優(yōu)質(zhì)技術(shù)資源以及集中于核心業(yè)務(wù)的能力得以提升。

（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)結(jié)合而成的商業(yè)模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務(wù)或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時(shí)也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動(dòng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，該模式對(duì)那些定位于特殊目標(biāo)群體的競(jìng)爭(zhēng)者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開(kāi)發(fā)特定產(chǎn)品，將顯著改善客戶中心的商業(yè)模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業(yè)集團(tuán)之一，在2001年5月5日并購(gòu)了美國(guó)第一國(guó)際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業(yè)背景和知

識(shí)、客戶優(yōu)勢(shì)結(jié)合銀行產(chǎn)品的模式，使其躋身于競(jìng)爭(zhēng)激烈的銀行市場(chǎng)中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組合，能夠取得可觀的范圍經(jīng)濟(jì)。這些競(jìng)爭(zhēng)者將通過(guò)其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細(xì)知識(shí)，從而開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品――以客戶為中心、價(jià)格更低、品質(zhì)更好或更易于生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3．推進(jìn)專業(yè)化的路徑安排。

從市場(chǎng)發(fā)展來(lái)看，以上所有的成功專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)者將構(gòu)成一種由相互外包／內(nèi)包關(guān)系連結(jié)而成的公司網(wǎng)絡(luò)，共同組成未來(lái)零售銀行業(yè)的市場(chǎng)。至于零售銀行從“全能”商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為專業(yè)化和集中化的成功模式的路徑安排，國(guó)際最佳實(shí)踐做法為：首先，考慮到銀行的現(xiàn)有核心能力，必須選擇一種可操作和長(zhǎng)期可行的商業(yè)模式，服務(wù)和產(chǎn)品線可以是全能的，但是價(jià)值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標(biāo)商業(yè)系統(tǒng)必須圍繞所選擇的商業(yè)模式精心設(shè)計(jì)。最后，現(xiàn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須通過(guò)內(nèi)外部轉(zhuǎn)型相結(jié)合，再造為未來(lái)形式?！巴獠哭D(zhuǎn)型”指諸如收購(gòu)、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內(nèi)部轉(zhuǎn)型”指改變內(nèi)部流程、結(jié)構(gòu)和銀行的思維模式。在這轉(zhuǎn)型過(guò)程中，未來(lái)組織、結(jié)構(gòu)、流程和定位不必與現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程或結(jié)構(gòu)妥協(xié)，只有長(zhǎng)期而明確地維護(hù)所選擇的專業(yè)化、集中化策略，且整體運(yùn)作圍繞該策略不斷調(diào)整和優(yōu)化，競(jìng)爭(zhēng)者方可獲得一種進(jìn)退有據(jù)的市場(chǎng)地位。

三、對(duì)我國(guó)零售銀行市場(chǎng)發(fā)展的啟示

整體上，我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展水平還較低，但是各家銀行在價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)全線鋪開(kāi)，少有重點(diǎn)和優(yōu)先安排。從中長(zhǎng)期來(lái)看，我國(guó)零售銀行價(jià)值鏈也會(huì)與發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，有一種解構(gòu)和重新整合的要求，而且經(jīng)濟(jì)和金融全球化也要求國(guó)內(nèi)零售銀行市場(chǎng)機(jī)構(gòu)分布呈現(xiàn)像發(fā)達(dá)市場(chǎng)一樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，我國(guó)商業(yè)銀行在零售銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、信息技術(shù)等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建設(shè)方面投入日益增多，客戶界面創(chuàng)新相對(duì)更為活躍，特別是近年來(lái)其他行業(yè)和外資銀行進(jìn)入所帶來(lái)的知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移，由此導(dǎo)致了在客戶界面環(huán)節(jié)，各家銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，客戶界面環(huán)節(jié)實(shí)際上已開(kāi)始出現(xiàn)與生產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)節(jié)相分離的局面。因此，結(jié)合國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)和國(guó)內(nèi)當(dāng)前情況，提出建議如下：

1．支持發(fā)展一些“全能零售銀行”。

我國(guó)五大國(guó)有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內(nèi)沒(méi)有業(yè)務(wù)外包的動(dòng)力也無(wú)此必要，應(yīng)該先發(fā)展成為“全能零售銀行”，再進(jìn)而成為“全能銀行”。當(dāng)然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強(qiáng)大的批發(fā)金融業(yè)務(wù)，特別是一個(gè)大投行業(yè)務(wù)，這正是美國(guó)銀行(BoA)、匯豐集團(tuán)(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國(guó)際領(lǐng)先“全能零售銀行”長(zhǎng)期追求的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，這十七家商業(yè)銀行需要與其他銀行及非銀行機(jī)構(gòu)開(kāi)展多種層次和形式的合作，在價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)上都要善于利用外部資源，進(jìn)而提升整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是與那些具有渠道優(yōu)勢(shì)的機(jī)構(gòu)結(jié)成策略聯(lián)盟。

2．培育零售銀行業(yè)的“產(chǎn)品生產(chǎn)者”。

在市場(chǎng)營(yíng)銷的“4P”(產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道)組合中，產(chǎn)品創(chuàng)新是市場(chǎng)成熟和機(jī)構(gòu)發(fā)展進(jìn)步的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著我國(guó)各類金融人才和專家的增多，市場(chǎng)各類金融中介組織的增多，市場(chǎng)秩序的完善，國(guó)外先進(jìn)金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)的引進(jìn)和擴(kuò)散，所以基本具備了設(shè)立各類以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為核心能力的專業(yè)化金融公司――“產(chǎn)品生產(chǎn)者”，推出多樣化金融產(chǎn)品，推動(dòng)金融要素升級(jí)乃至整個(gè)金融業(yè)升級(jí)。

3．鼓勵(lì)更多“分銷者”的出現(xiàn)。

中小銀行和民營(yíng)銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、合作銀行和信用社，應(yīng)該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標(biāo)是發(fā)達(dá)國(guó)家的社區(qū)銀行，從而應(yīng)該走專業(yè)化道路。這主要因?yàn)椋@些銀行既無(wú)力在IT等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面大量投資，又不具有強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)力，可用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能是在特定市場(chǎng)中的關(guān)系管理和銷售力量，因而相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)其發(fā)展模式應(yīng)該是“分銷者”。同時(shí)，允許部分在客戶界面具有優(yōu)勢(shì)的非金融機(jī)構(gòu)，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產(chǎn)品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，允許它們通過(guò)資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業(yè)價(jià)值鏈中，發(fā)展成為零售銀行業(yè)的“分銷者”模式，參與整個(gè)零售銀行市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和合作。

4．加快發(fā)展零售銀行業(yè)的“管理者”模式。

目前，我國(guó)還沒(méi)有真正定位于“管理者”模式的商業(yè)銀行，如果國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要發(fā)展成為美國(guó)道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術(shù)系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)先進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展有序結(jié)合和良性互動(dòng)。這里特別要鼓勵(lì)那些具有技術(shù)和交易優(yōu)勢(shì)的非銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展成為這種結(jié)構(gòu)模式，承接商業(yè)銀行的零售外包業(yè)務(wù)。最后，不排除將來(lái)市場(chǎng)上出現(xiàn)一些由價(jià)值鏈上兩個(gè)環(huán)節(jié)組成的競(jìng)爭(zhēng)者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場(chǎng)分化和整合的結(jié)果，都能降級(jí)成本、提高效率以及客戶滿意度。

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篇3

關(guān)鍵詞：新興技術(shù) 零售業(yè) 創(chuàng)新 商業(yè)模式

近年來(lái)，隨著新興技術(shù)的涌起，信息技術(shù)、通訊技術(shù)、新材料、新能源等技術(shù)群互相融合，形成新一輪產(chǎn)業(yè)革命的主要驅(qū)動(dòng)力，推動(dòng)著新型社會(huì)生活方式和產(chǎn)業(yè)組織方式的形成。在這樣的背景下，新一代消費(fèi)者形成了電子化、個(gè)性化、泛在化的特點(diǎn)。新技術(shù)在零售業(yè)中廣泛應(yīng)用，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、虛擬技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)等推動(dòng)零售業(yè)資源組織和經(jīng)營(yíng)方式的變化，世界零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局因此發(fā)生變化，電子商務(wù)崛起，新的業(yè)態(tài)頻出，產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，商業(yè)模式不斷創(chuàng)新。

世界零售業(yè)逐漸復(fù)蘇且新興地區(qū)將引領(lǐng)全球零售市場(chǎng)發(fā)展

自2008年金融危機(jī)后，世界零售業(yè)逐漸從打擊中復(fù)蘇。在經(jīng)歷了2010年的恢復(fù)性增長(zhǎng)以后，2011年起世界零售業(yè)進(jìn)入較為溫和的增長(zhǎng)期，2011年和2012年全球零售市場(chǎng)分別增長(zhǎng)2.9%和3.2%（見(jiàn)表1）。

從區(qū)域來(lái)看，發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)由于各區(qū)域經(jīng)濟(jì)狀況不一，增長(zhǎng)較為分化。根據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示， 2010年和2011年美國(guó)零售業(yè)增長(zhǎng)率均保持在11%以上；歐盟零售業(yè)則自2010年第三季度以來(lái)進(jìn)入持續(xù)低迷的狀態(tài)，歐盟27國(guó)零售業(yè)指數(shù)一直在105左右；而日本則有所波動(dòng)，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增長(zhǎng)率，但2011年陷入-1.2%的負(fù)增長(zhǎng)。

但是，新興地區(qū)保持較高增長(zhǎng)。歐盟統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，自2010年以來(lái)，拉脫維亞、立陶宛等國(guó)多數(shù)時(shí)間的增長(zhǎng)率超過(guò)了歐盟27國(guó)總體。而亞太地區(qū)將領(lǐng)先全球，據(jù)普華永道數(shù)據(jù)顯示，2011年至2015年間，亞洲和大洋洲的零售量預(yù)計(jì)將出現(xiàn)接近6%的年均增幅，高于全球其他地區(qū)。中國(guó)的增長(zhǎng)幅度更大，預(yù)計(jì)到2016年中國(guó)年均增長(zhǎng)率達(dá)10.4%，屆時(shí)，中國(guó)有機(jī)會(huì)取代美國(guó)成為全球最大的零售市場(chǎng)。

