導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè) 品牌經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 發(fā)展

品牌是一個(gè)企業(yè)形象與產(chǎn)品的代表與象征，是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂?，F(xiàn)代社會(huì)的不斷發(fā)展使得人們對(duì)于生活的需求不再局限于溫飽，而是越來(lái)越追求品質(zhì)與品牌，現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)逐漸變?yōu)榱似放频母?jìng)爭(zhēng)。作為一種無(wú)形的企業(yè)資產(chǎn)，品牌在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中發(fā)揮著重要的作用與價(jià)值，因而，企業(yè)樹(shù)立并實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是自身立足于社會(huì)的必然需求，本文則針對(duì)企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)展開(kāi)具體探討。

一、品牌的概念及品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

所謂品牌，具體來(lái)講，是指給擁有者帶來(lái)溢價(jià)、能夠使商品增值的一種無(wú)形的資產(chǎn)，品牌利用與其他市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品不同的名稱、符號(hào)、設(shè)計(jì)組合等為載體，給消費(fèi)者形成一種品牌印象與認(rèn)知，品牌是現(xiàn)代企業(yè)生存的靈魂，著名市場(chǎng)營(yíng)銷專家菲利普認(rèn)為，品牌的目的是用來(lái)辨認(rèn)某個(gè)銷售者或者銷售者群體的產(chǎn)品與服務(wù)，在一定條件下，品牌作為一種無(wú)形資產(chǎn)，對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用要比有形資產(chǎn)更為明顯，現(xiàn)代市場(chǎng)中品牌的含義有了更多的內(nèi)容。

而品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念則是企業(yè)通過(guò)創(chuàng)立自身品牌形象，利用品牌提升產(chǎn)品知名度，以知名度來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)立足于市場(chǎng)的根本，也是其市場(chǎng)營(yíng)銷的核心，如今的市場(chǎng)當(dāng)中，一個(gè)知名品牌的產(chǎn)品價(jià)格要比同等質(zhì)量的非知名品牌產(chǎn)品價(jià)格高出20%-40%，品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著企業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的意義

企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)營(yíng)銷觀念的必然需求，是企業(yè)的立足之本，具體來(lái)講，有以下幾個(gè)方面的意義。

1.樹(shù)立良好的企業(yè)形象，促進(jìn)產(chǎn)品銷售。企業(yè)形象能夠帶來(lái)自身在消費(fèi)者心目中的價(jià)值，為企業(yè)樹(shù)立起一個(gè)良好的市場(chǎng)形象，當(dāng)今消費(fèi)者已經(jīng)越來(lái)越注重品牌認(rèn)識(shí)，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，名牌戰(zhàn)略是促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品銷售的必要手段，真正持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于品牌這種無(wú)形資產(chǎn)，成熟的品牌是掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)的有力武器。

2.實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的品牌效應(yīng)可以帶動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格上漲，促進(jìn)市場(chǎng)需求，從而利于企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，并且可以借助名牌產(chǎn)品形成一個(gè)整體的產(chǎn)品系列，增加企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。

3.提升企業(yè)向心力，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)管理注重企業(yè)文化的打造，而品牌戰(zhàn)略則是企業(yè)文化的重要一部分，更是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的有效手段，品牌價(jià)值不僅體現(xiàn)在收入上，品牌戰(zhàn)略能夠提升員工滿足感，調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)工作效率提升。同時(shí)，其能夠增加顧客對(duì)產(chǎn)品的需求，給予企業(yè)一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展空間，確保企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國(guó)企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)所存在的問(wèn)題

1.品牌與品牌運(yùn)營(yíng)意識(shí)淡薄。如今我國(guó)一些企業(yè)仍然專注于產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)沒(méi)有足夠的重視，仍然認(rèn)為品質(zhì)好就能夠贏得市場(chǎng)，而沒(méi)有真正意識(shí)到品牌的價(jià)值，更沒(méi)有將品牌作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。同時(shí)，一些企業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)意識(shí)也相對(duì)淡薄，對(duì)于自身品牌的打造與標(biāo)識(shí)缺乏特色，難以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持足夠的影響力與生命力。此外，一些企業(yè)雖然注冊(cè)了商標(biāo)，擁有了自身的品牌，但在推廣宣傳方面，力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)施，其作用也大打折扣。

2.缺乏品牌戰(zhàn)略實(shí)施的緊迫感。許多企業(yè)認(rèn)識(shí)到品牌戰(zhàn)略實(shí)施的重要性，但是卻并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到其緊迫感，而將提升企業(yè)銷售業(yè)績(jī)等放在首位，品牌戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)龐大系統(tǒng)的工程，導(dǎo)致企業(yè)往往抱著“慢慢來(lái)”的心態(tài)對(duì)待，沒(méi)有對(duì)品牌戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行更多的人力與物力投入。

3.缺乏組織與人才支撐。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略需要有效地實(shí)施體系與人才去完善執(zhí)行，就現(xiàn)狀而言，我國(guó)一些企業(yè)掌握品牌營(yíng)銷策略并且有著豐富的經(jīng)驗(yàn)的人才少，許多企業(yè)面對(duì)品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，不知從何處下手，缺乏理論知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致往往在無(wú)知中模仿其他企業(yè)的實(shí)施方法，進(jìn)行簡(jiǎn)單的照搬，沒(méi)有做到從自身的實(shí)際情況出發(fā)，無(wú)法得到應(yīng)有的效果。

4.民族品牌消失，缺乏國(guó)際品牌。國(guó)際知名品牌的缺乏是我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，品牌戰(zhàn)略在我國(guó)企業(yè)的推廣尚未成熟，品牌的培養(yǎng)還需時(shí)日。并且，受到合資的影響，許多民族品牌也逐漸消失，外資企業(yè)的收購(gòu)讓許多傳統(tǒng)民族品牌遭受嚴(yán)重流失。

四、實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的策略

1.樹(shù)立企業(yè)品牌戰(zhàn)略意識(shí)。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要認(rèn)識(shí)到企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的意義，樹(shù)立起強(qiáng)烈的品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意識(shí)，企業(yè)品牌戰(zhàn)略的打造不是一朝一夕，是一個(gè)長(zhǎng)期的工程，企業(yè)需要結(jié)合當(dāng)前的市場(chǎng)情況與自身現(xiàn)狀，在分析與總結(jié)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上提出品牌發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)造企業(yè)品牌與產(chǎn)品，并積極培養(yǎng)壯大，將其放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要位置。

2.做好品牌定位，深度挖掘品牌內(nèi)涵。每一個(gè)市場(chǎng)品牌都有著自身的定位，品牌的定位需要依靠具體的行業(yè)，更需要良好的市場(chǎng)信譽(yù)作為保證，因而，企業(yè)需要對(duì)自身品牌進(jìn)行明確的定位，給消費(fèi)者一個(gè)深刻的印象，同時(shí)注重為消費(fèi)者提供個(gè)性化的服務(wù)，滿足消費(fèi)者的各項(xiàng)需求。此外，要深刻挖掘品牌文化內(nèi)涵，打造出品牌底蘊(yùn)，使自身品牌更具魅力與吸引力。

篇2

[摘要]本文旨在對(duì)服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)理論問(wèn)題——研究視角甄選進(jìn)行初步探討。結(jié)合服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，首先對(duì)服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的特征進(jìn)行了分析和歸納；然后提出并初步論證了低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略、混序組織范式與自組織范式兩個(gè)整合研究視角；最后以旅行社為例，對(duì)上述兩個(gè)研究視角進(jìn)行了理論分析。

[關(guān)鍵詞]服務(wù)企業(yè)；虛擬經(jīng)營(yíng)；研究視角；旅行社

一、緒言

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場(chǎng)準(zhǔn)則和VT的迅速發(fā)展，使得虛擬經(jīng)營(yíng)作為一種通過(guò)非產(chǎn)權(quán)合作，使得存在于其他組織的資源或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為本組織所用的方法和一種有效滿足顧客動(dòng)態(tài)需求、贏得市場(chǎng)的戰(zhàn)略，為全球所矚目。根據(jù)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)典分類方法，企業(yè)可以劃分為制造型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)兩種。因此，對(duì)于虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究也可以分別以制造企業(yè)和服務(wù)企業(yè)為“內(nèi)核”進(jìn)行研究。

但是，從學(xué)術(shù)界的研究成果來(lái)看，目前對(duì)于虛擬經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的研究基本是以一般意義上的企業(yè)為研究對(duì)象，并未區(qū)分制造企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式和服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式。其實(shí)，由于服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的時(shí)效性、體驗(yàn)性、伴隨性、交互性等顯著特征，使得服務(wù)企業(yè)的虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式與制造企業(yè)有著很大的不同。隨著世界經(jīng)濟(jì)格局和跨國(guó)公司在我國(guó)的產(chǎn)業(yè)布局均呈現(xiàn)出由制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)，服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的態(tài)勢(shì)日漸明顯，服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題的研究也就成為了當(dāng)今學(xué)術(shù)界亟待深入探討的問(wèn)題之一。

二、研究思路和方法

一門(mén)學(xué)科的研究視角是對(duì)其研究對(duì)象所做的一整套基本假設(shè)，這套假設(shè)確定了該學(xué)科研究的切入點(diǎn)、研究方法、推演途徑和基本邏輯。目前，對(duì)于企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的研究成果很多，但是針對(duì)服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的研究卻相對(duì)較少。為系統(tǒng)深入地探討服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，首要工作便是確定合適的研究視角。

據(jù)此，本文將以服務(wù)企業(yè)為研究“內(nèi)核”，對(duì)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式的基礎(chǔ)性問(wèn)題——研究視角甄選進(jìn)行初步的理論探討，為更加深入地研究服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題打下基礎(chǔ)。

本文的研究將在以下的服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)概念上展開(kāi)：具備互相依存、共同成長(zhǎng)特征的服務(wù)企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程中，通過(guò)模塊和構(gòu)件分工、服務(wù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)共享等方式，對(duì)伙伴服務(wù)企業(yè)的核心能力資源進(jìn)行外部整合，以迎合快速變化的市場(chǎng)機(jī)遇的經(jīng)營(yíng)模式。

下面本文將結(jié)合服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，首先對(duì)服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的特征進(jìn)行分析和歸納；然后提出并初步論證服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的兩個(gè)研究視角：低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的整合研究視角、混序組織范式與自組織范式的整合研究視角；最后以旅行社為例，對(duì)上述兩個(gè)研究視角進(jìn)行理論分析。

三、服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的特征

1服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)需要實(shí)現(xiàn)服務(wù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)統(tǒng)一和外部網(wǎng)絡(luò)的模塊整合

服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)和技術(shù)需求不同于制造型企業(yè)。從產(chǎn)品特點(diǎn)來(lái)看，服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)于原材料和生產(chǎn)設(shè)備的依賴性較低，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建和維持更多的是依靠客戶滿意度的實(shí)現(xiàn)和忠誠(chéng)度的建立，其產(chǎn)品特色構(gòu)建主要是依靠高素質(zhì)的員工隊(duì)伍和客戶完美體驗(yàn)的實(shí)現(xiàn)。從技術(shù)需求來(lái)看，服務(wù)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)比制造型企業(yè)更大，其新產(chǎn)品的技術(shù)含量偏低，且很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿而很快喪失先行優(yōu)勢(shì)。故此，服務(wù)企業(yè)普遍缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，大多數(shù)轉(zhuǎn)而選擇低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

據(jù)此可知，為成功實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，服務(wù)企業(yè)必須首先構(gòu)建本行業(yè)內(nèi)的服務(wù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在虛擬經(jīng)營(yíng)伙伴之間通過(guò)人力資源外包和共享等方式，實(shí)現(xiàn)服務(wù)員工的動(dòng)態(tài)平衡；其次還要通過(guò)企業(yè)共生、技術(shù)聯(lián)盟、企業(yè)集群等方式對(duì)本企業(yè)與合作伙伴之間網(wǎng)絡(luò)的模塊化整合，保證各服務(wù)企業(yè)主體形成新型的競(jìng)合關(guān)系，降低服務(wù)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

2服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)需要實(shí)現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)的自我運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)

服務(wù)企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制和經(jīng)營(yíng)理念不同于制造型企業(yè)。從運(yùn)作機(jī)制來(lái)看，服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品無(wú)法預(yù)先生產(chǎn)完畢，而是需要在為客戶服務(wù)的過(guò)程中隨時(shí)提供，因此，服務(wù)企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程就具備了很強(qiáng)的時(shí)效性和伴隨性，這種特征需要服務(wù)企業(yè)的各級(jí)員工具有較強(qiáng)的自主意識(shí)和自主能力。從經(jīng)營(yíng)理念來(lái)看，服務(wù)企業(yè)需要客戶提供良好的消費(fèi)體驗(yàn)和服務(wù)享受，因此，服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程就具備了很強(qiáng)的體驗(yàn)性和交互性，這種特征需要服務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠滿足客戶多變的消費(fèi)偏好，并可以隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

據(jù)此可知，擬采取虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的每家服務(wù)企業(yè)都必須首先根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)，并制定出能夠自我組織、自我管理、自我發(fā)展的“虛擬經(jīng)營(yíng)自組織”；然后，在自身與伙伴服務(wù)企業(yè)之間構(gòu)建“虛擬經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈”，進(jìn)而升級(jí)成為各個(gè)服務(wù)企業(yè)賴以生存的“服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)”。

四、服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究視角

1低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的整合研究視角

根據(jù)波特對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的分類，低成本、差異化和集中化是三種基本戰(zhàn)略類型，成功的企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)，選擇其中一種作為自己的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式。即使有部分企業(yè)采用了兩種戰(zhàn)略類型，也很少有同時(shí)采用低成本和差異化戰(zhàn)略的。因?yàn)橐话愣裕瑫r(shí)獲取低成本和差異化的競(jìng)爭(zhēng)地位通常是互相抵觸的，差異化戰(zhàn)略的實(shí)施往往意味著企業(yè)總成本的提高。波特的“夾在中間”理論認(rèn)為，同時(shí)追求低成本和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)容易使企業(yè)陷于“夾在中間”的困境而只能獲得低于平均水平的利潤(rùn)。

