導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效獎金分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：績效考核；獎金分配；優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)；護(hù)理質(zhì)量

自2010年開始，“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動在全國范圍內(nèi)展開，隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理的深入貫徹實(shí)施，牽動了護(hù)理工作模式、護(hù)士排班方式、護(hù)理人員分層級管理、護(hù)理績效分配等方面的一系列改革。績效考核是指運(yùn)用系統(tǒng)的原理、方法，根據(jù)人力資源管理的需要評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，是人力資源管理中的一個關(guān)鍵內(nèi)容[1]。我科自2012年9月起，重新制定了護(hù)士績效考核及獎金分配方案，以工作量積分為基礎(chǔ)，將崗位得分、護(hù)理質(zhì)量、患者滿意度和護(hù)士個人考評納入其中，使績效分配更為科學(xué)、準(zhǔn)確、公平?，F(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 我院是一所縣級市的三級綜合醫(yī)院，我院老年病科開放床位45張，共有護(hù)士18名，均為女性，床護(hù)比1∶0.4；年齡：19～36歲，平均（27.31±8.69）歲；職稱：主管護(hù)師1名，護(hù)師8名，護(hù)士9名；學(xué)歷：本科3名，大專7名，中專8名。

1.2方法 將科室護(hù)士分層、分組，設(shè)置護(hù)理崗位，全體護(hù)士參加考核，體現(xiàn)工作量、工作質(zhì)量、護(hù)理崗位、技術(shù)難度和患者滿意度五個維度。計(jì)算方法為：個人績效獎金構(gòu)成=（量化考核積分×職稱系數(shù)×護(hù)士分級系數(shù)+崗位分值+滿意度得分+護(hù)理質(zhì)量得分+個人考評得分）×每分獎金額+各種補(bǔ)貼。每月結(jié)束后，先根據(jù)本月各項(xiàng)績效考評結(jié)果計(jì)算出每位護(hù)士當(dāng)月績效得分，并累加全體護(hù)士總得分，再以科室獎金二次分配護(hù)理人員所得除以總得分計(jì)算出每分獎金額，最后每位護(hù)士的績效獎金=個人績效考評得分×每分獎金額+各種補(bǔ)貼獎金。

1.2.1護(hù)士分組、崗位設(shè)置及排班

1.2.1.1護(hù)士分組老年病科45張病床分為A、B兩個責(zé)任組，分別為A組23張、B組22張病床。每組設(shè)3～4名責(zé)任護(hù)士和1名責(zé)任組長，每名護(hù)士根據(jù)層級、工作能力和患者護(hù)理難度不同分別分管5～8張病床，并根據(jù)護(hù)理人員能力強(qiáng)弱搭配排班。

1.2.1.2崗位設(shè)置科室設(shè)有責(zé)任護(hù)士、責(zé)任組長、主班護(hù)士、質(zhì)控組員、質(zhì)控組長等護(hù)理崗位。責(zé)任護(hù)士主要完成患者的基礎(chǔ)護(hù)理、生活護(hù)理、?？谱o(hù)理和健康教育等工作。責(zé)任組長由高年資、能力強(qiáng)的護(hù)士擔(dān)任，除分管屬于自己的病床外，還應(yīng)具有一定的解決疑難護(hù)理問題的能力，有良好的溝通、協(xié)調(diào)能力及帶教能力[2]，參與指導(dǎo)危重患者的搶救。

1.2.2護(hù)士績效獎金構(gòu)成部分的具體核算方法 量化考核積分即每月工作量總得分。在以往按出勤量計(jì)算獎金的基礎(chǔ)上，擬定白班基礎(chǔ)分10分/d，夜班因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間長，基礎(chǔ)分為15分/d。白班責(zé)任護(hù)士每負(fù)責(zé)一名二級護(hù)理生活基本自理者或三級護(hù)理患者（我科因?yàn)槔夏耆嘶A(chǔ)疾病多，三級護(hù)理者較少見）得0.1分，負(fù)責(zé)一名一級護(hù)理或二級護(hù)理但生活完全不能自理者得0.2分。生活能否自理的標(biāo)準(zhǔn)參照我科《老年患者生活自理能力評定量表》的評定結(jié)果來斷定。夜班護(hù)士每負(fù)責(zé)一個一級護(hù)理或新入院1例患者得0.1分。主班護(hù)士每辦理一個入院或出院得0.1分。特級護(hù)理專護(hù)人員1.3分/h，因工作量大、重患者多、搶救患者而延時(shí)加班者，加1分/h。

2 效果與體會

簡單、實(shí)用、可操作性強(qiáng)，新改革的護(hù)理績效分配方案簡單、實(shí)用，易于理解，打分方便、省時(shí)、快捷。護(hù)士每天下班前花1～2 min時(shí)間根據(jù)管患者情況打出自己當(dāng)天的工作量分值。

3 結(jié)論

新的績效考核分配方案實(shí)現(xiàn)了按崗分配，多勞多得，質(zhì)量優(yōu)先，優(yōu)勞優(yōu)酬的原則，建立了能體現(xiàn)按勞分配的有激勵作用的分配機(jī)制。但目前我科對績效考核管理仍處于摸索階段，在實(shí)施過程中不斷會有新的問題顯現(xiàn)，我們還將在以后的運(yùn)行過程中不斷把護(hù)士們提出的問題討論整理后重新規(guī)范，體現(xiàn)出PDCA循環(huán)，以使績效考核方案得到更進(jìn)一步的完善[3]。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾玲玲.試論優(yōu)質(zhì)護(hù)理管理中的激勵機(jī)制[J].護(hù)理學(xué)雜志，2013，28（7）：51―53.

篇2

關(guān)鍵詞：麻醉恢復(fù)室；護(hù)理管理；績效薪酬分配；相對價(jià)值比率

績效是反映員工工作結(jié)果和對組織貢獻(xiàn)的主要依據(jù)，《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》中要求績效考核應(yīng)當(dāng)與護(hù)理服務(wù)的工作量、工作質(zhì)量、工作效率、技術(shù)難度等指標(biāo)掛鉤，客觀評價(jià)護(hù)士的勞動付出［1］。目前醫(yī)院管理方面，主要借助西方人力資源管理方案來進(jìn)行績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)，常用的方法包括目標(biāo)管理法、績效指標(biāo)法、六西格瑪法、平衡計(jì)分法及全面反饋法等，這些績效考核方案目標(biāo)相對單一，而且各個科室的工作內(nèi)容不同，各個崗位的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)不同，很難采用單一量化的形式進(jìn)行評價(jià)［2－3］。我院選擇以相對價(jià)值比率（RBRVS）理論為基礎(chǔ)，進(jìn)行麻醉恢復(fù)室護(hù)理績效薪酬分配方案的設(shè)計(jì)，在方案設(shè)計(jì)完成后試用的1年時(shí)間內(nèi)取得了較好的成效。

1資料與方法

1．1一般資料

2019年12月起構(gòu)建基于RBRVS理論的麻醉恢復(fù)室護(hù)理績效薪酬分配方案并應(yīng)用，以工作量評價(jià)為基礎(chǔ)，在此之上建立多維度綜合評價(jià)的績效評價(jià)體系，通過醫(yī)院信息系統(tǒng)、手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)和醫(yī)院人力資源系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)提取，客觀、量化的完成績效分配，績效分配方案的設(shè)計(jì)過程中多次進(jìn)行問卷調(diào)查，充分考慮醫(yī)護(hù)人員意愿及非量化因素的影響，逐步完成權(quán)重分配，分別統(tǒng)計(jì)績效方案改革前后1年內(nèi)的管理數(shù)據(jù)，比較改革前后的麻醉護(hù)理績效數(shù)據(jù)，并采用問卷調(diào)查法了解方案改革前后麻醉恢復(fù)室護(hù)士的滿意度評價(jià)。參與研究的麻醉科護(hù)士8名，均為女性；平均年齡（30．5±4．6）歲；職稱：初級1名，中級7名。改革前后沒有發(fā)生人員變動。

1．2方法

1．2．1構(gòu)建以RBRVS為基礎(chǔ)的績效評估系統(tǒng)（1）RBRVS原理。該理論是由美國哈佛大學(xué)專家團(tuán)隊(duì)提出的，是一種以資源消耗為基礎(chǔ)，以創(chuàng)造的價(jià)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)的績效評價(jià)方法。其核心思想是通過投入與回報(bào)的相對值來進(jìn)行績效計(jì)算，在用非貨幣單位計(jì)算相比較率后，再用整體資源支出進(jìn)行貨幣轉(zhuǎn)換，最終推算出該項(xiàng)服務(wù)的酬金。（2）績效評估方法。績效評估方案的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)是基于客觀事實(shí)的，能夠起到調(diào)動員工積極性、有利于科室持續(xù)發(fā)展作用的，應(yīng)當(dāng)在績效評估體系中表現(xiàn)出公平公正、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的價(jià)值觀。在績效評估上仍以工作量績效為主要基礎(chǔ)，占總體薪酬比例的70％，采用RBRVS工分制，將醫(yī)院信息系統(tǒng)、手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)等數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，提取數(shù)據(jù)后帶入計(jì)算公式，得出該部分的績效金額。其余30％則為崗位績效，體現(xiàn)崗位職責(zé)、年資、職稱等因素。具體RBRVS價(jià)表的設(shè)計(jì)參考了國內(nèi)學(xué)者的研究結(jié)果［4］，并組成調(diào)查團(tuán)隊(duì)，對麻醉恢復(fù)室護(hù)士、麻醉醫(yī)師進(jìn)行數(shù)輪問卷調(diào)查，了解不同崗位、工作內(nèi)容在一線醫(yī)護(hù)人員方面的不同看法，最終擬定RBRVS構(gòu)成表。該價(jià)表共包括7個項(xiàng)目，分別為監(jiān)護(hù)患者、轉(zhuǎn)運(yùn)患者、跨區(qū)域轉(zhuǎn)運(yùn)、監(jiān)護(hù)時(shí)長、氣管拔管、搶救患者、高麻醉風(fēng)險(xiǎn)患者監(jiān)護(hù)。（3）二級分配方案。在醫(yī)院運(yùn)營管理部指導(dǎo)下設(shè)計(jì)并應(yīng)用二級分配方案，在二級分配方案執(zhí)行中由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)。工作量績效占總體比例的70％，考核到人，體現(xiàn)工作量及工作難度；崗位績效占總體比例的30％，科室負(fù)責(zé)考核，之后分配到人，原則上崗位責(zé)任越重、崗位績效得分越高、年資越高、職稱越高，該部分的占比越高。1．2．2數(shù)據(jù)來源客觀的數(shù)據(jù)來源是確?？冃гu價(jià)公平、公正的基礎(chǔ)。將醫(yī)院信息系統(tǒng)、手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)進(jìn)行整合，從醫(yī)院信息系統(tǒng)中直接獲取數(shù)據(jù)。與信息部的工程師協(xié)作進(jìn)行信息整合、功能完善等工作，確保信息系統(tǒng)中記錄信息與實(shí)際工作情況一致，例如每個護(hù)士的監(jiān)護(hù)時(shí)長、風(fēng)險(xiǎn)難度積分等，同時(shí)也確保數(shù)據(jù)隨時(shí)可調(diào)取、溯源。

1．3觀察指標(biāo)

比較改革前后的麻醉護(hù)理績效數(shù)據(jù)，包括單位時(shí)間工作量、監(jiān)護(hù)時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)積分3項(xiàng)內(nèi)容。并采用問卷調(diào)查法了解方案改革前后麻醉恢復(fù)室護(hù)士的滿意度評價(jià)，問卷采用不記名形式收回，滿意度分為非常滿意、滿意、一般、不滿意，總體滿意度＝非常滿意率＋滿意率。

1．4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

數(shù)據(jù)采用SPSS25．0做統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，定量資料的組間比較用t檢驗(yàn)，定性資料的組間比較用卡方檢驗(yàn)，檢驗(yàn)水平α＝0．05。以P＜0．05表示差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2．1改革前后麻醉恢復(fù)室部分績效數(shù)據(jù)比較

與改革前相比，改革后麻醉恢復(fù)室的單位時(shí)間工作量、監(jiān)護(hù)時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)積分均有顯著提升（P＜0．05）。見表1。

2．2改革前后麻醉恢復(fù)室護(hù)士滿意度比較

改革后麻醉恢復(fù)室護(hù)士的滿意度顯著高于改革前（P＜0．05）。見表2.

