導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購例子，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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隨著我國改革開放的逐步深入及經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)被卷入全球的企業(yè)并購中，許多企業(yè)跟隨潮流進(jìn)行并購，但由于諸多因素未能成功，企業(yè)并購失敗后，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。追根究底，這與人力資源管理和整合不科學(xué)有不可分割的關(guān)系。可見人力資源整合管理在整個(gè)企業(yè)并購方案中的重要性。本文對企業(yè)并購過程中人力資源整合管理的重要性入手，對當(dāng)前企業(yè)并購過程中人力資源管理所出現(xiàn)的問題進(jìn)行探討，并提出合理建議。

企業(yè)并購是指企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易的方式將其他企業(yè)的控制權(quán)和管理權(quán)進(jìn)行交易，或是將自己企業(yè)的控制權(quán)和管理權(quán)交給其他公司。這種方式在企業(yè)發(fā)展過程中非常常見，對企業(yè)快速發(fā)展，提高自身實(shí)力、占有更多的市場份額有非常大的幫助。在企業(yè)并購過程中，需要對企業(yè)的員工進(jìn)行整合和接納，從而使企業(yè)出現(xiàn)新的氣象?？梢妴T工整合管理在企業(yè)并購過程中占據(jù)了重要地位，由于員工整合管理不到位而導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的例子屢見不鮮。為保證企業(yè)并購的合理性與成功率，應(yīng)對企業(yè)并購過程中的人力資源整合管理進(jìn)行深入研究。

一、企業(yè)并購過程中的人力資源整合管理的重要性

在并購活動中，并非所有的企業(yè)都能一帆風(fēng)順地完成并購，企業(yè)并購失敗的案例屢見不鮮。造成企業(yè)并購失敗的最大因素之一，是企業(yè)在并購過程中沒有對員工進(jìn)行整合和管理，或是管理不當(dāng)造成企業(yè)并購失敗。這可以看出，企業(yè)并購過程中的人力資源整合管理非常關(guān)鍵。人力資源整合管理的重要性在于人才的管理中，企業(yè)如果想要良性發(fā)展，就必須擁有優(yōu)秀的人才作為支撐，在企業(yè)并購過程中，人才的作用同樣十分重要。企業(yè)在并購過程中的所有資源都要進(jìn)行巨大變革，以適應(yīng)并購后的發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展路徑，人力資源的整合和管理也處于變革當(dāng)中，人力資源管理體現(xiàn)的是企業(yè)管理制度與管理理念，并在企業(yè)文化上有所體現(xiàn)和提升。這些都會直接影響企業(yè)并購后的企業(yè)發(fā)展，可見企業(yè)并購過程中人力資源整合管理的重要性。

二、企業(yè)并購過程中人力資源整合管理中的問題

1.并購過程中管理混亂企業(yè)并購雖然是較為常見的企業(yè)發(fā)展模式，但并購依舊是較為冒險(xiǎn)的發(fā)展方式，企業(yè)在并購消息時(shí)往往較為突然，許多高層管理人員在財(cái)務(wù)、發(fā)展戰(zhàn)略等方面投入了大部分的精力，企業(yè)的人力資源管理工作則成為盲點(diǎn)，員工所得到的信息極少，特別是在并購談判過程中，談判的內(nèi)容要保密，但過于保密，會喪失員工的信任，員工與管理者之間的隔閡也會逐漸增大，這對企業(yè)的并購造成非常大的影響，企業(yè)此時(shí)往往無法留住人才，造成人力資源流失，流失過分嚴(yán)重，就會造成企業(yè)并購失敗。

2.員工心理問題突出企業(yè)在并購過程中，不單單是對企業(yè)自身的挑戰(zhàn)，對企業(yè)員工的挑戰(zhàn)也非常大。在并購過程中會出現(xiàn)動蕩、不安，造成員工緊張、焦慮、沒有安全感，無法全心投入到工作中，也使得員工對企業(yè)的向心力和凝聚力下降，對企業(yè)的并購產(chǎn)生非常大的負(fù)面影響。企業(yè)并購期間不可避免會出現(xiàn)業(yè)績下降、員工工作積極性不高、甚至是跳槽事件。特別是在并購過程中，如果出現(xiàn)裁員需求，企業(yè)員工對企業(yè)的信任感會急速下降，阻礙企業(yè)并購的穩(wěn)定過渡，削弱了人力資源的合理配置與應(yīng)用，流失率過高，會對企業(yè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性造成影響，這一問題不僅僅對企業(yè)并購造成影響，對企業(yè)并購后的工作開展也會產(chǎn)生影響。

3.薪酬制度不合理薪酬制度是整個(gè)企業(yè)人力資源管理過程中的重點(diǎn)工作，薪酬制度主要包括工資結(jié)構(gòu)、工資水平、福利制度和激勵(lì)制度等四方面，通過這四方面展開較為全面具體的員工薪酬管理。在企業(yè)進(jìn)行并購工作時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營方式、薪酬制度都會發(fā)生改變，這使得一些員工無法得到與其相匹配的薪酬和福利，這一問題導(dǎo)致員工對并購的新公司產(chǎn)生意見，致使士氣下降、人員流失等，長此以往，企業(yè)就會陷入人才流失的僵局，造成企業(yè)生存惡性循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)并購失敗，即使強(qiáng)制并購，也會造成大量的資源流失，并出現(xiàn)企業(yè)被架空的狀態(tài)。

三、合理并購過程中的企業(yè)人力資源管理

1.建立過渡團(tuán)隊(duì)針對企業(yè)并購過程中人力資源管理混亂這一問題，需要企業(yè)設(shè)立專門的并購過渡團(tuán)隊(duì)，并購過渡團(tuán)隊(duì)的主要工作目標(biāo)就是消除員工對企業(yè)并購過程中與管理部門產(chǎn)生的隔閡，使員工在企業(yè)并購過程中能得到“一席之地”。通過選拔企業(yè)中各個(gè)部門的員工代表，從中選出適合進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的員工組成過渡團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員與員工進(jìn)行溝通，使員工能深刻感受到企業(yè)并購時(shí)自己所處的地位及所作的貢獻(xiàn)。

2.增加員工在并購過程中的參與度員工在傳統(tǒng)的企業(yè)并購中屬于“被動者”，員工的參與度不高，這就造成員工對企業(yè)并購產(chǎn)生誤解，在工作中出現(xiàn)焦慮、緊張、消極，無法安心工作。為此，一定要提高員工在并購過程中的參與度。可以通過以下幾種方式進(jìn)行：第一，支持員工自發(fā)組織戰(zhàn)略和變革小組；第二，通過會議、談心等方式對員工表達(dá)企業(yè)對其重視程度；第三，通過各種形式使員工參與進(jìn)企業(yè)并購，這些形式中，員工可以進(jìn)行任務(wù)團(tuán)隊(duì)的組建、積極參與社會活動，跨組織進(jìn)行員工的工作小組適應(yīng)等。

3.制定更具人性化的薪酬制度企業(yè)文化對員工的影響非常大，可以使整個(gè)企業(yè)的凝聚力和競爭力更佳。但歸根究底，使員工專心于工作，提高員工對企業(yè)的信任感的，依舊是健全有效的薪酬制度。良好有效的薪酬制度能提升員工對企業(yè)的好感度，對企業(yè)發(fā)展和培養(yǎng)人才有重要意義。特別是在企業(yè)并購過程中，企業(yè)的各項(xiàng)工作需要共同完成，這對企業(yè)現(xiàn)行的薪酬管理制度造成一定的沖擊，員工往往在較為混亂的情況下無法專心工作。為此，需要企業(yè)建立專門的薪酬激勵(lì)制度，可以通過以下方法來完成：首先，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并對核心資源進(jìn)行維護(hù)和保留；其次，在并購過程中，積極培養(yǎng)具有奉獻(xiàn)精神的管理人才，保證并購過程中工作有效開展；再次，企業(yè)在進(jìn)行并購過程中，對各個(gè)部門規(guī)劃出具有共性和個(gè)性的并購方案，提高企業(yè)并購過程中管理秩序，減少企業(yè)并購行為對員工的影響；最后，企業(yè)需要盡快實(shí)施并購工作，保證企業(yè)并購工作的高效率，減少并購時(shí)間過長所帶來更多的風(fēng)險(xiǎn)。

總之，企業(yè)并購過程中會出現(xiàn)許多管理與運(yùn)營問題，這些問題都會對企業(yè)并購造成影響，其中以人力資源的整合和管理影響最為突出。為保證企業(yè)并購過程中的人力資源管理效果，需要對企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行分析和探討，以提出最為符合企業(yè)現(xiàn)狀的管理方法，為企業(yè)并購工作保駕護(hù)航。

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1.企業(yè)技術(shù)改造開發(fā)投資不足

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)增長模式?jīng)Q定我國企業(yè)投資結(jié)構(gòu)的鮮明特點(diǎn)之一，就是基本建設(shè)投資占據(jù)主導(dǎo)地位。這種投資結(jié)構(gòu)在20世紀(jì)初90年代遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨使得技術(shù)進(jìn)步在經(jīng)濟(jì)增長中的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于要素投入的貢獻(xiàn)，技術(shù)進(jìn)步成為決定經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵因素。原有的企業(yè)投資結(jié)構(gòu)中由于技術(shù)改造開發(fā)投資不足，遲滯了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的步伐，從長遠(yuǎn)看，影響了企業(yè)競爭力和企業(yè)價(jià)值。

盡管技術(shù)改造開發(fā)投資對企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的作用已經(jīng)得到充分認(rèn)識，但是從實(shí)際的技術(shù)改造開發(fā)投資情況看，更新改造投資占整個(gè)固定資產(chǎn)投資的比重從“八五”以來逐年下降，從“七五”時(shí)期的35%左右下降到30%左右，同發(fā)達(dá)國家相比仍然是顯得很低。美國20世紀(jì)80年代初這一比例高達(dá)77%，日本制造業(yè)在同期該比例達(dá)到50%，原材料行業(yè)達(dá)60%，而其他工業(yè)化國家的技術(shù)改造投資比例也都在40%以上。從企業(yè)技術(shù)開發(fā)的經(jīng)費(fèi)支出看，我國企業(yè)技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)支出從1990年的133億元增加到1994年的339億元，增加近2倍。但是，企業(yè)技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)支出占銷售收入的比重卻仍然只有1.37%，而這一比例在發(fā)達(dá)國家一般為3%到5%左右。