對(duì)于一般性企業(yè)而言，在虛擬經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)可以采取“歸核化”策略，即僅保持自身的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)外包出去，再通過(guò)技術(shù)聯(lián)盟、企業(yè)集群、戰(zhàn)略聯(lián)盟和動(dòng)態(tài)聯(lián)盟等形式與伙伴企業(yè)組建成網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新價(jià)值鏈系統(tǒng)。這樣一來(lái)，網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新價(jià)值鏈系統(tǒng)中的各服務(wù)企業(yè)都可以專心從事自身的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，從而獲得低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，虛擬企業(yè)還能夠借助虛擬技術(shù)(VT)和信息技術(shù)(IT)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶之間知識(shí)和信息的動(dòng)態(tài)共享，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和供應(yīng)符合客戶偏好的產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于服務(wù)企業(yè)的虛擬經(jīng)營(yíng)過(guò)程而言，以上低成本和差異化雙重競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得則表現(xiàn)得更為明顯。服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源多半屬于技術(shù)、信息、思想而非物質(zhì)資源和能源，這類資源在虛擬經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)各企業(yè)之間的傳達(dá)和共享過(guò)程基本能夠做到不產(chǎn)生額外成本。因此，服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的低成本優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)得更為明顯。2混序組織范式與自組織范式的整合研究視角

混序組織范式和自組織范式屬于超現(xiàn)代管理學(xué)范式?；煨蚪M織范式的前提假設(shè)是認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)可以像大腦或生物圈一樣進(jìn)行自我組織、自我管理和自我發(fā)展。只有這樣才能消除嚴(yán)格的等級(jí)觀念、機(jī)械的規(guī)章制度以及無(wú)所不在的控制所導(dǎo)致的“企業(yè)遲鈍癥”，混序組織也是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代全球企業(yè)組織形式的首選。自組織范式實(shí)質(zhì)上是一種“基于知識(shí)的、本質(zhì)上是自我傳導(dǎo)的”組織范式。它包括了自主性、知識(shí)工人、授權(quán)、扁平化組織、員工自我控制等基本概念，其主要觀點(diǎn)可以歸納為：通過(guò)自組織這個(gè)特征，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所有行為個(gè)體的互動(dòng)行為才形成了群體的行為。盡管每一次互動(dòng)行為非常簡(jiǎn)單，但整個(gè)群體卻能夠解決復(fù)雜的問(wèn)題。

從服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的特征來(lái)看，在通過(guò)模塊和構(gòu)件分工、服務(wù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)共享等方式進(jìn)行虛擬化運(yùn)作的過(guò)程中，各服務(wù)企業(yè)的分工協(xié)作、知識(shí)共享、現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)優(yōu)化、研發(fā)導(dǎo)向、甄選等活動(dòng)都需要信息支持系統(tǒng)、知識(shí)共享系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)等運(yùn)作平臺(tái)的支持。而信息支持、知識(shí)共享、風(fēng)險(xiǎn)控制三種系統(tǒng)均需要服務(wù)企業(yè)員工和組織結(jié)構(gòu)的自我組織、自我管理和自我發(fā)展。這種經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)完全符合混序組織范式的研究思路。

從服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作機(jī)制來(lái)看，服務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須能夠隨時(shí)根據(jù)客戶消費(fèi)偏好的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)性調(diào)整，服務(wù)企業(yè)的各級(jí)員工也必須具有較強(qiáng)的自主意識(shí)和自主能力，以隨時(shí)調(diào)整服務(wù)內(nèi)容和方式。由于現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，服務(wù)企業(yè)中的高層管理者往往來(lái)不及對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程和一線員工的工作方式進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，而只能通過(guò)扁平化組織設(shè)計(jì)和充分授權(quán)等方式讓一線員工進(jìn)行自我組織、自我管理和自我發(fā)展，并進(jìn)一步將這種運(yùn)作機(jī)制共享到伙伴企業(yè)中去。這樣整個(gè)“虛擬經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈”和“服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)”中知識(shí)型員工個(gè)體的互動(dòng)行為就能夠組合為群體行為來(lái)解決復(fù)雜的問(wèn)題。這種經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)完全符合自組織范式的研究思路。

五、服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究視角的實(shí)例分析——以旅行社為例

根據(jù)國(guó)家旅游局的預(yù)測(cè)，到2020年，我國(guó)旅游總收入將達(dá)到3.3萬(wàn)億人民幣，相當(dāng)于國(guó)內(nèi)總產(chǎn)值的8％，真正成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。但是，我國(guó)旅行社的發(fā)展卻步履蹣跚，而且從2007年7月1日起，我國(guó)將取消對(duì)外商投資旅行社設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的限制，并對(duì)外資旅行社的注冊(cè)資本實(shí)現(xiàn)國(guó)民待遇。因此，旅行社急需采取新的經(jīng)營(yíng)方式以提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則是合適的選擇之一。下面本文將以旅行社為例，詮釋服務(wù)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的兩個(gè)研究視角。

首先，為解決當(dāng)前旅行社數(shù)量急劇膨脹、旅行社產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、新產(chǎn)品創(chuàng)新力度欠缺等問(wèn)題，我們可以考慮將旅行社劃分為大、中、小三種類型。大型旅行社可以將產(chǎn)品銷售和實(shí)地接待業(yè)務(wù)進(jìn)行“虛擬”，借用外力承擔(dān)，實(shí)地接待業(yè)務(wù)外包給實(shí)力較強(qiáng)、顧客信譽(yù)好的中型旅行社，產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)外包給地域分散、易于接近客戶的小型旅行社，而大型旅行社專心從事品牌建設(shè)、旅游產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等活動(dòng)；中型旅行社致力于最大限度地滿足特定細(xì)分市場(chǎng)的旅游者的需求，設(shè)計(jì)符合個(gè)性化和差異化的旅游產(chǎn)品，以及根據(jù)某一游客的專門(mén)要求和需要所設(shè)計(jì)的定制旅游產(chǎn)品；小型旅行社則可以借助其地理優(yōu)勢(shì)將其“觸角’’延伸到世界的每一個(gè)角落，承擔(dān)有旅游需求，而旅游產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不能兼顧的散客接待業(yè)務(wù)上去。這樣，中小型旅行社完成行業(yè)價(jià)值鏈上的產(chǎn)品銷售和實(shí)地接待業(yè)務(wù)，能夠充分實(shí)現(xiàn)低成本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，而大型旅行社的品牌建設(shè)、中型旅行社的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、小型旅行社的散客接待，可以保證差異化戰(zhàn)略績(jī)效的達(dá)成。

其次，為解決當(dāng)前各旅行社機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)重復(fù)、專業(yè)導(dǎo)游人員素質(zhì)偏低、旅游產(chǎn)品研發(fā)力度偏低等問(wèn)題，我們可以考慮在旅行社企業(yè)與非旅行社企業(yè)之間進(jìn)行虛擬經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。具體而言，旅游行業(yè)可以根據(jù)區(qū)域狀況構(gòu)建專業(yè)的導(dǎo)游公司、員工培訓(xùn)學(xué)校、旅游產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所、旅行社管理公司等機(jī)構(gòu)，這樣旅行社企業(yè)就可以將導(dǎo)游資源供應(yīng)和共享、旅游人才培養(yǎng)、旅游產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、旅行社專業(yè)管理等業(yè)務(wù)外包出去，而專心從事自身的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。在旅游行業(yè)價(jià)值鏈上，將每個(gè)旅行社都具備的職能集中在這些專業(yè)化旅游服務(wù)公司上，能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈整體流程上的旅游技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)統(tǒng)一、旅游產(chǎn)品外部網(wǎng)絡(luò)的模塊整合、旅行社組織形式的柔性化設(shè)計(jì)、旅游人才自主性培養(yǎng)、員工新心理契約的構(gòu)建，以保證旅行社在虛擬經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自我組織、自我管理和自我發(fā)展，旅行社員工具備較強(qiáng)的自主意識(shí)和自主能力，并最終成功構(gòu)建混序組織范式與自組織范式下的新型旅行社企業(yè)。

六、結(jié)論

篇3

一、企業(yè)文化的含義

企業(yè)作為一種以人與人的組合為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主體，其經(jīng)營(yíng)行為必然最終都要人格化，也就是說(shuō)，企業(yè)是人格化的企業(yè)，企業(yè)的所有活動(dòng)最終都要靠人來(lái)執(zhí)行。正是因?yàn)槿绱?，企業(yè)的制度創(chuàng)新，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新，最終都必然會(huì)體現(xiàn)在人的價(jià)值理念中，也就是以企業(yè)文化的形式表現(xiàn)出來(lái)。這里所講的企業(yè)文化，就其形式來(lái)講，它是屬于人的思想范疇，是指人的價(jià)值理念；而就其內(nèi)容來(lái)講，則是企業(yè)制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等與企業(yè)相關(guān)的活動(dòng)在人的理念上的反映。因此，企業(yè)文化也是企業(yè)高效發(fā)展的一個(gè)極其重要的問(wèn)題。企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的價(jià)值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了企業(yè)成員的行為方式。它代表了組織成員所持有的共同觀念。企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起到導(dǎo)向、維系和約束的作用，它有很強(qiáng)的維持現(xiàn)有模式的傾向。

二、國(guó)內(nèi)外所處環(huán)境

早在20世紀(jì)八十年代，企業(yè)文化就在國(guó)有企業(yè)界火了一陣子，雖然國(guó)有企業(yè)界對(duì)企業(yè)文化關(guān)注較多，但很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工對(duì)企業(yè)文化的概念仍然十分模糊。許多國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)停留在低水平的封閉型企業(yè)文化階段，其“企業(yè)文化”常被單純地認(rèn)為是企業(yè)的政治思想工作，或者將企業(yè)職工的文體活動(dòng)代替“企業(yè)文化”。也有的國(guó)有企業(yè)把“企業(yè)文化”僅僅表現(xiàn)在一些大同小異的口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)上面，或規(guī)章制度及企業(yè)標(biāo)志上面，沒(méi)有真正體現(xiàn)出企業(yè)員工所追求的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神等深厚內(nèi)涵，沒(méi)有真正發(fā)掘出企業(yè)員工中蘊(yùn)藏的推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的強(qiáng)大力量。黨的十七屆六中全會(huì)提出了“文化強(qiáng)國(guó)”的戰(zhàn)略夢(mèng)想，在這種背景下，作為社會(huì)文化重要組成部分的企業(yè)文化，其意義和作用空前凸顯。企業(yè)黨政干部必須全面貫徹十七屆六中全會(huì)精神，以高度的文化自覺(jué)、文化自信，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)大發(fā)展。而促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)大發(fā)展，必須實(shí)現(xiàn)觀念的大突破；促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)大發(fā)展，必須在融合與落地上做大文章；促進(jìn)企業(yè)文化大發(fā)展，必須構(gòu)建企業(yè)文化發(fā)展大格局。

20世紀(jì)八十年代初，威廉·大內(nèi)的《Z理論》、特雷斯·迪爾和艾蘭·肯尼迪的《企業(yè)文化》和阿索斯和沃特曼的《尋求優(yōu)勢(shì)》三部專著的出版，掀起了企業(yè)文化研究的熱潮。1981年美國(guó)加利福尼亞大學(xué)美籍日裔教授威廉·大內(nèi)出版了他的專著《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，該書(shū)分析了企業(yè)管理與文化的關(guān)系，提出了“Z型文化”、“Z型組織”等概念，認(rèn)為企業(yè)的控制機(jī)制是完全被文化所包容的。九十年代，隨著企業(yè)文化的普及，企業(yè)組織越來(lái)越意識(shí)到規(guī)范的組織文化對(duì)企業(yè)組織發(fā)展的重要意義，并在此基礎(chǔ)上，以企業(yè)文化為基礎(chǔ)來(lái)塑造企業(yè)形象。2000年7月3～7日，愛(ài)德加·沙因教授在美國(guó)的Cape Cod 2000論壇舉辦為期一周的講座，其主題為“過(guò)程咨詢、對(duì)話和組織文化”。從國(guó)外企業(yè)文化現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)到企業(yè)文化研究20年的迅猛發(fā)展來(lái)看，他們走的是一條理論研究與應(yīng)用研究相結(jié)合，定性研究與定量研究相結(jié)合的道路。八十年代中期，在對(duì)企業(yè)文化的概念和結(jié)構(gòu)進(jìn)行探討之后，便馬上轉(zhuǎn)入對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生作用的內(nèi)在機(jī)制以及企業(yè)文化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、組織氣氛、人力資源、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)策略等企業(yè)管理過(guò)程的關(guān)系的研究，進(jìn)而對(duì)企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系進(jìn)行量化的追蹤研究。定量化研究是在企業(yè)文化理論研究的基礎(chǔ)上，提出用于企業(yè)文化測(cè)量、診斷和評(píng)估的模型，進(jìn)而開(kāi)發(fā)出一系列量表，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行可操作化的、定量化的深入研究。

三、企業(yè)文化創(chuàng)新的重要性

（一）企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。任何企業(yè)都會(huì)倡導(dǎo)自己所信奉的價(jià)值理念，而且要求自己所倡導(dǎo)的價(jià)值理念成為員工的價(jià)值理念，從而使自己所信奉的價(jià)值理念成為指導(dǎo)企業(yè)及其員工的靈魂。因此，企業(yè)文化實(shí)際上是指導(dǎo)企業(yè)及其員工的一種價(jià)值理念，這種價(jià)值理念體現(xiàn)在每個(gè)員工的意識(shí)上，當(dāng)然最終就成為指導(dǎo)員工行為的一種思想，因而企業(yè)文化最終作為企業(yè)的靈魂而存在。從現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)看，任何一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，恰恰就是這個(gè)企業(yè)在制度安排以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇上對(duì)人的價(jià)值理念的一種要求，也就是要求人們?cè)趦r(jià)值理念上能夠認(rèn)同企業(yè)制度安排及企業(yè)戰(zhàn)略選擇，并以符合企業(yè)制度安排及戰(zhàn)略選擇的價(jià)值理念指導(dǎo)自己的行為，因而企業(yè)文化實(shí)際上是作為企業(yè)的靈魂而存在。