3討論

以RBRVS理論為基礎(chǔ)擬定的績效評價(jià)方案，更符合目前團(tuán)隊(duì)協(xié)作的醫(yī)療環(huán)境，無論是不同區(qū)域、崗位還是人員，在服從安排正常上班的情況下，同級個體之間的收入無明顯差距，這就有利于整體工作效率的提升，而且符合科室長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃。相關(guān)研究表明［5］，員工的工作經(jīng)驗(yàn)、時(shí)長與工作績效呈正相關(guān)，而在RBRVS理論下構(gòu)建的績效評價(jià)體系更好的體現(xiàn)了這一點(diǎn)。從研究數(shù)據(jù)來看，與改革前相比，改革后麻醉恢復(fù)室的單位時(shí)間工作量、監(jiān)護(hù)時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)積分均有顯著提升（P＜0．05）。這說明績效評價(jià)方案的調(diào)整，調(diào)動了麻醉恢復(fù)室護(hù)士的工作積極性，避免了不合理分配、缺乏激勵等一系列負(fù)面因素對護(hù)士造成的不良影響。而且從護(hù)士的反應(yīng)來看，改革后麻醉恢復(fù)室護(hù)士的滿意度顯著高于改革前（P＜0．05）。這說明改革后的績效評價(jià)方案是一種有利的激勵工具，這對于吸引人才、留住人才都有著至關(guān)重要的作用。需要指出的是，績效評價(jià)的合理性是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)采集的基礎(chǔ)上的，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)充分利用信息技術(shù)完成數(shù)據(jù)整合和采集，同時(shí)進(jìn)行多體系監(jiān)控，確保數(shù)據(jù)錄入的客觀性和真實(shí)性，確保數(shù)據(jù)公開透明。在權(quán)重劃分上，應(yīng)當(dāng)充分尊重一線醫(yī)護(hù)人員的工作反饋，從多個角度考慮進(jìn)行數(shù)值優(yōu)化，避免閉門造車的情況。

參考文獻(xiàn)

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［2］王志剛，牛巍，蔡靜，等．RBRVS用于績效評價(jià)的本土化研究與應(yīng)用［J］．中國醫(yī)院，2015，19（12）：45．

［3］牛巍，趙晨，師強(qiáng)，等．基于RBRVS和DRGs的績效分配模式研究［J］．中國醫(yī)院，2015，19（12）：79．

［4］王志剛，潘莉，蔡靜，等．RBRVS和DRGs與醫(yī)院常用績效評價(jià)方法的比較研究［J］．中國醫(yī)療管理科學(xué)，2016，6（1）：2223．

篇3

物資公司績效評價(jià)管理系統(tǒng)構(gòu)建

（一）明確績效評價(jià)原則1、堅(jiān)持全面、系統(tǒng)、規(guī)范、公平、公正原則全面、系統(tǒng)、規(guī)范：績效評價(jià)內(nèi)容全面，涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方方面面；績效評價(jià)管理強(qiáng)調(diào)對績效的系統(tǒng)管理，函蓋企業(yè)、組織部門、員工三個層面，每個層面均設(shè)有科學(xué)合理的績效評價(jià)指標(biāo)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)方法；績效評價(jià)程序規(guī)范。公平、公正：績效評價(jià)主體在評價(jià)過程中要根椐明確規(guī)定的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀的評價(jià)資料進(jìn)行評價(jià)，做到用事實(shí)說話，避免摻入主觀成分和感彩，做到公正、公平的實(shí)施評價(jià)。2、堅(jiān)持內(nèi)部市場化管理原則績效評價(jià)是以公司經(jīng)濟(jì)效益為核心，綜合評價(jià)公司的經(jīng)營、管理和發(fā)展水平。將公司內(nèi)部不同層面組織之間經(jīng)濟(jì)運(yùn)營活動納入市場化運(yùn)作，實(shí)行全面成本核算管理，使績效評價(jià)結(jié)果可比、可信。3、堅(jiān)持崗效掛鉤，效率優(yōu)先，向效益和苦臟累險(xiǎn)工作崗位傾斜原則進(jìn)行工作分析，將工作難度大，工作職責(zé)范圍寬及對公司貢獻(xiàn)大、績效高的人員賦予較高的績效等級。評價(jià)結(jié)果在薪酬計(jì)提、職級晉升、培訓(xùn)等方面體現(xiàn)出明顯差別，充分發(fā)揮績效評價(jià)的激勵功能。（二）成立績效評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)為強(qiáng)化公司績效評價(jià)工作，公司成立了績效評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組。公司總經(jīng)理、黨委書記擔(dān)任組長，公司副總經(jīng)理、總會計(jì)師擔(dān)任負(fù)組長，成員由經(jīng)營管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、紀(jì)委監(jiān)察部、綜合辦公室、黨群工作部負(fù)責(zé)人組成，并對其職責(zé)作出如下規(guī)定：1）績效評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組是績效評價(jià)最高決策和種裁機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)謀化、審定績效評價(jià)管理辦法及單項(xiàng)獎勵管理辦法并督導(dǎo)貫徹實(shí)施，平衡解決績效評價(jià)過程中出現(xiàn)的問題，對期末績效評價(jià)結(jié)果及獎金分配方案進(jìn)行審定。2）績效評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在經(jīng)營管理部，具體負(fù)責(zé)績效評價(jià)管理辦法及單項(xiàng)獎勵管理辦法的起草和實(shí)施工作，建立健全績效評價(jià)管理基礎(chǔ)工作臺帳，做好基礎(chǔ)考評依據(jù)和數(shù)據(jù)資料的存檔工作。（三）績效評價(jià)運(yùn)行程序每月6日前，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)將各單位評價(jià)指標(biāo)當(dāng)月及累計(jì)完成情況，人力資源部負(fù)責(zé)將當(dāng)月預(yù)算工資中的固定部分，安全管理部負(fù)責(zé)將本月安全評價(jià)結(jié)果，分別經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人審核并加蓋公章后送交經(jīng)營管理部；經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)進(jìn)行月份基礎(chǔ)工作檢查、日常工作評估等具體評價(jià)工作，并編制基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)評價(jià)報(bào)告；經(jīng)營管理部依據(jù)各部門提供的數(shù)據(jù)，按管理辦法規(guī)定，計(jì)算各部門預(yù)算工資、效益工資提取額及單項(xiàng)獎勵額；每月10日前，由經(jīng)營管理部依據(jù)考核結(jié)果編寫績效評價(jià)兌現(xiàn)報(bào)告，并提交公司績效評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組審定通過；依據(jù)審定后結(jié)果，人力資源部向三級公司下達(dá)當(dāng)月工資總額通知書，經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)向直屬單位和機(jī)關(guān)部門下達(dá)當(dāng)月獎金通知，各單位將獎金分配明細(xì)按要求時(shí)間報(bào)經(jīng)營管理部，由經(jīng)管部負(fù)責(zé)分類匯總報(bào)人力資源部作為最終薪酬計(jì)提依據(jù)。（四）績效評價(jià)指標(biāo)、權(quán)數(shù)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)量方法物資公司是集團(tuán)公司下設(shè)二級公司，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成機(jī)關(guān)部門、直屬單位、三級公司。從事集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營物資供應(yīng)，外拓物資貿(mào)易和物流服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司結(jié)合自身經(jīng)營動特點(diǎn)，將公司總體經(jīng)營目標(biāo)層層分解,形成部門經(jīng)營目標(biāo)及員工工作目標(biāo),實(shí)施分層績效評價(jià)管理。1、績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)置公司績效評價(jià)指標(biāo)由共性指標(biāo)和個性指標(biāo)組成。共性指標(biāo)是根椐公司經(jīng)營屬性設(shè)置，個性指標(biāo)是根椐各部門經(jīng)營特性對共性指標(biāo)的補(bǔ)充。基于平衡記分卡思想，從四維角度以定量（財(cái)務(wù)類）與定性（非財(cái)務(wù)類）形式設(shè)置評價(jià)指標(biāo)。2、績效評價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)數(shù)（1）績效評價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。定量指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，在公司內(nèi)部按管理層級及經(jīng)營特點(diǎn)，逐層進(jìn)行分解形成各部門預(yù)算指標(biāo)。定性指標(biāo)依據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的年度重點(diǎn)工作以及公司內(nèi)部管理制度、細(xì)則的規(guī)定作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（2）績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)數(shù)?？冃гu價(jià)指標(biāo)權(quán)數(shù)指在特定的績效指標(biāo)體系中每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。一般采用具體分值或百分比（%）表示，為便于評價(jià)計(jì)量，一個指標(biāo)體系總權(quán)數(shù)為100，其中每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重可根椐各項(xiàng)指標(biāo)在整個體系中的重要成度，在總權(quán)數(shù)范圍內(nèi)進(jìn)行分配。3、績效評價(jià)指標(biāo)計(jì)量方法績效評價(jià)指標(biāo)計(jì)量有多種方法，公司本著評價(jià)指標(biāo)計(jì)量科學(xué)、規(guī)范，評價(jià)結(jié)果公正，計(jì)算簡單及便于計(jì)算機(jī)管理等的原則，采用賦分計(jì)量的方法。即對每一評價(jià)指標(biāo)賦予基準(zhǔn)分，然后用評價(jià)指標(biāo)的基準(zhǔn)值與其實(shí)現(xiàn)值做比較，再按規(guī)定的計(jì)量規(guī)則,計(jì)算每一指標(biāo)實(shí)際得分。按計(jì)量規(guī)則不同，分為多種具體計(jì)分方法。（1）同比幅度計(jì)分法。同比幅度計(jì)分法即評價(jià)指標(biāo)實(shí)際得分按實(shí)現(xiàn)值與基難值的實(shí)際完成幅度大小，在標(biāo)準(zhǔn)分基礎(chǔ)上按同幅度進(jìn)行加減分。其計(jì)算公式為：預(yù)期增長類評價(jià)指標(biāo)得分＝(實(shí)現(xiàn)值÷基準(zhǔn)值)x標(biāo)準(zhǔn)分，預(yù)期緊縮類評價(jià)指標(biāo)得分=[2-(實(shí)現(xiàn)值÷基準(zhǔn)值)]x標(biāo)準(zhǔn)分。（2）百分點(diǎn)增減幅度計(jì)分法。采用以實(shí)現(xiàn)值較基準(zhǔn)值增減百分點(diǎn)進(jìn)行加減分的方法進(jìn)行計(jì)分，其計(jì)算公式為:單項(xiàng)指標(biāo)得分=[1+(實(shí)現(xiàn)值-基準(zhǔn)值)]×標(biāo)準(zhǔn)分。（3）限額計(jì)分法。限額計(jì)分法為防止因評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定不準(zhǔn)等因素，造成評價(jià)指標(biāo)完成幅度大起大落，評價(jià)指標(biāo)得分大幅度漲跌使績效評價(jià)失真，而對評價(jià)指標(biāo)實(shí)際得分采取最高、最低限分的計(jì)分方法。圈定指標(biāo)計(jì)分的幅度范圍，剔除不合理因素。（4）幅度階梯計(jì)分法。幅度階梯計(jì)分法，完成指標(biāo)基準(zhǔn)值記標(biāo)準(zhǔn)分，出現(xiàn)增幅或減幅時(shí)，按增或減幅度分級加減分。適用核心評價(jià)指標(biāo)計(jì)分，如“利潤總額、綜合成本”等。4、績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用績效評價(jià)結(jié)果以績效獎金的形式進(jìn)行分配,公司根椐年度總體目標(biāo)、結(jié)合各部門經(jīng)營特點(diǎn)、規(guī)模、難度及工作環(huán)境以及對公司的貢獻(xiàn)度，設(shè)計(jì)了符合公司情況的獎金組合。同時(shí)作為評價(jià)對象核發(fā)薪酬、調(diào)整薪酬、評選先進(jìn)、聘職、安排培訓(xùn)的重要考核依據(jù)。（1）獎金項(xiàng)目。根椐經(jīng)常性、階段性、重要性等工作特點(diǎn)確立獎金項(xiàng)目，如月度獎、季度獎、單項(xiàng)獎、總經(jīng)理特別獎等項(xiàng)目。（2）分配方法。計(jì)分法、系數(shù)法、絕對值法綜合運(yùn)用確定分配方案。1)首先，結(jié)合公司年度總體經(jīng)營目標(biāo)與部門工作側(cè)重點(diǎn)，針對不同獎勵項(xiàng)目確定部門獎金分配系數(shù)。結(jié)合崗位說明書與不同獎勵項(xiàng)目確定職級分配系數(shù)。然后針對獎勵項(xiàng)目確定各獎項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)額，結(jié)合績效評價(jià)結(jié)果計(jì)提部門獎金額度。如：部門基本獎＝標(biāo)準(zhǔn)額×部門系數(shù)×∑部門職級計(jì)獎系數(shù)。2)部門績效是員工績效的前題和基礎(chǔ),各部門結(jié)合自身特點(diǎn)確定員工職類、職級計(jì)獎系數(shù)計(jì)提個人獎金。如:個人基本獎＝部門基本獎÷∑職級計(jì)獎系數(shù)×個人計(jì)獎系數(shù)。