世界零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)

盡管世界零售業(yè)總體增長(zhǎng)溫和，但新興技術(shù)正在推動(dòng)零售業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。

（一）零售業(yè)結(jié)構(gòu)電子化，新興業(yè)態(tài)和服務(wù)崛起

新興技術(shù)正在驅(qū)動(dòng)電子化從零售業(yè)的管理工具成長(zhǎng)為新興業(yè)態(tài)和新增長(zhǎng)點(diǎn)。目前，傳統(tǒng)的零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，百貨店、專業(yè)店等業(yè)態(tài)受到電子商務(wù)的沖擊。以美國(guó)為例，盡管專業(yè)店仍然是其主要的零售業(yè)業(yè)態(tài)，但專業(yè)店銷售額所占比重在逐年下跌，已從2009年的56%下降到2011年的53%。與此同時(shí)，電子商務(wù)連續(xù)保持較高增長(zhǎng)。根據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，從2003年以來(lái)，美國(guó)電子商務(wù)零售額占全部零售額的比重保持長(zhǎng)期上升趨勢(shì)，2012年占全部零售比重上升為5.1%；2011年電子商務(wù)占?xì)W盟27國(guó)企業(yè)總營(yíng)業(yè)額的比重上升為14%；2011年日本企業(yè)電子商務(wù)使用率在40%左右。

電子化也正在催生更多的創(chuàng)新業(yè)態(tài)。商業(yè)平臺(tái)崛起，大型電子商務(wù)企業(yè)、超市、百貨店、購(gòu)物中心等都在以店中店的形式走向平臺(tái)化；而社會(huì)化購(gòu)物（social shopping）正在成為主要的消費(fèi)方式之一，社交媒體成為新的電子商務(wù)門戶和渠道，由此產(chǎn)生團(tuán)購(gòu)、圖片社交平臺(tái)、嵌入式虛擬商店等新型業(yè)態(tài)；O2O（Online to Offline）線上線下融合模式，成為未來(lái)發(fā)展的主流方向，催生一些新興電子商務(wù)公司的產(chǎn)生，如提供民居短租服務(wù)的Airbnb、提供社會(huì)化租車服務(wù)的Getaround等。

從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)構(gòu)成看，數(shù)字內(nèi)容銷售、云服務(wù)等成為近年新的增長(zhǎng)點(diǎn)，各大零售企業(yè)公司紛紛推出相應(yīng)功能。以亞馬遜為例，2011亞馬遜媒體內(nèi)容凈銷售額為79.6億美元，占北美地區(qū)全部銷售額的29.8%，而包括云服務(wù)在內(nèi)的北美地區(qū)非零售業(yè)務(wù)凈銷售額已經(jīng)達(dá)到14.31億美元，占北美地區(qū)全部銷售額的5.4%，增長(zhǎng)率高達(dá)73%。此時(shí)，亞馬遜已經(jīng)成為多元零售服務(wù)型企業(yè)。

（二）產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)力量發(fā)生變化

長(zhǎng)期以來(lái)，傳統(tǒng)的零售業(yè)同其它產(chǎn)業(yè)有著較為清晰的區(qū)分，產(chǎn)業(yè)鏈上生產(chǎn)、批發(fā)、零售、物流、支付、媒體等上下游企業(yè)之間有著明顯的功能區(qū)隔，零售企業(yè)是商品直達(dá)消費(fèi)者的主要通道。產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)力量以從事銷售的零售企業(yè)為主，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略多以低成本或差異化戰(zhàn)略為主，并以地理區(qū)位、連鎖規(guī)?；蛱厥馇雷鳛楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于大型企業(yè)來(lái)講，其替代者或潛在新進(jìn)入者有著較高的進(jìn)入壁壘。

然而，新興技術(shù)的興起，尤其是網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)通訊技術(shù)的發(fā)展，不僅推動(dòng)著消費(fèi)環(huán)境發(fā)生變化，也使得產(chǎn)業(yè)鏈扁平化，并為產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)進(jìn)入零售業(yè)提供了渠道和手段，多樣性參與者開(kāi)始集聚于商業(yè)領(lǐng)域，并迅速成為主要競(jìng)爭(zhēng)者，推動(dòng)商業(yè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)格局聚變。這些新進(jìn)入者包括了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的各類企業(yè)：批發(fā)商、物流企業(yè)（郵政、快遞等）、金融業(yè)（銀行等）、媒體（期刊、電視、網(wǎng)絡(luò)門戶、社交媒體）、工廠、信息服務(wù)企業(yè)（軟件、智能終端、游戲、通訊運(yùn)營(yíng)商等）。

總體上看，這些新進(jìn)入者擁有幾個(gè)共同特點(diǎn)：一是基本上以電子商務(wù)為主要渠道；二是以已有的大規(guī)模客戶資源為進(jìn)入基礎(chǔ)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三是同時(shí)擁有線上和線下各類資源。這些共同點(diǎn)結(jié)合起來(lái)形成了一個(gè)顯著特征——平臺(tái)化，即希望借助平臺(tái)整合已有的資源，轉(zhuǎn)化為新增長(zhǎng)點(diǎn)，并形成自身的良性微循環(huán)系統(tǒng)。這樣各大企業(yè)紛紛在金融、物流和云服務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行布局，推行自身的商務(wù)支付和信用體系、最后一公里倉(cāng)儲(chǔ)物流體系、中小企業(yè)服務(wù)和個(gè)性化用戶服務(wù)等，產(chǎn)業(yè)鏈上下游體系之間如何在新興技術(shù)支撐下進(jìn)行有效整合和業(yè)務(wù)或流程重組，而產(chǎn)生更高效率，成為零售企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)程加快，企業(yè)功能重組

新興技術(shù)的應(yīng)用加快了零售業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的交叉和融合。一些非零售業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)紛紛電子商務(wù)化，并逐漸成為電子商務(wù)的重要組成部分，如旅游業(yè)、會(huì)展業(yè)等，線上和線下資源融合，而另一些行業(yè)，如出版業(yè)、唱片業(yè)等受到數(shù)字技術(shù)的沖擊，線上零售業(yè)影響力增強(qiáng)，尤其是App Store的興起，成為產(chǎn)業(yè)間融合的主導(dǎo)力量，并共同構(gòu)成了新的產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行重新分工。

在零售業(yè)內(nèi)部，主要是業(yè)態(tài)和渠道的融合，并促使零售業(yè)業(yè)務(wù)流程模塊重構(gòu)。目前，在新興技術(shù)環(huán)境下，消費(fèi)者往往以一種無(wú)縫流動(dòng)的方式在實(shí)體商店、網(wǎng)站、移動(dòng)設(shè)備和社交媒體等一家或多家企業(yè)的多個(gè)渠道之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移。通常消費(fèi)者會(huì)通過(guò)手機(jī)或網(wǎng)絡(luò)了解商品信息，再到實(shí)體商店查看，然后通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)詢問(wèn)別人意見(jiàn)，最終可能會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)或手機(jī)支付。因此，多渠道之間流暢的全方位體驗(yàn)才能滿足新一代消費(fèi)者的需求。傳統(tǒng)零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程將發(fā)生變化，原有的一體化購(gòu)物流程將會(huì)被分解成為不同的功能模塊。實(shí)體店在未來(lái)將更多地承擔(dān)個(gè)性體驗(yàn)或倉(cāng)儲(chǔ)配送作用，網(wǎng)絡(luò)或移動(dòng)設(shè)備將會(huì)承擔(dān)越來(lái)越多的咨詢、比較、下單和支付功能，商業(yè)企業(yè)也因此會(huì)產(chǎn)生重組。

新興技術(shù)推動(dòng)的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新

在零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)的過(guò)程中，商業(yè)平臺(tái)、社會(huì)化購(gòu)物和O2O模式的興起，使得零售業(yè)在客戶價(jià)值主張、關(guān)鍵資源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面發(fā)生變化，形成了零售業(yè)新的商業(yè)模式。

（一）個(gè)性、多元、便利的客戶價(jià)值需求是新商業(yè)模式的目標(biāo)

當(dāng)前，伴隨著信息時(shí)代而成長(zhǎng)起來(lái)的新一代，正在成為消費(fèi)主力軍之一，更加注重自我追求，統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的需求正在被個(gè)性和多元化的需求所代替，而新興技術(shù)為新需求的實(shí)現(xiàn)提供了可能性和途徑。

社交媒體可以幫助消費(fèi)者直接與產(chǎn)品進(jìn)行關(guān)聯(lián)，比如瀏覽使用評(píng)價(jià)、進(jìn)行推薦參考、產(chǎn)品群體交流分享等，直至最后進(jìn)行共同購(gòu)物。這一系列活動(dòng)推使消費(fèi)者個(gè)性化和多元化需求得到便捷地統(tǒng)一。如被高朋公司收購(gòu)的美國(guó)Mertado公司曾推出植入社交游戲的嵌入式虛擬商店，玩家可以在游戲中通過(guò)激活虛擬店面完成整個(gè)購(gòu)物過(guò)程。這種虛擬商店會(huì)根據(jù)不同游戲主題設(shè)定不一樣的商品。

而更多企業(yè)在利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、虛擬技術(shù)等實(shí)現(xiàn)個(gè)性化和定制化服務(wù)，如沃爾瑪于2005 年卡特里娜颶風(fēng)來(lái)襲之前，即從手電筒和電池銷售數(shù)據(jù)中分析出餡餅將在未來(lái)熱銷；2012年耐克公司亞洲最大體驗(yàn)店設(shè)立耐克數(shù)字挑戰(zhàn)中心，消費(fèi)者可以獲得自己的運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)，并與世界頂尖運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行對(duì)比 ；又如阿迪達(dá)斯和Tesco等開(kāi)發(fā)的虛擬櫥窗和虛擬試衣系統(tǒng)等。

（二）逆向、動(dòng)態(tài)、多向、開(kāi)放的資源組織方式是新商業(yè)模式的核心基礎(chǔ)

傳統(tǒng)的零售業(yè)資源組織方式往往是單向、靜態(tài)的，通常是以零售企業(yè)為核心，將社會(huì)商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)往消費(fèi)者手中。而在個(gè)性化的要求下，消費(fèi)者更加希望資源組織方式以我為主，首先從消費(fèi)者出發(fā)而到達(dá)生產(chǎn)者，同時(shí)，在組織的過(guò)程中能夠?qū)崟r(shí)調(diào)整所需，并希望資源更加豐富。這是一種逆向的、動(dòng)態(tài)的新型方式。