造成我國企業(yè)投資結(jié)構(gòu)中技術(shù)改造開發(fā)投資滯后的原因是多方面的。第一，技術(shù)進(jìn)步的動力來源于采用新技術(shù)﹑新工藝﹑創(chuàng)造新產(chǎn)品所能帶來的超額利潤，技術(shù)進(jìn)步的壓力來自激烈的市場競爭。由于國有企業(yè)還不是真正自主經(jīng)營﹑自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)主體，缺乏自我改造﹑自我發(fā)展的動力和壓力，缺乏應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制和責(zé)任機(jī)制。第二，我國目前的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。在傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制下，首先由國家制定科技發(fā)展戰(zhàn)略，科研單位﹑高等院校接受上級的技術(shù)研究和發(fā)展任務(wù)，完成任務(wù)后交給主管部門，由主管部門會同主管生產(chǎn)部門商量新技術(shù)的中試和生產(chǎn)安排。企業(yè)在接到任務(wù)后在實(shí)驗(yàn)﹑調(diào)試，直到生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。在這種僵化的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制中，生產(chǎn)和科研脫節(jié)，企業(yè)沒有成為技術(shù)進(jìn)步的主體，承擔(dān)起技術(shù)開發(fā)，中試和試生產(chǎn)的主要任務(wù)。第三，企業(yè)技術(shù)開發(fā)投資相對于企業(yè)的一般投資項(xiàng)目來說是高風(fēng)險(xiǎn)高收益項(xiàng)目，一項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)新，從構(gòu)思到設(shè)計(jì)，從開發(fā)到中試，最后成功地投入市場，成功的幾率只有1%-2%。產(chǎn)品從開發(fā)﹑中試到投入生產(chǎn)的資金需求之比大致為1：10：100。長期以來，我國對創(chuàng)新企業(yè)的金融支持主要通過向其提供低息貸款的方式，而這種方式與創(chuàng)新企業(yè)的融資需求不相適應(yīng)，影響了我國的創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展。由于我國對代表高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新企業(yè)缺乏相應(yīng)的金融支持制度，限制了這種具有高技術(shù)開發(fā)投資傾向的企業(yè)缺乏相應(yīng)的金融支持制度，限制了這種具有高技術(shù)開發(fā)投資傾向的企業(yè)發(fā)展，這也是構(gòu)成我國企業(yè)技術(shù)開發(fā)投資比重過低的原因之一。

2.企業(yè)購并投資不足

20世紀(jì)90年代以后，我國企業(yè)面臨著增長方式轉(zhuǎn)變和重大結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)。黨的“十五”大提出，需要以資本為紐帶，建立一批跨地區(qū)﹑跨部門﹑跨所有制和跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)收購兼并被提到戰(zhàn)略高度。然而，反觀90年代以來我國的企業(yè)收購兼并所走過的歷程，政府干預(yù)式的非市場化痕跡十分明顯。政府干預(yù)過多主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是政府主管部門出于地方保護(hù)主義的需要，阻礙本部門或本地區(qū)企業(yè)被其他部門或地區(qū)企業(yè)兼并，分割企業(yè)購并市場；二是政府硬性牽線搭橋，進(jìn)行“調(diào)整合并”。這種通過行政手段，為了消滅當(dāng)?shù)仄髽I(yè)虧損需要而促使資產(chǎn)流動的“調(diào)整合并”，由于忽視了通過市場化的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓優(yōu)化配置存量資源的問題，其結(jié)果往往是效率不高，沒有真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)購并的目的。

相對于我國目前面臨的巨大的結(jié)構(gòu)調(diào)整任務(wù)，企業(yè)購并投資顯得微乎其微，難以勝任企業(yè)購并市場的主角位置。我國企業(yè)購并投資之所以沒有在企業(yè)投資中占一席之地，原因是多方面的，但就企業(yè)投資選擇來看，主要有以下兩方面：首先，對于發(fā)起購并的企業(yè)來說，購并往往涉及一次性較大的現(xiàn)金支持，這對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流量和融資能力是十分嚴(yán)峻的考驗(yàn)。我國企業(yè)大多數(shù)是以銀行為融資來源，單一的企業(yè)融資渠道，使企業(yè)缺乏穩(wěn)定的資本資金來源，極大地限制了企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流量水平和融資能力的擴(kuò)張，進(jìn)而使大批潛在的企業(yè)購并投資由于財(cái)務(wù)和融資方面的限制難以實(shí)現(xiàn)。此外，為了降低購并一次性支付的額度，發(fā)起購并企業(yè)可以采取多樣化的策略，以低成本達(dá)到購并的目的，如以獲得控制權(quán)方式或以爭奪股東權(quán)方式等等。但是由于我國資本市場不發(fā)達(dá)，目前企業(yè)購并基本上采取整體接受方式，通過資本市場的低成本購并策略難以實(shí)施，這無疑增加了企業(yè)并購并投資的難度。其次，企業(yè)購并成功與否很大程度上取決于購并對象選取是否得當(dāng)和發(fā)起購并企業(yè)的出價(jià)是否合理，這需要對購并對象的經(jīng)營情況和資產(chǎn)質(zhì)量有一個(gè)科學(xué)全面的評估。發(fā)達(dá)的資本市場通過持續(xù)的信息披露機(jī)制和市場價(jià)值指標(biāo)為發(fā)起購并企業(yè)提供了可靠的決策依據(jù)，從而大大地降低了企業(yè)購并市場的交易成本。由于我國企業(yè)產(chǎn)權(quán)證券化比例較低，企業(yè)購并更主要依靠非證券化的產(chǎn)權(quán)交易中心。這種非證券化的產(chǎn)權(quán)交易中心一般有溝通信息﹑咨詢服務(wù)﹑資產(chǎn)評估和法律顧問的功能，其目的是通過專業(yè)化的服務(wù)降低企業(yè)購并市場的交易成本。然而，目前的產(chǎn)權(quán)交易中心一般有地方政府的體改委或國資局牽頭，地方在政府批準(zhǔn)，普遍帶有明顯的政府背景和行政色彩，交易主體職能﹑中介職能和監(jiān)督職能容易混淆，仍舊是市場化程度很低的產(chǎn)權(quán)交易組織，這使得我國企業(yè)購并投資與新增投資相比交易成本過大，一般企業(yè)大都偏向于新增投資，抑制了企業(yè)購并投資動機(jī)。

3.企業(yè)投機(jī)偏好明顯

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購  人力資源  管理策略

百度一下“聯(lián)想并購IBM”出現(xiàn)約506，000多項(xiàng)相關(guān)結(jié)果，Google-下“國美并購永樂”出現(xiàn)約297，000多篇相關(guān)網(wǎng)頁。自2004年l2月聯(lián)想集團(tuán)宣布并購IBMPC業(yè)務(wù)之后，自2005年7月國美宣布并購永樂之后，這些并購案的前景引來了諸多猜測，因?yàn)槠髽I(yè)在完成資產(chǎn)并購后并不意味著并購已經(jīng)結(jié)束，此后還將面臨著漫長的整合時(shí)期，其中對并購企業(yè)人力資源的整合效果將直接關(guān)系到并購的成敗。

一、全面認(rèn)識并購中的人力資源管理問題

在企業(yè)并購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負(fù)、股本、存貨、機(jī)器設(shè)備、軟資產(chǎn)、未充分估計(jì)的負(fù)債之類的因素，而人力資源整合卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實(shí)上，做為生產(chǎn)力各要素中最活躍的因素的人力資源，對并購后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性作用。

(一)企業(yè)文化沖突及其影響

企業(yè)合并必然涉及到高層調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)改變、規(guī)章制度重新制定、定崗定編等變革，實(shí)質(zhì)上是弱勢文化去適應(yīng)強(qiáng)勢文化，或者是互相磨合出新的企業(yè)文化。不可否認(rèn)的是在并購整合期必然會引起企業(yè)文化的沖突。美國國際學(xué)院商業(yè)研究中心的一份研究報(bào)告認(rèn)為并購失敗的五個(gè)主要原因之一就是：企業(yè)文化不相容。可見，如果企業(yè)文化的融合沒有受到足夠的重視，將會導(dǎo)致整個(gè)并購整合過程的盲目性以及并購后期的兼容性下降。在實(shí)際操作中，往往隱形的企業(yè)文化會被忽略。缺乏文化整合作為并購方案實(shí)施的基礎(chǔ)，整合執(zhí)行的方式就缺少了核心價(jià)值觀作為思想指導(dǎo)方向，雖然有整合的目的，但在具體的整合過程中，遇到問題會變得無從下手，進(jìn)而盲目的做出各種決策。同時(shí)，在表面整合完成后，企業(yè)文化沒有兼容性，各種文化沖突會逐漸暴露出來，給企業(yè)的正常經(jīng)營造成了困難。因此，企業(yè)必須在并購整合過程中將企業(yè)文化放在全局性的地位加以考慮，用以指引整個(gè)并購過程。

(二)薪資和激勵(lì)機(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)

并購方通常在面對冗余人員、較高的勞動力成本和留住核心人員等問題上十分苦惱。他們需要在不降低薪資福利的前提下，降低人力資本；需要在裁去一些重復(fù)崗位工作的勞動力時(shí)不影響員工的士氣，同時(shí)讓高層核心技術(shù)人員和管理人才對企業(yè)未來的發(fā)展充滿希望；需要平衡并購雙方的薪資水平，不造成企業(yè)過重的成本負(fù)擔(dān)的前提下，提供具有競爭性的薪資和福利來吸引關(guān)鍵人才。并購的核心要素之一就是對原有的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才的購買。這是需要從行動上落實(shí)的，而并非像聯(lián)想最初那樣憑著一紙合同說不裁員，可幾個(gè)月后，就在海外進(jìn)行了“戰(zhàn)略性裁員”。不僅影響了員工士氣，也使原有的企業(yè)文化遭受了強(qiáng)大的打擊。

(三)其他人力資源管理問題

除了上述兩個(gè)人力資源管理問題之外，其他人力資源管理模塊在并購整合中同樣會出現(xiàn)問題。諸如招聘，當(dāng)并購整合時(shí)的太多不穩(wěn)定因素出現(xiàn)時(shí)，如何通過新的形象，新的業(yè)務(wù)來吸引人才。又如，在并購雙方的不同經(jīng)營理念帶來的不同人力資源管理體系和戰(zhàn)略上，如何進(jìn)行培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，為員工以及企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，尤其是在團(tuán)隊(duì)精神的建立和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上，為并購帶來更多有利的資源。筆者認(rèn)為，及時(shí)、坦率地自上而下和自下而上溝通是并購順利進(jìn)行的劑，它使信息流動暢通，也增進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)層和員工間的互信度，為人力資源部門的工作帶來了便捷。當(dāng)員工理解了兼并收購的動因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會主義行為，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機(jī)會。

二、并購中人力資源整合的原則

在人力資源整合過程中應(yīng)遵循以下原則：

（一)平穩(wěn)過渡原則

人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險(xiǎn)最大的整合。應(yīng)是先確定并購所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩(wěn)過渡。在實(shí)施各種整合方案的同時(shí)，充分進(jìn)行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標(biāo)準(zhǔn)。

(二)積極性優(yōu)先原則

企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過程中充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實(shí)現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應(yīng)服從并服務(wù)于調(diào)動人的積極性的目的。強(qiáng)調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應(yīng)拘泥于某種固定形式，不應(yīng)限制在某一章法中，而應(yīng)機(jī)動靈活，綜合使用各種方法來調(diào)動人的積極性。

(三)保護(hù)人才原則

在已有的并購實(shí)踐中，并購的過程同時(shí)也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護(hù)人才并不是說任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才白群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結(jié)構(gòu)互補(bǔ)及人才合力的形成為標(biāo)準(zhǔn)。

(四)降低成本原則

人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降砥員工的報(bào)酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報(bào)酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報(bào)酬的員工會比大多數(shù)人拿到較高報(bào)酬所花費(fèi)的人力總成本低得多。

(五)多種方式綜合運(yùn)用原則

實(shí)踐中絕不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時(shí)間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運(yùn)用。

三、人力資源管理整合策略

企業(yè)之間的并購行為最大的目的就是在于創(chuàng)造1+1>2的價(jià)值，為企業(yè)發(fā)展搭建更大的平臺。惟有事先做好完善的規(guī)劃，謹(jǐn)慎地執(zhí)行購并程序，合并后用心去整合兩個(gè)不同的企業(yè)文化，重視溝通的重要性并提供激勵(lì)來留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到并購所帶來的效益。