績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用分析

按月度匯總部門、職級人均獎金，進(jìn)行部門間、同職級間、非同職級間及歷史同期的對比分析，動態(tài)了解部門間、非同職級間獎金分配比例是否合理，薪酬同比是否增長，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，充分發(fā)揮績效評價(jià)管理激勵與約束導(dǎo)向功能、協(xié)調(diào)功能、優(yōu)化功能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個人發(fā)展雙贏。

作者：苗曉云 單位：開灤（集團(tuán)）物資分公司

篇4

1.1 一般資料 我所在的基層醫(yī)院的全體護(hù)理人員共191人，女性187人，男性4人；其中年齡最大的護(hù)理人員53歲，年齡最小的護(hù)理人員19歲；平均年齡33.5歲；護(hù)士100名，護(hù)師47名；主管護(hù)師44名；其中中專學(xué)歷的89名，大專89名，本科的13名；門診室的護(hù)士16名、內(nèi)科病區(qū)護(hù)士61名、外科病區(qū)護(hù)士43名、產(chǎn)科病區(qū)護(hù)士28名、手術(shù)室護(hù)士13名、急診護(hù)士12名，供應(yīng)室護(hù)士4名。

1.2 改革方法

1.2.1 舊方式的工資分配方法 以前護(hù)士的工資由基本工資和獎金組成，基本工資每月固定發(fā)放，在護(hù)士取得執(zhí)業(yè)資格證書而且工作年滿一年后給科室的全額獎金。不同科室每個月的效益并不同，因此不同科室的護(hù)士之間或產(chǎn)生獎金差，但是在同一科室之間根據(jù)不同的職稱所分到的獎金系數(shù)有所不同，職稱越高的護(hù)士得到獎金越多。

1.2.2 改革后的工資分配方法 根據(jù)績效進(jìn)行工資改革，將護(hù)士的工資分為基本工資、績效工資，最終得到的總工資為二者之和。其中基本工資是檔案工資中的固定部分，績效工資根據(jù)護(hù)士的實(shí)際工作情況，每月將發(fā)放不等的數(shù)量。

1.2.3 績效考核分配方案如下 護(hù)士的績效工資與所在科室的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，按永?？h人民醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理方案，每月每位護(hù)士所得績效工資的70%歸個人（即為基礎(chǔ)績效工資，用工作職責(zé)作為考核依據(jù)，按質(zhì)按量完成可全得，沒完成或完成不好，一項(xiàng)或一處扣0.5%，依此類推），其余30%的績效工資根據(jù)護(hù)士本月崗位職責(zé)完成的工作量等量化分值來計(jì)算。

1.2.3.1 病區(qū)護(hù)士崗位考核分計(jì)算

1.2.3.1.1 基礎(chǔ)分（占40%）：正常白班10分/個；教學(xué)5分/月；長、卡班8分/個；培訓(xùn)5分/月；大夜班14分/個；質(zhì)控5分/個；小夜班12分/個。

1.2.3.1.2 工作分（占40%）：護(hù)理一般病人1分/人，手術(shù)病人2分/人，危重病人5分/人，大搶救5分/次，中搶救3分/次，小搶救2分/次，根據(jù)科室當(dāng)日總的病人數(shù)核算。（責(zé)任組長工作分取本科護(hù)士當(dāng)月工作分的平均數(shù)）。

1.2.3.1.3 相關(guān)分值（占20%）：獎勵分：三星護(hù)士5分/月，二星護(hù)士3分/月，一星護(hù)士2分/月，每季度全院滿意度調(diào)查獲得最滿意護(hù)士提名2分/次，科室講課、護(hù)理查房2分/次，全院講課5分/次。處罰分：患者投訴-5分/次，護(hù)理缺陷-1分/次，護(hù)理差錯-3分/次，遲到、早退、著裝儀表不規(guī)范-2分/次，三基考試不合格-3分/次。

1.2.3.2 非病區(qū)護(hù)士的分配根據(jù)具體科室不同采取不同的量化計(jì)分。手術(shù)室護(hù)士崗位考核分計(jì)算：

1.2.3.2.1 基礎(chǔ)分（占40%）白班10分/個，小夜加班2分/個，大夜加班3分/個，節(jié)假日值一線班2分/個，節(jié)假日值一線班1分/個。

1.2.3.2.2 工作分（占40%）參加大手術(shù)5分/次，中手術(shù)3分/次，小手術(shù)2分/次，參加搶救3分/次，術(shù)前、術(shù)后訪視1分/次。

1.2.3.2.3 相關(guān)分值與病區(qū)護(hù)士相同。

1.2.3.3 門急診護(hù)士崗位考核分計(jì)算

1.2.3.3.1 基礎(chǔ)分（占40%）白班10分/個，值班12分/個。

1.2.3.3.2 工作分（占40%）輸液3分/個抽血2分/個；肌肉注射2分/個；皮試2分/個；霧化2分/個；給氧2分/個；留置針注射2分/個；CT增強(qiáng)15分/個；大搶救5分/次；中搶救3分/次；小搶救2分/次。120出診護(hù)士績效=120護(hù)士的全部績效總數(shù)÷出診總次數(shù)×護(hù)士個人出診的次數(shù)。

1.2.3.3.3 相關(guān)分值與病區(qū)護(hù)士相同。

1.2.3.3.4 門診外科護(hù)士績效工資按醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理方案執(zhí)行，按質(zhì)按量完成可全得，沒完成或完成不好，一項(xiàng)或一處扣0.5%。

1.3 護(hù)士績效考核計(jì)算辦法 護(hù)士每月考核分值=基礎(chǔ)分之和×40%+工作分之和×40%+相關(guān)分值×20%。

分值績效=30%績效總數(shù)÷護(hù)士考核總分值。

個人績效工資=分值績效×護(hù)士考核分值+基礎(chǔ)績效工資。

2 結(jié) 果

2.1 績效工資改革前后患者滿意度的變化 現(xiàn)將2010年和2011年患者滿意度進(jìn)行比較，如見表1：

2.2 績效工資改革后的護(hù)理管理檢查結(jié)果 現(xiàn)將2010年和2011年的護(hù)士護(hù)理質(zhì)量檢查進(jìn)行比較，如見表2：

3 討 論

根據(jù)以上比較得到的體會：

3.1 建立良好護(hù)患關(guān)系，提高患者滿意度 隨著現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的競爭越來越激烈，績效考評作為一種現(xiàn)代管理理念，引起醫(yī)院經(jīng)營管理層的重視［3］。實(shí)施績效工資改革后，護(hù)理人員在互相競爭的情況下熱情對待自己的工作。與患者密切友好地溝通，解決患者提出的各項(xiàng)問題，實(shí)施后護(hù)理投訴明顯減少，患者滿意度明顯上升。

3.2 使醫(yī)院整體護(hù)理質(zhì)量得到改進(jìn) 為了公平公正發(fā)放每個月的績效工資，護(hù)理部每月對臨床科室的護(hù)士進(jìn)行全面的護(hù)理質(zhì)量考核，各科室護(hù)士長輪流參加護(hù)理質(zhì)量檢查。績效獎金直接受到護(hù)理質(zhì)量的影響，因此，每一位護(hù)理人員都把工作做到最好，并且形成了良好的相互競爭氛圍。從而護(hù)理人員充分地意識到護(hù)理質(zhì)量的重要性，工作積極性也明顯得到提高。

3.3 績效工資提高護(hù)理管理 基層醫(yī)院護(hù)士績效工資的改革在護(hù)理管理中起到了相當(dāng)好的作用效果，我院護(hù)理人員的績效工資改革方法具有公平合理性、公開性、全面性以及科學(xué)性的特點(diǎn)。在醫(yī)院公平合理是每位護(hù)士希望得到的待遇，也是產(chǎn)生凝聚力的前提，我院開展的績效工資公平合理性在于相同能級和職責(zé)的護(hù)士均采用同一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不同工作崗位的護(hù)理人員考核結(jié)果具有可比性。

參考文獻(xiàn)

［1］王偉.護(hù)理績效管理的實(shí)踐與體會［J］.全科護(hù)理，2010，23（8）：78.