商業(yè)平臺(tái)、社會(huì)化購(gòu)物和O2O模式正是構(gòu)建在這樣的資源組織基礎(chǔ)上。商業(yè)平臺(tái)為消費(fèi)者和銷售者或生產(chǎn)者之間提供了多向選擇；社會(huì)化購(gòu)物將長(zhǎng)尾性需求集聚起來(lái)，和生產(chǎn)或銷售資源進(jìn)行匹配；O2O模式則將著重將線上和線下碎片式資源進(jìn)行重新整合和匹配。而信息、物聯(lián)、通訊技術(shù)等在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用則提供了供應(yīng)鏈管理、商業(yè)智能、移動(dòng)支付等一系列新工具，使得新型資源組織方式得以實(shí)現(xiàn)，因而出現(xiàn)C2B、逆向物流等模式。如提供社會(huì)化租車服務(wù)的Getaround網(wǎng)站，將美國(guó)短時(shí)閑置車輛擁著者的資源整合起來(lái)，形成供求雙方的社區(qū)型網(wǎng)站平臺(tái)，通過(guò)iPhone應(yīng)用來(lái)解鎖汽車，實(shí)現(xiàn)P2P租車服務(wù)；又如沃爾瑪開(kāi)發(fā)了大數(shù)據(jù)工具Retail Link，由此供應(yīng)商可以事先知道每家店的銷售和庫(kù)存情況，在沃爾瑪發(fā)出指令前自行補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

（三）微支付價(jià)值鏈系統(tǒng)優(yōu)化的盈利模式是新商業(yè)模式可持續(xù)發(fā)展之道

傳統(tǒng)的盈利模式通常以廣告、商品銷售價(jià)差等作為主要盈利方式，但在當(dāng)前消費(fèi)者行為和資源組織方式發(fā)生改變的情況下，微支付價(jià)值鏈系統(tǒng)優(yōu)化成為主要的盈利模式。其主要特點(diǎn)是：

第一，小額支付較多。即通過(guò)長(zhǎng)尾效益的累積，積少成多，如數(shù)字內(nèi)容銷售平臺(tái)和APP Store應(yīng)用商店等，也是多數(shù)網(wǎng)絡(luò)商業(yè)平臺(tái)采用的方式。

第二，提供增值服務(wù)。以部分免費(fèi)服務(wù)獲得客戶資源，而以個(gè)性化、定制化、平臺(tái)化等增值服務(wù)為主要收入來(lái)源。

第三，產(chǎn)業(yè)鏈共享和優(yōu)化。商業(yè)平臺(tái)、社會(huì)化購(gòu)物和O2O等新型商業(yè)模式中的企業(yè)，往往從產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的角度考慮盈利模式，通過(guò)平臺(tái)服務(wù)、返點(diǎn)提成等手段與企業(yè)、消費(fèi)者共同結(jié)合在一起，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的共贏和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)新商業(yè)模式可持續(xù)發(fā)展之道。

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創(chuàng)新決定品牌發(fā)展

“在今后的發(fā)展道路上，千萬(wàn)別讓經(jīng)驗(yàn)成為包袱，企業(yè)要做到與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的挑戰(zhàn)?！?/p>

當(dāng)下世界正在經(jīng)歷前所未有的變化，創(chuàng)新力成為未來(lái)發(fā)展的決定性力量。同時(shí)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，數(shù)字革命加速了企業(yè)創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)了生產(chǎn)效率的提升，改變了人們生產(chǎn)生活的方式。

今天的中國(guó)已經(jīng)不存在可以突然賺到快錢的行業(yè)，但選對(duì)商業(yè)模式卻可以讓你在任何一個(gè)領(lǐng)域成功。“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克提出忠告：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式和商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

面對(duì)多樣化、個(gè)性化的市場(chǎng)需求，企業(yè)如何實(shí)施組織變革、整合內(nèi)外部資源、建立良好的商業(yè)生態(tài)成為全球性的重要議題。

中國(guó)服裝協(xié)會(huì)顧問(wèn)蔣蘅杰表示，今后，企業(yè)在發(fā)展中千萬(wàn)別讓經(jīng)驗(yàn)成為包袱，企業(yè)要做到與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的挑戰(zhàn)。時(shí)代在變化，人們的生活在變化，而服裝就是為消費(fèi)者服務(wù)的。服裝品牌要隨著人們的生活方式、環(huán)境等變化而變化，這才是服裝品牌最終所追求的。當(dāng)然，這也是成為所謂百年企業(yè)、百年品牌的真諦所在。

江蘇省紡織工業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)謝明表示，阿仕頓作為創(chuàng)新模式典型代表，積極啟動(dòng)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，倡導(dǎo)快時(shí)尚等商業(yè)模式，契合了本次論壇“創(chuàng)新模式”主題，在實(shí)踐中借鑒加快品牌創(chuàng)新的各種真知灼見(jiàn)以及品牌企業(yè)的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，展開(kāi)關(guān)于品牌創(chuàng)新模式的探索。

挖掘滿足消費(fèi)者需求

“零售業(yè)的本質(zhì)是消費(fèi)者，零售的本質(zhì)是商品，本質(zhì)即價(jià)值，對(duì)消費(fèi)者而言，提供最好的商品就是最好的服務(wù)。”

阿仕頓一直把創(chuàng)新模式作為企業(yè)的發(fā)展方向，江蘇阿仕頓服飾有限公司董事長(zhǎng)龔政對(duì)“中國(guó)快時(shí)尚品牌的未來(lái)之路”進(jìn)行了分析。首先，充分挖掘消費(fèi)者未來(lái)的需求，推動(dòng)消費(fèi)需求升級(jí)。在商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，服裝行業(yè)需要通過(guò)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析來(lái)了解消費(fèi)者需要什么，研究消費(fèi)者的年齡、風(fēng)格、款型等，生產(chǎn)出他們需要的商品。

“當(dāng)然，在信息時(shí)代如果不能時(shí)刻動(dòng)態(tài)地利用采集好數(shù)據(jù)，不能把握消費(fèi)者最新的需求，我們就無(wú)法實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的需求升級(jí)以及超預(yù)期的滿意。”龔政介紹說(shuō)，還要讓消費(fèi)者參與進(jìn)來(lái)，讓所有員工、消費(fèi)者都參與進(jìn)來(lái)，讓團(tuán)隊(duì)成員分享榮譽(yù)感和成就感，整個(gè)體系就逐步營(yíng)造起來(lái)了。

龔政認(rèn)為，當(dāng)找準(zhǔn)消費(fèi)者需求后，下一步就是提煉服裝零售本質(zhì)，建立以商品為中心的運(yùn)營(yíng)管理體系。零售業(yè)的本質(zhì)是消費(fèi)者，零售的本質(zhì)是商品，本質(zhì)即價(jià)值，零售業(yè)的本質(zhì)其實(shí)就是零售業(yè)的終極價(jià)值所在，對(duì)消費(fèi)者而言，提供最好的商品就是最好的服務(wù)。

“塑造服裝品牌的文化與藝術(shù)，讓它成為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的靈魂?！饼徴瑫r(shí)指出，在品牌傳播過(guò)程中，要在消費(fèi)者心中形成獨(dú)特的品位和個(gè)性，這種品牌文化使消費(fèi)者借助品牌表達(dá)自己的社會(huì)角色，從而得到心理上的滿足。品牌文化的目的是使消費(fèi)者在消費(fèi)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，可以獲得心理和情感上的歸屬感，并且形成品牌的忠誠(chéng)度。

最后，龔政表示，超級(jí)旗艦店作為新興的零售模式，其經(jīng)營(yíng)使品牌更加面向大眾化時(shí)尚，滿足了不同消費(fèi)群體的需求，還擴(kuò)大了消費(fèi)群。阿仕頓以“讓每一位男士都擁有物超所值的時(shí)尚服飾”為企業(yè)使命，聚焦商業(yè)模式創(chuàng)新，以性價(jià)比和精準(zhǔn)的品牌定位贏得市場(chǎng)。

模式創(chuàng)新未來(lái)之路

“商業(yè)模式創(chuàng)新的5個(gè)核心戰(zhàn)略，即以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂，以占領(lǐng)客戶為中心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵，以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)。”

南京大學(xué)教授博士生導(dǎo)師錢志新從傳統(tǒng)商業(yè)模式的新挑戰(zhàn)、創(chuàng)新商業(yè)模式的核心理念、商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)新以及商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑等方面闡述了“商業(yè)模式創(chuàng)新的5個(gè)核心戰(zhàn)略”：以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂，以占領(lǐng)客戶為中心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵，以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)?！捌髽I(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，必須面對(duì)‘傳統(tǒng)商業(yè)模式的新挑戰(zhàn)’。”錢志新介紹說(shuō)，進(jìn)入新世紀(jì)以后，市場(chǎng)化程度加深，信息化全面滲透，全球化加速進(jìn)程，傳統(tǒng)商業(yè)模式遇到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)商業(yè)模式的變革勢(shì)在必行。另外，非技術(shù)創(chuàng)新成為主流。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新只占三分之一，而商業(yè)模式創(chuàng)新占到三分之二，成為范圍更廣作用更大的企業(yè)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值，而商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造了市場(chǎng)價(jià)值。

錢志新介紹說(shuō)，企業(yè)在創(chuàng)新中還要掌握好“商業(yè)模式的核心理念”，包括客戶本位與價(jià)值至上。所謂客戶本位就是從企業(yè)的本位轉(zhuǎn)向客戶本位，一切以客戶為中心，圍繞客戶來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，為客戶服務(wù)無(wú)止境。價(jià)值至上是從利潤(rùn)至上轉(zhuǎn)向價(jià)值至上，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化。

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盡管諸多猜測(cè)，這一輪并購(gòu)潮仍逃不開(kāi)背后資本的推動(dòng)力?！案邿倍嗄曛?，資本終于想要回歸常溫，幡然醒悟到過(guò)去行業(yè)的熱鬧，可能都是自己引發(fā)的高燒。“虧損換市場(chǎng)，低價(jià)換用戶，燒錢換增長(zhǎng)”的行業(yè)偽繁榮正在退潮，創(chuàng)業(yè)者和投資人開(kāi)始找回久違的理性。