(一)企業(yè)文化整合

篇4

關(guān)鍵詞：跨國并購 資本結(jié)構(gòu) 杠桿收購

2003年2月京東方終于成功地抱得美人歸――京東方收購韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會社所屬韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社TFT-LCD業(yè)務(wù),收購價(jià)格約為3.8億美元。

由于中國企業(yè)的整體規(guī)模較小，可融通資金少，并購的融資就成為中國企業(yè)跨國并購的瓶頸，很多企業(yè)因無法籌集并購所需資金而只能望“洋”興嘆。白白失去機(jī)會！我們也許會從京東方跨國并購的案例中得到啟示。

并購雙方背景

京東方是主要從事電子產(chǎn)品的制造和銷售，并投資于電子產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)以及發(fā)展自有房產(chǎn)的物業(yè)管理項(xiàng)目的國有獨(dú)資上市公司。早在五年前，定位于顯示領(lǐng)域的京東方即開始設(shè)立專門的項(xiàng)目小組跟蹤和研究TFT-LCD技術(shù)，對主流的顯示器廠商保持著密切地關(guān)注。在本項(xiàng)收購?fù)瓿珊?，TFT-LCD整體業(yè)務(wù)將成為京東方新的利潤增長點(diǎn)，京東方樂觀估計(jì)其主營業(yè)務(wù)收入年增長將達(dá)50億元以上，從而迅速提高其在世界顯示行業(yè)的市場份額。

現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會社(HYNIX的前身)創(chuàng)立于1983年,于1996年上市,主營業(yè)務(wù)包括半導(dǎo)體、通訊、LCD三大部分。因債務(wù)原因,2000年現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會社更名為韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會社(HYNIX),并對業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整,決定將通訊(已出售給韓國公司)和LCD業(yè)務(wù)獨(dú)立出來分別出售,只保留并專注于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)發(fā)展。2001年7月,HYNIX設(shè)立全資子公司韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社(HYDIS),并將與LCD和STN相關(guān)的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)至HYDIS(其中STN-LCD和OLED部分已于2001年被京東方和韓國半導(dǎo)體工程株式會社聯(lián)合購并重組)。TFT-LCD目前廣泛應(yīng)用于臺式顯示器、筆記本電腦、液晶電視、車載導(dǎo)航系統(tǒng)、PDA及移動電話等產(chǎn)業(yè)。

并購過程

2001年11月，公司在韓國合資設(shè)立控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社，收購韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會社所有STN－LCD 及OLED 業(yè)務(wù)。該項(xiàng)收購于2002年第一季度全部完成。目前，韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社運(yùn)營良好，為京東方2002年度利潤增長主要貢獻(xiàn)點(diǎn)之一。

公司積極規(guī)劃TFT-LCD 產(chǎn)業(yè)，于2002 年11 月29 日和2003 年1 月17 日與韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會社、韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（HYDIS）分別簽定《資產(chǎn)銷售與購買協(xié)議》、《建筑物銷售與購買協(xié)議》、《土地租賃協(xié)議》和《關(guān)于“資產(chǎn)銷售與購買協(xié)議”的補(bǔ)充協(xié)議》，由公司的韓國全資子公司BOE-HYDIS 技術(shù)株式會社收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社的TFT-LCD 業(yè)務(wù)，資產(chǎn)交割工作于2003年1 月22 日完成。該項(xiàng)收購為迄今為止我國金額最大的一宗高科技產(chǎn)業(yè)海外收購。

融資分析

就這樁收購案本身而言，可說是一次相當(dāng)漂亮的資本運(yùn)作。京東方2001年的銷售收入是54.8億元人民幣，如果以3.8億美元（約合人民幣32億）現(xiàn)金進(jìn)行海外收購，無疑是行不通也是不明智的?；诖?，京東方運(yùn)作了杠桿收購。其中公司自有資金及自有資金購匯6,000萬美元，通過國內(nèi)銀行借款9000萬美元，借款期限均為1年，利率為1.69%至1.985%。BOE-HYDIS以資產(chǎn)抵押方式，向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、Woori銀行以及現(xiàn)代海商保險(xiǎn)借款折合1.882億美元，利息率由提款日前一天的市場利率決定。該筆貸款從2005年10月22日開始按季度分十次等額償還本金。

總資產(chǎn)較去年同期有較大增加原因：公司控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社于2002 年新納入合并范圍。

負(fù)債及資產(chǎn)負(fù)債率較去年同期有較大增長原因：韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社負(fù)債項(xiàng)目納入合并范圍；公司營業(yè)規(guī)模擴(kuò)大；公司為收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（HYDIS）的TFT-LCD 業(yè)務(wù)向銀行貸款籌資。

投資收益較去年同期有較大增長原因：隨著彩電行業(yè)復(fù)蘇公司CRT 及其零部件業(yè)務(wù)增長，公司投資收益增長。

利潤較去年有較大增長原因：韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社經(jīng)營業(yè)績納入合并范圍；CRT 產(chǎn)業(yè)扭虧為盈；公司控股子公司北京東方冠捷電子股份有限公司和浙江京東方真空電子股份有限公司經(jīng)營業(yè)績增長。

每股收益、凈資產(chǎn)收益率都有所提高，表明企業(yè)并購后綜合實(shí)力增強(qiáng)，股東收益增加。

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨毛利率等均有所提高，企業(yè)并沒有因?yàn)椴①徹?fù)債而資金緊張，并購達(dá)成了預(yù)期目的。

啟示

企業(yè)的經(jīng)營根本目的在于盈利。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，作為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展下去，其各種經(jīng)濟(jì)行為都是以盈利為目的。與此同時(shí)，作為市場經(jīng)濟(jì)中所有企業(yè)中的一員，只有思慮周全，才能達(dá)到盈利的目的，京東方之所以能成功地運(yùn)用了杠桿收購，實(shí)現(xiàn)了小魚吃大魚，是由于他們仔細(xì)思考，做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，把銷售方、自身及外部資金提供方各方面的利益與此次交易融合在了一起，才順利地完成了交易，從而為其開拓國際市場創(chuàng)造了條件，為我國企業(yè)國際化融資提供了借鑒。

參考資料：

1.黃一鳴，《企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)及其控制》，理論研究，2001(23)

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；跨國并購；人力資源；整合研究

中圖分類號：F272．92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1673－582X（2016）03－0059－05

現(xiàn)階段，由于跨國并購所具有的特殊優(yōu)勢，很多企業(yè)越來越多的開始使用這一并購方式，以期實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置、提高效率、降低成本、強(qiáng)化市場地位的目的。當(dāng)前，企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國并購已經(jīng)成為了全球競爭化的高度體現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主要行為方式之一。為了實(shí)現(xiàn)跨國企業(yè)并購中人力資源整合的更好發(fā)展，我們需要不斷地提出企業(yè)跨國并購中人力資源整合的對策，促進(jìn)其更好的發(fā)展。

一、企業(yè)跨國并購中人力資源整合的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，為了促進(jìn)本國國家企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，很多優(yōu)惠政策都偏向了企業(yè)的跨國并購，不斷地予以支持和優(yōu)惠政策，這就導(dǎo)致了進(jìn)行跨國并購企業(yè)的增加。但是在企業(yè)的跨國并購中，人力資源的整合存在著很大的問題，因?yàn)橐坏┻M(jìn)行跨國并購，不可避免地會出現(xiàn)企業(yè)裁員的情況，這就會給被并購國家的人力資源帶來沖擊，而且這種沖擊隨著經(jīng)濟(jì)活動的不斷活躍以及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，會變得越來越大。與此同時(shí)，在企業(yè)的跨國并購中實(shí)現(xiàn)人力資源的整合也會受到很多方面的限制和制約，而且人力資源的整合包含著很多方面的整合，如果從主動與被動的角度進(jìn)行分析，那就是人和物的整合。但是人在根本上是與物不同的，因?yàn)樗麄兙哂兄饔^能動性、有感情、有思想，因此在對人進(jìn)行整合的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)員工不服從的情況，這就使得人力資源的整合比其他各種資源的整合的困難都要大?，F(xiàn)階段，隨著全球一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)的跨國并購已然成為大勢所趨，但是當(dāng)前，人力資源的配置并沒有成為決定企業(yè)成敗的重要因素，因?yàn)槿肆Y源的價(jià)值并沒有被很好的開發(fā)出來。在全球化的潮流之下，隨著人才占據(jù)著逐漸重要的地位，以市場機(jī)制為導(dǎo)向的人力資源的重新配置和優(yōu)化組合已然是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢和潮流，只有實(shí)現(xiàn)了人力資源的有效整合，才能夠更好的促進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)營和運(yùn)行。在自由貿(mào)易區(qū)內(nèi)，跨國企業(yè)數(shù)量眾多，對于人力資源整合的需求也就更加迫切，但就當(dāng)前的情況來看，企業(yè)跨國并購中的人力資源整合并不如意。

二、企業(yè)跨國并購中人力資源整合存在的問題

（一）跨國并購使人力資源整合難度加大

1．未充分考慮政策法規(guī)企業(yè)的跨國并購在人力資源的整合方面存在著不小的難度，因?yàn)楹芏嗟睦щy擺在眼前。為了實(shí)現(xiàn)人力資源的有效整合，進(jìn)行跨國兼并的企業(yè)，必須考慮到自己國家的法律、公司政策、用人政策、勞動法規(guī)，以及被兼并企業(yè)所在國家的一系列政策和法規(guī)和用人政策，如果對這些基本的情況缺乏了解，在進(jìn)行人力資源整合時(shí)就難免因?yàn)槿狈α私舛艿綉土P和抵制。2．未與被兼并企業(yè)工會處理好關(guān)系進(jìn)行跨國并購的企業(yè)要與被兼并企業(yè)的工會處理好關(guān)系，所謂工會是為了維持員工的基本利益和企業(yè)的長久發(fā)展服務(wù)的，如果進(jìn)行跨國并購的企業(yè)實(shí)施了一些政策引起了員工的不滿，他們很有可能會像工會投訴或申請。而工會的介入，必然會在一定程度上對人力資源的整合產(chǎn)生阻礙，使得進(jìn)行跨國兼并的企業(yè)花費(fèi)更多的資金和人力、物力，導(dǎo)致人力資源整合進(jìn)展地更為困難。

（二）跨國并購企業(yè)忽視或沒有進(jìn)行有效的文化整合

一些企業(yè)進(jìn)行跨國并購，不可避免地會出現(xiàn)兩個(gè)或者是多個(gè)國家之間文化的差異和不同，這種文化的差異必然會帶來人力資源整合中的困難和障礙。在不同的國家，不同的民族，他們擁有自己較為獨(dú)特和不同的管理方式，不同文化有著不同的管理風(fēng)格，如果無法很好地進(jìn)行有效的文化整合，就會對跨國企業(yè)文化的人力資源整合帶來不利。如果無法意識到跨國并購中文化的差異和錯(cuò)誤理解，就很容易在管理中處理不到位，出現(xiàn)評價(jià)錯(cuò)誤的情況。因此，在某種程度上說，文化整合已然成為跨國企業(yè)并購中人力資源整合成敗的關(guān)鍵要素之一。但是實(shí)際情況中，很多跨國并購企業(yè)在實(shí)現(xiàn)并購后，將企業(yè)的著力點(diǎn)放在協(xié)議的達(dá)成上，卻忽視了對文化的有效整合。企業(yè)在進(jìn)行很多決策時(shí)，并沒有真正的考慮到并購雙方文化的差異，這就無法達(dá)到雙方都滿意的效果，或者是一些企業(yè)雖然認(rèn)識到了文化整合的重要作用，卻沒有制定較為詳細(xì)和科學(xué)規(guī)范的策略，這也是當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行跨國并購中需要尤其注意的問題。如有著深厚中國文化底蘊(yùn)的跨國集團(tuán)在收購美國一個(gè)企業(yè)的過程中，由于對美國文化不夠熟悉，事先也沒有安排相關(guān)人員進(jìn)行溝通，導(dǎo)致收購整合花費(fèi)了更長時(shí)間，而且兩方的員工都格格不入，在很大程度上影響了工作效率和質(zhì)量。