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一、目的 為進(jìn)一步合理分配績效工資，調(diào)動職工的主動性、積極性和責(zé)任心，特制定此方案。

二、分配原則 本方案以可量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，以班組績效為依據(jù)，公平、公正、公開為原則，分配各區(qū)域的績效工資（定崗加熱6人、軋機(jī)8人、卷取5人、打包6人）。

三、班組共同承擔(dān)項(xiàng)：產(chǎn)量、電耗、冷軋料屈服強(qiáng)度。

1、每月對本月由生產(chǎn)直接或間接影響的誤時(shí)進(jìn)行匯總按2元/分鐘對誤時(shí)區(qū)域進(jìn)行處罰。（誤時(shí)補(bǔ)充：精軋正常換輥時(shí)間定為25分鐘，超出時(shí)間計(jì)為誤時(shí)；點(diǎn)檢發(fā)現(xiàn)問題時(shí)間為10-30分鐘，發(fā)現(xiàn)不及時(shí)延誤的處理時(shí)間計(jì)為誤時(shí)；交接班上班問題未及時(shí)上報(bào)延誤處理時(shí)間計(jì)為誤時(shí)。（時(shí)間四舍五入）按交接班制度考核。

2、對節(jié)電不到位的區(qū)域按50元/次進(jìn)行考核。情節(jié)嚴(yán)重的加倍考核。

3、 電耗、產(chǎn)量按比例加熱40%打包30%軋機(jī)18%卷取12%分配.負(fù)值時(shí)全班人員均攤。

4. 屈服強(qiáng)度指標(biāo)296Mpa每±0.01Mpa，獎罰0.5元，考核和獎勵最高為400.加熱60%，打包40%分配。指標(biāo)完不成按相應(yīng)比例考核。

5、望各區(qū)域?qū)Ρ景嗾`時(shí)及三班檢修、錯峰時(shí)間進(jìn)行監(jiān)督。

四、單項(xiàng)獎金：二級品、軋廢為軋機(jī)、卷取項(xiàng)。

1、二級品指標(biāo)（≤22.8）是，按比例70%，30%分配到兩個區(qū)域。生產(chǎn)原因二級考核該區(qū)域或個人50元/支。

2、廢鋼指標(biāo)1支，0支廢鋼獎勵3000元；0.5支獎勵1000元，1支廢鋼獎勵0元；大于1支，每0.5支考核1000元;匯總金額按軋機(jī)70%、卷取30%分配；軋機(jī)區(qū)給半支廢鋼指標(biāo)。（出現(xiàn)人為事故取消半支指標(biāo)）

3. 由于確認(rèn)不到位、數(shù)據(jù)錯誤等責(zé)任廢鋼考核責(zé)任人700元/支。如后三月不發(fā)生責(zé)任事故退回考核金額。但應(yīng)受班組制度的考核?？己水?dāng)事人200元/人，當(dāng)區(qū)的班長不能參加本季度的評選。

4、望各區(qū)域人員提高自身水平、加強(qiáng)點(diǎn)檢、精心操做減少事故，對問題做到提前預(yù)防。                              

五、切損率考核及質(zhì)量獎金分配

1、切損率獎金由加熱區(qū)25%、軋機(jī)區(qū)50%、打包區(qū)25%，軋機(jī)鋼板頭控制在2.5KG/T以內(nèi)，每超出0.1KG/T考核軋機(jī)200元。

2、當(dāng)月未發(fā)生質(zhì)量異議和質(zhì)量事故，班組獲得質(zhì)量獎1250元，按加熱24%、軋機(jī)36%、卷取20%、打包20%分配到各區(qū)，各區(qū)再根據(jù)區(qū)域質(zhì)量分配方案進(jìn)行分配。如發(fā)生質(zhì)量異議區(qū)域按照生產(chǎn)科質(zhì)量考核辦法進(jìn)行考核

六、安全專項(xiàng)績效

1、分配方案：職工人均安全獎=（生產(chǎn)科分配安全獎金±班組獎罰金額）/班組人數(shù)

2、獎勵：對提出安全隱患和查處違章的個人給予獎勵，經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)查確認(rèn)后給予20元獎勵，避免造成安全事故或險(xiǎn)肇的給予100元獎勵。

3、處罰：班組查出勞保穿戴不規(guī)范、不遵守勞動紀(jì)律、會議紀(jì)律、安全記錄不規(guī)范、安全考試不及格及提問回答不上來等未涉及安全事故的責(zé)任考核責(zé)任人50元，同時(shí)考核班長或區(qū)域負(fù)責(zé)人或互保人50元（視問題而定）；科室、分廠級以上查出當(dāng)月安全獎取消并考核50元/人/次以通報(bào)為準(zhǔn)。無論班組、科室、分廠查出涉及安全事故或險(xiǎn)肇類的違章均考核責(zé)任人100元/次、互保人50元（提醒及制止除外）有通報(bào)以通報(bào)為準(zhǔn)，并寫出書面檢查次日上交給安全員，在班組宣讀,并按制度送安環(huán)科培訓(xùn)；科室、分廠查出連帶的其他人按相關(guān)制度考核。

4.若班組出現(xiàn)工傷事故則按分廠相關(guān)安全管理制度對責(zé)任人和相關(guān)人員進(jìn)行考核。

5.個人當(dāng)月有違章，險(xiǎn)肇事故，扣除當(dāng)月全部績效。

6.未盡事宜按分廠、科室相關(guān)制度執(zhí)行。

七、責(zé)任考核項(xiàng)

1、勞動紀(jì)律、現(xiàn)場管理、工藝技術(shù)、規(guī)定達(dá)不到要求按相關(guān)制度考核問題區(qū)域或在班組績效中考核50元/人次；（對重復(fù)發(fā)生問題的班組加倍考核50-500不等班長連帶。）對于公司及分廠強(qiáng)制的一些勞動紀(jì)律如(玩手機(jī)，不排隊(duì)，睡崗，等等)根據(jù)情節(jié)班組內(nèi)200-500考核。（不含科里考核）

2、重點(diǎn)工作完成不到位考核該區(qū)域班長50元/次。推脫及不執(zhí)行的加倍考核。

3、因工作疏忽、交接班不清，點(diǎn)檢等未發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、安全、生產(chǎn)隱患而未發(fā)生事故考核責(zé)任人100-200/次，獎勵發(fā)現(xiàn)人，如事故發(fā)生按事故性質(zhì)考核責(zé)任人。

4、及時(shí)發(fā)現(xiàn)其它部門隱患采取正確方法避免事故獎勵100元/次，如問題已發(fā)生但通過正確方法將故障危害降至最小核實(shí)后獎勵50元/次。

5、嚴(yán)格執(zhí)行“三規(guī)一制”杜絕違章，加強(qiáng)點(diǎn)檢、精心操做減少事故，對問題做到提前預(yù)防。

八、補(bǔ)充說明

1、各區(qū)域班長獎金的發(fā)放必須依據(jù)當(dāng)月職工的工作業(yè)績，由職工簽字確認(rèn)，調(diào)度長負(fù)責(zé)審查。

2、對班組及分廠有突出貢獻(xiàn)的視情況獎勵50-200元。望以上人員認(rèn)真抓好本區(qū)域工作；班組長并協(xié)助調(diào)度長、安全員抓好班組安全工作；如區(qū)域內(nèi)人員有違章想象，按相關(guān)制度考核本人，及連帶班長，扣除本區(qū)域績效獎金。

3、對屢屢出現(xiàn)問題影響大班的職工要進(jìn)行降職、調(diào)崗或待崗處理。

4、若區(qū)域出現(xiàn)安全事故、一般生產(chǎn)事故及以上、質(zhì)量事故的除按規(guī)定考核外，所有獎勵績效取消。

5、對本規(guī)定不合理處及時(shí)提出，待完善后順延到下月執(zhí)行。

6、根據(jù)生產(chǎn)科規(guī)定連續(xù)兩個月排名最后者考核班組2000元，各區(qū)依次為10%，45%，35%，10%（視誤時(shí)情況調(diào)整）。沒出現(xiàn)區(qū)域問題時(shí)，各區(qū)依次為20%，35%，25%，20%。

九、全班人員簽名：

附1：

加熱區(qū)績效考評管理辦法

1、產(chǎn)量獎、質(zhì)量獎、電耗、切損分配比例:班組長30% 副班長20%  加熱工15% 崗位工10%

2、屈服、煤耗獎金分配比例:班組長35% 副班長25% 加熱工20%

   注:工作表現(xiàn)突出者，班組內(nèi)給予適當(dāng)獎金鼓勵。（由班組長，副班長獎金中調(diào)配）

3、管理考核:

交待的重點(diǎn)工作或臨時(shí)性工作，沒有完成者一次50元/人

工作不認(rèn)真，不服從安排或消極怠工者考核50元/次。

勞動紀(jì)律，現(xiàn)場管理，工藝規(guī)定達(dá)不到要求按相關(guān)規(guī)定考核到人。 

各責(zé)任區(qū)域衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)者考核到責(zé)任人。   

班內(nèi)匯總罰款余額平均分配，月清月結(jié)。

附2：

軋機(jī)區(qū)績效考評管理辦法

廢鋼及二級獎罰：

一1.因個人原因造成的事故、廢鋼、二級，當(dāng)事人占55%、監(jiān)護(hù)人占15%、班長占10%、剩余平攤;當(dāng)事人為班長則班長占70%，剩余平攤。無臨時(shí)性任務(wù)的，視同監(jiān)護(hù)人在場進(jìn)行考核。有臨時(shí)性工作不在現(xiàn)場的，班長承擔(dān)15%，剩余均攤

2.當(dāng)月無事故、廢鋼績效粗軋崗位占軋機(jī)區(qū)總績效10%、速度崗位占12%*2、壓下占16%*3、班長占18%;個人原因造成二級個人承當(dāng)，非個人原因二級平均分配。

3.新員工在三月適用期內(nèi)無績效獎金（特殊除外）新員工到崗過三月適用期后能正常操作按1、2分配。在適用期內(nèi)產(chǎn)生二級由新工人和其監(jiān)護(hù)人共同承擔(dān)。

二、廢鋼管理：廢鋼劃分——以進(jìn)卷取夾送輥與否為分界點(diǎn)

翹頭、跑偏、非人為可控的廢鋼以及非生產(chǎn)原因但未抓住其他部門充分證據(jù)不得不承擔(dān)的廢鋼，按以下比例考核：現(xiàn)場操作人員每人考核50元剩余部分粗軋承擔(dān)10%，班長承擔(dān)18%；壓下16%*3；速度12%*2。新人前兩個月不占比例，第三個月占本崗位比例的50%，第6個月且能獨(dú)立完成本崗位操作的開始按本崗位比例分配，新人績效平均分給其他人。（新人到崗6個月內(nèi)有效）

個人原因造成的廢鋼分配比例如下：責(zé)任者55%；班長10%；監(jiān)護(hù)人15%其余平均分?jǐn)?；班長原因造成廢鋼：班長70%，其余人平均分?jǐn)?；人為原因?yàn)槎嗳藭r(shí)主要責(zé)任者承擔(dān)所占比例45%、次要責(zé)任者承擔(dān)比例25%剩余均攤。新人責(zé)任廢鋼考核責(zé)任者30%，監(jiān)護(hù)者考核25%，其余平均承擔(dān)。（新人到崗6個月內(nèi)有效）

三、二級品管理

非人為原因造成的二級品獎罰分配時(shí)比例同廢鋼。

對于數(shù)據(jù)確認(rèn)不到位，個人不操心未造成廢鋼的險(xiǎn)肇事故考核200元，造成二級品的考核加50元.對于非計(jì)劃軋制按每支20元考核。