在跑馬圈地的擴(kuò)張期，成長(zhǎng)的速度也許比運(yùn)營(yíng)的效率更為重要，幾年前，人人網(wǎng)、一號(hào)店、凡客等企業(yè)不惜燒錢補(bǔ)貼，搶占上升和融資通道。但隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利逐漸散去，那些被過(guò)度投資的行業(yè)，勢(shì)必要擠出多余的水分。

商業(yè)模式正在回歸常識(shí)――花錢買市場(chǎng)可以暫時(shí)將規(guī)模做得很大，但這并不是一種商業(yè)模式，企業(yè)間最終比拼的還是商業(yè)模式的運(yùn)營(yíng)與盈利能力。那些以互聯(lián)網(wǎng)思維命名的創(chuàng)新方式，有時(shí)反而敵不過(guò)最質(zhì)樸的常識(shí)。

互聯(lián)網(wǎng)是商業(yè)模式創(chuàng)新的一種路徑，但并不是唯一的路徑。在傳統(tǒng)零售一片凋零的當(dāng)下，名創(chuàng)優(yōu)品卻能逆互聯(lián)網(wǎng)電商潮流而行，在兩年多時(shí)間里開(kāi)出千家門店。“低價(jià)”“優(yōu)質(zhì)”“產(chǎn)品精神”“用戶服務(wù)”等思維不是互聯(lián)網(wǎng)的專利，名創(chuàng)優(yōu)品的崛起同樣來(lái)自于此。

商業(yè)本沒(méi)有傳統(tǒng)或非傳統(tǒng)、線下或線上之分，在不同行業(yè)的供應(yīng)鏈上，在那些阻礙商業(yè)價(jià)值傳遞的環(huán)節(jié)上，總能找到共通的解決之道，他們并不專屬于某一個(gè)企業(yè)或行業(yè)。

情懷是企業(yè)品牌的溫度，但用戶為之買單的還是產(chǎn)品而非情懷。褚橙被稱為一顆“互聯(lián)網(wǎng)橙子”，褚時(shí)健的勵(lì)志故事加上互聯(lián)網(wǎng)的口碑傳播為這顆橙子賦予了別樣的情懷。但這顆互聯(lián)網(wǎng)橙子最大的銷量卻是來(lái)自于線下，這顆充滿情懷的橙子暢銷的原因更在于其黃金的酸甜比。

據(jù)說(shuō)褚時(shí)健在購(gòu)買農(nóng)家肥時(shí)，會(huì)把收到的雞糞倒出來(lái)，用手抓起捻了又捻，看看水分多少。不只是所謂的農(nóng)業(yè)跨界者，就連許多種了一輩子果樹(shù)的農(nóng)戶都做不到。種植、管理、營(yíng)銷……褚時(shí)健幾乎在每一個(gè)環(huán)節(jié)都做到了最好，才超越了同行，產(chǎn)品沒(méi)有捷徑，商業(yè)模式也沒(méi)有。

商業(yè)模式創(chuàng)新很重要，但用戶價(jià)值才是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。模式創(chuàng)新往往發(fā)生在那些內(nèi)在矛盾已經(jīng)非常突出的行業(yè)，原有的長(zhǎng)鏈條、長(zhǎng)流程、復(fù)雜關(guān)系的模式會(huì)被更加簡(jiǎn)單清晰、便捷的模式所取代。比如短渠道的電子商務(wù)對(duì)層層分銷的實(shí)體零售帶來(lái)的沖擊。

今年“雙十一”，根在線下門店的1919拿下了酒類銷售的行業(yè)第一，將長(zhǎng)于線上的酒仙網(wǎng)落在身后。酒仙網(wǎng)用B2C改變了傳統(tǒng)的酒水經(jīng)銷模式，但當(dāng)酒廠紛紛投身線上時(shí)，酒仙網(wǎng)的通路優(yōu)勢(shì)不斷萎縮，1919卻在傳統(tǒng)零售模式中找到了新的用戶價(jià)值，成為酒水廠商倚重的用戶渠道。

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[關(guān)鍵詞]家居;零售企業(yè)；體驗(yàn)式服務(wù)[中圖分類號(hào)]F279.23

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B20 世紀(jì)90 年代以來(lái)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國(guó)家政策的推動(dòng)下，我國(guó)家居消費(fèi)迅速增長(zhǎng)，家居零售業(yè)得到蓬勃發(fā)展。家居零售企業(yè)的商業(yè)模式也發(fā)生了巨大變化，由單一模式發(fā)展為多元化商業(yè)模式并存的局面。隨著營(yíng)銷環(huán)境的變化，國(guó)際交流的日益密切，居民消費(fèi)理念的變化，我國(guó)家居零售企業(yè)也在積極探索各種商業(yè)模式。

一、我國(guó)家居零售企業(yè)營(yíng)銷方式的變革改革開(kāi)放以來(lái)，宜家、百安居等國(guó)外家居企業(yè)相繼進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者開(kāi)始接受并為之吸引。這使我國(guó)傳統(tǒng)家居零售企業(yè)面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也促使家居零售企業(yè)開(kāi)始吸收國(guó)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行新的商業(yè)模式的探索?；仡櫸覈?guó)家居零售企業(yè)的發(fā)展史，企業(yè)的營(yíng)銷方式經(jīng)歷了三次重大的變革。

（一）萌芽階段改革開(kāi)放初期，我國(guó)家居和家居用品開(kāi)始在市場(chǎng)上銷售，但主要是零散的，商品種類也非常單一。因此這一時(shí)期主要特征是分散的單店經(jīng)營(yíng)，無(wú)規(guī)模、低檔次。

（二）高速發(fā)展階段國(guó)家推出商品房政策后，市場(chǎng)對(duì)于家居的需求量快速增多，家居銷售也漸成規(guī)模，檔次也有所提高。

（三）規(guī)?；?、品牌化階段21 世紀(jì)初，隨著人民收入的增加，消費(fèi)觀念的改變，對(duì)于家居裝飾的個(gè)性化的需求日益成為市場(chǎng)需求的主流。我國(guó)的家居零售企業(yè)也意識(shí)到了市場(chǎng)環(huán)境的變化，為滿足消費(fèi)者多樣化的需求，開(kāi)始修建高檔次大規(guī)模的家居賣場(chǎng)、甚至出現(xiàn)了家居旗艦店。

二、我國(guó)家居零售企業(yè)傳統(tǒng)營(yíng)銷現(xiàn)狀我國(guó)的家居零售企業(yè)剛剛完成一個(gè)比較原始的攤主式經(jīng)營(yíng)階段到終端零售集團(tuán)連鎖的階段轉(zhuǎn)型。因此營(yíng)銷模式大多還屬于傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式。其主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

（一）心理上的傳統(tǒng)營(yíng)銷習(xí)慣我國(guó)的家居零售終端的營(yíng)銷者們往往側(cè)重于產(chǎn)品的功能特色與功效，他們認(rèn)為各類市場(chǎng)的顧客會(huì)按重要性衡量產(chǎn)品的功能與功效，判定產(chǎn)品特征的表現(xiàn)，選擇整體用途最大的產(chǎn)品。比如我國(guó)傳統(tǒng)的家居零售企業(yè)分工明確，每個(gè)家居零售企業(yè)只專營(yíng)一兩個(gè)種類產(chǎn)品。這種經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)生于我國(guó)家居零售企業(yè)的初級(jí)階段，當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)者資金有限而且多以小規(guī)模經(jīng)營(yíng)為主，所以分類銷售有助于企業(yè)集中力量發(fā)展某一類產(chǎn)品的銷售，并以專業(yè)的形象示于消費(fèi)者。而消費(fèi)者為了置辦完整的家居用品，就必須到很多家居零售企業(yè)去購(gòu)買，耗時(shí)又費(fèi)力，如在燈飾零售店購(gòu)買燈具，在裝飾品零售店、布藝店購(gòu)買窗簾、桌布、掛件，在超市購(gòu)買水

（二）杯、鍋碗等家居產(chǎn)品。并且在裝修過(guò)程中，因?yàn)橘?gòu)買的家居產(chǎn)品來(lái)自不同的零售商。所以風(fēng)格也很難統(tǒng)一。傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的運(yùn)作我國(guó)家居零售業(yè)的營(yíng)銷者們關(guān)注更多的是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，他們力圖使自己的產(chǎn)品更有特色且便宜，因此更加關(guān)注同生產(chǎn)商的聯(lián)系與溝通而很少對(duì)零售終端的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行關(guān)注。如我國(guó)的傳統(tǒng)家居零售企業(yè)的銷售方式仍是最傳統(tǒng)的叫賣銷售，每家零售商都配有專門的銷售人員，顧客上門就開(kāi)始大力推銷主營(yíng)的產(chǎn)品，以追求銷量為目的，而不是從顧客的真正需求出發(fā)，因此對(duì)商品的介紹很難保證真實(shí)性；同質(zhì)商品價(jià)格差異很大，顧客在購(gòu)買同樣品質(zhì)和規(guī)格的家具時(shí)，都需要貨比三家，還要討價(jià)還價(jià)；在送貨服務(wù)上，除了一些品牌的家居企業(yè)擁有專業(yè)的送貨安裝人員，大多數(shù)家居零售企業(yè)都是找賣場(chǎng)上的安裝工和裝卸工，而這些工人屬于個(gè)體經(jīng)營(yíng)，不隸屬于任何一家零售商，所以提供送貨、安裝服務(wù)時(shí)極不規(guī)范，出現(xiàn)矛盾時(shí)難以明確責(zé)任方；在售后服務(wù)上，消費(fèi)者的權(quán)益更難得到保障。

三、我國(guó)家居零售企業(yè)的營(yíng)銷策略(一)以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向

傳統(tǒng)的“企業(yè)—市場(chǎng)—消費(fèi)者”的營(yíng)銷思路已不適應(yīng)如今營(yíng)銷環(huán)境的變化，這就要求家居零售企業(yè)在營(yíng)銷模式的高度上改革創(chuàng)新，整合現(xiàn)有資源，以關(guān)注和滿足消費(fèi)者的需求為出發(fā)點(diǎn)，最大化地節(jié)約消費(fèi)者購(gòu)物過(guò)程中的體力成本，重新設(shè)計(jì)銷售流程，人性化地進(jìn)行產(chǎn)品陳列設(shè)計(jì)，減少消費(fèi)者購(gòu)物過(guò)程中搜索信息的時(shí)間，讓消費(fèi)者感覺(jué)到購(gòu)物的輕松和愉快。