（三）企業(yè)高端人才的流失

眾所周知，現(xiàn)階段社會的發(fā)展主要依靠的就是高素質(zhì)人才，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)跨國并購時(shí)，需要大量的吸引和留住高素質(zhì)的人才。但是，如果在跨國并購中沒有很好的實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，就會造成很多影響公司發(fā)展的高素質(zhì)人才的大量流失，一旦這些高素質(zhì)的人才流入到競爭對手那里，則會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生非常不利的影響。因?yàn)?，在跨國并購時(shí)，很多員工都會擔(dān)心因?yàn)椴①弳栴}而產(chǎn)生裁員或者是其他突發(fā)狀況，這就嚴(yán)重地威脅和影響到了他們的工作和情緒，如果他們再承受著巨大的心理壓力，輕者會影響到自身的工作效率，嚴(yán)重者甚至?xí)驗(yàn)槠髽I(yè)競爭對手的高價(jià)誘惑而被挖走。對于中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購而言，由于人力資源整合不利產(chǎn)生人才流失的主要原因有：有的外國員工擔(dān)心出現(xiàn)新環(huán)境下的適應(yīng)性問題，擔(dān)心中國的企業(yè)會排擠外籍員工；對中外文化的差異表示難以接受，對中國文化的認(rèn)同度低；有的員工則因?yàn)槭艿揭恍χ袊u價(jià)因素的影響，認(rèn)為中國企業(yè)是廉價(jià)的制造機(jī)器，這就無形中影響了員工的判斷和抉擇。因而，很多員工在得知企業(yè)被并購之后，都會選擇跳槽，這就大大的造成了企業(yè)人才的流失，對于企業(yè)的未來發(fā)展是非常不利的。

（四）被并購企業(yè)員工的心理沖擊

當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨國并購時(shí)，并購雙方的員工在心理上難免會出現(xiàn)一種茫然失措的無力感，因?yàn)樗麄儠谝粫r(shí)之間感到無所適從。企業(yè)的跨國并購已然成為一種主要的變革和發(fā)展趨勢，成為打破傳統(tǒng)的舊制度的規(guī)范，但是被并購的公司員工卻需要很長的時(shí)間去適應(yīng)，如果得知自己的公司被并購，他們很多都會感到失落，因?yàn)樗麄兪チ藢ψ约汗镜臍w屬感，缺乏了必要的安全感。在這種情況下，員工的心理感情和對企業(yè)的工作付出程度都會受到一定程度的影響。他們在當(dāng)時(shí)的情況下，會對自己未來的定位和發(fā)展產(chǎn)生懷疑，缺乏自信，無法很好地規(guī)劃自己的未來。對于并購企業(yè)來說，其雖然能夠完成兩個(gè)公司的各項(xiàng)整合，如財(cái)務(wù)、人力資源、銷售等，但各個(gè)部門的運(yùn)營都需要人員來擔(dān)當(dāng)，并購企業(yè)員工有一定的優(yōu)越感，在與被并購企業(yè)員工交流的過程中所流露出的優(yōu)越感會讓對方造成刺激或壓力，也難以實(shí)現(xiàn)兩者的有效整合。對于被并購企業(yè)來說，比如說我們所熟知的中國聯(lián)想公司并購IBMPC公司時(shí)，IBMPC公司的員工最直接的反應(yīng)就是恐懼，甚至在一時(shí)之間出現(xiàn)了“樹倒猢猻散”的情景，因?yàn)楹芏鄦T工對自己的未來失去了自信，他們?yōu)榱藨?yīng)對這種突發(fā)事件，需要做好自我的保護(hù)工作。這就是跨國并購對人力資源整合產(chǎn)生的不利之處，必須要不斷的改進(jìn)，以便更好的實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，以對企業(yè)并購整體水平起到提升作用。

三、企業(yè)跨國并購中人力資源整合的對策

企業(yè)跨國并購，除了要整合各個(gè)部門外，還要強(qiáng)化人力資源及文化的整合，以提升整體競爭力，因此，針對企業(yè)跨國并購中人力資源整合存在的問題采取相應(yīng)的對策，對于確保企業(yè)跨國整合成功，并提升其市場競爭力具有重要意義，具體的措施如下：

（一）熟悉東道國的工會組織和勞動人事政策

進(jìn)行跨國并購的國家，必須要熟知被并購的東道國的工會組織和勞動人事政策，一旦開始進(jìn)行跨國并購，甚至在并購前期就要著手進(jìn)行相關(guān)工作，要注意與國際勞動組織保持著密切的聯(lián)系，一旦出現(xiàn)問題要及時(shí)的進(jìn)行良好的溝通和解決。而且，進(jìn)行跨國并購的企業(yè)，還要了解東道國的勞動人事政策，并且要仔細(xì)的研究這些政策對于人力資源整合和管理的重要影響，盡可能的避免因?yàn)殡p方用人政策和處理對策的不同而帶來爭執(zhí)。為了更好的處理被并購企業(yè)的一些事情，進(jìn)行跨國并購的企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮與東道國工會的交流，加強(qiáng)溝通，充分了解被并購企業(yè)員工的心理，并積極采取應(yīng)對措施，保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。

（二）進(jìn)行跨國文化整合

文化的差異在很大程度上影響了企業(yè)跨國并購中人力資源整合的力度，而且會嚴(yán)重的影響員工的正常交流和互動，因此，必須要進(jìn)行跨國的文化整合，但是，有效的文化整合不等于用一方的文化來改造另一方的文化，甚至是將跨國并購方的文化強(qiáng)加給東道國，而是要在兩種文化中間找到一個(gè)有效的平衡點(diǎn)，要盡可能的實(shí)現(xiàn)兩種文化的兼容和切合，以便更好的實(shí)現(xiàn)文化的整合。首先，要注意識別雙方文化的差異。每種文化都有自己的代表性和獨(dú)特性，因此，必須要注意包括國別文化、民族文化和企業(yè)文化之間的不同，做到有的放矢，不會引起不必要的誤會。其次，要注意理解跨國文化。在進(jìn)行人力資源整合時(shí)，必然要做到對對方文化的了解，在了解自己文化和管理理念優(yōu)缺點(diǎn)的同時(shí)，要理解他國文化，盡可能的達(dá)成文化的認(rèn)同感。再次，還要培養(yǎng)跨國溝通的能力，也就是要妥善的處理本國員工與東道國員工在相處和工作時(shí)的溝通，實(shí)現(xiàn)員工之間的無障礙溝通，而且盡可能的化解關(guān)于文化的沖突和糾紛，建立很好的交流和溝通渠道。最后，在進(jìn)行跨國并購之后，要選擇適合兩國文化的企業(yè)價(jià)值觀念和發(fā)展模式，以便更好的滿足雙方的需求，在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀。

（三）建立員工新的心理契約

在企業(yè)跨國并購的過程中，高端人才流失是不可避免的，這主要是由于難以為這些人才提供適當(dāng)?shù)膷徫凰?，對此，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)與東道國企業(yè)的員工建立新的心理契約，對于維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的作用，它能夠有效的促進(jìn)企業(yè)與員工精神的交流和互動，維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所謂心理契約就是對企業(yè)建立的正式契約的細(xì)化和擴(kuò)展。在進(jìn)行跨國并購之后，每個(gè)企業(yè)都會重新建立一份正式的契約，對企業(yè)的運(yùn)營等各方面的情況和員工需要遵守的規(guī)則進(jìn)行詳細(xì)的劃分，但是這種正式的員工并不能將企業(yè)所有的事情都包括在內(nèi)，尤其是對于員工心理情況的了解和滿足，因此建立一個(gè)新的心理契約可以很好的彌補(bǔ)這一缺陷，通過建立這一新的契約關(guān)系，可以很好的滿足底層員工的基本需要和需求，知道他們的真實(shí)想法和切實(shí)感受，盡可能的從他們的真實(shí)需要出發(fā)，從而在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)良好的溝通渠道，使東道國企業(yè)的員工更多的感受到心理的滿足。通過保留高端人才，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到支撐作用，保證實(shí)現(xiàn)資源整合。

（四）對東道國企業(yè)員工進(jìn)行有效激勵(lì)

為了避免東道國企業(yè)關(guān)鍵人才的流失，進(jìn)行企業(yè)跨國兼并的企業(yè)必須要仔細(xì)的建立激勵(lì)機(jī)制，更好的鼓勵(lì)東道國企業(yè)員工為了企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。為了留住人才，要盡可能的讓員工積極的投入到企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造之中，發(fā)揮他們的自身價(jià)值。首先，要對企業(yè)員工采取鼓勵(lì)和肯定的政策。企業(yè)被并購，企業(yè)的很多員工都會出現(xiàn)惶惑不安的心理，因此要善于對他們的情緒進(jìn)行安撫，不要對他們表現(xiàn)出挑剔和輕蔑，要積極的鼓勵(lì)他們投入到企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造中來，貢獻(xiàn)出他們自己的一份力。其次，企業(yè)要增強(qiáng)東道國員工的認(rèn)同感。進(jìn)行跨國并購的國家要讓東道國企業(yè)的員工產(chǎn)生歸屬感，讓他們知道即便是并購后的企業(yè)也是和原來一樣，對他們不會有什么損失，要讓這些員工產(chǎn)生“一家人”的感覺。最后，要充分的建立有效的用人機(jī)制。必須建立有效的用人機(jī)制，使所有的有才能有價(jià)值的員工能夠充分的發(fā)揮他們的才能，做到人盡其用，更好的為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

四、結(jié)語

當(dāng)前企業(yè)的跨國并購已經(jīng)成為一種主要的流向和發(fā)展趨勢，但是在企業(yè)跨國并購中人力資源的整合卻存在著一系列的問題，比如說跨國并購的跨國性使得一些企業(yè)的人力資源整合的難度提高、一些跨國企業(yè)忽視或者說是沒有進(jìn)行有效的文化整合、東道國企業(yè)關(guān)鍵人才的流失現(xiàn)象嚴(yán)重、并購整合企業(yè)中員工期望重建的難度加大。這些問題都阻礙了企業(yè)跨國并購中的人力資源整合，因此，必須要采取一些措施，不斷的提高人力資源整合的力度，促使企業(yè)的跨國并購朝向更好的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購 人力資源整合 策略

一、引言

自19世紀(jì)美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來，許多學(xué)者致力于企業(yè)并購的研究并取得了很多研究成果。迄今為止，這些研究大都停留在并購本身，研究內(nèi)容也更多的是傳統(tǒng)意義上的資源配置。雖然大量的企業(yè)并購調(diào)查結(jié)果顯示，導(dǎo)致并購失敗的原因主要在于并購后的整合方面，關(guān)鍵又在人力資源整合管理方面，但學(xué)術(shù)界對與此相應(yīng)的研究都集中于如何在企業(yè)內(nèi)部建立起行之有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，即我們通常所接觸到的人力資源管理問題。而這些研究大多還僅僅停留在理論層面，且缺乏系統(tǒng)性，對企業(yè)并購所引發(fā)的人力資源方面的新問題和實(shí)務(wù)問題，缺乏較為深入的研究。