非特殊情況或臨時(shí)安排時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行15/20卷取樣一次的規(guī)定，取樣過程中未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的視情況輕重一次考核50/100元。并參照質(zhì)量考核規(guī)定。打包人員發(fā)現(xiàn)時(shí)再對責(zé)任者進(jìn)行50元/次的現(xiàn)金處罰直接獎勵打包。

接班取上一班質(zhì)量樣品時(shí)保證在本班接班時(shí)（加熱出第一支鋼之前）將質(zhì)量信息反饋調(diào)度室。（接班到卷取看質(zhì)量時(shí)必須讓班長或班內(nèi)人員知曉）考核等同第3條。

軋鋼時(shí)出現(xiàn)質(zhì)量問題或不正常情況及時(shí)上報(bào)，不得隱瞞不報(bào)，一次考核50元，其他在場人員做好監(jiān)督，負(fù)連帶責(zé)任，檢舉人獎勵50元/次。

取樣過程中發(fā)現(xiàn)運(yùn)輸鏈及帶鋼板形存在質(zhì)量缺陷，除鱗不凈、異常，卷型不好時(shí)配合卷取及時(shí)通知調(diào)度室。外表面控制在7支，內(nèi)表面再21支之內(nèi)。違反者按質(zhì)量考核規(guī)定處理。

開軋時(shí)，（換粗軋輥后，長時(shí)間檢修）取樣人及時(shí)到卷取小橋看板形，到卷取看質(zhì)量，有臨時(shí)工作安排或遇到標(biāo)導(dǎo)衛(wèi)等工作沖突時(shí)，由下一取樣人負(fù)責(zé)看質(zhì)量，前提是取樣工必須對下一取樣人交待清楚，違者一次視情況考核50元。

新人造成二級品每支考核50元，監(jiān)護(hù)人考核20元每支。（新到崗人員6個月以內(nèi)有效）

四、切頭、切尾管理

只獎勵給接班看質(zhì)量人員與填寫記錄人員

速度前段保障合理切損，避免切小或不切造成廢鋼，其他人員做好監(jiān)護(hù)工作。如果當(dāng)月切損超標(biāo)，平均分配。

新人第3個月開始按本崗位比例的50%分配，第4個月開始能獨(dú)立操作者按本崗位比例分配績效。（有新人所剩余比例平均分配）

五.產(chǎn)量、電耗的管理

1、，無特殊情況平均分配

2、誤時(shí)管理：本區(qū)在換輥過程中，必須嚴(yán)格遵守?fù)Q輥規(guī)程，確認(rèn)到位，換輥時(shí)間15分鐘/次，如因個人操作，確認(rèn)不到位直接或間接影響誤者進(jìn)行50--100元考核加誤時(shí)。

3、點(diǎn)檢時(shí)間內(nèi)如設(shè)備存在隱患而未能在規(guī)定的15分鐘點(diǎn)檢時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)或交接班時(shí)對上班存在的隱患或故障沒有掌握問明的等原因造成時(shí)間延誤的對責(zé)任人進(jìn)行2元/分鐘的考核。

4、因個人操作原因造成的廢鋼誤時(shí)，按班內(nèi)承擔(dān)比例進(jìn)行。

5、長時(shí)間待熱或檢修時(shí)按規(guī)定進(jìn)行點(diǎn)檢設(shè)備不執(zhí)行者每次50元。

6、新人第3個月開始按照本崗位比例的50%分配，第4個月開始按本崗位比例分配。

六、質(zhì)量績效分配

1、無質(zhì)量問題時(shí)按人均分配。

2、如出現(xiàn)質(zhì)量問題但未造成質(zhì)量事故的，考核責(zé)任人50元每次，本月如出現(xiàn)第二次取消質(zhì)量績效，其績效平均分給其他人。

3、如出現(xiàn)質(zhì)量問題（未造成質(zhì)量事故）檢查人員未發(fā)現(xiàn)的，考核責(zé)任人50元獎勵發(fā)現(xiàn)問題人員。本月如出現(xiàn)第二次，質(zhì)量績效取消，其績效平均分給其他人。

七、管理指標(biāo)

交待的重點(diǎn)工作或臨時(shí)性工作，沒有完成者一次100元/人。

因工作疏忽、交接班不清未發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、安全、衛(wèi)生，生產(chǎn)隱患而未發(fā)生事故考核責(zé)任人100元/次，獎勵發(fā)現(xiàn)人。如有事故發(fā)生事故性質(zhì)考核責(zé)任人。

工作不認(rèn)真，不服從安排或消極怠工者考核100元/次。

勞動紀(jì)律，現(xiàn)場管理，工藝規(guī)定達(dá)不到要求按相關(guān)規(guī)定考核到人，情節(jié)嚴(yán)重者取消當(dāng)月績效。

對當(dāng)月班內(nèi)無特殊原因請事假兩天以上者取消當(dāng)月績效，績效補(bǔ)充為當(dāng)月沒有歇班人員或平分班組內(nèi)其他成員，事假一天扣除100元，班長酌情進(jìn)行獎勵班內(nèi)其他成員。

班內(nèi)匯總罰款余額平均分配，月清月結(jié)。

附3：

 卷取班組績效考核管理辦法

一、廢鋼、二級品、成材：

1、獎懲績效分配如下 鞏東輝26%，甄曉燕21%，范英偉18%、葛啟芳18%、，高山 17% 按實(shí)際操作技能給予分配。責(zé)任廢鋼占60%，班長20%，其余兩人占10%。班長參與時(shí)占40%?；ケＨ?0%，其余各10%?？评锟己藗€人責(zé)任的占71%,其余占6%。班長占11%。

2、每入錯一次扣20元，當(dāng)月入錯次數(shù)達(dá)到3次，考核100元績效；入庫人員每日交班時(shí)計(jì)算出當(dāng)日產(chǎn)量上報(bào)調(diào)度室以便核對，未核對每次扣20元。

二、誤時(shí)、電耗、產(chǎn)量、屈服：

1、卷取區(qū)操作工主要負(fù)責(zé)的設(shè)備點(diǎn)檢時(shí)間為20分鐘，超過時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題，或者上報(bào)不及時(shí)按1元/分鐘考核。如不能發(fā)現(xiàn)問題或者發(fā)現(xiàn)問題沒有及時(shí)上報(bào)造成誤時(shí)的，30元/次。

1、無特殊情況，廢鋼處理時(shí)間為30分鐘，如果超出時(shí)間考核責(zé)任者1元/分鐘。

2、因?yàn)閭€人操作原因造成生產(chǎn)誤時(shí)的考核責(zé)任人1元/分鐘。

3、檢修或者長時(shí)間待熱錯峰，應(yīng)及時(shí)關(guān)閉不用電器，及臺下各風(fēng)機(jī)；不及時(shí)的考核相關(guān)操作工10元/次。。

績效分配如下 班長：鞏東輝26%；甄小燕21%；葛啟芳18%；范英偉18%；高山17%；

三、現(xiàn)場管理、勞動紀(jì)律：

1、班內(nèi)檢查衛(wèi)生不合格考核衛(wèi)生所屬負(fù)責(zé)人10元/次。分廠級公司檢查不合格按相關(guān)規(guī)定考核。

2、物品擺放整齊，工具用完后要?dú)w位。

3、拖鞋勞保鞋不按規(guī)定更換，不按規(guī)定位置擺放考核10元/次。

4、不按規(guī)定穿戴勞保穿戴，20元/次

5、交待的重點(diǎn)工作或臨時(shí)工作，沒有完成者一次50元/人。工作不認(rèn)真，不服從安排或者消極怠工者考核100元/次。

四、質(zhì)量、工藝、各項(xiàng)記錄：

1積極配合精軋人員做好取樣工作，精軋換輥或待熱停車時(shí)需點(diǎn)檢（操作員）設(shè)備，有問題及時(shí)上報(bào)；有問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)及上報(bào)不及時(shí)考核10元/次。

2巡檢人員負(fù)責(zé)對設(shè)備及帶鋼板型，表面除磷情況的檢查。正常軋制時(shí)每30-40分鐘巡檢一次且記入在本內(nèi)容包括（  G7-9、外表面質(zhì)量）。開軋期間前7塊內(nèi)必須上報(bào)，不及時(shí)的考核5元/次。

3嚴(yán)格按照技術(shù)科下發(fā)的工藝參數(shù)控制卷取溫度，不合格者考核2元/卷。

4各項(xiàng)記錄（安全，交接班，設(shè)備點(diǎn)檢，工藝）錯記，漏記10元/次。

5、如無質(zhì)量問題均分，如出現(xiàn)質(zhì)量問題（未造成質(zhì)量事故）巡檢人員未發(fā)現(xiàn)的，考核責(zé)任人10元 獎勵發(fā)現(xiàn)問題人員。本月如出現(xiàn)第二次，質(zhì)量績效取消，其績效平均分給其他人。

附4：

打包區(qū)績效考評管理辦法

1..產(chǎn)量電耗分配（按全區(qū)100%）：

班長：陳宏 22%，取樣工：王海波，付立順各20%，打包工：郝建斌、張勝強(qiáng)、各19%

2..成材率分配（按全區(qū)100%）：

班長：陳宏24%，取樣工：王海波，付立順各20%，打包工：郝建斌、張勝強(qiáng)、各18%

3.質(zhì)量績效分配

篇6

摘要：大型國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，推進(jìn)國有企業(yè)改革，建立完善的薪酬體系對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要意義。建議國企通過建立統(tǒng)一的多元化薪酬分配方案，以促進(jìn)績效的提升和人力資源的整合、激活，進(jìn)而幫助國企健康快速的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：薪酬體系 方案 意見 建議

一、相關(guān)的概念

薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報(bào)酬由哪幾部分組成。一般而言：員工的薪酬主要包括以下五部分：（下面的基本工資簡稱本薪）

1.本薪

它是一個組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或者能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。它是一位員工從企業(yè)那里獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源，而且往往是確定可變薪酬的一個主要依據(jù)。

2.獎金

它是支付給職工的超額勞動報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動報(bào)酬。薪酬反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經(jīng)濟(jì)效益部分為效益獎金。

3.津貼

它是補(bǔ)償職工在特殊條件下的勞動消耗及生活費(fèi)額外支出的工資補(bǔ)充形式。常見的包括礦山井下津貼、高溫津貼、野外礦工津貼、林區(qū)津貼、山區(qū)津貼、駐島津貼、艱苦氣象臺站津貼、保健津貼、醫(yī)療衛(wèi)生津貼等，此外，生活費(fèi)補(bǔ)貼、價(jià)格補(bǔ)貼也屬于津貼。

4.福利

它是企業(yè)為了保留和激勵員工，采用的非現(xiàn)金形式的報(bào)酬，法定福利即社會保險(xiǎn)含五險(xiǎn)一金：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)及住房公積金。

5.保險(xiǎn)

屬于福利的一種，它是一種對長遠(yuǎn)利益的保證或者對突發(fā)事件的一種預(yù)防，社會保險(xiǎn)還有強(qiáng)制性的意義。有的公司當(dāng)社會保險(xiǎn)是一種額外負(fù)擔(dān)，所以不給員工辦理社會保險(xiǎn)，使員工感覺缺少安全感，這對企業(yè)的長期發(fā)展沒有保障，同時(shí)對員工的突發(fā)的事故也沒有預(yù)防。

當(dāng)前國際上通行的薪酬體系主要有三種即職位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系。這三種薪酬體系是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時(shí)依據(jù)的分別是員工從事工作的自身價(jià)值、員工自身的技能水平以及員工所具備的勝任能力或綜合性任職資格。