1．差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略

我國(guó)家居零售企業(yè)目前處于高中低檔產(chǎn)品混雜銷售的局面，家居零售企業(yè)的營(yíng)銷到了整合兼并，進(jìn)行差異化營(yíng)銷的時(shí)代。各家居零售企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和自身的資源優(yōu)勢(shì)，尋找到企業(yè)獨(dú)特的銷售主題，明確自身的產(chǎn)品定位，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，結(jié)合市場(chǎng)狀況、消費(fèi)者特點(diǎn)以及自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行選擇，并深入分析目標(biāo)消費(fèi)群體特征，找到適合企業(yè)自身定位的消費(fèi)層次、消費(fèi)特點(diǎn)的消費(fèi)群體，并為之提供有差異的產(chǎn)品組合，在行業(yè)建立符合企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性的品牌，避免同類家居零售企業(yè)之間的低端無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。

2．建立顧客關(guān)聯(lián)策略 家居企業(yè)在制定營(yíng)銷策略時(shí)，必須通過(guò)某些有效的方式在業(yè)務(wù)、需求等方面與顧客建立關(guān)聯(lián)，形成一種互助、互求、互需的關(guān)系，把顧客與企業(yè)聯(lián)系在一起，減少顧客的流失，以此來(lái)提高顧客的忠誠(chéng)度，贏得長(zhǎng)期而穩(wěn)定的市場(chǎng)。這就要求家居企業(yè)不要削減市場(chǎng)調(diào)研預(yù)算，而是應(yīng)該更多地了解家居消費(fèi)者如何重新定義價(jià)值、如何對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退做出反應(yīng)。

3．關(guān)注家庭價(jià)值觀策略面對(duì)金融危機(jī)的襲擊，老百姓首選對(duì)策就是“躲在家里，壓縮開(kāi)銷”。從收入階層上看，中等收入者減少花銷的可能性反而高于低收入群體和高收入群體，這是由于中等收入階層相對(duì)于低收入階層有更多所謂的彈性消費(fèi)需求，消費(fèi)信心不足情況下，他們可能選擇儲(chǔ)蓄等而非消費(fèi)這部分“閑錢”。 因此，家居企業(yè)在做廣告時(shí)，應(yīng)注重營(yíng)造溫暖舒適的家庭氛圍。由于極限運(yùn)動(dòng)、探險(xiǎn)等邊際消費(fèi)傾向不遞增。不確定因素促使我們?cè)谧悴怀鰬舻耐瑫r(shí)，盡量與親朋好友保持聯(lián)系。因此，賀卡的銷售、電話的使用，以及用于家居裝飾和家庭娛樂(lè)的可支配性支出將持續(xù)上升。

（二）體驗(yàn)式的服務(wù)營(yíng)銷策略

1.重視與顧客溝通，關(guān)注顧客的情感體驗(yàn)　體驗(yàn)營(yíng)銷是提升老顧客忠誠(chéng)度、吸引新顧客購(gòu)物的有效方法，它主張企業(yè)要重視與顧客的交流與溝通，加強(qiáng)與顧客的接觸，通過(guò)分析顧客的信息反饋，可以了解產(chǎn)品服務(wù)的不足，并能第一時(shí)間獲得顧客的意見(jiàn)與建議，還可幫助企業(yè)預(yù)測(cè)最新市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，提前進(jìn)行產(chǎn)品的采購(gòu)與上架。關(guān)注顧客的情感體驗(yàn)體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)不同的群體可以提供差別化服務(wù)，有利于培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的感情，提升顧客的品牌忠誠(chéng)度，并且也有助于在顧客間形成良好口碑效應(yīng)。

2．整合多種感官刺激，給顧客以全方位體驗(yàn)　在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來(lái)越多的產(chǎn)品通過(guò)網(wǎng)絡(luò)渠道來(lái)銷售，因此體驗(yàn)營(yíng)銷對(duì)于傳統(tǒng)家居零售企業(yè)應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷售的挑戰(zhàn)，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，是一個(gè)有利的競(jìng)爭(zhēng)武器。并且利用家居銷售行業(yè)獨(dú)特的行業(yè)特點(diǎn)，在賣場(chǎng)中營(yíng)造溫馨的家庭氣氛，設(shè)計(jì)不同風(fēng)格品味的家居裝飾環(huán)境，讓顧客有一種全方位的體驗(yàn)，滿足了顧客追求個(gè)性化的需求，而這些都是網(wǎng)絡(luò)銷售無(wú)法取代的。

（三）積極培育便利優(yōu)勢(shì) 　在商品經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，物質(zhì)產(chǎn)品極大豐富，人們的生活節(jié)奏加快的大環(huán)境下，消費(fèi)者更加重視購(gòu)物過(guò)程的便利性。比如，在購(gòu)物前，消費(fèi)者對(duì)便利的需求主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是希望通過(guò)簡(jiǎn)單的途徑就可獲得有關(guān)家居零售商及其所提供的商品的完整信息；二是希望家居零售場(chǎng)所距離自己居住的地方不要太遠(yuǎn)，或有便利的交通工具可以到達(dá)家居零售場(chǎng)所。在購(gòu)物過(guò)程中，消費(fèi)者的便利需求體現(xiàn)在對(duì)于商場(chǎng)產(chǎn)品擺放的設(shè)計(jì)和銷售人員的服務(wù)上。一方面，消費(fèi)者希望家居的賣場(chǎng)設(shè)計(jì)和商品陳列等能夠做到科學(xué)合理、方便拿?。涣硪环矫?，消費(fèi)者還希望在遇到問(wèn)題時(shí)，能得到商場(chǎng)的服務(wù)人員及時(shí)、良好的服務(wù)。除此之外，消費(fèi)者也非常在意購(gòu)物結(jié)算的速度，因此在這方面如何節(jié)省消費(fèi)者的交易時(shí)間成本也是商家應(yīng)該考慮的問(wèn)題。因?yàn)榧揖赢a(chǎn)品以大件商品居多，所以購(gòu)物結(jié)束后，對(duì)于商品的搬運(yùn)、送貨、安裝等服務(wù)的需求在這一階段就顯得尤為突出，甚至是否能夠妥善處理顧客的投訴、辦理退換貨等問(wèn)題也是購(gòu)物后消費(fèi)者主要關(guān)心的問(wèn)題。

總的說(shuō)來(lái)，家居零售企業(yè)在制定營(yíng)銷策略時(shí)，要考慮到顧客在購(gòu)前、購(gòu)中、交易和購(gòu)后等不同環(huán)節(jié)的不同便利需求，為消費(fèi)者提供全方位的便利服務(wù)。 【參考文獻(xiàn)】

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[2] 張金良, 林志國(guó).超越比爾·蓋茨——宜家王國(guó)的崛起[M].北京:京華出版社,2004:105-112.

篇7

電子商務(wù)之所以一下子廣為流行，是由于人們對(duì)電子商務(wù)未來(lái)發(fā)展前景普遍預(yù)期良好。按照這種預(yù)期，一個(gè)較成熟的電子商務(wù)網(wǎng)站如網(wǎng)上零售商，同傳統(tǒng)零售商比較應(yīng)該具有以下明顯的優(yōu)勢(shì)：

1.由于同生產(chǎn)商或供貨商建立直接的網(wǎng)上聯(lián)系，商品成本和售價(jià)具有明顯優(yōu)勢(shì)；

2.由于與顧客建立網(wǎng)上直接互動(dòng)的聯(lián)系，網(wǎng)上零售商可以建立更加個(gè)性化、多樣化的銷售方式和便捷的客戶服務(wù)；

3.由于通過(guò)電子數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)管理和儲(chǔ)存商品信息，網(wǎng)上貨架上的商品數(shù)量比傳統(tǒng)零售商大數(shù)倍，同時(shí)又降低了維護(hù)成本，更利于達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；

4.通過(guò)同配送商、存儲(chǔ)商建立網(wǎng)上鏈接，可以節(jié)省儲(chǔ)運(yùn)等運(yùn)營(yíng)成本；

5.可以利用電子數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)商品庫(kù)存、銷售情況隨時(shí)統(tǒng)計(jì)，隨時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，了解行情隨時(shí)應(yīng)變；

6.隨著技術(shù)和設(shè)備的發(fā)展，網(wǎng)上購(gòu)物將彌補(bǔ)現(xiàn)有不足，越來(lái)越休閑化、真實(shí)化。

電子商務(wù)比較傳統(tǒng)商務(wù)的特點(diǎn)足以讓人們看到網(wǎng)上購(gòu)物的優(yōu)勢(shì)和誘人前景，但目前國(guó)內(nèi)網(wǎng)上購(gòu)物的現(xiàn)狀卻不容樂(lè)觀，不僅表現(xiàn)在我國(guó)網(wǎng)上交易額去年僅約2億元人民幣，更重要的是電子商務(wù)的發(fā)展還沒(méi)有步入正軌和實(shí)質(zhì)，在發(fā)展方向上和商業(yè)模式上存在明顯問(wèn)題。究其原因，宏觀的電子商務(wù)環(huán)境和條件以及整體經(jīng)濟(jì)水平的落后是根本性制約因素。所以要強(qiáng)調(diào)的是，就網(wǎng)上零售商自身來(lái)講，思考自己的商業(yè)模式、管理水平和發(fā)展方向是當(dāng)務(wù)之急。