（二）企業(yè)文化是保證企業(yè)制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要思想保障。企業(yè)實(shí)際上是人的組合體，而人又是有思想的，任何人的行為都會(huì)受到自身思想的指導(dǎo)和約束，因此企業(yè)文化作為每個(gè)企業(yè)員工的一種價(jià)值理念存在，當(dāng)然就會(huì)對(duì)企業(yè)員工的行為發(fā)生應(yīng)有的作用。企業(yè)文化是企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則，從而會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)生重要的作用，這種作用既包括激發(fā)企業(yè)活力的作用，也包括約束企業(yè)行為的作用。正是因?yàn)槠髽I(yè)文化作為員工的價(jià)值理念存在，而員工又會(huì)受到自身理念的作用，所以企業(yè)文化能夠使員工自覺(jué)主動(dòng)地執(zhí)行企業(yè)制度，貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，因而企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的思想保證。

（三）企業(yè)文化是企業(yè)制度創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念基礎(chǔ)。企業(yè)文化是企業(yè)制度和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求在員工價(jià)值理念上的反映，反過(guò)來(lái)，企業(yè)文化也會(huì)對(duì)企業(yè)制度的安排以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇有一種反作用，因?yàn)槿说膬r(jià)值理念支配人的選擇及行為。正是因?yàn)槿绱?，所以企業(yè)文化的創(chuàng)新，必然會(huì)帶來(lái)員工價(jià)值理念的創(chuàng)新，而這種價(jià)值理念的創(chuàng)新，會(huì)推動(dòng)企業(yè)制度和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新。由此可見(jiàn)，企業(yè)文化在企業(yè)制度和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新上，是具有非常重要的意義的。

（四）企業(yè)文化是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉。企業(yè)活力最終來(lái)自于人的積極性，只有人的積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)了，才能使企業(yè)最終充滿活力，而人的積極性的調(diào)動(dòng)，則往往又是要受到人的價(jià)值理念的支配，只有人在價(jià)值理念上愿意去干某件事的時(shí)候，那么人才有內(nèi)在的積極性，如果人對(duì)某件事在理念上不認(rèn)同，即使強(qiáng)迫他去干，也不一定會(huì)干好。因?yàn)樗m然會(huì)被動(dòng)地被迫執(zhí)行命令去干這件事，但他并沒(méi)有內(nèi)在的積極性，因而不一定會(huì)干好。所以，要讓企業(yè)中的每一個(gè)人能夠積極地去從事某項(xiàng)活動(dòng)，就要首先讓他在理念上認(rèn)同這件事。所以，企業(yè)文化作為員工所信奉的價(jià)值理念，必然就會(huì)直接涉及企業(yè)的活力，作為企業(yè)活力的內(nèi)在源泉而存在。

（五）企業(yè)文化是企業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)在約束。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，所有員工的行為都應(yīng)該規(guī)范，而規(guī)范的準(zhǔn)則，就是要求員工能夠很好地遵守和貫徹企業(yè)制度的安排及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。但是如前所述，人是有思想的，人的行為受思想的支配，思想是人的內(nèi)在約束，因而對(duì)于人在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中的規(guī)范，應(yīng)該要有一種內(nèi)在的約束才行，這種內(nèi)在約束就是指，當(dāng)一個(gè)人在思想上覺(jué)得自己應(yīng)該如何去干的時(shí)候，他才能形成內(nèi)在約束。也就是說(shuō)，當(dāng)人在價(jià)值理念上對(duì)企業(yè)制度安排和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇認(rèn)可的時(shí)候，那么企業(yè)制度安排和企業(yè)戰(zhàn)略選擇就作為一種價(jià)值理念而存在，從而人才能內(nèi)在地約束自己的行為，也就是自己約束自己，使得約束有自我性，稱之為自我約束。只有在這種內(nèi)在約束起作用的條件下，企業(yè)才能最終保證企業(yè)制度和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)行。總之，企業(yè)文化為企業(yè)制度和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在人的價(jià)值理念上的反映，必然會(huì)從內(nèi)在性上約束企業(yè)員工的行為，從而成為規(guī)范企業(yè)行為的內(nèi)在約束力。

四、企業(yè)文化創(chuàng)新策略

（一）推進(jìn)文化體制改革，促進(jìn)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展

1、政府職能的轉(zhuǎn)變。推動(dòng)政企分開(kāi)、政資分開(kāi)、政事分開(kāi)、管辦分離，促進(jìn)文化行政管理部門(mén)由辦文化為主向管文化為主轉(zhuǎn)變。改進(jìn)文化管理模式，創(chuàng)新文化管理手段。鼓勵(lì)文化企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變，公有經(jīng)濟(jì)向私有、股份制方向發(fā)展，完善企業(yè)管理制度，投資集資引資，發(fā)展多種渠道，鼓勵(lì)有競(jìng)爭(zhēng)力的文化企業(yè)走出去、引進(jìn)來(lái)，參加各種活動(dòng)，擴(kuò)大影響力。

2、加快文化事業(yè)單位體制改革。進(jìn)一步改革文化體制，對(duì)文化企業(yè)的運(yùn)行方式、機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新。不斷修改完善文化產(chǎn)業(yè)的相關(guān)政策，加快文化市場(chǎng)發(fā)展步伐，堅(jiān)持文化企業(yè)發(fā)展為主、政府引導(dǎo)為輔的模式。通過(guò)政企改制建立規(guī)范的公司制文化企業(yè)，確立市場(chǎng)主體地位；加快產(chǎn)權(quán)制度改革，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化；建立健全文化市場(chǎng)的監(jiān)督管理，努力打造一批具有較強(qiáng)創(chuàng)新能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的文化企業(yè)。

（二）拓寬渠道，開(kāi)拓市場(chǎng)。文化產(chǎn)業(yè)投入不足，投資渠道單一，是阻礙我國(guó)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的障礙。如公益文化事業(yè)它不僅是政府行為也是整個(gè)社會(huì)的事業(yè)，卻存在“等、靠、要”，國(guó)家不撥款，我就不建設(shè)現(xiàn)象。應(yīng)廣開(kāi)渠道，多方籌集經(jīng)費(fèi)，努力做到社會(huì)事業(yè)社會(huì)辦。在經(jīng)營(yíng)方面，過(guò)去多數(shù)企業(yè)都有“守株待兔”、“酒好不怕巷子深”的觀念，這種觀念已經(jīng)過(guò)時(shí)。現(xiàn)在要充分利用各種渠道，提高文化企業(yè)的影響力，積極參加各種活動(dòng)，向消費(fèi)者或其他企業(yè)推銷自己，運(yùn)用各種媒體手段，在保持原有內(nèi)涵和底蘊(yùn)的同時(shí)增添新鮮感，做好市場(chǎng)調(diào)研，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品方向，以滿足不同人的喜好與需求。

（三）創(chuàng)造個(gè)性鮮明的產(chǎn)品，打造文化品牌。在進(jìn)行產(chǎn)品的前期設(shè)計(jì)時(shí)，必須根據(jù)消費(fèi)者的喜好進(jìn)行選擇定位、設(shè)計(jì)，要將自身的文化特色、最能吸引人的地方展現(xiàn)出來(lái)。中華民族具有悠久的歷史、燦爛的文化，要充分利用這些資源，在充分理解它們真諦的基礎(chǔ)上，做好產(chǎn)品的定位，創(chuàng)造出新的具有吸引力的文化產(chǎn)品。文化企業(yè)想要擁有市場(chǎng)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能有所收獲，就需要打造自己的品牌產(chǎn)品，讓大家去熟悉它、認(rèn)可它。發(fā)展既具有我國(guó)特色又具有競(jìng)爭(zhēng)力的文化產(chǎn)品，站在文化企業(yè)的頂峰，與知名的文化企業(yè)多交流，學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極主動(dòng)地將新想法、新觀念引進(jìn)來(lái)。通過(guò)品牌開(kāi)拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，進(jìn)而發(fā)展壯大文化產(chǎn)業(yè)，增強(qiáng)文化產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。打破行業(yè)、部門(mén)等所屬界限，整合文化資源，培育有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)。同時(shí)，創(chuàng)新是文化資源開(kāi)發(fā)的生命力所在，也是推動(dòng)文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的重要途徑。以創(chuàng)意化、特色化制勝，才能擴(kuò)大文化產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。

篇4

關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 路徑依賴 變革設(shè)計(jì)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整影響因素類型分析

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整涉及到對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)點(diǎn)之前原有戰(zhàn)略的革新甚至拋棄，是對(duì)經(jīng)營(yíng)路線的重新選擇和優(yōu)化，使之更加適合應(yīng)對(duì)內(nèi)部及外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)的新情況和新變化。一般情況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革往往來(lái)自于系統(tǒng)及非系統(tǒng)性兩個(gè)誘因。一方面，對(duì)于系統(tǒng)性誘因來(lái)說(shuō)，包括社會(huì)層面上的經(jīng)濟(jì)、文化、科技以及政策等因素的變化等，這種變化對(duì)于市場(chǎng)需求的原有平衡造成了沖擊；另一方面，在系統(tǒng)性因素未發(fā)生重大變化而沖擊原有市場(chǎng)均衡時(shí)，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了變化，經(jīng)營(yíng)條件、理念以及管理者更迭都使得企業(yè)戰(zhàn)略需要調(diào)整。無(wú)論是系統(tǒng)性因素還是非系統(tǒng)性因素影響，在快速變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，能否科學(xué)和及時(shí)地采取應(yīng)變策略都關(guān)系到企業(yè)在市場(chǎng)的生存和可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)也是市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰作用的主要體現(xiàn)。

一般來(lái)講，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為主導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)者操作水平作為戰(zhàn)略變革過(guò)程推進(jìn)保證，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念或企業(yè)文化則對(duì)整個(gè)變革起到氣氛襯托和質(zhì)量把控的作用，三者構(gòu)成了戰(zhàn)略變革成功的“金字塔機(jī)構(gòu)”。如圖1所示，a、b和c分別代表企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、經(jīng)營(yíng)者操作水平以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念或經(jīng)營(yíng)文化。具體來(lái)說(shuō)：

（一）戰(zhàn)略變革企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起到主導(dǎo)和指示作用，因此要打破原有的戰(zhàn)略依循路徑，首先要對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行分析。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，分工協(xié)作和比較優(yōu)勢(shì)的作用得以充分發(fā)揮，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上保持比較優(yōu)勢(shì)、不斷拓展市場(chǎng)份額，就必須在專業(yè)領(lǐng)域形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企業(yè)的個(gè)別產(chǎn)品，包括企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、生產(chǎn)能力、質(zhì)量把控能力、市場(chǎng)滲透能力以及對(duì)于先進(jìn)技術(shù)的運(yùn)用能力等（何軍，2012）。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力a位于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的頂層，是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣的源動(dòng)力，企業(yè)管理者的目光不應(yīng)局限于目前的市場(chǎng)份額，還要以核心競(jìng)爭(zhēng)力為出發(fā)點(diǎn)，努力拓展在未來(lái)市場(chǎng)上的占有份額。對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力保持不穩(wěn)的企業(yè)變革，是本末倒置的變革，不僅不會(huì)將企業(yè)發(fā)展引向正確的軌道，還會(huì)損害企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）戰(zhàn)略變革企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的操作水平

企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革的直接操作者是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員，戰(zhàn)略變革是經(jīng)營(yíng)管理人員協(xié)議認(rèn)同后的結(jié)果。企業(yè)的市場(chǎng)存在以企業(yè)家創(chuàng)立和維持經(jīng)營(yíng)、拓展市場(chǎng)為表現(xiàn)形式，企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)行為直接作用于企業(yè)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)績(jī)效以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，經(jīng)營(yíng)管理者的操作水平是企業(yè)戰(zhàn)略變革平穩(wěn)進(jìn)行的保障，某種意義上說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者操作水平?jīng)Q定了企業(yè)戰(zhàn)略變革的成功與否，因?yàn)闊o(wú)論是激進(jìn)或是保守性的改革，最終目的是優(yōu)化之前的戰(zhàn)略路徑，而經(jīng)營(yíng)者操作則直接決定了改革后路徑的暢通和目的地的到達(dá)與否（陳傳明，2008）。

經(jīng)營(yíng)者操作水平b位于企業(yè)戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的中間部分，位置的居間特性決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)變的決定性，經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)、管理水平以及戰(zhàn)略實(shí)行步驟都在這一階段體現(xiàn)，涵蓋了經(jīng)營(yíng)管理者的學(xué)習(xí)能力、管理素質(zhì)、市場(chǎng)敏感性、組織協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略變革經(jīng)驗(yàn)以及操作步驟把控力等基本方面。

（三）戰(zhàn)略變革企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念或經(jīng)營(yíng)文化

企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念或經(jīng)營(yíng)文化是從管理者到普通員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀和行為模式，分別以企業(yè)規(guī)章制度和企業(yè)運(yùn)作氛圍作為外在和內(nèi)在的表現(xiàn)形式，是企業(yè)戰(zhàn)略變革的人力資源及制度規(guī)章基礎(chǔ)，全程影響著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革的步驟及操作理念。通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)文化的觀察，大量學(xué)者給出了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展具有明顯聯(lián)動(dòng)性的結(jié)論，經(jīng)營(yíng)理念在企業(yè)變革的戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略激勵(lì)以及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面都具有不可替代的作用，具有對(duì)企業(yè)發(fā)展利益自動(dòng)靠攏和自

動(dòng)糾偏的作用，體現(xiàn)在優(yōu)秀的企業(yè)文化具有自我完備性，而具有瑕疵或弊端的企業(yè)文化往往對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)失敗具有揭示性或助動(dòng)性（迪爾克斯等，2001）。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念c位于戰(zhàn)略變革“金字塔”結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)部位，既是戰(zhàn)略變革推進(jìn)的基石，也是戰(zhàn)略變革推進(jìn)的“自動(dòng)糾偏器”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念包括規(guī)章制度、企業(yè)氛圍、產(chǎn)品品牌效應(yīng)、員工的認(rèn)同程度、科學(xué)的績(jī)效評(píng)比體系的建立以及企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃等，經(jīng)營(yíng)理念對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響是潛移默化的，從這個(gè)意義上說(shuō)，建立自我完善的企業(yè)文化是最為經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革企穩(wěn)手段。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略路徑變革案例

htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全稱為宏達(dá)國(guó)際電子股份有限公司，以生產(chǎn)智能手機(jī)作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，自成立以來(lái)，顯示出強(qiáng)大的研發(fā)能力，進(jìn)行了許多行業(yè)領(lǐng)先的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，是手機(jī)設(shè)備制造業(yè)的高成長(zhǎng)企業(yè)，獲得消費(fèi)者的肯定，曾被美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)選為“亞洲地區(qū)科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手機(jī)通訊技術(shù)革命和互聯(lián)網(wǎng)智能移動(dòng)時(shí)代的到來(lái)，公司業(yè)績(jī)獲得突飛猛進(jìn)的發(fā)展，其在臺(tái)灣上市的股票一度突破每股1300元新臺(tái)幣，是臺(tái)灣乃至亞洲智能移動(dòng)科技的領(lǐng)跑者之一（陳戈，2013）。