作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此，推進(jìn)國有企業(yè)改革，建立完善的薪酬體系對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要意義。

二、意見及建議

1.建立與戰(zhàn)略匹配的人力資源規(guī)劃

我們建議對集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，確立集團(tuán)總部人力資源管理定位，明確集團(tuán)總部人力資源管理與子分公司人力資源管理之間的權(quán)力界面和管控流程。所屬單位不再具有對薪酬進(jìn)行“二次分配”的權(quán)力。對集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源策略進(jìn)行解析，深入了解集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀，揭示問題的本質(zhì)，提出有針對性的診斷建議，有以下四方面：

（1）總部按人頭費(fèi)或驗(yàn)收合格數(shù)量乘以計(jì)件單價(jià)核發(fā)部門工資總額，由二級單位進(jìn)行工資總額的再次發(fā)放，一線工人計(jì)價(jià)單價(jià)向下調(diào)整，工資水平降低，同時(shí)由于存在卡上工資之外，出現(xiàn)現(xiàn)金發(fā)放，導(dǎo)致工資數(shù)據(jù)失真，工資分配不均衡加劇。

（2）公司實(shí)行的二次模式，看似尊重基層單位權(quán)力，但總部對二次分配缺乏實(shí)質(zhì)上的政策指導(dǎo)和監(jiān)控手段，造成工資總額分流、工資福利政策缺乏全局思考，導(dǎo)致一線工人工資水平降低。

（3）建議公司應(yīng)該合理分權(quán)，有效集權(quán)。薪酬激勵、績效管理政策及標(biāo)準(zhǔn)制定決策權(quán)上收，歸總部人力資源部門；績效管理細(xì)則方法的制定權(quán)歸所屬單位，總部人力資源部有知情權(quán)和指導(dǎo)權(quán)，薪資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整所屬單位有建議權(quán)，杜絕現(xiàn)金發(fā)放。

（4）根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及各業(yè)務(wù)單元的策略，建立人力資源規(guī)劃模型，從系統(tǒng)的角度分析薪酬體系的位置和作用，著眼于薪酬及各相關(guān)體系的互動關(guān)系，確定集團(tuán)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和步驟。

2.建立多元化的薪酬分配體系結(jié)構(gòu)

針對上文的第二個問題我們可以設(shè)計(jì)集團(tuán)統(tǒng)一管控模式下的多元化分配機(jī)制，在集團(tuán)總部統(tǒng)一管理下，充分考慮各業(yè)務(wù)板塊和子分公司的經(jīng)營管理特點(diǎn)，合理匹配崗位、績效、能力報(bào)酬要素關(guān)系。

（1）確定集團(tuán)多元化薪酬分配體系及結(jié)構(gòu)，根據(jù)各序列的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬及激勵方案。

（2）公平、公開、公正的崗位測評（點(diǎn)因素法），建立科學(xué)的寬帶薪酬體系，解決人員的職業(yè)發(fā)展和內(nèi)部流動問題。我們必須拓寬薪酬體系，擴(kuò)大崗位級差，增加崗位等級，為員工提供更多的晉升渠道，幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃，增強(qiáng)他們的歸屬感。

3.建立科學(xué)的薪酬調(diào)整和保障機(jī)制

通過科學(xué)的薪酬模式設(shè)計(jì)，建立起正常的工資調(diào)整機(jī)制和員工收入保障機(jī)制。使工資水平和業(yè)績評價(jià)、能力提升掛鉤，激發(fā)員工工作積極性，拓展員工成長空間，解決大型企業(yè)員工發(fā)展瓶頸問題，使低收入員工的生活得到有效改善，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工成長的“雙贏”格局建立機(jī)制保障。

（1）從價(jià)值創(chuàng)造的角度明晰薪酬調(diào)整以及員工收入保障的內(nèi)涵。我們可以根據(jù)價(jià)值來源、價(jià)值貢獻(xiàn)的大小和價(jià)值回報(bào)等命題，來分析誰創(chuàng)造了價(jià)值，創(chuàng)造了多少價(jià)值，價(jià)值應(yīng)該如何分配，我們分配的依據(jù)是什么，如何實(shí)現(xiàn)分配，這樣的分配對未來的影響是什么，能否保證可以激發(fā)員工的工作熱情，拓展員工的成長空間，我們在制定薪酬戰(zhàn)略中，必須考慮到薪酬構(gòu)成方式。

（2）建立素質(zhì)模型，明晰各崗位要求的素質(zhì)能力，使工資水平與員工的素質(zhì)能力相結(jié)合，拓展員工發(fā)展空間，明確員工發(fā)展方向。

4.樹立統(tǒng)一價(jià)值觀及分配理念

為了踐行集團(tuán)公司“以人為本”的價(jià)值理念，從薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬分配和薪酬增長水平設(shè)計(jì)方面引導(dǎo)員工提升職業(yè)素質(zhì)、追求卓越績效。特別是在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)計(jì)了技能津貼這一項(xiàng)，員工紛紛咨詢職業(yè)技能鑒定的各種相關(guān)問題，公司組織的技能鑒定要求技師評定不僅要有實(shí)際操作、論文寫作，還要求參評員工自己使用計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)論文，自己演示PPT文稿進(jìn)行論文答辯。面對這么高的要求，參加的員工仍然達(dá)到了10年前的技術(shù)大比武的人數(shù)。

（1）完善集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)、福利津貼及正常的薪酬增長通道，從硬性約束激勵機(jī)制的角度，促進(jìn)員工轉(zhuǎn)變觀念、自覺學(xué)習(xí)，提升職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。

（2）配合集團(tuán)薪酬改革，積極開展企業(yè)文化建設(shè)，宣傳、引導(dǎo)員工接受科學(xué)的“薪酬理念”，建立正確的工作態(tài)度，從軟性文化建設(shè)的角度，促進(jìn)員工提升自我，追求卓越績效。

三、結(jié)論

分析了以上內(nèi)容，認(rèn)為作為大型國有企業(yè)應(yīng)該建立統(tǒng)一的薪酬分配模式，這樣不僅有助于統(tǒng)一集團(tuán)上下干部員工的思想，而且有助于規(guī)范化管理干部員工在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一的調(diào)配輪換。正常的工資調(diào)整機(jī)制驅(qū)動企業(yè)不斷發(fā)展從而引導(dǎo)員工發(fā)展，規(guī)范的員工收入保障機(jī)制踐行了“以人為本”的企業(yè)核心價(jià)值觀，增強(qiáng)了員工的向心力和凝聚力，集團(tuán)薪酬總額控制和業(yè)績導(dǎo)向機(jī)制牽引集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保員工分享改革成果，為激活企業(yè)集團(tuán)人力資源、整合企業(yè)集團(tuán)人力資源管理體系提供了良好的內(nèi)部環(huán)境。

大型國企的人力資源管理問題，找到某個突破口十分重要。其意義不僅在于規(guī)范某個局部，更應(yīng)著眼于通過局部的改善去推動整個人力資源管理體系的整合。突破之道在于以科學(xué)化、規(guī)范化、市場化的薪酬改革為切入點(diǎn)，通過建立統(tǒng)一薪酬分配模式下的多元化薪酬分配方案，充分考慮企業(yè)和員工的共同發(fā)展、不同業(yè)務(wù)之間的共性和個性，以及集團(tuán)和所屬單位的整體和局部關(guān)系，從而以薪酬改革促進(jìn)績效提升、員工發(fā)展和人力資源的整合和激活。最終我們邀建立一個完善的薪酬體系幫助國企健康快速地發(fā)展。

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篇7

[關(guān)鍵詞] 績效管理；醫(yī)療質(zhì)量；績效考核

[中圖分類號] R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673-7210（2016）01（c）-0185-04

Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital

CHEN Gang

Department of Human Resources， Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China

[Abstract] Under the new situation of medical reform， to further improve the performance evaluation， which reflects the "patient as the center" of the public welfare， improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis， finding the problem， and ultimately， through the improvement of clinical performance assessment method， improve the patient satisfaction， improve the medical service ability and quality， and ultimately achieving social and economic benefits of the unity， the hospital keeps a good running state.

[Key words] Performance management； Medical quality； Performance evaluation

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)療機(jī)構(gòu)面對的市場競爭日趨激烈，為提高醫(yī)院的競爭力，北京小湯山醫(yī)院（以下簡稱“我院”）于2011年啟動績效管理，通過績效考核引入優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制、實(shí)施優(yōu)績優(yōu)效的的分配制度。臨床科室是醫(yī)院的主體單位，擁有醫(yī)院的核心人才，故醫(yī)院率先對臨床績效考核進(jìn)行改進(jìn)，以保持醫(yī)院核心競爭力，最終提高醫(yī)院的整體績效管理水平，促進(jìn)醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展。

1 明確臨床績效考核的重要性

績效考核是確定勞動報(bào)酬的依據(jù)，完善的績效考核制度有利于實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得[1]。從服務(wù)角度來說，醫(yī)院是一個特殊的服務(wù)機(jī)構(gòu)，科室之間也存在著服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。首先，臨床一線服務(wù)于患者，即終端服務(wù)對象；第二，醫(yī)技科室為臨床提供輔的醫(yī)療服務(wù)，間接服務(wù)于患者；第三，醫(yī)院的其他部門可以統(tǒng)稱為公共衛(wèi)生服務(wù)部門，它們也是服務(wù)于臨床的，目的是為醫(yī)療運(yùn)行提供多方面的保障。另外，從成本會計(jì)角度看，臨床一線科室是醫(yī)院創(chuàng)造利潤的中心，而醫(yī)技科室經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)造必須依賴于臨床醫(yī)療服務(wù)基礎(chǔ)之上，不具備臨床科室的主動性、獨(dú)立性。其他公共衛(wèi)生服務(wù)部門是純粹的成本中心，不產(chǎn)生任何的經(jīng)濟(jì)效益。臨床科室是醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高、專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，凝聚著醫(yī)院的核心競爭力?？傊?，將績效考核重心向臨床傾斜，開創(chuàng)出一套更科學(xué)、合理的績效考核管理體系，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、創(chuàng)造性、發(fā)揮他們的潛能，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，越來越多的醫(yī)院管理者意識到，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，必須改變以往的管理模式[2]。臨床績效考核成功與否是績效管理成功與否的重要保證。對醫(yī)院來說，績效管理是讓所有員工向醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)努力，也能讓每個員工認(rèn)識自己的發(fā)展方向[3]。

2 以往臨床績效考核存在的問題

2.1 管理者與職工之間缺乏及時(shí)有效的溝通

職能科室管理層參考醫(yī)管局的相關(guān)文件制訂績效考核目標(biāo)，逐層分解，忽視職工的思想動態(tài)，執(zhí)行過程中遇到問題未得到及時(shí)修改，給績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來阻力[4]。考核者與被考核者就績效考評反映出的問題未展開實(shí)質(zhì)性對話，很難得到較高的認(rèn)同度?？剖夜芾碚邲]能將科室及個人考核結(jié)果及時(shí)反饋給每名職工，致使職工對優(yōu)勢缺乏肯定和鼓勵，對劣勢缺乏警醒。缺乏雙向溝通和反饋就不利于好的結(jié)果的產(chǎn)生。