網(wǎng)上零售商同傳統(tǒng)零售商合作具有現(xiàn)實(shí)的意義。在美國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的初期，網(wǎng)站與傳統(tǒng)零售商的合作就已出現(xiàn)，有的網(wǎng)站通過(guò)大規(guī)模同傳統(tǒng)零售商合作發(fā)展成了全球著名的網(wǎng)站。今天，網(wǎng)站與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的合作仍在上演，AOL與時(shí)代華納的合并從一個(gè)側(cè)面反映出這種趨勢(shì)和潮流?？梢哉f(shuō)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與網(wǎng)站的合作，是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)深入到各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得以調(diào)整和升級(jí)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。從這個(gè)角度講，目前傳統(tǒng)零售商家最好的網(wǎng)上合作伙伴是用戶群和瀏覽量巨大的綜合門戶網(wǎng)站，這是由于綜合門戶網(wǎng)站在平臺(tái)建設(shè)、網(wǎng)站的集合能力方面更有優(yōu)勢(shì)。從前不久對(duì)美國(guó)圣誕節(jié)網(wǎng)上購(gòu)物的統(tǒng)計(jì)可看出，更多的網(wǎng)民是從門戶網(wǎng)站(如YAHOO)的網(wǎng)上商城購(gòu)物，或者通過(guò)門戶網(wǎng)站選擇不同零售網(wǎng)站提供的商品或服務(wù)，這也是國(guó)內(nèi)一些大的傳統(tǒng)零售商選擇與著名門戶網(wǎng)站合作的一個(gè)原因。

需要指出的是，網(wǎng)上零售商同傳統(tǒng)零售商之間合作的商業(yè)模式是需要認(rèn)真思考和選擇的。舉例來(lái)說(shuō)，在出現(xiàn)下面幾種情況時(shí)，網(wǎng)上零售商同傳統(tǒng)零售商之間的合作將面臨挑戰(zhàn)：

1.當(dāng)傳統(tǒng)零售商本身并沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)時(shí)，網(wǎng)上零售商同其合作不能降低成本而取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這時(shí)，網(wǎng)上零售商將考慮直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，以賺取利潤(rùn)。

2.當(dāng)傳統(tǒng)零售商越來(lái)越具備建立自己的網(wǎng)站的條件或購(gòu)并一些網(wǎng)站后，將不再依賴專業(yè)網(wǎng)站而直接吸引消費(fèi)者去其網(wǎng)站，并在不斷壯大的前提下，向綜合性網(wǎng)站發(fā)展。

目前這兩種趨勢(shì)在市場(chǎng)上已有了表現(xiàn)，而且隨著時(shí)間的推移和電子商務(wù)的進(jìn)一步成熟，這種表現(xiàn)會(huì)更加明顯。

當(dāng)擁有龐大供應(yīng)、銷售體系的傳統(tǒng)制造商和批發(fā)銷售商意識(shí)到電子商務(wù)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要性后，將考慮首先建立網(wǎng)上電子供應(yīng)鏈，即建立與原材料或半成品供應(yīng)商、產(chǎn)品批發(fā)商、零售點(diǎn)之間的網(wǎng)上鏈接和數(shù)據(jù)傳送，從而形成其企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的商務(wù)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)將考慮在繼續(xù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，直接建立自己的網(wǎng)上零售站點(diǎn)。顯然，這種零售站點(diǎn)將具有顯著的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，因而會(huì)對(duì)專業(yè)網(wǎng)上零售商產(chǎn)生較大沖擊和影響。隨著前期實(shí)驗(yàn)的成功和網(wǎng)上零售在其整個(gè)零售業(yè)務(wù)中的比重增大，企業(yè)集團(tuán)將考慮減少部分原有的批發(fā)商和零售點(diǎn)，因?yàn)檫@部分批發(fā)商和零售點(diǎn)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)被網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)所取代。當(dāng)然，網(wǎng)上零售與傳統(tǒng)零售的關(guān)系不是非此即彼，在網(wǎng)上零售的前期甚至較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，它們會(huì)彼此促進(jìn)和補(bǔ)充。

篇8

1980～2009年我們居民消費(fèi)水平取得顯著增長(zhǎng)，但居民消費(fèi)增速在大多數(shù)時(shí)間里仍落后于GDP增速，這導(dǎo)致居民消費(fèi)率呈現(xiàn)趨勢(shì)性下降。收入增速較低和民生保障不足是制約我同消費(fèi)增長(zhǎng)的主要因素。由于居民對(duì)未來(lái)支出存在較大的不確定性，因此預(yù)防性儲(chǔ)蓄傾向加重，消費(fèi)需求下降(見(jiàn)表1)。

《十二五規(guī)劃建議》提出堅(jiān)持?jǐn)U大內(nèi)需戰(zhàn)略，建立擴(kuò)大消費(fèi)需求的長(zhǎng)效機(jī)制，加快形成消費(fèi)、投資、出口協(xié)調(diào)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)新局面；著力保障和改善民生，必須逐步完善符合同情、比較完整、覆蓋城鄉(xiāng)、可持續(xù)的基本公共服務(wù)體系，提高政府保障能力，推進(jìn)基本公共服務(wù)均等化；合理調(diào)整收入分配關(guān)系，努力提高居民收入在同民收入分配中的比重、勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重，健全覆蓋城鄉(xiāng)居民的社會(huì)保障體系。

隨著中同工業(yè)化進(jìn)程的推進(jìn)，勞動(dòng)力正在由剩余向短缺轉(zhuǎn)變，勞動(dòng)力的議價(jià)能力顯著提升，從而在資本、土地和勞動(dòng)力的要素分配中，勞動(dòng)報(bào)酬比重有望獲得持續(xù)提高。因此隨著“十二五”規(guī)劃的逐步實(shí)施，制約消費(fèi)增長(zhǎng)的因素將發(fā)生根本性的改變。隨著抑制中同消費(fèi)的因素逐漸消除，我們相信居民消費(fèi)率將會(huì)獲得長(zhǎng)期、持續(xù)的增長(zhǎng)。在這樣的大背景下，同內(nèi)居民最終消費(fèi)的潛力將會(huì)獲得極大的釋放。

我們測(cè)算，如果2010～2012年GDP年均增長(zhǎng)8％，居民消費(fèi)率提高至39％，則2010～2012年居民消費(fèi)支出規(guī)模年均增長(zhǎng)將接近11％；如果居民消費(fèi)率達(dá)到43％，則2010～2012年居民消費(fèi)支出規(guī)模年均增長(zhǎng)將接近15％。但是，即使居民消費(fèi)率達(dá)到45～47％的樂(lè)觀水平，中同與其它國(guó)家相比仍然是偏低的。因此，我國(guó)居民消費(fèi)蘊(yùn)含著巨大的增長(zhǎng)潛力和發(fā)展空間(見(jiàn)表2)。

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為消費(fèi)提速

我同經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，從投資主導(dǎo)向消費(fèi)主導(dǎo)轉(zhuǎn)型、從工業(yè)化主導(dǎo)向城市化主導(dǎo)轉(zhuǎn)型、從私人產(chǎn)品供給向公共產(chǎn)品供給轉(zhuǎn)型以及低碳經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。通過(guò)我同零售行業(yè)與其它國(guó)家對(duì)比可以看出，我同總零售額增速雖保持較高水平，但人均零售額仍處于1000美元的較低區(qū)間，與歐、美等發(fā)達(dá)同家5000～~10000美元的人均零售額差距較大。由此來(lái)看，我同零售行業(yè)仍蘊(yùn)含著巨大的成長(zhǎng)空間(見(jiàn)表3)。

在“十二五”規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的推動(dòng)下，零售行業(yè)將進(jìn)入黃金發(fā)展階段。消費(fèi)將逐步成為我同經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要引擎，同時(shí)成為我同證券市場(chǎng)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)因素。居民收入的提升、城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快、社會(huì)保障的完善等多個(gè)積極因素的普加，將使零售行業(yè)成為資本市場(chǎng)持續(xù)的熱點(diǎn)。

細(xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)顯現(xiàn)

零售行業(yè)在2009年經(jīng)歷了“恢復(fù)性增長(zhǎng)”后，將進(jìn)入“全面性增長(zhǎng)”和“結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)”階段。

首先，新型商業(yè)模式不斷出現(xiàn)。

新型商業(yè)模式首先來(lái)自于需求的變化趨勢(shì)。隨著消費(fèi)者需求向個(gè)性化方向發(fā)展，零售企業(yè)則向多樣化或?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。一方面，百超模式、“超市+便利店”等多業(yè)態(tài)形式逐步成為零售行業(yè)的主體業(yè)態(tài)。另一方面，屈臣氏的興起則是超市專業(yè)化的具體體現(xiàn)。

商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)模式與其它產(chǎn)業(yè)的融合為企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張創(chuàng)造了條件。與美同相比，專業(yè)零售商在我同許多行業(yè)剛剛起步，有望涌現(xiàn)出更多的“蘇寧電器”。服務(wù)型消費(fèi)成為新的熱點(diǎn)。ShoppingMall和城市綜合體不斷涌現(xiàn)，零售商在滿足購(gòu)物需求的基礎(chǔ)上，為顧客提供餐飲、住宿、休閑和娛樂(lè)等消費(fèi)，以功能開(kāi)發(fā)提升購(gòu)物體驗(yàn)。

其次，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物比例持續(xù)上升。據(jù)艾瑞咨詢預(yù)計(jì)，2010年網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)增速將不低于80％，因此交易規(guī)模將超過(guò)零售行業(yè)上市公司收入規(guī)模。2013年網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物規(guī)模將達(dá)到12692.0億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例將上升為6.5％(見(jiàn)表4)。

在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物模式的影響下，傳統(tǒng)零售企業(yè)越來(lái)越重視網(wǎng)絡(luò)渠道。京東商城目前百貨產(chǎn)品銷售月復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到30％，如能保持這個(gè)速度遞增，2011年百貨銷售規(guī)模有望達(dá)到25億元。因此對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，網(wǎng)上零售將成為零售市場(chǎng)日趨重要的組成部分，電子商務(wù)化是未來(lái)大勢(shì)所趨，提早布局電子商務(wù)是搶占未來(lái)市場(chǎng)的關(guān)鍵。

篇9

關(guān)鍵詞：百貨公司 商業(yè)模式 創(chuàng)新 顧客體驗(yàn)

2012年上半年，商務(wù)部在《關(guān)于“十二五”時(shí)期促進(jìn)零售業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》中首次提出要“鼓勵(lì)大型零售企業(yè)開(kāi)辦網(wǎng)上商城”，于是春天百貨、百盛、王府井等百貨公司都在電子商務(wù)方面投入了巨額資金，然而，這些網(wǎng)上商城并未給百貨公司帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)和希望。“觸電”并不是最合適的自我救贖之路，百貨公司需要圍繞顧客需求和顧客體驗(yàn)思考新的商業(yè)模式，重點(diǎn)在于調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)內(nèi)容，開(kāi)發(fā)服務(wù)型業(yè)務(wù)，重新界定未來(lái)的百貨公司業(yè)務(wù)組合及運(yùn)營(yíng)方式，改善顧客對(duì)其供應(yīng)物的全面消費(fèi)體驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)吸引、維護(hù)、鞏固和擴(kuò)大顧客群的目的。