在2010年之前，智能手機(jī)市場(chǎng)處于發(fā)展的高速進(jìn)階階段，htc公司凈利潤(rùn)保持高速增長(zhǎng)，眾多金融機(jī)構(gòu)紛紛給予其股票買(mǎi)入和持有評(píng)級(jí)，逐漸形成和三星、蘋(píng)果在智能手機(jī)領(lǐng)域三分天下的局面，擠出了傳統(tǒng)的業(yè)界標(biāo)兵諾基亞和摩托羅拉公司。然而，進(jìn)入到2011年以后，智能手機(jī)品牌的紛紛崛起迅速打破了原有的市場(chǎng)平衡，得益于安卓操作系統(tǒng)的開(kāi)源性及手機(jī)硬件芯片獲取的低進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)特性，眾多廠家紛紛進(jìn)行自主軟硬件開(kāi)發(fā)，以低價(jià)和高配置策略迅速蠶食了大量的市場(chǎng)份額，智能手機(jī)市場(chǎng)格局由藍(lán)海向紅海的轉(zhuǎn)變特征十分明顯，大品牌廠商用于科技研發(fā)的投入呈現(xiàn)出幾何式增長(zhǎng)，同時(shí)智能手機(jī)發(fā)展瓶頸和htc產(chǎn)品系列同質(zhì)化等現(xiàn)象也開(kāi)始有所體現(xiàn)，曾經(jīng)以中高端市場(chǎng)作為主要產(chǎn)品指向的htc開(kāi)始面臨凈利潤(rùn)下滑和市場(chǎng)份額縮減的局面（見(jiàn)圖2）。 由圖2可知，htc公司凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率從2011年第四季度開(kāi)始轉(zhuǎn)向負(fù)值，截止到2012年第四季度，htc的利潤(rùn)增長(zhǎng)率依然維持在下滑局面，和巔峰時(shí)期222%的增長(zhǎng)率相比下跌超過(guò)300%，2012年全年都保持負(fù)向增長(zhǎng)率，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力空前，繼續(xù)維持之前的“瞄準(zhǔn)中高端市場(chǎng)”戰(zhàn)略將使得公司面臨利潤(rùn)繼續(xù)下滑甚至喪失市場(chǎng)份額風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，htc還面臨著高級(jí)技術(shù)員工離職和產(chǎn)品繼續(xù)創(chuàng)新不強(qiáng)、失去核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等經(jīng)營(yíng)危機(jī)，企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、做出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略性調(diào)整勢(shì)在必行。

事實(shí)上，從2010年第四季度開(kāi)始，htc公司的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率就已經(jīng)開(kāi)始放緩，智能手機(jī)界競(jìng)爭(zhēng)加劇，htc之前的發(fā)展策略就已經(jīng)不再適用于劇變的市場(chǎng)環(huán)境，與本土廠商如華為、小米、中興等選擇中低端市場(chǎng)作為切入點(diǎn)從而避免與蘋(píng)果、三星進(jìn)行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“機(jī)?！币约啊靶庐a(chǎn)品周期縮短”等發(fā)展策略已經(jīng)不再對(duì)新興市場(chǎng)消費(fèi)者具有吸引力，從而陷入市場(chǎng)份額驟減的企業(yè)危機(jī)。

為改變現(xiàn)狀，從2012年開(kāi)始，htc公司開(kāi)始了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，實(shí)行智能手機(jī)“高中低搭配”的發(fā)展戰(zhàn)略，更加重視低端市場(chǎng)，適時(shí)的推出了以“新渴望”系列為代表的中低端機(jī)型和“one-x”系列高端機(jī)型，同時(shí)采取去庫(kù)存化行動(dòng)，降低原有智能機(jī)的銷售價(jià)格及對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。進(jìn)入2013年，htc公司繼續(xù)豐富中低端市場(chǎng)產(chǎn)品，對(duì)原有高端市場(chǎng)策略進(jìn)行微調(diào)，改變以往htc智能手機(jī)給人機(jī)體較厚以及美學(xué)不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列為代表的高端機(jī)型。同時(shí)更加重視對(duì)于系統(tǒng)軟件的自主整合，嘗試引入windows phone系統(tǒng)，而“one”系列機(jī)型甚至引領(lǐng)了全金屬潮流。在zol投研中心給出的2013年5月國(guó)內(nèi)3g通信品牌市場(chǎng)份額排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如圖3所示。

此外，從2013年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，盡管一季度凈利潤(rùn)值相對(duì)較低，但同比增長(zhǎng)率以及二季度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率預(yù)期已經(jīng)有很大起色，htc從一味承接谷歌安卓的戰(zhàn)略發(fā)展路徑到走出自己的特色步伐仍然不失為一次較為成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。利用其傳統(tǒng)的軟硬件優(yōu)勢(shì)，可以預(yù)見(jiàn)在未來(lái)的智能手機(jī)市場(chǎng)紅海格局下，htc公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將會(huì)使得其后續(xù)發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)，繼續(xù)作為亞洲乃至全球智能移動(dòng)終端的領(lǐng)跑者之一。

企業(yè)

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的路徑依賴特征

從htc的轉(zhuǎn)型之路以及企業(yè)變革“金字塔”結(jié)構(gòu)可以看出，一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革路徑依賴特征體現(xiàn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性、經(jīng)營(yíng)者先驗(yàn)行為制約、企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化的長(zhǎng)周期性以及既定路徑的自我恢復(fù)性四個(gè)方面，具體來(lái)說(shuō)：

（一）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性制約戰(zhàn)略發(fā)展路徑的轉(zhuǎn)移

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具備消費(fèi)者價(jià)值完備、模仿成本高以及市場(chǎng)延展性良好的特點(diǎn)，因此這種核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有強(qiáng)烈的排他性，不僅業(yè)界同行難以克隆，甚至對(duì)于企業(yè)自身來(lái)講也難以進(jìn)行急轉(zhuǎn)式的改變，戰(zhàn)略發(fā)展路徑的剛性特征突出。核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性以分別以企業(yè)軟件和硬件標(biāo)準(zhǔn)作為載體，軟件載體如品牌、商譽(yù)以及人力資源等，一旦樹(shù)立既定的思維發(fā)展模式，采取急停或急轉(zhuǎn)式變革就會(huì)困難重重，例如2010年之前，消費(fèi)者對(duì)于手機(jī)操作系統(tǒng)安卓陣營(yíng)htc的直觀印象是高端，突然出現(xiàn)的低價(jià)位htc手機(jī)讓人感覺(jué)的第一印象是軟硬件規(guī)格縮水，而不是品牌戰(zhàn)略調(diào)整。相對(duì)于企業(yè)軟件資源，硬件資源的發(fā)展路徑變革剛性較弱，但需要付出較多的轉(zhuǎn)變成本（郭勇峰，2013）。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑對(duì)于經(jīng)營(yíng)者的先驗(yàn)行為具有強(qiáng)依賴特性

企業(yè)戰(zhàn)略變革歸根結(jié)底是管理者協(xié)調(diào)的結(jié)果，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的從來(lái)都是客觀環(huán)境變化與管理者經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合，管理者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定企業(yè)發(fā)展路徑，而市場(chǎng)客觀環(huán)境的變化領(lǐng)先于管理人的思想意識(shí)，領(lǐng)先于其市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，因此無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人來(lái)講，擺脫自身過(guò)去道路的難度大于對(duì)外部環(huán)境的擺脫難度。企業(yè)管理者長(zhǎng)期的思維模式和管理經(jīng)驗(yàn)往往制約著其市場(chǎng)敏感性，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑強(qiáng)烈依賴于管理者的既有市場(chǎng)認(rèn)識(shí)，先驗(yàn)行為和錯(cuò)誤估計(jì)會(huì)自動(dòng)將目前的發(fā)展路徑進(jìn)行延伸。某種意義上講，企業(yè)發(fā)展路徑的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移通過(guò)“急轉(zhuǎn)式”路徑是具有短期自損性的，而“漸轉(zhuǎn)式”路徑又需要付出較多的成本和時(shí)間，經(jīng)營(yíng)者先驗(yàn)性阻撓既有的戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉(zhuǎn)移（丁安娜，2013）。

（三）以企業(yè)章程為代表的經(jīng)營(yíng)文化體現(xiàn)具有設(shè)立和變革的制度特征

企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化一經(jīng)設(shè)立，難以進(jìn)行戰(zhàn)略層面的調(diào)整；企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展路徑變革的最終執(zhí)行者是企業(yè)員工，以主營(yíng)業(yè)務(wù)的調(diào)整作為具體體現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)文化的硬性載體企業(yè)章程都具有設(shè)立的戰(zhàn)略性及長(zhǎng)周期性，存在微調(diào)的可能性較大，然而發(fā)生戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)移可能性較小，這需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本較大。企業(yè)文化在很大程度上影響戰(zhàn)略發(fā)展路徑的實(shí)施，因此既定發(fā)展路徑事實(shí)上依附于企業(yè)文化，突然由追求精品高端路線、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流的創(chuàng)新夢(mèng)想型企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化向充分競(jìng)爭(zhēng)、全產(chǎn)品線建設(shè)、以利潤(rùn)為唯一追求價(jià)值的生產(chǎn)加工型企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，會(huì)使得企業(yè)既有人力資源強(qiáng)烈抵觸，改革成本與收益往往不匹配（陳收，2012）。

（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略路徑的自我恢復(fù)性

企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)立是當(dāng)時(shí)集思廣益并且在管理層意愿、政府法律法規(guī)、市場(chǎng)供求環(huán)境以及員工工作期望等因素間尋求平衡的結(jié)果，這種平衡的打破與重構(gòu)具有較大的難度，重新找到平衡點(diǎn)較為困難，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，對(duì)于管理者意愿的把控、最新法律政策解讀、市場(chǎng)環(huán)境調(diào)研以及員工期望狀態(tài)中任何一項(xiàng)的判斷失誤都會(huì)使得戰(zhàn)略變革發(fā)生錯(cuò)誤，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑往往都具有自我恢復(fù)性，自動(dòng)調(diào)整到滿足各方條件的平衡點(diǎn)，即使是確立了發(fā)展戰(zhàn)略路徑調(diào)整的必要性以后，這種自我恢復(fù)性依然存在，需要付出很大的投入來(lái)保持戰(zhàn)略發(fā)展路徑調(diào)整的持續(xù)度以及調(diào)整方向，企業(yè)戰(zhàn)略路徑的自我恢復(fù)特性是路徑依賴的特征之一。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展路徑變革設(shè)計(jì)

（一）變革成本外部化，以企業(yè)間合作減輕路徑變革難度 企業(yè)間的戰(zhàn)略合作可以實(shí)現(xiàn)不同資源優(yōu)勢(shì)之間的互補(bǔ)，特定企業(yè)與上下游產(chǎn)業(yè)的合作甚至并購(gòu)可以降低維持其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成本，降低流轉(zhuǎn)費(fèi)用，并且通過(guò)這種外部化行為來(lái)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的路徑依賴特征，減小戰(zhàn)略變革難度。

企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的外部化不僅會(huì)使得核心競(jìng)爭(zhēng)能力的形成效率因?qū)I(yè)化而提高，還可以在另一個(gè)方面降低某個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業(yè)的一體化程度越高，其經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)就越多，如果降低一體化程度，集中優(yōu)勢(shì)資源在少量經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，將外部資源的利用效率增大，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)空間就會(huì)更加廣闊，在廣闊的空間內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的選擇，就會(huì)更加游刃有余。因此，

通過(guò)外部聯(lián)合合作的形式，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成為整條供應(yīng)鏈上的有限節(jié)點(diǎn)，戰(zhàn)略路徑變革的外部性效益就會(huì)得以體現(xiàn)。

（二）以知識(shí)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，減小企業(yè)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的推進(jìn)難度

企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略路徑發(fā)生轉(zhuǎn)移，勢(shì)必要在原有管理者和員工之間產(chǎn)生疑惑和阻撓，不同意見(jiàn)的發(fā)生一方面在于路徑轉(zhuǎn)移粘性，即涉及到企業(yè)文化和管理者先驗(yàn)的路徑依賴特征，另一方面則在于企業(yè)知識(shí)組織創(chuàng)新的忽略，一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成不僅取決于對(duì)于硬件設(shè)備的完美利用，還取決于企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新，這種知識(shí)創(chuàng)新既包括了管理者、員工的培訓(xùn)和二次教育過(guò)程，也包括對(duì)企業(yè)既有資源和市場(chǎng)創(chuàng)新環(huán)境的挖掘。通過(guò)知識(shí)創(chuàng)新，企業(yè)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過(guò)程也是內(nèi)部知識(shí)外溢的過(guò)程，降低企業(yè)戰(zhàn)略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰(zhàn)略，而是要以有利于知識(shí)創(chuàng)新的方式來(lái)組織管理企業(yè)，創(chuàng)造更加方便的新理論、新知識(shí)、新概念的傳授環(huán)境，以降低生產(chǎn)管理思維的方式來(lái)降低戰(zhàn)略變革的路徑依賴性。

（三）完善企業(yè)決策結(jié)構(gòu)，建立有效的民主決策機(jī)制

企業(yè)應(yīng)建立有效的民主決策機(jī)制，防止經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定人員構(gòu)成的局限化和“一家之言”現(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移，往往要經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)的討論，充分聽(tīng)取各位董事的意見(jiàn)，上市公司涉及構(gòu)成重大事件的戰(zhàn)略調(diào)整行為按照規(guī)定要召開(kāi)股東大會(huì)，這個(gè)過(guò)程相對(duì)于快速變化的市場(chǎng)環(huán)境可能有些漫長(zhǎng)，然而相對(duì)于只聽(tīng)從具有絕對(duì)控股權(quán)的股東之言而采取經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變，更加具有穩(wěn)妥性和推進(jìn)的可行性。