2.2臨床績效考核指標(biāo)體系存在缺陷

績效考核內(nèi)容主要涉及醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)項(xiàng)目，考核指標(biāo)的設(shè)置關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，而忽略社會效益，導(dǎo)致“過度醫(yī)療”現(xiàn)象屢見不鮮?？己艘暯菓?yīng)該從醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)向患者，以患者滿意度為考核基礎(chǔ)[5]。考核標(biāo)準(zhǔn)不細(xì)化，沒有根據(jù)科室工作崗位、性質(zhì)、貢獻(xiàn)大小等制訂不同的考核機(jī)制，嚴(yán)重影響職工積極性。公立醫(yī)院實(shí)施績效管理就必須處理好“維護(hù)公益性”和“調(diào)動積極性”之間的關(guān)系[6]。而績效考核只是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。過多強(qiáng)調(diào)考核的重要性，會使醫(yī)院更多地強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)，忽略了績效管理的戰(zhàn)略作用，無法達(dá)到管理的良性互動[7]。

2.3績效分配缺乏激勵機(jī)制

①匯總各科每月量化指標(biāo)完成情況，計(jì)算績效提獎，即科室獎勵=提獎系數(shù)×提獎項(xiàng)目工作量×1.54（1.0系數(shù)的獎金值）+萬元支出結(jié)余獎懲。個人績效獎勵=個人職稱系數(shù)×科室1.0系數(shù)績效獎。測算及分配方法簡便易行，但是，不符合優(yōu)績優(yōu)效的原則，干多干少、干好干壞對個人影響不大，績效獎勵的實(shí)質(zhì)是按量取酬、平均分配。②績效獎勵設(shè)置單一，忽略科室創(chuàng)新和個人成長的獎勵，未能激發(fā)職工學(xué)習(xí)新技術(shù)、開展新業(yè)務(wù)的動力，更不利于個人、科室及醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。③績效獎勵只是和個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，而忽略了職工的榮譽(yù)、職業(yè)發(fā)展等，由此降低激勵作用。④由于醫(yī)院在績效考核指標(biāo)設(shè)置上比較注重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，忽視社會效益指標(biāo)，因此造成以“利潤”為導(dǎo)向的分配制度[8]，不利于服務(wù)意識、醫(yī)療質(zhì)量的提高。

3 持續(xù)改進(jìn)臨床績效考核的方法

3.1 加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部溝通

①績效辦及時(shí)將臨床科室的考核結(jié)果向主管院長匯報(bào)，讓院領(lǐng)導(dǎo)了解職工的狀態(tài)和想法，制訂可行性工作計(jì)劃和績效目標(biāo)。②臨床科室對職能科室的考核結(jié)果有疑議時(shí)，績效辦負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)，指出雙方問題所在，必要時(shí)重新考核，并指明考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。③績效辦實(shí)行走動式服務(wù)，到臨床科室聽取反饋意見，查找不足，動態(tài)調(diào)整績效考核的目標(biāo)值、重點(diǎn)考核項(xiàng)目等，避免目標(biāo)值的確立過高或過低。解讀績效獎勵的測算方法，聽取反饋，不斷完善測算及分配方法。④科室領(lǐng)導(dǎo)利用晨會時(shí)間定期與醫(yī)護(hù)人員溝通，通報(bào)本科室整體考核情況，指出存在的問題，分析需要改進(jìn)的地方。并將院方的績效指示精神傳達(dá)給大家，發(fā)揮上傳下達(dá)的橋梁作用。

及時(shí)溝通、聽取反饋，有助于減小績效管理運(yùn)行阻力、提高科室和職工績效[9]。

3.2 重建臨床績效考核指標(biāo)體系

在新的考核方案中，將服務(wù)、技術(shù)、成長等指標(biāo)納入考核體系，這就使得對科室的評價(jià)更為客觀，弱化了效益和工作量的影響，在一定程度上促進(jìn)了科室的全面發(fā)展[10]。首先，要明確患者的需要就是考核的主要內(nèi)容，關(guān)鍵指標(biāo)的制訂以回歸公益性為原則，最終達(dá)到患者滿意，然后是員工滿意、醫(yī)院滿意。考核內(nèi)容包括崗位責(zé)任制和工作目標(biāo)，將職工個人貢獻(xiàn)和收入與所在科室的考核相掛鉤，進(jìn)而將職工個人利益與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合[11]。在考核過程中，醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全是構(gòu)建績效考核評價(jià)體系的主線。根據(jù)平衡積分卡明確4個考核方面，即患者滿意度、服務(wù)質(zhì)量即效率、財(cái)務(wù)指標(biāo)、科室創(chuàng)新及個人成長。對每項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，例如取消原有的科室業(yè)務(wù)收入定額，避免造成趨利的錯誤導(dǎo)向。調(diào)整提獎項(xiàng)目系數(shù)，系數(shù)高低與技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)度等呈正比，增加新項(xiàng)目提獎。考核內(nèi)容根據(jù)其權(quán)重高低排序，正面引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員的價(jià)值觀。

3.2.1 患者的滿意度占35%。患者的滿意度是平衡的杠桿，可以有效防止科室片面追求經(jīng)濟(jì)利益和工作量，而忽視服務(wù)品質(zhì)。因此，將患者滿意度放在最重要的層面，它的權(quán)重由15%提高到20%，以此來提高管理效能，對臨床起到正面導(dǎo)向作用，倡導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員樹立“以患者為中心”優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念。同時(shí)，起到規(guī)范醫(yī)療活動的作用。

3.2.2 服務(wù)質(zhì)量及效率占30%。醫(yī)療質(zhì)量是一個醫(yī)院的核心，沒有質(zhì)量就沒有生存。在臨床績效考核指標(biāo)設(shè)置上既有質(zhì)量指標(biāo)又有效率指標(biāo)。但是，必須以質(zhì)量為主效率為輔的原則，在各環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控考核過程中，要求醫(yī)務(wù)人員力爭做到做到正確診斷、正確治療及檢查、注重療效、處處維護(hù)患者的權(quán)益。

3.2.3 財(cái)務(wù)指標(biāo)占25%。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的高低是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的結(jié)果，是醫(yī)院管理能力的體現(xiàn)，只單純強(qiáng)調(diào)弱化經(jīng)濟(jì)效益，醫(yī)院就不可能持續(xù)發(fā)展，也失去了其應(yīng)有的競爭能力。為避免趨利意識，降低財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重，控制藥品收入在業(yè)務(wù)收入中的比重，促使藥品加成逐漸推出歷史舞臺，讓經(jīng)濟(jì)效益統(tǒng)一于社會效益。財(cái)務(wù)指標(biāo)既要考慮到科室的收入，也要考慮科室的成本，引用全成本核算，將水費(fèi)、電費(fèi)、電話費(fèi)、洗滌費(fèi)、公車使用等可控成本全部納入績效獎勵核算，超出萬元支出額部分從績效獎金中扣除。從而促使醫(yī)護(hù)人員自覺控制支出成本。調(diào)整可控成本和非可控成本的支出額度，提高醫(yī)療耗材的支出限額，防止醫(yī)護(hù)人員為降低成本而挫傷醫(yī)療服務(wù)的積極性。

3.2.4 科室創(chuàng)新與個人成長占10%。一個科室有創(chuàng)新才能有發(fā)展，才能有鮮活的生命力，不斷創(chuàng)新才能提高服務(wù)能力、服務(wù)效率。隨著社會的進(jìn)步，醫(yī)學(xué)發(fā)展日新月異，醫(yī)務(wù)人員從醫(yī)一生就要學(xué)習(xí)一生，不論是學(xué)術(shù)理論還是操作技能的掌握上。為此，與上一年度比提高科室創(chuàng)新與個人成長的考核權(quán)重。在全院形成重學(xué)習(xí)、重科研、重創(chuàng)新的良好學(xué)術(shù)氛圍[12]。

3.3 完善績效考核分配制度

缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制和完善的分配制度，容易導(dǎo)致部分醫(yī)院技術(shù)骨干工作不安心、積極性不高、服務(wù)效率低、患者滿意度下降等問題[13]。為保障績效獎勵的公平、公正，各臨床科室成立績效獎勵分配小組，成員4～5名，要求成員掌握醫(yī)院的績效考核體系和分配制度。在以工作量為基礎(chǔ)的前提下，根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合定崗定編試行績效分配[14]。

3.3.1 每月績效獎發(fā)放到各科后，科室實(shí)行崗位管理，依據(jù)職工崗位系數(shù)，結(jié)合其工作數(shù)量、質(zhì)量、患者滿意度予以分配。

3.3.2 增加季度、年度績效獎勵?？冃мk對各科每季度、每年度績效考核完成情況進(jìn)行綜合評價(jià)、分析，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放季度獎、年度獎，平衡各科由于外在因素對每月績效考核成績的干擾。監(jiān)督并要求科室上報(bào)科室二次分配方案，防止不合理的分配方案損害職工積極性[15]。首先，經(jīng)科室績效小組討論后寫出書面的績效獎分配方案。第二，此方案要通報(bào)每名職工。第三，方案中要圍繞績效分配原則，同時(shí)，兼顧公平，適當(dāng)拉開差距。例如同等級別的醫(yī)生或護(hù)士之間的績效獎勵差距不能超過1.5倍。

3.3.3 增加科室及個人單項(xiàng)獎。科室在完成既定考核指標(biāo)之上時(shí)給予獎勵。以病床使用率為例，在

4 結(jié)果

觀察一系列定量指標(biāo)，對比臨床績效考核改進(jìn)前后醫(yī)院的整體運(yùn)營變化。

4.1 患者滿意度

為推進(jìn)公立醫(yī)院改革，堅(jiān)持公立醫(yī)院的公益性，市醫(yī)管局委托第三方評價(jià)機(jī)構(gòu)對市屬21家醫(yī)院進(jìn)行患者滿意度調(diào)查，北京小湯山醫(yī)院排名：2013年第15名，2014年第13名。

4.2 服務(wù)質(zhì)量及效率

4.2.1 住院患者好轉(zhuǎn)率。2013年為88%，2014年為92%，增加4.6%。

4.2.2 平均住院天數(shù)。2013年38.52天、2014年34.18天，降低11.3%；床位使用率 ：2013年89.14%、2014年107.92%，增加21.1%；門診就診人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加20.3%。

4.3 財(cái)務(wù)收益

4.3.1 醫(yī)院業(yè)務(wù)收入。2013年8779萬元，藥品收入2405萬元，占27.4%；2014年業(yè)務(wù)收入8788萬元，藥品收入1986萬元，占22.6%。2014年業(yè)務(wù)收入增加0.1%，藥品收入下降17.5%。

4.3.2 臨床員工年度績效獎勵。門診部人均獎勵22 560元，較2013年增長10.6%；綜內(nèi)人均獎勵26 568元，較2013年增長24%；康復(fù)科人均獎勵36 360元，較2013年增長8.25%。

4.4 科室創(chuàng)新及個人成長

2013年科室開展創(chuàng)新技術(shù)服務(wù)6項(xiàng)、晉級副高以上職稱4人、發(fā)表統(tǒng)計(jì)源核心期刊及以上論文8篇；2014年科室創(chuàng)新服務(wù)14項(xiàng)、晉級副高以上職稱6人、發(fā)表統(tǒng)計(jì)源核心期刊及以上論文12篇。科室創(chuàng)新服務(wù)獲得的績效獎勵較2013年增加123 100元。

5 小結(jié)