國有企業(yè)改革的大背景之下，研究企業(yè)并購中的人力資源整合問題也是對我國人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的一個(gè)落實(shí)和體現(xiàn)。本文主要對企業(yè)并購中的人力資源整合問題進(jìn)行了剖析，同時(shí)提出了解決問題的一些對策。

二、并購企業(yè)人力資源整合的一般分析

1、人力資源整合的內(nèi)涵與特征

所謂人力資源整合（Human resource integration，簡稱為HRI），是指通過運(yùn)用組織制度、組織激勵(lì)、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面進(jìn)行相互融合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力團(tuán)隊(duì)的過程。

從定義中可以看出，人力資源整合是對人力資源隊(duì)伍整體的改善與開發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力。人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強(qiáng)調(diào)人力資源團(tuán)隊(duì)精神的構(gòu)建。并購企業(yè)對其人力資源進(jìn)行的整合，就是要減少并購活動過程中的各種不確定性的影響，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行取舍和重新配置，并對其施行有組織的教育培訓(xùn)，引導(dǎo)企業(yè)人力資源各自目標(biāo)盡量與組織目標(biāo)一致，形成具有高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，形成人力資源的良性循環(huán)，提高企業(yè)的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。

人力資源整合的特征主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是整體性。人力資源整合的目的就是設(shè)法將各個(gè)方向的目標(biāo)進(jìn)行重組，朝一個(gè)方向延伸，這不僅需要各成員間形成一個(gè)整體，成員和組織間也要形成一個(gè)整體。二是持續(xù)性。整合是一個(gè)過程，而且是一個(gè)可持續(xù)的過程。三是互動性。整合是雙向的，個(gè)體與整體間是一個(gè)“互動”的過程。四是快速適應(yīng)性。經(jīng)過整合的團(tuán)隊(duì)就具有這個(gè)特性。

2、并購中的人力資源整合面臨的問題

企業(yè)并購不是兩家公司市場與財(cái)務(wù)的簡單相加，而要注意并購當(dāng)中的人力資源的整合問題。企業(yè)并購中兩家公司由于彼此產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景和觀念、作業(yè)程序等不同，人力資源的整合過程中必然會存在一些問題，會對被并購公司或并購公司的組織與員工產(chǎn)生較大的影響。

（1）員工心理方面的問題。并購不可避免的要給企業(yè)帶來戰(zhàn)略和組織的變化，這些變化常會使組織成員由于緊張和害怕而對變化采取抵制的態(tài)度和行為。他們會感到命運(yùn)難測、前途未卜，從而可能夸大未來的不確定性。盡管如此，并購在企業(yè)員工中產(chǎn)生的心理變化卻具有高度的可預(yù)見性。如果管理者知道了這一點(diǎn)并且知道員工的期望是什么，管理者就有可能做好應(yīng)對員工各種心理變化的準(zhǔn)備，及時(shí)地采取有效措施避免或減少并購造成的人力資本損失。大體上，企業(yè)員工在并購中會經(jīng)歷角色模糊感增加、信任水平下降和自我保護(hù)意識增強(qiáng)等幾個(gè)方面的心理變化。

（2）行為方面的問題。概括而言，行為方面存在以下幾方面的問題：一是溝通惡化。溝通網(wǎng)絡(luò)會因?yàn)椴①彾兊酶訌?fù)雜，并購會使整個(gè)公司的溝通渠道變得更長，并購雙方缺乏共同的溝通語言、信息傳遞方式等。二是生產(chǎn)率下降。包括員工自我保護(hù)心理帶來的生產(chǎn)率的損失以及對變化的抵制帶來的生產(chǎn)率的損失。三是權(quán)力爭奪。決策權(quán)的劃分以及橫向部門間的職能分工和權(quán)力分配等會存在大量的沖突和內(nèi)耗。四是努力水平下降。企業(yè)的資源包括人力、物力和財(cái)力等都可能被大量浪費(fèi)或低效率地使用。五是雇員的退出。并購可能產(chǎn)生的最大損失是被收購企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級經(jīng)理人員的流失。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司中的高層經(jīng)理在并購后的一年內(nèi)有近50%的會自愿離開，另外有25%的會在三年內(nèi)離開；另一項(xiàng)研究則證明，目標(biāo)企業(yè)中高級經(jīng)理人員的離職對并購后的經(jīng)營業(yè)績是有害的。

三、企業(yè)并購中人力資源整合的策略

1、企業(yè)并購中的管理策略

（1）緩解員工壓力。產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關(guān)未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感，因此，并購交易完成后應(yīng)盡快建立新企業(yè)的目標(biāo)，讓員工了解并購和整合的戰(zhàn)略意圖及其可能帶來的變化，將是緩解員工心理壓力的一項(xiàng)最基本工作。另外，員工的大量心理壓力實(shí)際上都是員工的主觀感受，可能與客觀現(xiàn)實(shí)并不相符，所以幫助員工進(jìn)行心理壓力的管理，也是非常有意義的。

（2）重建組織信任。并購引起員工對公司信任水平和忠誠度的下降，導(dǎo)致員工采取自我保護(hù)的行為，并進(jìn)一步加劇員工的心理壓力，從而對企業(yè)的效率和經(jīng)營績效產(chǎn)生不利的影響。因此，重建組織中的信任將是并購后人力資源管理的另一項(xiàng)重要任務(wù)。

（3）實(shí)施有效激勵(lì)。并購過程造成的組織混亂或預(yù)期與現(xiàn)實(shí)的偏離常是激發(fā)組織及其成員進(jìn)行學(xué)習(xí)、尋求變革和創(chuàng)新的動力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)非常滿足于它的現(xiàn)狀時(shí)，它就可能對變革采取高度抵制的態(tài)度，對過去成功的方法和經(jīng)驗(yàn)就不會有足夠的反思或提出足夠的挑戰(zhàn)。因此，如果在完成人力資源的結(jié)構(gòu)性調(diào)整后，對員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，并購所制造的混亂和困難可能轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)擺脫“危機(jī)”、恢復(fù)和增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力和發(fā)展能力的動力。

2、人力資源整合的一般原則

（1）以人為本的原則。并購后對人力資源的整合應(yīng)是并購后一切整合的核心，對人力資源的整合應(yīng)該遵循以人為本的原則，不能像對待物質(zhì)資源那樣，采用簡單剝離、重組就可以了。

（2）和諧原則。即盡量做到合理、合法，同時(shí)又要合情。所謂合理，是指并購企業(yè)人力資源整合管理需服從于企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。但在合理的同時(shí)，要充分考慮被并購企業(yè)所處的政治法律環(huán)境，遵循市場經(jīng)濟(jì)的法治原則。同時(shí)又要考慮到“以人為本”，做到合情。

（3）穩(wěn)中求變原則。企業(yè)并購活動過程中隨時(shí)會有人員的異動，這些異動可能成為影響企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)作的致命因素。因此，并購企業(yè)在人力資源方面一定要先保證穩(wěn)定，在此基礎(chǔ)上，再依據(jù)實(shí)際的要求對人力資源做相應(yīng)的調(diào)整。

（4）收益―成本原則。要從收益和成本兩方面考慮人力資源整合管理問題，既要保留和吸納優(yōu)秀人才，保證使并購收益最大化，使財(cái)富盡可能增加，又要充分考慮由此可能產(chǎn)生的成本風(fēng)險(xiǎn)，盡量降低人力資源整合的成本風(fēng)險(xiǎn)。

（5）權(quán)變原則。并購企業(yè)在進(jìn)行人力資源整合時(shí)要根據(jù)并購方式、前提、進(jìn)程以及人力資源的不同側(cè)面等因素來調(diào)整其整合的具體策略、措施、時(shí)間和速度等。

3、并購中人力資源整合的策略

并購企業(yè)人力資源整合除了堅(jiān)持以上原則外，還必須堅(jiān)持一定的策略，主要是要建立合適的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，分析并購的目標(biāo)和人力資源個(gè)體目標(biāo)，了解并熟悉并購企業(yè)進(jìn)行人力資源整合所處的內(nèi)外部環(huán)境，制定人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃，制定穩(wěn)定對策。

（1）成立并購過渡小組。成立一個(gè)由并購雙方和第三方共同組成的并購過渡小組是調(diào)整并購活動、制定并購決策的有效方法。該小組的主要職責(zé)是保持企業(yè)的穩(wěn)定以及幫助企業(yè)建立新的觀念，其成員最好由3-5人組成。小組成員除了來自能夠代表雙方利益的雙方企業(yè)外，還要有獨(dú)立的第三方協(xié)調(diào)者(如企業(yè)并購的咨詢者)參加。通過成立并購過渡小組，并購企業(yè)獲得了一個(gè)全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機(jī)會，小組成員的這種非正式的溝通，也為日后的文化融合奠定了基礎(chǔ)。

（2）編制人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃。并購企業(yè)人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃是以并購企業(yè)整體目標(biāo)和人力資源整合目標(biāo)以及企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況為依據(jù)，其內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)各目標(biāo)（包括人力資源個(gè)體的目標(biāo)）的要求，服務(wù)于各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它是并購企業(yè)人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)，并應(yīng)根據(jù)整合工作的進(jìn)程作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（3）制定員工溝通策略。成功的管理者必定能夠團(tuán)結(jié)員工以積極的姿態(tài)迎接并購帶來的挑戰(zhàn)。通過不斷凝聚員工的智力和能力，管理者會打造出比以前更強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)目標(biāo)就需要靠經(jīng)常、誠懇和富于啟發(fā)性的溝通來實(shí)現(xiàn)。

（4）制定員工留用政策。無論人才短缺是不是進(jìn)行并購的原因，在并購的過程中，留住員工是一個(gè)最基本的要求，只有這樣才能獲得最基本的投資回報(bào)。

（5）企業(yè)文化融合以獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)并購中的最大難題是人力資源的整合，但其成功的基礎(chǔ)又是企業(yè)文化的成功融合和塑造。企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，為了加強(qiáng)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式。

四、結(jié)論

并購是企業(yè)占領(lǐng)市場的一條捷徑，與新建企業(yè)相比明顯占優(yōu)勢。并購可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。但并購后的整合運(yùn)營，特別是人力資源的整合問題不容忽視，當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)駐另一個(gè)企業(yè)時(shí)，難免會產(chǎn)生人力資源的“抗體”。這時(shí)選擇最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，通過一系列科學(xué)、合理的人力資源整合策略，盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動原有員工的積極作用，通過適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，才能使企業(yè)并購的預(yù)期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

就我國而言，企業(yè)兼并已經(jīng)成為國內(nèi)最引人注目的熱點(diǎn)之一，而人力資源方面的費(fèi)用與責(zé)任以及對人員能力的理解，對最后的兼并成功有舉足輕重的作用。在兼并中有效的人力資源管理工作可以有效地激勵(lì)與挽留員工，緩解跨文化的沖突，為兼并的成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

【參考文獻(xiàn)】

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篇7

    關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;人力資源;整合;績效  

    1 企業(yè)購并中人力資源整合中容易出現(xiàn)的問題

    (1)員工的角色模糊感增強(qiáng),員工心理失衡。角色期待理論是指,別人認(rèn)為你在一個(gè)特定的情境中應(yīng)該做出什么樣的反應(yīng),你的行為方式在很大程度上由你做出行為反應(yīng)的情境所決定。而心理契約理論是指,在管理層和一般員工之間存在著一種不成文的約定。這種心理契約規(guī)定了雙方的期待,也就是管理層對員工,以及員工對管理層的期待。事實(shí)上,正是這種心理契約規(guī)定了每個(gè)角色的行為期待。對于有些員工來說,他們期待著管理層公正地對待員工,給他們提供可以接受的工作條件,清楚地規(guī)定一天的工作任務(wù),對員工的績效評估予以反饋。對于另外一些員工來說,還期待著管理層能夠給他們提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會。管理層往往期待員工工作態(tài)度認(rèn)真,聽從指揮,忠于組織。 因此,在公司并購過程中很容易會產(chǎn)生員工的心理失衡,產(chǎn)生這些失衡的原因往往是由于:①對未來的不確定;②對并購中出現(xiàn)的暫時(shí)的混亂產(chǎn)生的失望;③對過去的慣性。