目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)還是采取“家長(zhǎng)制”管理，由大股東一個(gè)人決定企業(yè)事務(wù)，然而這種看似高效率的企業(yè)事務(wù)處理模式卻隱藏了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為例，盲目上馬未經(jīng)討論的項(xiàng)目，改變企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，不僅短期內(nèi)不會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加和市場(chǎng)拓展的變革目的，還將巨大的轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和成本進(jìn)行了承接，對(duì)于處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期的我國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)微觀個(gè)體來(lái)說(shuō)都不是一件好事，擺脫企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移粘性不應(yīng)該建立在積累風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，充分討論、頭腦風(fēng)暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進(jìn)的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放

突破傳統(tǒng)的“急轉(zhuǎn)彎式”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變革模式，采取循序漸進(jìn)的柔性變革方針，將戰(zhàn)略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰(zhàn)略變革模式采取不同于發(fā)展方向和發(fā)展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)和市場(chǎng)定位方面的微調(diào)，在不對(duì)之前的戰(zhàn)略進(jìn)行大幅度調(diào)整的情況下，釋放部分資源于試點(diǎn)戰(zhàn)略方面，如果試點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)生收益且發(fā)展較好，則逐步向此戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移。

這種策略方法的優(yōu)點(diǎn)是減小了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)移的難度，更加容易突破制度和經(jīng)營(yíng)者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點(diǎn)是造成了企業(yè)資源的分散化利用，無(wú)法將全部資源集中于重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行攻關(guān)，而且由于是采取點(diǎn)狀試點(diǎn)戰(zhàn)略分布方式，需要企業(yè)各個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點(diǎn)戰(zhàn)略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑轉(zhuǎn)移難度的層次性剝離對(duì)于降低依賴粘性和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移推廣成本值得借鑒。

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關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 核心競(jìng)爭(zhēng)力 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 范圍經(jīng)濟(jì)

一、多元化經(jīng)營(yíng)的含義

多元化經(jīng)營(yíng)這一概念是二十世紀(jì)五十年代被提出來(lái)的，它指的是企業(yè)為了能夠擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益而開(kāi)辟多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域可以是相關(guān)，也可以是不相關(guān)的。我國(guó)的企業(yè)受到國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制的影響，正面臨著戰(zhàn)略選擇的問(wèn)題，如何創(chuàng)造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)而達(dá)到持續(xù)盈利的目的成為擺在我們面前亟待解決的問(wèn)題。雖然近幾年越來(lái)越多的企業(yè)采取了多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，但并不是所有的企業(yè)都能獲得成功。只有那些能將各個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素進(jìn)行合理有機(jī)組合的企業(yè)，才能最終形成自身的優(yōu)勢(shì)。如果不考慮多元化經(jīng)營(yíng)所需要的運(yùn)營(yíng)環(huán)境以及企業(yè)自身的規(guī)模，一味的跟隨別人的腳步走，后果是不堪設(shè)想的。例如湖北省著名的“猴王集團(tuán)”破產(chǎn)案。

猴王集團(tuán)旗下的企業(yè)多達(dá)84家，自1994年6月公司創(chuàng)建以來(lái)，進(jìn)行了大量的投資擴(kuò)展，最后因?yàn)闊o(wú)序的擴(kuò)張導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈，無(wú)法償還高息借貸，最終宣布破產(chǎn)。名噪一時(shí)的“猴王集團(tuán)”就這樣草草的落幕了，它的失敗就是脫離了實(shí)際進(jìn)行多元化發(fā)展的必然結(jié)果。

二、促使企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的因素

多元化也可以看作是企業(yè)成長(zhǎng)的結(jié)果，如果企業(yè)能夠正確的實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，是可以促進(jìn)自身的發(fā)展的。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要有以下幾點(diǎn)：

(一)企業(yè)可以擴(kuò)大市場(chǎng)利用機(jī)會(huì)，增加利潤(rùn)

利潤(rùn)就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的源動(dòng)力，在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，逐漸的會(huì)不滿足于現(xiàn)有業(yè)務(wù)所帶來(lái)得的利潤(rùn)，因此便會(huì)拓展其他的業(yè)務(wù)。此外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它會(huì)隨著經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程而有所改變，這時(shí)候往往會(huì)有一批高利潤(rùn)行業(yè)涌現(xiàn)出來(lái)，并且對(duì)社會(huì)資源更加具有吸引力，這就促使企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。

(二)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程也是資源和能力的積累過(guò)程

企業(yè)自身的能力是分散在企業(yè)方方面面的，像是生產(chǎn)、營(yíng)銷以及管理等等。有些發(fā)展能力快的環(huán)節(jié)會(huì)漸漸的被其他環(huán)節(jié)所限制，浪費(fèi)了很多資源，久而久之便形成了“木桶效應(yīng)”。這時(shí)候，施行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才能對(duì)企業(yè)所具有的資源進(jìn)行充分的利用。

三、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)

(一)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移

隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品會(huì)經(jīng)過(guò)發(fā)展、繁盛到最終的衰退期，社會(huì)上對(duì)產(chǎn)品的需求一旦停滯，企業(yè)就不能再發(fā)展下去了。因此，企業(yè)想要躲開(kāi)“衰亡期”就必須要進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。

(二)范圍經(jīng)濟(jì)

企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，各個(gè)行業(yè)之間可以在某些地方互助互補(bǔ)，相較于單一經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，這種情況下會(huì)獲得更多的利潤(rùn)。通過(guò)大量的投資，一些多行業(yè)共同發(fā)展的優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來(lái)了，并且，企業(yè)也可以從中獲得更多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，如果能夠把這些經(jīng)驗(yàn)很好的應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是很有利的。

(三)增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的把握能力

企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)形式主要有兩種：橫向并購(gòu)以及縱向發(fā)展。橫向并購(gòu)指的就是收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)業(yè)，將多產(chǎn)業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組，減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，擴(kuò)大市場(chǎng)資源。而縱向發(fā)展就是指將那些可以增強(qiáng)企業(yè)壟斷性的行業(yè)并購(gòu)過(guò)來(lái)，最終形成從生產(chǎn)到銷售的產(chǎn)業(yè)鏈，減少陳本的消耗，擴(kuò)大利潤(rùn)。

(四)分散風(fēng)險(xiǎn)

股市上有一句經(jīng)常被引用的諺語(yǔ)：“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，就是說(shuō)不要把全部資金都投資在同一個(gè)股票上，這樣所面臨的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，覆巢之下無(wú)完卵。這句話對(duì)于企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)也非常適用。企業(yè)在進(jìn)行單一化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，往往會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的變動(dòng)以及技術(shù)更新?lián)Q代等因素使企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大，這時(shí)候，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分散，是有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施。這是因?yàn)?，在進(jìn)行一個(gè)新領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)建新的生產(chǎn)力，組建相應(yīng)的管理體系，這是需要大量的時(shí)間以及資金的，風(fēng)險(xiǎn)成本很高。但是通過(guò)并購(gòu)就完全不一樣了，并購(gòu)可以有效緩解資金周轉(zhuǎn)的壓力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、多元化經(jīng)營(yíng)需要的特征

多元化經(jīng)營(yíng)的形式主要有市場(chǎng)拓展多元化、產(chǎn)品拓展多元化以及聯(lián)合多元化。通常情況系，我們是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)行業(yè)的數(shù)量以及規(guī)模作為衡量企業(yè)多元化的程度。下面以美國(guó)通用電氣公司為例，分析它多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功的原因。

美國(guó)通用電氣（GE）公司實(shí)在1878年由愛(ài)迪生創(chuàng)立的。具有超過(guò)了一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展歷史，可以說(shuō)，市場(chǎng)上的任何變動(dòng)以及風(fēng)險(xiǎn)，它都經(jīng)歷過(guò)了。但是GE公司并沒(méi)有衰退反而成為了全球最有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，是如今國(guó)際上最大的企業(yè)之一，發(fā)展勢(shì)頭很好。究其原因就是因?yàn)樗捎昧硕嘣?jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略。起初，GE公司是由電燈拍起家的，現(xiàn)如今，公司的產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到了醫(yī)療、電力、金融、傳播以及國(guó)防等多種領(lǐng)域。到70年代為止，GE公司旗下已經(jīng)擁有了350個(gè)子行業(yè)。在多元化這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司取得了巨大的成功，但與此同時(shí)，也遇到了一些問(wèn)題。這么龐大的企業(yè)體系是需要巨大的財(cái)力作為支撐的。一旦遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者其他狀況的時(shí)候，公司就會(huì)因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)不靈而出現(xiàn)不堪設(shè)想的后果。1981年，GE的新董事長(zhǎng)韋爾奇著手進(jìn)行了一些列的改革，對(duì)管理體系進(jìn)行創(chuàng)新，樹(shù)立了自己的企業(yè)文化，引入技術(shù)，聘用人才等一些列舉措，最終使這個(gè)龐大的企業(yè)恢復(fù)了正常的運(yùn)行，并使得決策執(zhí)行的靈敏度高、執(zhí)行能力強(qiáng)。

從GE公司成功的實(shí)例上看，我們可以總結(jié)出這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)要想生存，要想保持旺盛的生命里以適應(yīng)日漸激烈的競(jìng)爭(zhēng)，就必須要不斷的改變，領(lǐng)導(dǎo)層要有預(yù)見(jiàn)能力，能夠從整體上進(jìn)行部署和調(diào)整，要從多個(gè)點(diǎn)上鑄就自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

五、中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的情況

(一)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)策

篇6

說(shuō)起“財(cái)務(wù)”與“戰(zhàn)略”的關(guān)聯(lián)這一命題，似乎讓我們這些財(cái)務(wù)專業(yè)人士特別“郁悶”。因?yàn)榇蜷_(kāi)現(xiàn)有國(guó)內(nèi)外各類《公司戰(zhàn)略》教科書(shū)，通常都把戰(zhàn)略分為“公司總體戰(zhàn)略（公司總體愿景和業(yè)務(wù)總規(guī)模）”、“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（具體產(chǎn)品市場(chǎng)的期望定位）”和“職能戰(zhàn)略（關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、原材料、財(cái)務(wù)等）”三個(gè)層次。顯然公司戰(zhàn)略學(xué)者是把 “財(cái)務(wù)”擱置在戰(zhàn)略問(wèn)題的“最底層”，而且還僅僅是一個(gè)極易被人遺忘的“一個(gè)小職能項(xiàng)目”。更有甚者，不乏把“戰(zhàn)略思維”與“財(cái)務(wù)思維”對(duì)立起來(lái)的觀點(diǎn)，比如有學(xué)者就把財(cái)務(wù)思維和分析工具的特征描述為：①狹隘的內(nèi)部性，②主要關(guān)注有形價(jià)值，③定量描述，④短視⑤監(jiān)督與控制有余激勵(lì)不足。還有眾所周知，即使是管理會(huì)計(jì)大師卡普蘭教授其提出的平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)之一，也是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很難反映企業(yè)未來(lái)的成功因素，更嚴(yán)重的是采用基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)會(huì)對(duì)經(jīng)理人傾向于犧牲長(zhǎng)期、做高短期。 諸多類似對(duì)“財(cái)務(wù)”的“歸納與總結(jié)”、“指責(zé)與抨擊”綿綿不絕。

我倒覺(jué)得，把“戰(zhàn)略”與“財(cái)務(wù)”割裂開(kāi)來(lái)的主張，是既不理解戰(zhàn)略也不熟悉財(cái)務(wù)的結(jié)果。我們迫切需要厘清“財(cái)務(wù)”與“戰(zhàn)略”水融的關(guān)聯(lián)性，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略這個(gè)命題“正本清源”。英國(guó)學(xué)者Keith Ward在《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》一書(shū)中對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位是“為適應(yīng)公司總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略”?？磥?lái)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)在總體戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源長(zhǎng)期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以資金籌劃與使用方向?yàn)橹攸c(diǎn)，以維持和提升公司長(zhǎng)期的盈利能力和價(jià)值增值為目的的戰(zhàn)略范疇。