我國(guó)百貨業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)和模式困惑

（一）品牌優(yōu)勢(shì)

在我國(guó)的流通市場(chǎng)中，百貨業(yè)長(zhǎng)期占有主導(dǎo)地位。尤其在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和商品匱乏的時(shí)代，百貨業(yè)集聚了最多的緊俏商品和品牌商品，對(duì)20世紀(jì)80年代之前出生的中國(guó)人影響深刻，培養(yǎng)了他們對(duì)百貨業(yè)深厚、忠誠(chéng)的情感。這群目標(biāo)顧客事業(yè)和物質(zhì)基礎(chǔ)較好，而且也養(yǎng)成了實(shí)體店購(gòu)物的習(xí)慣，他們不是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的天生支持者。以上海市第十百貨公司為例，該公司創(chuàng)建于1918年，先后更名為上海永安公司、上海第十百貨商店、上海華聯(lián)商廈，作為四大百貨之中的老大，和上海市的其他百貨公司相比，它最大的賣點(diǎn)是其悠久的歷史，以及作為上海市文物保護(hù)單位的百貨大樓建筑。在2005年該公司恢復(fù)為最初的品牌名稱―永安百貨后，也開(kāi)展了一系列的業(yè)務(wù)調(diào)整，增加休閑功能，如屋頂花園、餐廳以及金華路休閑一條街，更名之后的永安百貨公司比其他百貨公司大幅改善了銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)地位。

（二）模式困惑

百貨業(yè)這種業(yè)態(tài)的最大魅力在于種類齊全的商品，以及舒適寬敞、悠然自得的購(gòu)物環(huán)境。但是，當(dāng)線下超級(jí)大賣場(chǎng)、品牌連鎖店和線上網(wǎng)店不斷出現(xiàn)時(shí)，百貨業(yè)品種齊全的優(yōu)勢(shì)逐漸被成本、便利、價(jià)格、商品獨(dú)特性等劣勢(shì)抵消，銷售額和利潤(rùn)率下降成為必然。2012年我國(guó)商超行業(yè)平均租金占總經(jīng)營(yíng)成本的比例已高達(dá)57%，人力成本也平均上漲15%，費(fèi)用增長(zhǎng)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于毛利率增長(zhǎng)的速度（黃榮，2013）。我國(guó)百貨公司大部分是以向商戶收取租金（招商）的形式來(lái)經(jīng)營(yíng)的，這被稱之為“聯(lián)營(yíng)”模式。而按照發(fā)達(dá)國(guó)家百貨公司的經(jīng)營(yíng)模式，百貨公司應(yīng)該將品牌進(jìn)行“買斷經(jīng)營(yíng)”，稱之為“自營(yíng)”。聯(lián)營(yíng)的好處是百貨公司以二房東的形式收取租金，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，缺點(diǎn)是對(duì)商品和品牌沒(méi)有定價(jià)權(quán)和獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)。從消費(fèi)角度來(lái)看，百貨公司依靠聯(lián)營(yíng)模式也導(dǎo)致了商品和服務(wù)組合的高度雷同，于是只能依靠降低價(jià)格、犧牲利潤(rùn)這種低級(jí)競(jìng)爭(zhēng)手段去爭(zhēng)取對(duì)價(jià)格敏感、難以忠誠(chéng)的消費(fèi)者，顯而易見(jiàn)，這并非理想的目標(biāo)顧客群。

相關(guān)理論回顧

（一）體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)和體驗(yàn)營(yíng)銷

1998年約瑟夫?派恩（B.Joseph Pine II）與詹姆斯?吉爾摩（James H.Gilmore）指出：體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)（Experience Economy）時(shí)代已來(lái)臨，相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷觀念則從產(chǎn)品營(yíng)銷再到服務(wù)營(yíng)銷到體驗(yàn)營(yíng)銷。他們認(rèn)為體驗(yàn)是：從心理學(xué)角度來(lái)講，是當(dāng)一個(gè)人達(dá)到情緒、體力、智力、甚至是精神的某一特定水平時(shí)，其意識(shí)中所產(chǎn)生的美好感覺(jué)；或者說(shuō)，是個(gè)體對(duì)某些刺激產(chǎn)生回應(yīng)的個(gè)別化感受。作為一種價(jià)值載體，體驗(yàn)具有多重存在形態(tài)，它既可以依附于產(chǎn)品和服務(wù)而存在，也可以作為單獨(dú)的出售物而存在。體驗(yàn)存在五種類型（5E）：娛樂(lè)（entertainment）、教育（education）、逃避（escape）、審美 （estheticism）、移情（emphathy）（鄒統(tǒng)釬等，2003）。

伯恩特?施密特（Bernd H.Schmitt）于1999年提出體驗(yàn)營(yíng)銷概念，認(rèn)為實(shí)現(xiàn)方式有5個(gè)：感觀營(yíng)銷、情感營(yíng)銷、思考營(yíng)銷、行動(dòng)營(yíng)銷和關(guān)聯(lián)營(yíng)銷。筆者認(rèn)為體驗(yàn)營(yíng)銷是：企業(yè)以服務(wù)為舞臺(tái)，以商品為道具，以顧客為主角完成的一系列活動(dòng)，通過(guò)提供顧客感觀、情感、思想、行為或者關(guān)聯(lián)需要的滿足、刺激或，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和顧客的雙贏交換關(guān)系。體驗(yàn)營(yíng)銷具有4個(gè)特點(diǎn)：尊重人性、關(guān)注個(gè)性、顧客參與、滿足需要（王淑翠等，2005）。

（二）核心能力和服務(wù)優(yōu)勢(shì)

杰伊?巴尼（JayB.Barney）寫(xiě)的《企業(yè)資源與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，定義了一些有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵概念和重要關(guān)系，從資源的異質(zhì)性（heterogeneous）和不可轉(zhuǎn)移性（imperfectly mobile）進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力分析，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能否持久取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功復(fù)制企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的可能性和并不是所有的企業(yè)資源都具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。哈默爾等人（1989）指出，在長(zhǎng)期內(nèi)對(duì)公司發(fā)展起決定作用的是公司的核心能力，核心能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。通過(guò)對(duì)服務(wù)的分析，服務(wù)完全具備可作為核心能力的四個(gè)特征：有價(jià)值、異質(zhì)、完全不能仿制、很難被替代。因此，隨著物質(zhì)水平和生活質(zhì)量的提高，當(dāng)體驗(yàn)和感受成為顧客消費(fèi)的未來(lái)導(dǎo)向時(shí)，服務(wù)成分可以作為企業(yè)潛在的核心能力進(jìn)行開(kāi)發(fā)和培育。

國(guó)內(nèi)新型商業(yè)業(yè)態(tài)的經(jīng)驗(yàn)

國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)除了網(wǎng)商發(fā)展迅速外，還有兩種新型業(yè)態(tài)發(fā)展良好：購(gòu)物中心和O2O零售業(yè)態(tài)。購(gòu)物中心，也叫Shopping Mall（如“萬(wàn)達(dá)模式”），是指按照商圈定位、將多個(gè)店鋪組合在一起，整體開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)的商業(yè)綜合體，購(gòu)物中心是滿足了消費(fèi)者購(gòu)物、休閑、娛樂(lè)等“一站式服務(wù)”的新型商業(yè)業(yè)態(tài)。購(gòu)物中心業(yè)態(tài)也從事商品銷售，但往往整合了酒店、住宅、商業(yè)、飲食、娛樂(lè)等服務(wù)和娛樂(lè)業(yè)務(wù)。另外一種發(fā)展強(qiáng)勁的模式是O2O（Online To Offline）立體化零售業(yè)態(tài)（如蘇寧電器），O2O模式把線上線下零售業(yè)務(wù)融合起來(lái)，充分利用線上購(gòu)物方便優(yōu)勢(shì)和線下購(gòu)物體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和線下傳統(tǒng)店鋪串聯(lián)起來(lái)，以消費(fèi)者為主導(dǎo)，以信息技術(shù)為紐帶，形成“超級(jí)店+社區(qū)店+網(wǎng)店（PC+移動(dòng)）+物流配送網(wǎng)”的一個(gè)全渠道架構(gòu)。

無(wú)論從理論思考還是現(xiàn)實(shí)分析，百貨公司的未來(lái)取決于其對(duì)消費(fèi)者需求研究的深度和業(yè)務(wù)調(diào)整的幅度。百貨公司要轉(zhuǎn)變發(fā)展模式和管理方式，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合和供應(yīng)鏈管理，改善顧客體驗(yàn)，發(fā)揮品牌歷史優(yōu)勢(shì)，使行業(yè)發(fā)展真正實(shí)現(xiàn)從外延向內(nèi)涵轉(zhuǎn)變，提高對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的服務(wù)能力，完全有可能改善市場(chǎng)增長(zhǎng)率。

圍繞顧客體驗(yàn)創(chuàng)新商業(yè)模式

（一）明確目標(biāo)顧客及其需求

世紀(jì)創(chuàng)研2011年的《廣州及周邊地區(qū)快消品消費(fèi)習(xí)慣調(diào)查報(bào)告》顯示，30歲以上的顧客目前是線下零售業(yè)的中堅(jiān)力量，是最理想的百貨公司的目標(biāo)顧客群（彭文蕊，2012）。因此，百貨公司要研究30歲以上的顧客群體的社會(huì)特征、需求特點(diǎn)和購(gòu)買行為，分析其購(gòu)買的商品和服務(wù)的價(jià)值和類型，梳理和調(diào)整現(xiàn)有的商品和服務(wù)組合，牢牢地抓住這個(gè)群體。如他們對(duì)服裝的需求更看重品牌和品質(zhì)，對(duì)價(jià)格并不敏感，于是商場(chǎng)內(nèi)要有獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的品牌服飾，從松散的聯(lián)營(yíng)方式轉(zhuǎn)為密切的合作關(guān)系，這些品牌服飾要適合顧客群的體型特點(diǎn)、情感需要和社會(huì)地位等；他們會(huì)把購(gòu)物當(dāng)作休閑娛樂(lè)，于是商場(chǎng)內(nèi)需要有配套的休閑設(shè)施，如咖啡廳、餐廳、KTV等；他們更關(guān)注健康和美麗，于是保健類產(chǎn)品、美容健身服務(wù)需要入駐商場(chǎng)。