    (2)并購會對企業(yè)員工帶來心理上的沖擊和負(fù)面影響。一方面,表現(xiàn)在企業(yè)員工之間對組織的信任水平下降。造成信任水平下降還可能是由于并購的突然宣布給員工造成強(qiáng)烈的心理沖擊。當(dāng)并購計(jì)劃突然宣布時(shí),雇員通常會得出結(jié)論,不能再指望企業(yè)高層還會將對自己產(chǎn)生影響的事件預(yù)先告知自己;而且還會認(rèn)為最高管理層所知道的比自己被告知的要多的多,結(jié)果必然會導(dǎo)致雇員對企業(yè)、對他人的信任水平下降。信任水平的下降可能把員工心中的焦慮不安激發(fā)到不健康或不正常水平。在此心理壓力下,員工可能會變得害怕、憤怒、充滿敵意和防御心理。并因此使員工的士氣和工作狀態(tài)受到打擊和傷害,會破壞員工對組織的忠誠。另一方面,會導(dǎo)致員工生產(chǎn)率下降。

    (3)并購有可能使員工溝通惡化。隨著組織中信任水平的下降,組織成員便開始各懷異志。信息渠道中被輸入和傳遞信息的可靠性會大大降低,因?yàn)榍乐斜惶峁┑目赡艽蠖际墙?jīng)過過濾、編輯或扭曲了的數(shù)據(jù)和信息。人們一方面越來越渴望從其他人那里獲得信息,另一方面又越來越不愿意為其他人提供自己所掌握的真實(shí)、準(zhǔn)確的信息。而且,各種謠言也會被制造出來,并在整個(gè)組織中迅速蔓延。這會使人們扭曲地解釋他們所看到和聽到的,他們比正常情況下可能更容易錯(cuò)誤地理解上司和同事的言行。由于謠言和誤解,組織的信任水平會進(jìn)一步降低,而失去的信任又會引起更多的溝通困難,從而使整個(gè)組織陷入不信任的惡性循環(huán)中。

    (4)可能使部分優(yōu)秀人才離職。當(dāng)企業(yè)宣布并購時(shí),員工一般會有多種反映,最突出的是許多人找不到自己的定位,不知何去何從。原來清晰可見的職業(yè)生涯計(jì)劃瞬間灰飛煙滅,原來引以為傲的職業(yè)資歷也沒有了,而并購后裁員肯定是首當(dāng)其沖的,由此很多人心理形成巨大的恐慌,因?yàn)閾?dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題,許多人不等整合就開始離職。員工自動離職并向組織外尋求發(fā)展機(jī)會,來規(guī)避兩種企業(yè)制度并購整合時(shí)的摩擦所引起的對抗。

    (5)并購雙方企業(yè)主管人員的選派問題,崗位重疊問題。一般來說,當(dāng)企業(yè)控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí),都會面臨著企業(yè)高層管理人員更迭的問題。如果被并購企業(yè)的主管人員不確定或者根本沒有,可能會導(dǎo)致并購過程中的不確定性、產(chǎn)品開發(fā)受阻和決策延緩等非不利的結(jié)果。只有選派主管人員對被并購企業(yè)進(jìn)行直接控制,才能保證并購企業(yè)的經(jīng)營決策的執(zhí)行和并購整合效果的實(shí)現(xiàn)。此外,由于主管人員在企業(yè)文化建設(shè)中起重要作用,并購企業(yè)通常通過更換主管人員來加快被并購企業(yè)新文化的建設(shè)。

    2 并購企業(yè)人力資源整合的績效評價(jià)

    并購企業(yè)人力資本整合的績效評價(jià),是指為了實(shí)現(xiàn)并購雙方的戰(zhàn)略目標(biāo),運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,對人力資本整合過程及其結(jié)果進(jìn)行的價(jià)值判斷?？冃гu價(jià)不僅是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)的有效方法,也是影響公司價(jià)值取向和企業(yè)文化整合的重要因素。因此要充分利用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)對并購企業(yè)人力資本整合的績效進(jìn)行全面計(jì)量與正確評價(jià)。并購企業(yè)人力資源整合效率評估是探究并購企業(yè)人力資源整合是否有效的一種管理診斷工具。并購企業(yè)人力資源整合效率評估的一般作用系統(tǒng)如下:

    (1)評估體系的建立,這主要包括:①對人力資源結(jié)構(gòu)和流程的重設(shè);②對人力資源功能的外協(xié);③對人力資源功能的基準(zhǔn)分析;④對人力資源整合的管理評估;⑤對人力資源功能的重新定義;⑥系統(tǒng)的優(yōu)化。

    (2)評估體系的直接功能。①可以做到有目的的對組織實(shí)際情況進(jìn)行分析;②可以對人力資源的績效和系統(tǒng)的效率進(jìn)行檢查;③可以發(fā)現(xiàn)一起不成比例的較高的人員成本。

    (3)企業(yè)并購中的人力資源整合評估流程。與并購企業(yè)人力資源整合工作相適應(yīng),對人力資源整合效率的評估主要采取目標(biāo)法,就是通過考核并購企業(yè)人力資源整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來評估整合的效率的方法。評估內(nèi)容包括員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況考評和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況考評。①員工考評。員工考評是考評雙方在充分交流溝通的基礎(chǔ)上,根據(jù)被考評人崗位職責(zé)和考評指標(biāo),由直接主管實(shí)施考評,經(jīng)被考評人間接主管審核調(diào)整、所在部門綜合排序后,報(bào)人力資源本部審定確認(rèn);考評結(jié)論交相關(guān)方使用。②企業(yè)考評。企業(yè)層面的考評主要對并購企業(yè)人力資源整合整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評估。并購企業(yè)人力資源整合整體目標(biāo)考評主要內(nèi)容包括:對并購企業(yè)人力資源整合形成的新的人員結(jié)構(gòu)的效率進(jìn)行考評;對有關(guān)的人力資源整合管理工具、過程和系統(tǒng)進(jìn)行評估。

    對并購企業(yè)人力資源整合效率進(jìn)行評估的最直接目的是發(fā)現(xiàn)經(jīng)過整合后并購企業(yè)在人力資源管理方面的成績和存在的問題,為下一階段的發(fā)展和改進(jìn)準(zhǔn)備條件,這是形成人力資源良性循環(huán)的要求。

    3 結(jié)論

    (1) 隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展,并購越來越成為企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展的有效手段,而人力資本

    (2) 是企業(yè)競爭優(yōu)勢和價(jià)值創(chuàng)造的源泉,這兩者存在密切的關(guān)系。企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,往往取決于企業(yè)的核心競爭力,而企業(yè)的核心競爭力的取得又是靠企業(yè)的人力資本獲取。

    (2)并購為企業(yè)人力資本的獲取和整合提供了組織平臺和制度安排,而組織學(xué)習(xí)是人力資本整合創(chuàng)造價(jià)值的根本途徑,人力資本的整合過程實(shí)質(zhì)上也是企業(yè)動態(tài)學(xué)習(xí)的過程。在企業(yè)組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,通過并購雙方人力資本的轉(zhuǎn)移、共享、互補(bǔ)和替代等機(jī)制可以獲得“l(fā)+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

    (3)戰(zhàn)略并購中的企業(yè)人力資本整合是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,并購雙方的人力資本存量、人力資本整合的影響因素、人力資本整合機(jī)理和人力資本整合的績效評價(jià)這四個(gè)部分互相聯(lián)系,動態(tài)地影響著企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。

    參考文獻(xiàn)

    [1]李健. 公司并購中的人力資源整合[J]. 中國人才,2002, (8).

    [2]鮑瑛. 企業(yè)并購后的整合[J]. 商業(yè)研究,2000,(218).

篇8

組織學(xué)習(xí)之所以能提高跨國并購人力資源的整合效果，首先是因?yàn)橥ㄟ^組織快速、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，企業(yè)首先能夠和員工之間建立和諧的關(guān)系，一方面企業(yè)可以照顧員工的利益；另一方面，可以增加員工對企業(yè)的理解和信任。其次，組織學(xué)習(xí)能夠創(chuàng)造一個(gè)不斷使員工得到自我提升的和諧的環(huán)境，從而激發(fā)人力資源的潛能及創(chuàng)造力，使人力資源創(chuàng)造更大的價(jià)值。最后，組織學(xué)習(xí)能夠增強(qiáng)整合后人力資源系統(tǒng)的環(huán)境適應(yīng)性。通過組織學(xué)習(xí)，整合后的人力資源系統(tǒng)是一個(gè)動態(tài)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，在其中，員工善于學(xué)習(xí)，能力不斷提升，學(xué)習(xí)使行為朝著組織的目標(biāo)改變。并購的過程也是學(xué)習(xí)的過程，企業(yè)在實(shí)施跨國并購的過程中，無論是高層還是員工，都應(yīng)該懷著一種學(xué)習(xí)的理念，這樣人力資源的整合的效果會更好。因此，為了能夠走出跨國并購的人力資源整合過程中的困境，在變化了的環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢，組織必須不斷的學(xué)習(xí)。企業(yè)必須在增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力的基礎(chǔ)上，才能順利地推進(jìn)組織變革。[4]

二、組織學(xué)習(xí)視角下人力資源整合過程

(一)調(diào)查分析階段1.調(diào)查分析文化因素調(diào)查分析的過程也就是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，對并購企業(yè)而言，企業(yè)在實(shí)施跨國并購前應(yīng)該就雙方所在國的民族文化和企業(yè)文化做一個(gè)調(diào)查，以此為基礎(chǔ)分析雙方文化的兼容性，如果雙方文化的兼容性很弱，那么企業(yè)應(yīng)該考慮是否該企業(yè)是并購的目標(biāo)企業(yè)。正如美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購成功地開展多元化經(jīng)營，企業(yè)需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，即必須有“共同的文化”或至少有“文化上的因緣”。[5]因此，企業(yè)應(yīng)該通過書籍、文獻(xiàn)、媒體等方式學(xué)習(xí)被并購企業(yè)的民族文化狀況，通過公司的口號、愿景、使命、核心價(jià)值觀以及公司重大的歷史事件來學(xué)習(xí)企業(yè)文化。在充分學(xué)習(xí)文化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特有的民族文化和企業(yè)文化對雙方文化現(xiàn)狀做一個(gè)評估，分析出雙方企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢，以便在并購的整合過程中取其精華，去其糟粕。2.調(diào)查分析制度因素制度因素包括法律制度和管理制度，這些我們都可以稱之為硬性的約束，企業(yè)在實(shí)行跨國并購前，應(yīng)該就并購雙方所在國的法律制度作一個(gè)詳細(xì)的了解，因?yàn)樯杂胁簧?，就可能觸及對方的法律，危及企業(yè)的社會聲譽(yù)，給企業(yè)帶來無可挽回的損失。在實(shí)施人力資源整合的時(shí)候充分照顧到并購雙方的制度現(xiàn)狀，不至于因?yàn)橹贫茸儎犹蠖l(fā)的員工的強(qiáng)烈不滿。