其實(shí)，財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略有著天然、深度的交互性。首先，財(cái)務(wù)問(wèn)題的確首先表現(xiàn)為資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表以及一系列定量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)。經(jīng)過(guò)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)指標(biāo)的確反映了公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)狀況，但是“管理價(jià)值始于戰(zhàn)略止于財(cái)務(wù)結(jié)果（Knight，1998）”現(xiàn)在的成功與失敗都取決于過(guò)去某一段時(shí)間采取的戰(zhàn)略，所以公司“今天”的財(cái)務(wù)報(bào)告其實(shí)是“昨天”公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的“顯示器”。至于未來(lái)公司戰(zhàn)略如何定位、如何管理、結(jié)果會(huì)如何？財(cái)務(wù)專業(yè)上也有報(bào)表進(jìn)行刻畫(huà)和描述，它叫“模擬財(cái)務(wù)報(bào)表”或“財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表”這些報(bào)表應(yīng)該是“明天”公司戰(zhàn)略的“探照燈”。其次，財(cái)務(wù)管理聚焦公司價(jià)值目標(biāo)?！痘趦r(jià)值的經(jīng)營(yíng)》（詹姆斯•A•奈特，2002年）、《戰(zhàn)略管理――競(jìng)爭(zhēng)與全球化（概念）》（邁克爾•A•希特等，2002）等著作都明確了這樣一個(gè)道理：雖然人們對(duì)戰(zhàn)略與企業(yè)價(jià)值之間的具體作用過(guò)程和機(jī)理還不十分清楚，甚至對(duì)戰(zhàn)略的具體概念都存在廣泛的爭(zhēng)議，但對(duì)戰(zhàn)略與公司價(jià)值之間的因果關(guān)系已有基本共識(shí)。換言之，公司財(cái)務(wù)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)具有本源同質(zhì)性。再次，戰(zhàn)略決策本質(zhì)上是對(duì)公司“愿景目標(biāo)”與“資源能力”的平衡分析與把握。說(shuō)到資源能力，當(dāng)然它具有廣泛的外延，比如原材料供應(yīng)能力、能源保障、人力資源、技術(shù)與創(chuàng)新能力、市場(chǎng)占有能力等，然而財(cái)務(wù)資源是最重要的戰(zhàn)略資源。有句話“光有錢(qián)不行，沒(méi)有錢(qián)更不行”，這可能是對(duì)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)資源關(guān)系簡(jiǎn)潔明了的表達(dá)。不過(guò)最好將此句話改為“戰(zhàn)略上光有資金不行，沒(méi)有足夠的（自有）資金更不行”。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與公司其他戰(zhàn)略相互依存并服從于、支撐著公司總體戰(zhàn)略。不過(guò)，由于財(cái)務(wù)上獨(dú)特的思維理念與分析工具，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在不少方面都表現(xiàn)出異化于公司其他戰(zhàn)略的特性，而成為一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略范疇和領(lǐng)域。第一，突顯“數(shù)據(jù)說(shuō)話”。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研制、表述與實(shí)施結(jié)果都必須建立在對(duì)各類數(shù)據(jù)的分析基礎(chǔ)之上。無(wú)論是財(cái)務(wù)維度還是非財(cái)務(wù)維度，無(wú)論“擺事實(shí)”還是“講道理 ”，都必須有數(shù)據(jù)的支持。離開(kāi)了數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)就無(wú)話可說(shuō)。第二，與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的互補(bǔ)性。比如企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)主要由經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成，如果鎖定企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)，那么以“固定成本”主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與以“債務(wù)利息”主導(dǎo)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間就必須形成此消彼長(zhǎng)的互補(bǔ)關(guān)系，即激進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就應(yīng)配合以穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，反之亦然。再比如，企業(yè)產(chǎn)品處于“導(dǎo)入期”，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大，財(cái)務(wù)資源配置上就應(yīng)該以風(fēng)險(xiǎn)低的內(nèi)部“自有資本”為主，即使是外部資金，也應(yīng)該是“風(fēng)險(xiǎn)投資”，而進(jìn)入產(chǎn)品“成長(zhǎng)期”，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)縮小，財(cái)務(wù)上可以大膽配以更多的高風(fēng)險(xiǎn)“債務(wù)資金”。第三，堅(jiān)守“穩(wěn)健”方針。比如制定公司戰(zhàn)略要求相對(duì)保守地預(yù)測(cè)收入，充分估足各項(xiàng)支出。在公司決策者高喊“跨越式發(fā)展”、“跨入500強(qiáng)”等戰(zhàn)略口號(hào)時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一定要扛起“可持續(xù)增長(zhǎng)率”這面大旗，使其保持必要的戰(zhàn)略理性。在制定戰(zhàn)略，探求企業(yè)商業(yè)模式、盈利模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，財(cái)務(wù)上必須預(yù)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)期性，并保持必要的“財(cái)務(wù)彈性”，以便隨時(shí)對(duì)沖這些風(fēng)險(xiǎn)。第四，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)工具化和制度化。美國(guó)AHS公司總裁兼CEO曾明示，戰(zhàn)略問(wèn)題其實(shí)就是決策層應(yīng)該讓下屬和每位員工知曉的三個(gè)問(wèn)題：我們朝什么方向發(fā)展？我們?nèi)绾芜_(dá)到那里？我的角色是什么？財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的任務(wù)就是要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、分析技術(shù)和管理程序結(jié)合在一起，尋求和挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素并使之工具化和制度化。尤其是公司治理機(jī)制和內(nèi)部控制制度，落實(shí)戰(zhàn)略形成與實(shí)施的制度安排與技術(shù)要求，確保戰(zhàn)略管理既能保證在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中制度上的合規(guī)性，又能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)果上的業(yè)績(jī)的提升，促使公司基業(yè)長(zhǎng)青，走向卓越。

（作者系對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院教授）

篇7

關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；電子商務(wù)；企業(yè)

Key Words：business strategy；E-Business；enterprise

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)是一種新的經(jīng)營(yíng)手段。隨著網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始以電子商務(wù)的方式實(shí)現(xiàn)管理和營(yíng)銷的時(shí)候，便形成了一個(gè)電子商務(wù)的經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)環(huán)境，這是一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際化市場(chǎng)。為適應(yīng)這種新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，應(yīng)對(duì)來(lái)自全球競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，我國(guó)的電子商務(wù)企業(yè)和開(kāi)展或即將開(kāi)展電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)，除要選擇適合自身發(fā)展的商業(yè)模式外，更重要的是要制定一個(gè)行之有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文圍繞這方面的問(wèn)題進(jìn)行一些初步探討。

一、兩種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的機(jī)理與比較1．多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的機(jī)理

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)以上行業(yè)，提供多種基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入不同市場(chǎng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種擴(kuò)張行為。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是：可使企業(yè)獲得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分運(yùn)用企業(yè)各種資源實(shí)現(xiàn)多種業(yè)務(wù)整合，充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)；多元化經(jīng)營(yíng)比較靈活，能迅速地從不良業(yè)務(wù)中退出，從而有效地規(guī)避、分散或減少"過(guò)度專業(yè)化"風(fēng)險(xiǎn)；此外，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)能充分利用品牌效應(yīng)、員工潛能、營(yíng)銷渠道，以及管理經(jīng)驗(yàn)和物質(zhì)資源，為市場(chǎng)提供多樣化的產(chǎn)品或服務(wù)。簡(jiǎn)言之，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮資源潛力、樹(shù)立企業(yè)形象等方面具有十分重要的作用。在國(guó)外，美國(guó)的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國(guó)的LG等一批企業(yè)通過(guò)實(shí)施多元化戰(zhàn)略取得了較大的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。近年來(lái)，我國(guó)的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業(yè)在開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)方面也獲得了一定的成功。

多元化戰(zhàn)略的弊端也是顯而易見(jiàn)的，主要有以下三點(diǎn)：一是管理難度增大，尤其是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到與原來(lái)業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的新領(lǐng)域時(shí)，企業(yè)原有的管理理念、模式和經(jīng)驗(yàn)可能難以湊效，使協(xié)調(diào)各種關(guān)系的成本提高，并可能造成組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，增大經(jīng)營(yíng)失控的風(fēng)險(xiǎn)；二是資源分散，企業(yè)資源與資金被分?jǐn)偟蕉囗?xiàng)業(yè)務(wù)中，這一方面可能會(huì)導(dǎo)致原有核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失而其它核心競(jìng)爭(zhēng)力難以培育起來(lái)，另一方面可能陷入資源短缺、周轉(zhuǎn)不靈、不得不收縮或破產(chǎn)的境地。韓國(guó)大宇、日本索尼、我國(guó)的巨人集團(tuán)、春都企業(yè)都是因此而出問(wèn)題；三是影響CIS策略的有效實(shí)施，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)多是其主業(yè)業(yè)績(jī)好的知名企業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)后，多產(chǎn)品對(duì)企業(yè)原有品牌價(jià)值的分享可能會(huì)影響企業(yè)主業(yè)所創(chuàng)立的品牌基礎(chǔ)。2．專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的機(jī)理

專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)謀求其不斷發(fā)展。20世紀(jì)80年代初，美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾.波特（Michael E.Porter）從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度提出了適用于任何性質(zhì)與規(guī)模企業(yè)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其中之一就是專業(yè)化戰(zhàn)略。波特的專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指企業(yè)主攻某一特定市場(chǎng)，以求在局部市場(chǎng)上擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是分不開(kāi)的，因此經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是密切聯(lián)系在一起的。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于：企業(yè)可集中各種資源優(yōu)勢(shì)于最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而開(kāi)發(fā)培育出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；便于企業(yè)整合戰(zhàn)略的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，取得行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)；有利于CIS戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，使企業(yè)品牌與產(chǎn)品的有機(jī)融合。從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，企業(yè)業(yè)務(wù)的專業(yè)化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而在較廣闊的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)超過(guò)對(duì)手。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，可使企業(yè)贏利的潛力超過(guò)行業(yè)內(nèi)的普遍水平。實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略也有不利的方面：由于企業(yè)業(yè)務(wù)集中于某一領(lǐng)域，因此，可能失去其他一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)；這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)尋找特殊目標(biāo)，通過(guò)為這一特殊目標(biāo)服務(wù)在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的日趨激烈，對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)很難找到或創(chuàng)造出一個(gè)能長(zhǎng)期運(yùn)用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心產(chǎn)品；專業(yè)化容易形成較高的退出壁壘，當(dāng)發(fā)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)企業(yè)因難以退出，而陷入"過(guò)度專業(yè)化"的危機(jī)；由于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較集中，一方面企業(yè)的某些技術(shù)或資源優(yōu)勢(shì)可能得不到充分地發(fā)揮，另一方面也容易使企業(yè)陷入固步自封的境地，鈍化其對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)。3．企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本原則

眼下，人們對(duì)電子商務(wù)談?wù)撟疃嗟淖盅劬褪?盈利"。的確，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務(wù)網(wǎng)站都在為盈利而奮斗，一個(gè)頗具影響的電子商務(wù)網(wǎng)站甚至提出：2002年的奮斗目標(biāo)是為"賺一塊錢(qián)而努力！"。圍繞如何使企業(yè)盈利的問(wèn)題，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界人士可謂絞盡腦汁，而面對(duì)時(shí)不我待的市場(chǎng)，企業(yè)則開(kāi)始了具體的行動(dòng)，一些企業(yè)尤其是那些有實(shí)力的門(mén)戶網(wǎng)站選擇了多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，另有為數(shù)不少的企業(yè)則認(rèn)定了專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)模式。多元化或是專業(yè)化效果究竟如何，對(duì)這其中大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)只能是走著瞧了，而對(duì)那些舉棋不定的企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在只好駐足觀望了。多元化與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略到底孰優(yōu)孰劣，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)爭(zhēng)論了很長(zhǎng)時(shí)間，至今還沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。在某些條件下，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會(huì)取得比專業(yè)化更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。

事實(shí)上，企業(yè)選擇何種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很大程度上依賴于其所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)的自身狀況。從歐美日等國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)歷史可以看出，采用專業(yè)化還是多元化戰(zhàn)略，首先與一個(gè)企業(yè)所在國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度密切相關(guān)。歐美日的企業(yè)從19世紀(jì)末到20世紀(jì)50年代實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)；從50年代開(kāi)始廣泛采用多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)迅速成長(zhǎng)；進(jìn)入80年代，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，同時(shí)隨著多元化程度的增加，企業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性增大，多元化的弊端開(kāi)始凸現(xiàn)，并為廣大企業(yè)所認(rèn)識(shí)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)逐漸減少；近幾年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展加速了全球經(jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程，歐美企業(yè)紛紛清理非核心業(yè)務(wù)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)重新整合企業(yè)資源，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略越來(lái)越受到企業(yè)界的青睞?？梢哉f(shuō)，當(dāng)一國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于發(fā)展時(shí)期時(shí)，企業(yè)多采用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到較發(fā)達(dá)程度時(shí)，企業(yè)多采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；而當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到非常發(fā)達(dá)的高級(jí)階段時(shí)，企業(yè)又多轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。其次，與企業(yè)所處行業(yè)的生命周期相關(guān)。一般而言，處于行業(yè)生命周期的成長(zhǎng)期的企業(yè)應(yīng)采取專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；處于成熟期的企業(yè)可根據(jù)具體情況選擇專業(yè)化或多元化；而處于衰退期的企業(yè)應(yīng)積極開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。

第三，與企業(yè)的自身狀況相關(guān)。企業(yè)通常基于以下三個(gè)方面的考慮來(lái)選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其一是原有業(yè)務(wù)的發(fā)展空間變小，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而此時(shí)已尋找到新的發(fā)展機(jī)會(huì)，這時(shí)選擇多元化經(jīng)營(yíng)是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經(jīng)營(yíng)資源支撐企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，反之，若企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源不很充裕，應(yīng)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；但擁有剩余資源的企業(yè)不一定要開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，也可以繼續(xù)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。如何選擇，應(yīng)視其它因素而定。企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源若不很充裕，最好采用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機(jī)制的克隆、技術(shù)的延伸、人才的流動(dòng)等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。

二、專業(yè)化應(yīng)當(dāng)成為目前電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)策略1．專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要

價(jià)值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價(jià)值只有通過(guò)傳播與交流才能得到體現(xiàn)，積累到一定程度的信息經(jīng)過(guò)加工、分析和處理可以變成更具價(jià)值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過(guò)程將導(dǎo)致更多的信息產(chǎn)生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的核心是以Internet為代表的信息網(wǎng)絡(luò)，因此信息便成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的核心資源，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的消費(fèi)也呈現(xiàn)出邊際效用遞增規(guī)律，它與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)遵循的邊際效用遞減規(guī)律是完全不同的。電子商務(wù)是以實(shí)現(xiàn)信息有效傳遞的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)為支撐，以商流、資金流和物流為實(shí)質(zhì)運(yùn)作客體，并且需要相應(yīng)的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開(kāi)展電子商務(wù)，充分發(fā)揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場(chǎng)和交易信息便成為電子商務(wù)初級(jí)階段的主要運(yùn)作方式了。實(shí)際上廣大消費(fèi)者和客戶也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，各種調(diào)查資料表明，目前通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和查找各種商業(yè)信息是企業(yè)和消費(fèi)者上網(wǎng)的主要目的。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，正確認(rèn)識(shí)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和所在行業(yè)的狀況，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，選擇講求實(shí)效的商業(yè)模式，制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略，堅(jiān)持做下去，一定會(huì)取得成效的。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)這樣做并取得了一定的業(yè)績(jī)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書(shū)店、卓越網(wǎng)等一批企業(yè)都已在2001年底實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，以提供旅游項(xiàng)目服務(wù)的攜程網(wǎng)和以提供域名服務(wù)的3721，也都在此前后開(kāi)始盈利，它們的成功之道并不神秘，就是堅(jiān)持從創(chuàng)立至今的這幾年里專注于一個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有搖擺，也沒(méi)有變換商業(yè)模式。譬如，"基于網(wǎng)絡(luò)平民化"理念的3721網(wǎng)站所建立的"中文實(shí)名"系統(tǒng)，解決了國(guó)內(nèi)網(wǎng)民的"上網(wǎng)瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問(wèn)Internet上的網(wǎng)站，這種服務(wù)方式正是專業(yè)化戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。不久前，eBay向易趣注資3000萬(wàn)美元，收購(gòu)了易趣33%的股份。盡管人們對(duì)eBay這個(gè)并不熟悉中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)環(huán)境的美國(guó)公司此舉存有疑慮，擔(dān)心易趣會(huì)由此掉入曾經(jīng)在我國(guó)發(fā)生過(guò)的"注資陷阱"，但有一點(diǎn)目前是值得肯定的，正是易趣網(wǎng)持之以恒的據(jù)守C2C市場(chǎng)，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨于理性的今天，eBay才會(huì)將資金投向這個(gè)被許多人視為"錢(qián)景暗淡"的拍賣(mài)網(wǎng)站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務(wù)網(wǎng)站，這些被人稱為"另類電子商務(wù)"的網(wǎng)站在資金、規(guī)模以及促銷手段等方面都無(wú)法與主流電子商務(wù)網(wǎng)站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問(wèn)幾個(gè)這類網(wǎng)站便不難發(fā)現(xiàn)它們的特色：經(jīng)營(yíng)角度獨(dú)特。"另類"們經(jīng)營(yíng)的商品或提供的服務(wù)往往是那些大網(wǎng)站中所沒(méi)有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產(chǎn)品等，就是這些看似沒(méi)有多大市場(chǎng)的商品，卻有著穩(wěn)定增長(zhǎng)的客戶群。"另類"的投入都不大，相當(dāng)多的"另類"就是在一些知名B2C網(wǎng)站上搭建起自己的專賣(mài)店，如易趣網(wǎng)上就有大量網(wǎng)民或企業(yè)在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業(yè)或個(gè)人投資方式組建的專一化的網(wǎng)站。低成本＋專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略正是"另類電子商務(wù)"的生存之道。此外，縱觀電子商務(wù)短短幾年的發(fā)展歷史，不難發(fā)現(xiàn)，B2B和B2C電子商務(wù)市場(chǎng)的交易額相比，前者的規(guī)模和增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)大于后者；而在B2B市場(chǎng)中，垂直市場(chǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)大大好于水平市場(chǎng)。這也從一個(gè)側(cè)面反映出專業(yè)化是目前電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。