（二）改善服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)優(yōu)勢(shì)

百貨公司作為零售行業(yè)，其利潤(rùn)主要來(lái)源于批零差價(jià)，隨著工業(yè)品的價(jià)格透明、渠道間的擠壓、經(jīng)營(yíng)成本上升等因素，百貨公司的利潤(rùn)率逐漸走低，于是需要從關(guān)注商品到關(guān)注服務(wù)。服務(wù)業(yè)務(wù)因具有體驗(yàn)性而形成獨(dú)特性，其成本也具隱蔽性，于是服務(wù)價(jià)格的制定上具有靈活性、獨(dú)特性和高利潤(rùn)特點(diǎn)，這是百貨公司值得挖掘的價(jià)值和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，如百貨公司開(kāi)發(fā)和合作的收費(fèi)服務(wù)。服務(wù)質(zhì)量是顧客感知的主觀質(zhì)量，其很大程度取決于顧客和員工的互動(dòng)質(zhì)量，內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量是外部服務(wù)質(zhì)量的前提和保證。服務(wù)優(yōu)勢(shì)未必表現(xiàn)為大而全的服務(wù)包；服務(wù)優(yōu)勢(shì)不必然表現(xiàn)為高價(jià)或低價(jià)，而一定是科學(xué)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格；服務(wù)優(yōu)勢(shì)不只是外顯的服務(wù)，隱性的服務(wù)很重要，二者共同形成了服務(wù)優(yōu)勢(shì)。

（三）實(shí)施公司品牌化戰(zhàn)略

百貨公司面臨著復(fù)雜的對(duì)店鋪品牌和眾多商品品牌的管理問(wèn)題，于是強(qiáng)大的零售商往往通過(guò)“公司品牌”達(dá)到簡(jiǎn)化品牌管理工作的目的，如“沃爾瑪”。英國(guó)零售業(yè)的品牌戰(zhàn)略演變向我們展示了公司品牌是零售業(yè)最高級(jí)的品牌戰(zhàn)略，證明了良好的公司品牌形象可以在顧客數(shù)量、銷售收入和租金收入方面獲得額外的回報(bào)。中國(guó)百貨業(yè)在近百年的發(fā)展歷史中，其公司名稱，尤其是“老字號(hào)”已根植于消費(fèi)者心中。于是，百貨公司要繼續(xù)擴(kuò)大公司品牌效應(yīng)，在品牌宣傳方面調(diào)動(dòng)一切與公司形象相關(guān)的有形和無(wú)形屬性，有形屬性包括設(shè)施、場(chǎng)景、商品、價(jià)格、溝通資料和員工等要素，無(wú)形屬性包括公司遠(yuǎn)景、文化、價(jià)值、任務(wù)、顧客體驗(yàn)、服務(wù)流程等。通過(guò)管理顧客體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)品牌塑造，培養(yǎng)整個(gè)公司的形象和定位，讓百貨公司而不是產(chǎn)品成為顧客的首選。同時(shí)，百貨公司可借助強(qiáng)大的公司品牌發(fā)展與利益相關(guān)者的長(zhǎng)期關(guān)系，維護(hù)公司形象的高質(zhì)量和一致性。

（四）全面管理顧客體驗(yàn)

體驗(yàn)需要真實(shí)性，在賣場(chǎng)氛圍打造上，應(yīng)充分考慮產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行。對(duì)復(fù)雜性購(gòu)買行為和感性購(gòu)買行為，現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)對(duì)他們影響很大。體驗(yàn)需要顧客的高度參與，因此百貨公司要研究目標(biāo)顧客的教育背景、收入、職業(yè)、消費(fèi)種類、消費(fèi)動(dòng)機(jī)等，根據(jù)顧客特點(diǎn)設(shè)計(jì)商品、服務(wù)和場(chǎng)景。體驗(yàn)是一個(gè)過(guò)程，從顧客進(jìn)入店鋪的那一刻起，就開(kāi)始了“體驗(yàn)”，所以能觸動(dòng)顧客感觀、情感、思想、行為等方面的所有店鋪中的影響因素都需要納入“管理對(duì)象”，賣場(chǎng)既要通過(guò)環(huán)境心理學(xué)做好店鋪裝飾設(shè)計(jì)和產(chǎn)品擺放，還要管理好員工和其他顧客，創(chuàng)造和諧舒適的購(gòu)物氛圍。不同百貨公司的體驗(yàn)式服務(wù)要有不同的差異性主題，百貨公司可圍繞5E（娛樂(lè)、教育、逃避、審美、移情）確定適合目標(biāo)顧客群的體驗(yàn)主題和商品服務(wù)組合，避免再次陷入雷同的經(jīng)營(yíng)模式和賣場(chǎng)氛圍。

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7.Jay Barney.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management， March 1991，Vol.17 No.1

篇10

據(jù)阿里巴巴集團(tuán)的最終統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在24小時(shí)促銷活動(dòng)中，淘寶、天貓創(chuàng)下了191億元的單日銷售記錄，其中天貓交易額為132億元、淘寶網(wǎng)為59億元；淘寶、天貓共吸引2.13億獨(dú)立用戶訪問(wèn)，訂單數(shù)超過(guò)1億筆，人均消費(fèi)90元。

191億元的日交易額，相當(dāng)于上海395家大中型商業(yè)企業(yè)5000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)今年國(guó)慶黃金周8天交易額的3倍，占今年10月我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的31.2%。在并非正式節(jié)日的“光棍節(jié)”創(chuàng)造出如此高的銷售記錄，充分顯示出我國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)潛力巨大，內(nèi)需市場(chǎng)可供挖掘的空間巨大。

黨的“十”報(bào)告提出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展要“更多依靠?jī)?nèi)需特別是消費(fèi)需求拉動(dòng)”，并強(qiáng)調(diào)“要牢牢把握擴(kuò)大內(nèi)需這一戰(zhàn)略基點(diǎn)，加快建立擴(kuò)大消費(fèi)需求長(zhǎng)效機(jī)制，釋放居民消費(fèi)潛力，保持投資合理增長(zhǎng)，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模”。在此背景下，透過(guò)191億這一驚人數(shù)字，我們更需要思考如何看待電子商務(wù)發(fā)展與商業(yè)模式變革，如何認(rèn)識(shí)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和平臺(tái)經(jīng)濟(jì)等新模式在其中的巨大作用。

三點(diǎn)啟示

（一）電子商務(wù)正成為釋放消費(fèi)潛力、拉動(dòng)內(nèi)需、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。2011年我國(guó)電子商務(wù)零售規(guī)模達(dá)到553.7億美元，預(yù)計(jì)2012年將增長(zhǎng)94.1%，在全球市場(chǎng)排名第四，并有望在2013年超越日本、英國(guó)，位居全球第二。電子商務(wù)的快速發(fā)展給傳統(tǒng)商業(yè)模式帶來(lái)顛覆性沖擊，已從之前零售產(chǎn)業(yè)的補(bǔ)充渠道之一，轉(zhuǎn)型為拉動(dòng)中國(guó)內(nèi)需的主流形式。

（二）信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日益成為激發(fā)消費(fèi)需求、提升消費(fèi)能力的重要推動(dòng)力。因?yàn)檫\(yùn)用了信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，商品信息、交易信息的快速、傳播、查詢、檢索等才成為可能；快捷、可靠的電子支付才得以實(shí)現(xiàn)；物流企業(yè)才能將數(shù)量龐大的貨物及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)送到消費(fèi)者手中；消費(fèi)者才能準(zhǔn)確掌握資金賬戶的變動(dòng)、物流運(yùn)輸情況，做到放心購(gòu)物、大膽購(gòu)物。

（三）平臺(tái)經(jīng)濟(jì)正成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要引擎。平臺(tái)是指開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所需的環(huán)境或條件，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)是一種依托平臺(tái)開(kāi)展的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)或經(jīng)濟(jì)模式，電子商務(wù)平臺(tái)是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的典型代表。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，當(dāng)今全球最大的100家企業(yè)中，60家企業(yè)的大部分收入來(lái)自平臺(tái)業(yè)務(wù)。

四點(diǎn)建議

事實(shí)證明，我國(guó)消費(fèi)潛力巨大，為了激發(fā)并使之轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力，建議加強(qiáng)四方面工作：

（一）深化信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用。積極推進(jìn)寬帶中國(guó)戰(zhàn)略；加強(qiáng)軟件、電子支付、信息安全等領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)；強(qiáng)化對(duì)交易平臺(tái)的軟件和信息技術(shù)服務(wù)支持；加快云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)應(yīng)用。

（二）支持新興商業(yè)模式發(fā)展。提高對(duì)新興商業(yè)模式在拉動(dòng)內(nèi)需中的重要地位和作用的認(rèn)識(shí)；支持企業(yè)增加電子商務(wù)領(lǐng)域投入；鼓勵(lì)傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)揮獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，提高消費(fèi)者體驗(yàn)，推動(dòng)零售業(yè)升級(jí)；構(gòu)建多層次的投融資體系，降低企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。

（三）推動(dòng)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式發(fā)展。支持新興信息服務(wù)平臺(tái)的發(fā)展，幫助和指導(dǎo)平臺(tái)型企業(yè)結(jié)合自身基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)特色、市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)狀況，制定和實(shí)施科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)技術(shù)改造，提升平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)能力和服務(wù)水平。

（四）加強(qiáng)行業(yè)規(guī)范和引導(dǎo)。加快構(gòu)建政府依法管理、行業(yè)有序自律、社會(huì)有效監(jiān)督、技術(shù)保障有力的綜合管理體系；建立健全行業(yè)信用體系；建立健全電子商務(wù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系；積極推動(dòng)《電子簽名法》、《合同法》、《互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)管理辦法》等有關(guān)法律法規(guī)的貫徹落實(shí)，優(yōu)化電子商務(wù)發(fā)展的法制和政策環(huán)境。

安暉