（二）建立基礎(chǔ)階段1.建立信息交流渠道并購期小道消息和謠言容易蔓延，在這個(gè)敏感期內(nèi)，如果企業(yè)不及時(shí)地正式消息、員工不進(jìn)行充分交流的話，員工容易對企業(yè)產(chǎn)生不信任感和迷茫感。因此，企業(yè)應(yīng)該建立多種信息交流渠道，引導(dǎo)員工進(jìn)行充分的學(xué)習(xí)、交流。首先，企業(yè)可以建立電子化信息交流平臺。企業(yè)將跨國并購的企業(yè)雙方的民族文化、企業(yè)文化、規(guī)章制度等放在平臺上，讓雙方企業(yè)的員工能夠互相學(xué)習(xí)，同時(shí)，在電子信息平臺上建立高管答疑窗口，員工可以就跨國并購的有關(guān)事宜向高層提問，高層也要定期解答員工的疑惑。例如，德國戴姆勒在收購美國克萊斯勒公司時(shí)，總裁會定期向各地員工發(fā)送電子郵件，同時(shí)鼓勵(lì)員工想總裁提問，通過這種方式，員工對新企業(yè)有了更深層次的了解，這在很大程度上減少了猜疑和矛盾，使得人力資源的整合更加順利。其次，企業(yè)應(yīng)定期組織員工到對方企業(yè)考察學(xué)習(xí)。企業(yè)組織員工尤其是關(guān)鍵員工到另一方企業(yè)進(jìn)行考察學(xué)習(xí)，員工能夠真真切切地學(xué)習(xí)到對方的企業(yè)文化、經(jīng)營狀況、管理制度和員工面貌等方面的內(nèi)容。這種途徑對員工，尤其是被并購企業(yè)的關(guān)鍵員工去留的影響是非常大的，企業(yè)通過這種途徑能夠讓員工感受到并購企業(yè)的真誠，能夠有效地防止并購中關(guān)鍵人才的流失。2.跨文化培訓(xùn)如果說信息交流平臺還不足以讓員工深刻領(lǐng)會到并購雙方的企業(yè)文化，那么跨文化培訓(xùn)則可以彌補(bǔ)其不足，這種學(xué)習(xí)的方式能夠讓員工對對方企業(yè)文化的抵觸心理有所下降。企業(yè)在實(shí)施跨文化培訓(xùn)時(shí)，不應(yīng)該過度宣揚(yáng)本企業(yè)文化的優(yōu)越性，也不應(yīng)該夸大對方企業(yè)文化的劣勢，應(yīng)該本著中立的態(tài)度對員工實(shí)施培訓(xùn)，讓員工了解到雙方文化的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，文化沖突阻力小了，人力資源的整合會更容易推行。3.共同制定整合計(jì)劃跨國并購人力資源的整合計(jì)劃應(yīng)該包括組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)、人員變動及調(diào)試、薪酬福利政策等方面。計(jì)劃的制定不應(yīng)該只由高層決定，應(yīng)該員工和高層一起交流、學(xué)習(xí)、討論，建立起員工共同的愿景，高層在充分考慮到員工的利益訴求之后，在某些方面和員工達(dá)成一致看法，再制定整合計(jì)劃，否則，員工會認(rèn)為整合完全是高層的事，企業(yè)完全沒有考慮到自己的利益，進(jìn)而會阻礙人力資源的整合。

（三）快速整合階段此階段也是員工“知識-行為”轉(zhuǎn)化階段，在此階段，組織把前期學(xué)習(xí)積累的知識和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成員工的日常行為，即員工的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力、凝聚力，從而提高企業(yè)環(huán)境適應(yīng)性以及生產(chǎn)經(jīng)營效率。在此階段，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)事先建立的學(xué)習(xí)和溝通系統(tǒng)與員工進(jìn)行充分的交流，同時(shí)制定的流程規(guī)劃和工作計(jì)劃來加速推動整合?？焖僬想A段是整個(gè)人力資源整合過程中最為動蕩的階段，整合中可能會出現(xiàn)一些始料未及的問題，針對這些問題，企業(yè)要與員工一起交流和學(xué)習(xí)，不斷地調(diào)整計(jì)劃，讓跨國整合進(jìn)行的更加順利。

篇9

[關(guān)鍵詞]人力資源：企業(yè)并購：資源整合

人力資源作為企業(yè)的寶貴財(cái)富，對企業(yè)的發(fā)展有著關(guān)鍵性的作用，是企業(yè)存在發(fā)展的血液。要讓企業(yè)獲得創(chuàng)新與強(qiáng)大的生命力，就要在人力資源管理上加大力度。加強(qiáng)人力資源的開發(fā)與治理。特別是企業(yè)并購之后，存在眾多的隱患，人力資源體系的整合管理更加重要。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，有計(jì)劃的兼并原有的人力資源系統(tǒng)，進(jìn)行重新分析調(diào)整、合理配置，通過對企業(yè)員工的篩選、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等一系列措施，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的最大潛能，以實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)后的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購之后，“運(yùn)用現(xiàn)代管理方法對人力資源的獲取(選人)、開發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)?！碧岣咂髽I(yè)的總體作戰(zhàn)力，著重于對人力資源隊(duì)伍整體的改善與開發(fā)，調(diào)整人力資源總體的搭配，強(qiáng)調(diào)人力資源整體團(tuán)隊(duì)精神的構(gòu)建，組織內(nèi)全體成員的目標(biāo)、價(jià)值觀、愿景等基本達(dá)成一致.形成統(tǒng)一的整體。人力資源管理體制的整合策略固然重要，但是先需了解企業(yè)并購的形式及相適應(yīng)的人力資源體系整合方案，而不能盲目的進(jìn)行資源整合。

一、企業(yè)并購的形式及對人力資源體系整合的必要性

企業(yè)作為一個(gè)客觀存在的資本組織，在市場競爭中不斷謀求資本的最大增值，在市場競爭機(jī)制的規(guī)律引導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)自身情況和外界競爭環(huán)境的影響自覺進(jìn)行企業(yè)之間的兼并和收購。就單個(gè)企業(yè)并購行為而言，往往都有不同動機(jī)和不同的表現(xiàn)形式，因而，企業(yè)并購后的人力資源管理體系整合也相應(yīng)的要采取不同的方案。企業(yè)并購能夠有效實(shí)現(xiàn)最大化現(xiàn)有股東持有股權(quán)的市場價(jià)值，最大化現(xiàn)有管理者的財(cái)富。按照行業(yè)特征可將企業(yè)并購的形式劃分為以下三種形式：

1.橫向并購。橫向并購主要是具有競爭關(guān)系的、經(jīng)營領(lǐng)域相同或生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)之間以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高競爭力，提高市場占有率，發(fā)生的并購行為。這種并購的方式讓企業(yè)獲取了原本不具備的優(yōu)勢資產(chǎn)，有效地發(fā)揮經(jīng)營管理上的協(xié)同效應(yīng)，并形成企業(yè)集約化經(jīng)營，以便于更大范圍內(nèi)采用先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行專業(yè)分工。橫向并購?fù)ㄟ^有效地并購策略改善了行業(yè)的結(jié)構(gòu)，集中了優(yōu)勢人力資源，增強(qiáng)了并購后企業(yè)對市場的控制力。

2.縱向并購?？v向并購實(shí)際上是一種供應(yīng)商與需求上之間的并購關(guān)系。具體說來，是生成過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)密切聯(lián)系、相互銜接的縱向協(xié)作關(guān)系的企業(yè)之間進(jìn)行并購，這種企業(yè)并購的形式可以有效加快生產(chǎn)流程，節(jié)約成本時(shí)間與成本費(fèi)用。采取縱向并購形式的企業(yè)之間的人力資源系統(tǒng)相對于橫向并購來說較為復(fù)雜，不同產(chǎn)業(yè)直接的人力資源管理方式也各不相同，要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定和諧的生產(chǎn)銷售一體化，必須要對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)范的調(diào)整，使各部門各司其職，形成高效率的生產(chǎn)機(jī)制。

3.混合并購。簡單來說，混合并購主要是針對聯(lián)系并不是十分密切的不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場之間的并購行為。通過混合并購，企業(yè)可以在不同產(chǎn)業(yè)和服務(wù)的生產(chǎn)上實(shí)行多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，多元化的混合并購戰(zhàn)略讓企業(yè)以隱蔽的方式來實(shí)現(xiàn)提升市場占有率的影響?！捌髽I(yè)通過混合并購增加了企業(yè)的絕對規(guī)模，使企業(yè)擁有相對充足的財(cái)力，同原市場或新市場的競爭者進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，采用低于成本的訂價(jià)方法迫使競爭者退出某一領(lǐng)域，達(dá)到獨(dú)占或壟斷某一領(lǐng)域的目的?！绷硗?，在相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)生的混合并購，在各生產(chǎn)銷售渠道采取一致的原料、技術(shù)和管理規(guī)律，也使企業(yè)對原有的供應(yīng)商和銷售渠道加強(qiáng)控制，從而提高的他們控制市場的力度，提高市場競爭力。這種混合的企業(yè)并購模式在處理人力資源管理系統(tǒng)時(shí)似乎顯得更加復(fù)雜，在不同行業(yè)不同模式的企業(yè)之間要達(dá)到統(tǒng)一的管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，針對各個(gè)過程的特點(diǎn)要進(jìn)行特殊化的人力資源管理。

而在國內(nèi)企業(yè)的并購過程中，往往管理者對于資金、債務(wù)等因素考慮的比較多，其實(shí)人力資源也是決定企業(yè)成敗的一個(gè)關(guān)鍵性因素，要充分重視并購企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，并對其進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，避免不必要的威脅。另外，原有的人力資源對于并購企業(yè)的業(yè)務(wù)操作相對比較熟悉，進(jìn)行科學(xué)安排和科學(xué)培訓(xùn)之后能更好的為企業(yè)服務(wù)，這也充分說明了只有足夠重視被并購企業(yè)的人力資源，才能有效達(dá)到企業(yè)并購的目的。陳方在《企業(yè)并購中存在的人力資源風(fēng)險(xiǎn)問題應(yīng)對策略研究》中指出：“研究表明，只有約35％的兼并和收購能夠達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，而多數(shù)未能達(dá)到目標(biāo)的并購都與人力資源因素有關(guān)。因此，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的致命缺陷是避免并購失敗的最重要的環(huán)節(jié)?！逼髽I(yè)并購過程中的人力資本的損失是企業(yè)的致命缺陷，要怎樣有效的放置被并購企業(yè)核心人員的流失和即將流失以及怎樣阻止企業(yè)將要面臨的各種財(cái)務(wù)危機(jī)，關(guān)鍵要妥善整合人力資源。怎樣利用整合人力資源來緩解并購危機(jī)一直是企業(yè)的一個(gè)重大課題。

二、企業(yè)并購中人力資源體系整合的簡要建議分析

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關(guān)鍵詞：中國企業(yè)；跨國并購；問題與障礙；人力資源整合

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）06-0056-02

1 人力資源整合的含義及其重要性

對于人力資源整合，目前學(xué)術(shù)界還沒有統(tǒng)一的定義。羅瑾璉教授認(rèn)為：人力資源整合就是通過一定的方法、手段、措施引導(dǎo)組織的個(gè)體目標(biāo)向組織整體目標(biāo)靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達(dá)到實(shí)現(xiàn)成員和組織目標(biāo)的雙贏結(jié)果的一系列活動的總和。在跨國并購中，并購企業(yè)對人力資源進(jìn)行整合，就是要減少并購活動引起的戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)重組、組織結(jié)構(gòu)變動尤其是文化沖突對人力資源的影響，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源重新配置和取舍，建立一系列人事制度來引導(dǎo)人力資源的各自目標(biāo)盡量向組織目標(biāo)靠攏，取得協(xié)同效應(yīng)。