2．從安然破產(chǎn)看"多元化"戰(zhàn)略的弊端

2001年12月3日，擁有500億資產(chǎn)、在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名第七的安然（Enron）公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為美國(guó)有史以來(lái)最大的破產(chǎn)案。

20世紀(jì)80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場(chǎng)上獲得了巨大的成功。曾連續(xù)六年被《財(cái)富》雜志評(píng)為"最富創(chuàng)新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務(wù)的企業(yè)。1999年，安然建立了能源電子商務(wù)平臺(tái)（Enron Online），這是當(dāng)時(shí)全球最大的B2B電子商務(wù)平臺(tái)，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，安然在能源市場(chǎng)獲得了巨大的成功，鼎盛時(shí)期，網(wǎng)上交易占了公司總業(yè)務(wù)量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經(jīng)營(yíng)商搖身一變成為高利的能源交易商"，并被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務(wù)應(yīng)用范例，哈佛商學(xué)院也將其作為MBA的經(jīng)典案例。但隨后安然的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略開(kāi)始發(fā)生變化，當(dāng)時(shí)的CEO杰夫瑞·斯基林認(rèn)為，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的重新整合、自由市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展以及中介費(fèi)用的進(jìn)一步降低，傳統(tǒng)型企業(yè)那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來(lái)不是要繼續(xù)做資產(chǎn)龐大的傳統(tǒng)能源公司，而是要成為全球各個(gè)商品市場(chǎng)推廣"分散化"的先鋒。于是安然開(kāi)始向高速電信網(wǎng)絡(luò)和金融市場(chǎng)擴(kuò)張，并將巨額資金無(wú)謂地投入其中。安然的"分散化"戰(zhàn)略同樣體現(xiàn)在它的電子商務(wù)應(yīng)用方面，這家全球最大能源貿(mào)易企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品從日用品、用戶電力、天然氣供應(yīng)到諸如惡劣天氣的防護(hù)罩蓬等其它的延伸設(shè)備1500多種，不僅如此，在與Global crossing（美國(guó)帶寬供應(yīng)商）合作實(shí)現(xiàn)了帶寬現(xiàn)貨市場(chǎng)交易的基礎(chǔ)上，安然甚至打算推出寬帶期貨市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)安然的破產(chǎn)在很大程度上也是受到它的"分散化"戰(zhàn)略的影響。要在一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)上進(jìn)行在線交易，其商品應(yīng)當(dāng)具有自由互換性和流動(dòng)性。而目前有些行業(yè)的產(chǎn)品尚還不具備網(wǎng)上交易的條件，像安然所在的能源行業(yè)，電力和天然氣就不是能進(jìn)行自由互換的商品，各地區(qū)之間的價(jià)格相差很大，并且還隨時(shí)間不斷地發(fā)生變化；此外，流動(dòng)性也是個(gè)問(wèn)題，尤其是電力市場(chǎng)，一個(gè)中國(guó)的企業(yè)顯然不可能到Enron Online上購(gòu)買(mǎi)電力。網(wǎng)上交易的吸引力之一就在于其公平性和開(kāi)放性，而Enron Online卻是一個(gè)"主導(dǎo)者中介型"的封閉式交易平臺(tái)，所有買(mǎi)方或賣(mài)方要Enron Online上進(jìn)行交易，都必須成為主導(dǎo)者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應(yīng)商。為此，安然的競(jìng)爭(zhēng)者曾譏諷說(shuō)，沒(méi)人愿意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場(chǎng)?？蛻舢?dāng)然更愿意光顧那些中立的平臺(tái)，在那里它們可以直接進(jìn)行交易。對(duì)安然這樣的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，單獨(dú)開(kāi)發(fā)封閉的電子商務(wù)平臺(tái)的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現(xiàn)實(shí)得多，作為汽車網(wǎng)上銷售的開(kāi)創(chuàng)者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯(lián)手和Commerce One合作建立了一個(gè)B2B汽車交易市場(chǎng)Covisint，它采用eBay的自由競(jìng)價(jià)方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)加入其中，成為一個(gè)高達(dá)2000多億美元的超級(jí)網(wǎng)上交易市場(chǎng)，三大汽車霸主為此節(jié)省了大量的采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)了人們常說(shuō)的"多贏"。綜上所述，筆者認(rèn)為，在信息時(shí)代，尤其是電子商務(wù)發(fā)展的初期，"專業(yè)化"可以說(shuō)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)甚至是生存之本，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)成為絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在目前電子商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域的基本戰(zhàn)略模式。

三、企業(yè)在制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過(guò)程中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

1．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇更需要理性

回首我國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風(fēng)險(xiǎn)投資到海外上市，許多企業(yè)栽在盲目跟風(fēng)上。近兩年來(lái)，"多元化"成為繼電子商務(wù)之后學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和媒體關(guān)注的又一熱點(diǎn)，從事多元化的企業(yè)也日益多起來(lái)：家電業(yè)和其它一些產(chǎn)業(yè)不約而同地涌入IT業(yè)；而一些傳統(tǒng)IT企業(yè)也匆匆奔向家電、通訊、房地產(chǎn)、保險(xiǎn)等自認(rèn)為可以掏得黃金滿缽的產(chǎn)業(yè)。的確，在國(guó)外，通用電器公司、IT業(yè)界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術(shù)實(shí)力和資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁杰克·韋爾奇的自傳熱銷我國(guó)的大江南北，一些人除在這本書(shū)中看到了通用的經(jīng)營(yíng)理念和成功經(jīng)驗(yàn)外，也為中國(guó)企業(yè)的振興找到了一條新出路和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯(lián)想、越來(lái)越多的人公開(kāi)宣稱要做"中國(guó)的通用"，并在緊鑼密鼓的擴(kuò)張滲透中開(kāi)始了"產(chǎn)業(yè)融合"、"資本24小時(shí)不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。這種"多元化"時(shí)尚當(dāng)然也影響到尚未走出網(wǎng)絡(luò)泡沫陰影的電子商務(wù)企業(yè)。雅虎在網(wǎng)絡(luò)的蕭條時(shí)期開(kāi)鑿更多收費(fèi)渠道的同時(shí)，也將觸角伸向了其他領(lǐng)域，2002年3月為探索多元化經(jīng)營(yíng)模式，雅虎開(kāi)始大舉進(jìn)軍好萊塢淘金。

受其影響，國(guó)內(nèi)的一些網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也開(kāi)始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)有限公司，推出Sina.net--企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，新浪實(shí)施.net戰(zhàn)略的目標(biāo)定位是通過(guò)有效整合現(xiàn)有的各種技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)媒體資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步為企業(yè)和政府提供專業(yè)的信息化建設(shè)解決方案。

另一著名門(mén)戶網(wǎng)站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務(wù)和手機(jī)短信服務(wù)時(shí)就開(kāi)始了，進(jìn)入2002年，搜狐先后是推出了B2C業(yè)務(wù)和ETS（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企業(yè)在線，與主要面向大型企業(yè)服務(wù)的ETS不同，Sohu.net是專門(mén)中小企業(yè)用戶提供全方位的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷推廣的服務(wù)平臺(tái)。搜狐推行的是張朝陽(yáng)所說(shuō)的多效多元化戰(zhàn)略，即在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（ETS）服務(wù)、新媒體（網(wǎng)絡(luò)廣告）、通訊（收費(fèi)短信、移動(dòng)通信）和B2C電子商務(wù)（搜狐商城）四條戰(zhàn)線同時(shí)作戰(zhàn)，多面出擊，以不放棄信息門(mén)戶且不添一兵一卒的條件來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰(zhàn)略還算不上真正意義上的多元化經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫@種新業(yè)務(wù)都還在兩大門(mén)戶所從事的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)范疇，用他們的話說(shuō)，這是"結(jié)合網(wǎng)下資源和技術(shù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，為尋找更豐富和有效的營(yíng)收模式進(jìn)行的探索"。但作為擅長(zhǎng)于提供內(nèi)容服務(wù)的信息門(mén)戶網(wǎng)站，涉足面向企業(yè)電子商務(wù)的ETS業(yè)務(wù)，畢竟是進(jìn)入了自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，筆者并非否認(rèn)這些企業(yè)采取的更加務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，而是擔(dān)心這種探索是否會(huì)削弱兩大信息門(mén)戶的價(jià)值基礎(chǔ)，因?yàn)榕c那些專業(yè)化的IT企業(yè)和系統(tǒng)集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net畢竟不能為企業(yè)提供從硬件到軟件一條龍的"貼身"服務(wù)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)提供的解決方案對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也許有點(diǎn)遠(yuǎn)水難解近渴。時(shí)尚的東西未必代表方向。應(yīng)當(dāng)逐步培育起一種對(duì)環(huán)境變化敏感的、理性的企業(yè)文化，它能引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)其所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身的實(shí)際進(jìn)行具體分析，正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，不能僅局限于現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者，還必須將潛在的和新生的競(jìng)爭(zhēng)者納入視野。在確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，決不能盲目跟風(fēng)。無(wú)論企業(yè)采取多元化或是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，都必須時(shí)刻緊扣企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有力支持，并在市場(chǎng)上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2．遵循電子商務(wù)環(huán)境下的市場(chǎng)規(guī)律，注意調(diào)整和完善經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不是一成不變的。相反，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，是一個(gè)不斷進(jìn)行調(diào)整和完善的過(guò)程，甚至可以說(shuō)是一個(gè)在不斷地糾正錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)調(diào)整的過(guò)程。

電子商務(wù)企業(yè)要生存和發(fā)展，電子商務(wù)要發(fā)展只能是順應(yīng)市場(chǎng)的需求，因勢(shì)利導(dǎo)，而不應(yīng)當(dāng)去做一些超越現(xiàn)實(shí)的事情，曾被譽(yù)為歐洲電子商務(wù)旗幟的網(wǎng)上服裝零售商Boo.com留下的教訓(xùn)是深刻的，創(chuàng)立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術(shù)復(fù)雜最后無(wú)法實(shí)現(xiàn)的3D影像技術(shù)的網(wǎng)上"試衣"系統(tǒng)；不去搞那技術(shù)同樣也無(wú)法實(shí)現(xiàn)的"用7種語(yǔ)言接受顧客網(wǎng)上訂貨的多國(guó)語(yǔ)言自由轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)中心，也許不會(huì)敗得那樣慘。正如Boo.com行政總裁馬溫斯頓自己的總結(jié)：無(wú)論有何種理由，企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域也不能違背任何基本的經(jīng)營(yíng)規(guī)則。兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的Go.com網(wǎng)站是公司面向21世紀(jì)的財(cái)經(jīng)門(mén)戶網(wǎng)站，隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫的破裂，迪斯尼及時(shí)調(diào)整了該網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。如今，Go.com已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內(nèi)容服務(wù)的信息門(mén)戶網(wǎng)站，主要營(yíng)收來(lái)源是網(wǎng)絡(luò)廣告，其次是用戶的服務(wù)費(fèi)及內(nèi)容外包收益，此外還可從諸如網(wǎng)上拍賣(mài)之類的多種電子商務(wù)活動(dòng)中獲得利潤(rùn)。加拿大麥基爾大學(xué)管理學(xué)院明茲伯格（H.Minzberg）教授指出：戰(zhàn)略是塑造出來(lái)的，而不是制定出來(lái)的。市場(chǎng)無(wú)定式，經(jīng)營(yíng)無(wú)常規(guī)，如果企業(yè)能制定出一個(gè)切合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，再按照上述原則貫徹實(shí)施，成功就只是時(shí)間問(wèn)題了。

四、結(jié)束語(yǔ)

如前所述，其實(shí)無(wú)論哪一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式，都有其特定的適用范圍和應(yīng)用方式。多元化也好，專業(yè)化也罷，在國(guó)內(nèi)外都有不少成功的范例，我們不應(yīng)厚此薄彼，過(guò)分夸大或貶低某種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的作用。因此，筆者在文中提出專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)成為目前電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)策略的觀點(diǎn)，并不意味著否定多元化戰(zhàn)略的作用，今后隨著電子商務(wù)的發(fā)展，其環(huán)境的改善和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，多元化戰(zhàn)略必將發(fā)揮其應(yīng)有的作用?？梢灶A(yù)言：信息技術(shù)的發(fā)展，利用電子商務(wù)提高經(jīng)營(yíng)管理效率、提高競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)必將在新世紀(jì)、新環(huán)境中創(chuàng)造出更多新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

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篇8

1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)或大型公司為核心，通過(guò)協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個(gè)獨(dú)立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來(lái)的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過(guò)集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于一般公司法人的財(cái)務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財(cái)務(wù)管理主體上，對(duì)應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級(jí)（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體（各級(jí)法人）各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，企業(yè)的過(guò)去運(yùn)行情況及未來(lái)運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對(duì)集團(tuán)未來(lái)幾年所做的科學(xué)預(yù)測(cè)與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實(shí)務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過(guò)程）上來(lái)分，集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起支持作用。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們?cè)谥贫瘓F(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析中來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)定位。而要保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開(kāi)各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財(cái)務(wù)的角度對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：

1）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門(mén)的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個(gè)層面。

同時(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對(duì)戰(zhàn)略起到一個(gè)支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)狀況分析（當(dāng)然對(duì)財(cái)務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財(cái)務(wù)管理模式的選擇、財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對(duì)部門(mén)的建設(shè)，具體的財(cái)務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實(shí)際工作中（主要是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運(yùn)用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛?cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)步驟，即從分析到設(shè)計(jì)到實(shí)施：“六分”是指它的六個(gè)組成部分。可用圖2表示。

“三步六分法”是我們?cè)趶氖录瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過(guò)程中針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對(duì)從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實(shí)用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運(yùn)作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，通

常需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素和財(cái)務(wù)管理的趨勢(shì)，對(duì)內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計(jì)階段的步驟時(shí)，同樣離不開(kāi)充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時(shí)，一定要對(duì)第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的過(guò)程，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計(jì)是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。在進(jìn)行執(zhí)行計(jì)劃的規(guī)劃時(shí)，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實(shí)際而制定過(guò)高的目標(biāo)?！傲帧笔侵讣瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實(shí)際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對(duì)所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃，以充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

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篇9

[關(guān)鍵詞]：跨國(guó)公司 中國(guó) 本土化

中國(guó)

1.跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.1 跨國(guó)公司的概念

跨國(guó)公司是指“由兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)際性大型企業(yè)”。

1.2最有效發(fā)揮跨國(guó)公司優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇——本土化經(jīng)營(yíng)

本土化經(jīng)營(yíng)指主要針對(duì)地方性的競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)需求，某一子公司自主做出的資源配置決策。在許多經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，跨越各子公司的整體協(xié)調(diào)行動(dòng)可能不會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；相反，則可能會(huì)有損于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)說(shuō)，凡是不特別需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)或先進(jìn)技術(shù)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，都需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求進(jìn)行本土化化經(jīng)營(yíng)。

1.3 跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的意義

跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略意義在于：

第一，可以滿足不同地區(qū)消費(fèi)者偏好的差異。

第二，滿足分銷渠道的差異。

第三，替代產(chǎn)品的可獲得性及產(chǎn)品調(diào)整的需要。

第四，本土化經(jīng)營(yíng)可以更好地適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。

第五，東道國(guó)政府的政策規(guī)劃。

2.跨國(guó)公司在華的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

2.1 人才本土化——英特爾

英特爾自1985年進(jìn)入中國(guó)，已經(jīng)在中國(guó)大陸設(shè)立了16 個(gè)分公司和辦事處，擁有本地員工6000多人。具體說(shuō)來(lái)，英特爾的人才本土化戰(zhàn)略體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：聘用本土員工；開(kāi)設(shè)研究院；培養(yǎng)人才幼苗。

2.2 產(chǎn)品本土化——肯德基

產(chǎn)品本土化，是跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在市場(chǎng)上開(kāi)拓疆土的一把利器。根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)定律，誰(shuí)愿意迎合中國(guó)消費(fèi)者誰(shuí)就能得到中國(guó)消費(fèi)者的心。2005年，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)推出了一句看似平淡、貌不驚人的廣告語(yǔ)—“立足中國(guó)，融入生活”，并在全國(guó)范圍內(nèi)大力傳播。這平平常常的一句廣告語(yǔ)其實(shí)包含著肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)近20年來(lái)持之以恒的本土化策略。

2.3 品牌本土化——寶潔

品牌戰(zhàn)略屬于營(yíng)銷戰(zhàn)略的一部分。品牌是商品的靈魂，名牌效應(yīng)是其他營(yíng)銷手段所不能比擬的，因此跨國(guó)公司—向十分注重實(shí)施品牌戰(zhàn)略。

寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)的本土化非常成功，在寶潔公司的各種媒體的廣告中，消費(fèi)者不但看不到“美國(guó)”的字樣，而且二十多年來(lái)，寶潔公司向中國(guó)市場(chǎng)推出7大類17個(gè)品牌的產(chǎn)品，其中產(chǎn)品名字都是廣泛調(diào)研后產(chǎn)生的，也有不少是中國(guó)消費(fèi)者參與的結(jié)果。

3.跨國(guó)公司在華本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法及展望

3.1 跨國(guó)企業(yè)在文明古國(guó)的本土化策略

跨國(guó)公司在中國(guó)進(jìn)行本土化策略時(shí)，靈活的運(yùn)用以上案例所列舉的人才本土化、產(chǎn)品本土化和品牌本土化戰(zhàn)略可以幫助跨國(guó)公司在最短的時(shí)間內(nèi)迅速而有效率的打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)，中國(guó)的文化特殊性也注定了在華跨國(guó)公司對(duì)這個(gè)文明古國(guó)獨(dú)特文化進(jìn)行有針對(duì)性的本土化營(yíng)銷。

結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境和文化環(huán)境，我們很容易分析出中國(guó)消費(fèi)者的價(jià)值觀并采取相應(yīng)本土化策略。如，針對(duì)擴(kuò)展家庭與核心家庭這一要素，中國(guó)這種東方文化國(guó)家，家庭責(zé)任與義務(wù)通常延及外甥、侄兒、侄女等。親戚之間很容易為對(duì)方的孩子置辦物品。再如，主動(dòng)與被動(dòng)因素，在美國(guó)，人們對(duì)問(wèn)題的解決傾向于采取一種“行動(dòng)”導(dǎo)向的態(tài)度，而在中國(guó)則強(qiáng)調(diào)“三思而后行”。

3.2 跨國(guó)公司在華本土化發(fā)展的阻力

跨國(guó)公司在華的本土化營(yíng)銷也還存在一些阻力。首先，中國(guó)的廣告行業(yè)運(yùn)作中有很多不規(guī)范的地方，相比之下，成熟市場(chǎng)中的媒體策略盡管十分細(xì)化，但在中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境中的有效性卻大打折扣。

其次，中國(guó)幅員遼闊，各個(gè)地區(qū)和省份之間還存在地區(qū)保護(hù)主義的現(xiàn)象。因此，跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略制定者應(yīng)時(shí)刻關(guān)注中國(guó)政府關(guān)于跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的各種政策規(guī)則，以便及時(shí)根據(jù)政策來(lái)調(diào)整本公司戰(zhàn)略。

3.3 展望未來(lái)，跨國(guó)企業(yè)中國(guó)的本土化發(fā)展之路

有人曾提出，人口+國(guó)民所得＝市場(chǎng)。中國(guó)的人口優(yōu)勢(shì)是其他絕大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家無(wú)法相比的。同時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)人口結(jié)構(gòu)及分布的狀況不得不引起跨國(guó)公司的重視。人口的增加意味著消費(fèi)者數(shù)量的上升，短期對(duì)銷售是有利的，但長(zhǎng)期效應(yīng)卻不一定，因此企業(yè)必須根據(jù)中國(guó)未來(lái)人口結(jié)構(gòu)變化做出相應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整。

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)，購(gòu)買(mǎi)力的提高形成了巨大的市場(chǎng)需求，不少產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)可觀。同時(shí)，不少跨國(guó)公司的產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)已取得了很大的市場(chǎng)份額，比如在個(gè)人護(hù)理用品方面，寶潔公司和聯(lián)合利華公司的一些品牌產(chǎn)品在北京、上海和廣州都占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。針對(duì)這些長(zhǎng)勝不敗的產(chǎn)品領(lǐng)域，跨國(guó)公司應(yīng)積極發(fā)揮其既有優(yōu)勢(shì)，不斷開(kāi)發(fā)或優(yōu)化本土化產(chǎn)品，讓優(yōu)勢(shì)持續(xù)發(fā)揮下去。

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【關(guān)鍵詞】公司治理結(jié)構(gòu) 公司績(jī)效 獨(dú)立董事

一、引言

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了高度發(fā)展的階段，我國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換的重要時(shí)期，企業(yè)也面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，許多企業(yè)改制為公司形式并且上市交易。然而，隨著2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，加強(qiáng)的對(duì)金融體系的監(jiān)督，從而進(jìn)一步增大了對(duì)公司的要求，公司治理結(jié)構(gòu)越來(lái)越成為制約公司發(fā)展的重要因素。而國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)公司治理提出更高的要求。在此背景下，研究公司治理與公司績(jī)效的關(guān)系對(duì)促進(jìn)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要的意義。

經(jīng)營(yíng)績(jī)效是衡量公司治理結(jié)構(gòu)有效性的主要標(biāo)準(zhǔn)，也是公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置公司內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的最終結(jié)果。公司治理結(jié)構(gòu)決定了公司的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)決策，而公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策及經(jīng)營(yíng)方案的優(yōu)劣則決定著公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。因而，一個(gè)良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保證公司作出科學(xué)的決策、增強(qiáng)公司績(jī)效的基本手段。

二、公司治理結(jié)構(gòu)及公司績(jī)效的概念

公司治理結(jié)構(gòu)這個(gè)概念到現(xiàn)在為止還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的表述，不同的學(xué)者從不同的角度給公司治理結(jié)構(gòu)作了定義。一般認(rèn)為，公司治理結(jié)構(gòu)是一種聯(lián)系并規(guī)范股東、董事、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的招聘、監(jiān)督等問(wèn)題的制度框架。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問(wèn)題，對(duì)公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，起到?jīng)Q定性的作用。我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)是采用“三權(quán)分立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會(huì)、董事會(huì)或執(zhí)行董事、監(jiān)事會(huì)。通過(guò)權(quán)力的制衡，使三大機(jī)關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司順利運(yùn)行。

公司績(jī)效是公司治理結(jié)構(gòu)有效性的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置公司內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的最終結(jié)果。公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效如何主要是由公司本期及前期的經(jīng)營(yíng)狀況所決定的，而究其深層次原因，卻是由公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策及經(jīng)營(yíng)方案等的優(yōu)劣來(lái)決定的，而決定公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策及經(jīng)營(yíng)方案的正是公司的治理結(jié)構(gòu)。由此可知，公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著決定性的影響。

三、各公司治理結(jié)構(gòu)因素與公司績(jī)效

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)

股權(quán)結(jié)構(gòu)是指股份公司總股本中，不同性質(zhì)的股份所占的比例及其相互關(guān)系。股權(quán)即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應(yīng)的權(quán)益及承擔(dān)一定責(zé)任的權(quán)力?；诠蓶|地位而可對(duì)公司主張的權(quán)利，是股權(quán).股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，公司治理結(jié)構(gòu)則是股權(quán)結(jié)構(gòu)的具體運(yùn)行形式。不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，從而決定了不同的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，最終決定了企業(yè)的行為和績(jī)效。一般來(lái)講，股權(quán)結(jié)構(gòu)有兩層含義，第一個(gè)含義是指股權(quán)集中度，即前五大股東持股比例。從這個(gè)意義上講，股權(quán)結(jié)構(gòu)有三種類型：一是股權(quán)高度集中，絕對(duì)控股股東一般擁有公司股份的50%以上，對(duì)公司擁有絕對(duì)控制權(quán)；二是股權(quán)高度分散，公司沒(méi)有大股東，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)基本完全分離、單個(gè)股東所持股份的比例在10%以下；三是公司擁有較大的相對(duì)控股股東，同時(shí)還擁有其他大股東，所持股份比例在10%與50%之間。第二個(gè)含義則是股權(quán)構(gòu)成，即各個(gè)不同背景的股東集團(tuán)分別持有股份的多少。在我國(guó)，就是指國(guó)家股東、法人股東及社會(huì)公眾股東的持股比例

當(dāng)股權(quán)高度集中時(shí)，大股東有動(dòng)力去參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，出于維護(hù)自身利益的考慮，其會(huì)采取更加有效的措施來(lái)激勵(lì)經(jīng)理人努力工作，這些都有利于公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高； 當(dāng)前幾大股東持股比例比較接近時(shí)，他們之間形成了制衡，此時(shí)“相對(duì)控股”的股東將更關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)管理，這將有利于公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高。

（二）董事會(huì)狀況

公司的董事會(huì)是公司的最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行監(jiān)督者，必須對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。反映公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)的指標(biāo)有獨(dú)立董事的比例、董事會(huì)的規(guī)模、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是否為同一人擔(dān)任。獨(dú)立董事有比較強(qiáng)的管理經(jīng)營(yíng)方面的專業(yè)知識(shí)，具有監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力，減少公司戰(zhàn)略失誤的可能性。同時(shí)能夠減少經(jīng)營(yíng)者共謀和防止公司資源被浪費(fèi)，從而提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。董事會(huì)規(guī)模本文指的是董事會(huì)成員的數(shù)量，董事會(huì)成員的最佳數(shù)量是比較難以確定的，如果董事會(huì)的成員過(guò)多必然降低董事會(huì)的效率，因?yàn)檫^(guò)多的數(shù)量可能很難取得一致的意見(jiàn)，從而浪費(fèi)人力資源；如果董事會(huì)的成員過(guò)少，就很難充分討論來(lái)保證公司決策的精確性。在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的現(xiàn)代公司中，董事會(huì)具有代表股東監(jiān)督管理層的自利行為的作用，如果公司的董事長(zhǎng)兼任公司的總經(jīng)理，這就降低了董事會(huì)的監(jiān)督功能，因?yàn)槎聲?huì)變得不再獨(dú)立。于是理論認(rèn)為，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職合一會(huì)削弱董事會(huì)的監(jiān)控功能，使上市公司可以操縱公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。獨(dú)立董事制度是公司治理的重要組成部分。獨(dú)立董事制度是董事會(huì)治理新的發(fā)展方向，是董事會(huì)治理發(fā)展的延伸，是公司治理過(guò)程中所出現(xiàn)的深層次的委托問(wèn)題解決的有效策略。獨(dú)立董事可以不受利益的局限而公平地對(duì)待全體股東、董事和經(jīng)理人員，加強(qiáng)對(duì)上市公司的外部監(jiān)督，使上市公司的運(yùn)作更加規(guī)范，使決策的民主化得到更好的體現(xiàn)，獨(dú)立董事的比例對(duì)公司績(jī)效產(chǎn)生正的效應(yīng)。