企業(yè)并購過程是一個(gè)劇烈的變革過程，充滿了不確定因素，而通過對人力資源有效整合可以防止或盡量減少人力資源的流失；消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理壓力及由此產(chǎn)生的消極行為；避免或減少并購雙方的沖突，增進(jìn)雙方的了解、信任和協(xié)作及知識在組織之間的流動；平衡雙方組織中的監(jiān)督、約束和激勵(lì)政策，充分釋放人力資源的潛力。因此，人力資源整合是企業(yè)跨國并購成功與否的決定性因素。

2 中國企業(yè)跨國并購人力資源整合面臨的問題

2.1 文化沖突

跨國并購人力資源整合過程中面臨的問題，最突出的就是文化沖突。企業(yè)并購中雙方的員工來自于不同國家和企業(yè)的不同文化，他們有不同的價(jià)值觀念、倫理道德、思維方式和行為方式。其沖突主要來源于以下幾個(gè)方面：

一是社會文化沖突。由于中西文化的巨大差異，國內(nèi)員工與歐美員工價(jià)值觀念和行為方式差異很大。在管理方式上，我國企業(yè)員工習(xí)慣服從，企業(yè)高層偏好集權(quán)；歐美企業(yè)則偏向分權(quán)管理，賦于下屬的權(quán)力較多。在思維方式上，我國的思維方式是由整體至個(gè)體的順序，重視集體的利益，有時(shí)甚至犧牲個(gè)人利益來保護(hù)集體利益，而歐美人則相反。

二是企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化是每個(gè)企業(yè)特有的經(jīng)營理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒，同一國家的不同企業(yè)，也存在著文化差異。它受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理方式、工作理念、所處行業(yè)等多種因素的影響。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程的重新制定，而且中國跨國并購的對象多是歐美成熟的企業(yè)，他們的員工對自己的企業(yè)文化有很高的認(rèn)同感，這必然會造成人力資源整合難度加大。

三是工會文化沖突。在企業(yè)并購中，尤其跨國經(jīng)營公司在企業(yè)變動時(shí)發(fā)生的勞資關(guān)系問題最顯眼地?cái)[上前臺，因其處理不當(dāng)帶來的糾紛越來越銳利地刺激跨國經(jīng)營企業(yè)的神經(jīng)。中國企業(yè)的工會是聯(lián)系政府和群眾的紐帶，是企業(yè)的“穩(wěn)定器”；而在國外，工會通常是私營企業(yè)主的對立面。在TCL跨國并購中，按照法國當(dāng)?shù)毓囊?，工人和社會利益放在第一位，股東利益放在最后。因此，TCL重組不得不選擇了一次性全部補(bǔ)償再成立新公司，返聘部分自己需要的員工這一方式。

2.2 并購行為主體具有雙重性

盡管中國并購規(guī)模在不斷攀升，民營企業(yè)的跨國并購開始活躍，并產(chǎn)生了一批有較大影響的案例，如萬向收購美國的UAI公司，華立集團(tuán)收購菲利普半導(dǎo)體公司CDMA手機(jī)業(yè)務(wù)等。我國國有企業(yè)在很大程度上由政府意志影響，加之我國市場經(jīng)濟(jì)的起步比較晚，對這種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，自主運(yùn)作不太熟練。因而，并購交易雙方的單一主體還比較少，許多并購行為是在政府和企業(yè)共同操作下發(fā)生的。兩個(gè)行為主體的共同操作，如處于政府意愿的“拉郎配”并購，甚至“”，使得國有企業(yè)并購后難以有效整合。容易使企業(yè)陷入先有行政整合，后有資本整合，再有人力資源整合和文化整合的奇怪層次。

2.3 專業(yè)人才匱乏

通曉有關(guān)并購知識的專業(yè)人才匱乏是影響中國企業(yè)跨國并購的主要問題之一?？鐕①彽膶I(yè)人才應(yīng)通曉國際貿(mào)易、國際金融、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識，熟知跨國并購業(yè)務(wù)，并能按國際慣例管理跨國并購企業(yè)。此外，還必須掌握當(dāng)?shù)卣Z言，能夠熟練地運(yùn)用外語處理相關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛，熟悉當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和社會環(huán)境，有較強(qiáng)的公關(guān)技能和適應(yīng)能力以及強(qiáng)烈的開拓意識和獻(xiàn)身精神。而中國跨國并購歷史不長，可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)不多，國內(nèi)缺乏在并購浪潮中鍛煉出來的跨文化管理和并購人才。

2.4 跨國并購對員工的心理沖擊及其行為產(chǎn)生的負(fù)面影響

并購對現(xiàn)有的管理制度、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等各種資源的打破和重組，這無疑會使員工對前景產(chǎn)生一種“不確定”感。當(dāng)他們得知公司被并購的消息后，他們的情感態(tài)度和工作行為都會受到顯著影響，導(dǎo)致他們有一種不安全感，因此員工紛紛采取自我保護(hù)行為。許多不利于并購整合和企業(yè)經(jīng)營的員工行為就會在企業(yè)中大量出現(xiàn)，比如溝通受阻、效率下降等。這樣公司的凝聚力遭到破壞，那些需要相互協(xié)作和團(tuán)隊(duì)努力的工作陷入困境，員工的責(zé)任心和忠誠的品質(zhì)淡化， 這種情況將給企業(yè)在人力資本和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上造成雙重?fù)p失。

3 中國企業(yè)跨國并購人力資源整合的策略

3.1 加強(qiáng)并購前的有效溝通

并購中員工壓力不可避免，但是可以采取措施來減小它的影響。因此，并購交易完成后，人力資源整合應(yīng)迅速針對并購對員工產(chǎn)生的心理影響，及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，緩解員工壓力。在有效的溝通過程中可采取如下方式 ：一是明確并購后的企業(yè)目標(biāo)，一個(gè)真正整合的、影響廣泛的愿景能夠使人們精神振奮，重新恢復(fù)活力；二是在并購過程中盡快出臺人員安置方案，明確崗位分工，減少員工對工作前景的疑慮；三是了解員工需求，明確溝通目標(biāo)，制定溝通計(jì)劃，準(zhǔn)確傳遞信息，消除國外企業(yè)員工對中國企業(yè)存在的偏見。

3.2 切實(shí)發(fā)揮勞動關(guān)系管理的價(jià)值

切實(shí)發(fā)揮勞動關(guān)系管理在跨國并購整合中的作用。包括與國際勞工組織積極配合，遵循其勞資政三方合作原則；積極參與企業(yè)社會責(zé)任活動；建立應(yīng)對勞資爭端的快速反應(yīng)機(jī)制；提高處理勞動關(guān)系突發(fā)事件的能力；重視人力資源部門給企業(yè)帶來的價(jià)值；吸收勞資管理專家參與企業(yè)海外拓展戰(zhàn)略的制定等等。為盡量避免勞資糾紛、建立和諧的員工關(guān)系，許多跨國公司都設(shè)立了員工關(guān)系經(jīng)理或員工關(guān)系專員的職位。如沃爾瑪、雅芳、IBM等，都有自己的員工關(guān)系經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)做好員工關(guān)系管理工作。這一制度安排在這些公司跨國擴(kuò)張時(shí)處理勞資關(guān)系起到了重要作用，對于重組企業(yè)的員工安置、裁員、與工人代表談判等方面，他們都有較為成熟的規(guī)定與做法，這對中國走出去的跨國并購企業(yè)也具有借鑒作用。

3.3 整合人力資源政策保持人才隊(duì)伍的穩(wěn)定

在人才選拔方面。首先要做盡職調(diào)查，對其人力資源狀況進(jìn)行評估。其次設(shè)定選拔標(biāo)準(zhǔn)。對于管理人才，我們一般應(yīng)該側(cè)重考察其過去的經(jīng)營業(yè)績。如果目標(biāo)企業(yè)過去的經(jīng)營狀況良好，這說明其管理層具有較高的管理水平，可以考慮留任。對于技術(shù)人才，我們應(yīng)該從技術(shù)角度進(jìn)行評估，可以由相關(guān)的技術(shù)專家對其技術(shù)成果和科研能力進(jìn)行評估，同時(shí)，由目標(biāo)企業(yè)管理層對其能力、潛力和工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)。

4 跨文化整合與培訓(xùn)

對人才隊(duì)伍進(jìn)行了優(yōu)化配置之后，若要鞏固人力資源政策整合的這一效果，對文化的整合不可避免。要做文化的有效整合，并購工作的穩(wěn)定過渡，必須作好以下幾個(gè)方面的工作：

一是企業(yè)文化兼容性調(diào)查。有效地整合兩個(gè)不同公司的文化必須進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，從并購前的規(guī)劃階段就要做文化調(diào)查，并進(jìn)行科學(xué)分析和評估，明確其所屬的類型和特點(diǎn)，然后對并購后雙方文化融合的情況進(jìn)行判斷，最后作出是否進(jìn)行并購的決策。多次成功并購的思科公司，曾經(jīng)在一次并購考察當(dāng)中，富有經(jīng)驗(yàn)的HR發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化與思科差別太大，遠(yuǎn)不是并購后的整合能夠解決的，于是，思科放棄了此次并購。

二是工會文化調(diào)查。國資委近期一再警示意欲跨國并購的企業(yè)，國際勞工問題越來越成為影響跨國并購成敗的關(guān)鍵。每個(gè)國家的勞動法反映出文化與政治水平的差異難以改變，在有些國家，勞動工會在企業(yè)管理中擁有強(qiáng)大的“協(xié)商”作用。中國跨國經(jīng)營企業(yè)并購前，應(yīng)多了解本被并購企業(yè)工會文化及本土企業(yè)固有的勞動標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)則，為解決和緩解并購后的勞資糾紛做好準(zhǔn)備。

三是確定企業(yè)整合模式并進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。通過并購決策前對被并購企業(yè)文化的調(diào)查，對并購作出決策之后，在交易階段，就要根據(jù)不同的并購方式、目標(biāo)和雙方的企業(yè)文化選擇不同的不同模式，制定相應(yīng)的文化整合方案?；谥袊髽I(yè)跨國并購實(shí)踐，文化整合不宜一步到位，應(yīng)該采取漸進(jìn)模式，分為三步：

第一步是引起階段，它的指導(dǎo)思想是客國中心論，中心任務(wù)是整合管理層文化，主要通過對管理層人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)、定期舉行會議、組建俱樂部、業(yè)余愛好者協(xié)會等是形式。

第二步是融合階段，指導(dǎo)思想全球中心論，中心任務(wù)是全員文化整合，可以文化整合的主要形式有對全體員工的跨文化能力培訓(xùn)，組建業(yè)務(wù)項(xiàng)目組，搭建無邊界溝通平臺，如內(nèi)部電子信箱系統(tǒng)、內(nèi)部網(wǎng)上論壇等。

第三步是創(chuàng)新階段，指導(dǎo)思想是全球中心論，中心任務(wù)是創(chuàng)造全新的企業(yè)文化，與國際環(huán)境融為一體?？梢酝ㄟ^參與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建設(shè)、積極參加公益活動、塑造誠信品牌、提高產(chǎn)品或服務(wù)的國外市場占有率來塑造新的企業(yè)文化。

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