5.1 從患者滿意度層面分析

新醫(yī)改首先要求把人的健康放在第一位，回歸公益性，弱化經(jīng)濟(jì)效益；醫(yī)藥分家，取消醫(yī)院藥品加成，降低患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；鼓勵社會資本興辦醫(yī)院，增加醫(yī)療服務(wù)的總量及服務(wù)能力，緩解群眾看病難的現(xiàn)狀。面對醫(yī)改，公立醫(yī)院面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。以往的體制養(yǎng)成了醫(yī)務(wù)人員“坐等患者”的被動服務(wù)模式，新的績效考核體系增加了患者滿意度的權(quán)重，在新的績效指標(biāo)的約束與導(dǎo)向下，醫(yī)院滿足了患者要求提供安全、高效、快捷、價(jià)廉的醫(yī)療服務(wù)夙求，患者滿意度測評結(jié)果是倡導(dǎo)“公益”優(yōu)先、以“患者為中心”的最好驗(yàn)證。

5.2 從服務(wù)質(zhì)量及效率層面分析

優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量指診斷的準(zhǔn)確性、治療的有效性、及時(shí)性、安全性，療程短，讓患者花最少的錢獲得最大的療效。醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須以工作質(zhì)量為核心，在醫(yī)療安全的前提下提高效率、增強(qiáng)服務(wù)能力。這些都在住院患者好轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)的縮短、床位使用率的提高、門診就診人次的增加中得到充分地體現(xiàn)。

5.3 從財(cái)務(wù)收益層面分析

公立醫(yī)院的事業(yè)單位屬性決定了其使命和社會責(zé)任，必須始終以社會效益優(yōu)先，堅(jiān)持公益性的價(jià)值取向[16]。臨床績效考核改進(jìn)后，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入較去年僅增加了0.1%，藥占比卻下降17.5%，即業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化。從側(cè)面說明醫(yī)院的診療水平在提高，科室的學(xué)科建設(shè)和人才引進(jìn)都在發(fā)揮作用，更說明在績效考核的推動下醫(yī)院對藥品收入的依賴在有效降低。個人績效獎勵的提高勢必會激勵醫(yī)務(wù)人員發(fā)揮潛能，更好地服務(wù)于患者，推動醫(yī)院整體業(yè)務(wù)收入的提高。

5.4 從科室創(chuàng)新及個人成長層面分析

公立醫(yī)院運(yùn)用良好的績效考核體系，實(shí)施有效的激勵和績效考核機(jī)制，不僅能夠調(diào)動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊(duì)[17]。改進(jìn)后的臨床績效考核與分配向臨床傾斜，在績效獎勵上對科室創(chuàng)新、個人成長給予相應(yīng)的政策鼓勵，績效不僅與科室、個人經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，也使個人和醫(yī)院的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的創(chuàng)新意識、拓展服務(wù)范疇，促進(jìn)個人、科室、醫(yī)院的共同進(jìn)步。使員工個人的發(fā)展與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致，更好地促進(jìn)醫(yī)院績效管理的作用[18]。

醫(yī)院臨床科室的績效考核對醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要，臨床績效考核對醫(yī)護(hù)人員的導(dǎo)向應(yīng)以“患者為中心”、追求患者、醫(yī)務(wù)人員、醫(yī)院的三方共贏。對醫(yī)院績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不能一勞永逸，應(yīng)是一項(xiàng)需要不斷完善、永恒改進(jìn)的工作[19]。我院改進(jìn)臨床績效考核方法后，取得了一定的成績，可以為醫(yī)療、行政、后勤等部門績效考核的改進(jìn)提供很好的參考依據(jù)，但其自身還存在缺陷，需要不斷借鑒其他醫(yī)院臨床績效考核的成功經(jīng)驗(yàn)。績效考核體現(xiàn)醫(yī)院以發(fā)展為導(dǎo)向，以效率為基點(diǎn)，以效益為終點(diǎn)，通過考核重心的調(diào)整，最終達(dá)到醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)的合理改善，為區(qū)域群眾提供更好的醫(yī)療服務(wù)，實(shí)現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的雙收共贏[20]。

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篇8

關(guān)鍵詞：心理契約；委托：激勵機(jī)制；薪酬管理

中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.05.20 文章編號：1672-3309（2012）05-48-02

一、引言

市場經(jīng)濟(jì)的精髓就是競爭機(jī)制。在市場化進(jìn)程中，企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭。我國經(jīng)濟(jì)實(shí)踐已經(jīng)表明，企業(yè)之間的競爭歸根到底還是企業(yè)人才實(shí)力的競爭。企業(yè)必須通過員工才能運(yùn)轉(zhuǎn)，而員工工作的努力程度往往決定著企業(yè)的效益，也是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而如何有效地激勵員工來應(yīng)對日益激烈的外部競爭已成為我國企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的難題。本文借鑒心理契約理論，結(jié)合博弈論中委托理論，從契約理論的角度審視此問題，認(rèn)為心理契約破裂是問題產(chǎn)生的關(guān)鍵，以此為基礎(chǔ)建立激勵型柔性化的人力資源激勵體系，并作為解決問題的路徑選擇。

二、心理契約理論的相關(guān)論述

（一）心理契約的概念

“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施恩（E.H.Schein）教授提出的。他認(rèn)為，心理契約是“個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！彼m然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。用它來研究組織中復(fù)雜而微妙的人際關(guān)系，特別是上下級間的關(guān)系，可以成為一件具有敏銳而深刻洞察力與剖析力的工具。心理契約的內(nèi)容是交往雙方彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。這里所說的期望，就是預(yù)料和期待對方將會滿足我們的某些需要，是想要對方表現(xiàn)出自己盼望對方所顯示出的某些行為。

（二）基于心理契約的薪酬激勵機(jī)制

按照主流人力資源管理觀點(diǎn)，心理契約是一種發(fā)揮契約功效的無形契約，其契約功效甚至比有形契約更大。管理學(xué)家chen和Tsui提出心理契約的功能對于組織承諾、組織員工行為以及員工績效會產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)，而且心理契約功能的強(qiáng)弱與員工的傳統(tǒng)觀念有直接關(guān)系。一般來說，心理契約越默契，員工的行為就越符合組織目標(biāo)，就越能給組織帶來績效。因此，現(xiàn)代薪酬管理學(xué)也認(rèn)為企業(yè)薪酬激勵體系的構(gòu)建過程實(shí)際上就是員工心理契約的磨合過程。

三、委托模型對于心里契約在薪酬激勵中的應(yīng)用

委托理論是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的重要內(nèi)容，目前主要研究的委托關(guān)系是指一個或多個行為主體根據(jù)一種明示或隱含的契約，指定、雇傭另一些行為主體為其服務(wù)，同時(shí)授予后者一定的決策權(quán)利，并根據(jù)后者提供的服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量對其支付相應(yīng)的報(bào)酬。本文立意是借用靜態(tài)不完全信息的委托模型解釋心理契約在薪酬管理中的應(yīng)用

（一）委托人――人關(guān)系

首先說明模型中，E代表人努力，S代表人偷懶，R（E）代表產(chǎn)出，W（E）代表報(bào)酬。產(chǎn)出和報(bào)酬都是與人努力程度有關(guān)。為了簡單起見，假設(shè)模型中的不確定性表現(xiàn)為：有20和10單位兩種可能的產(chǎn)出，人努力使產(chǎn)出20的概率是0.9，產(chǎn)出10的概率是0.1；人偷懶時(shí)反過來產(chǎn)出20的概率是0.1，產(chǎn)出10的概率是0.9，再假設(shè)R（0）=0，那么努力成果不確定且不可監(jiān)督的委托模型如下：

從圖1可以看出來，如果想讓人努力工作則必須滿足激勵相容約束：

w（E）-E>w（S）-S>w（S）-S，在模型中激勵相容約束為：

委托人委托條件：0.9*[20-w（20）]+0.1*[10-w（10）J>0

人努力工作條件：

0.9*[w（20）-E]+0.1*[w（10）-E]>0.1*[w（20）-S]+0.9*[w（10-S）]

對于委托人來說，就是要根據(jù)上述兩個條件以及E、S的值，選擇最佳的工資水平w（20）和w（10），或者它們的差額w（20）-W（10）。

（二）委托模型對心理契約的解釋

在上述的委托理論中，企業(yè)就相當(dāng)于委托人，而員工就相當(dāng)于人。通過這樣的轉(zhuǎn)換，委托人是否愿意委托就轉(zhuǎn)換為企業(yè)是否愿意付給員工薪水以及愿意付多少薪水的問題，而人是否努力就轉(zhuǎn)換成為員工是否努力工作完成績效的問題。這樣看來，上述的這個模型實(shí)際上就可以看作企業(yè)與員工的心理契約問題。企業(yè)愿意付多少薪水取決于企業(yè)對員工工作績效的認(rèn)可程度，員工是否愿意努力取決于員工的預(yù)期，即預(yù)期完成績效的可能性，以及完成績效所獲得收益與所付出成本的比較（激勵相容約束）。因此，從心理契約角度出發(fā)，參照委托模型，企業(yè)制定薪酬制度時(shí)必須考慮激勵性，讓員工感覺到努力工作是值得的，在模型中就表現(xiàn)為努力工作得到的回報(bào)要大于努力工作的付出與閑暇效用之和。同時(shí)，因?yàn)槲姓呤歉鶕?jù)績效而付出工資的，一般而言工作努力程度與工作完成度是成正比，當(dāng)時(shí)努力工作能否完成工作目標(biāo)也不是完全確定的，因?yàn)樘岣邌T工通過努力工作完成目標(biāo)工作的概率也是影響員工工作效率的一個重要方面，用學(xué)術(shù)語言就是提高員工完成目標(biāo)工作的預(yù)期，這一點(diǎn)在薪酬安排工作中經(jīng)常被忽視，實(shí)際上很早前管理學(xué)家弗魯姆的期望理論就包含其中意思。

四、基于心理契約的中小企業(yè)薪酬激勵策略

本文依據(jù)心理契約理論和博弈論對員工薪酬激勵問題進(jìn)行了分析，得出了心理契約破裂是員工不努力工作的原因，以及如何激勵員工努力工作的激勵相容機(jī)制?；谝陨戏治鰧τ谥行∑髽I(yè)薪酬激勵的策略提出以下建議：

（一）在薪酬策略上注重激勵因素

按照激勵這一維度可以把薪酬劃分為兩類：一類是保健因素，諸如基本工資、固定補(bǔ)貼、津貼福利等等；另一類是激勵性因素，如績效獎金、特殊獎勵、持股激勵、職業(yè)培訓(xùn)。經(jīng)典管理學(xué)已經(jīng)證明了，保健因素是一種維持因素，如果保健因素沒有被滿足，則會出現(xiàn)員工的不滿，而保健因素的被滿足也不會產(chǎn)生員工的激勵效應(yīng)，只有激勵因素才能產(chǎn)生促成員工良性心理契約的形成，才能提高員工滿意度，進(jìn)而帶來更高的效益。

（二）要指導(dǎo)員工通過出色完成績效拿到更高薪酬

從委托模型看，員工選擇努力工作與否就在于他能否預(yù)期到努力工作給他帶來的收益大于他努力工作付出的成。因此，提高員工努力工作就能拿到高薪的預(yù)期對于激勵員工努力工作有著重要的作用。管理者不應(yīng)該僅僅設(shè)定目標(biāo)和獎勵措施，還應(yīng)指導(dǎo)員工如何更好地去完成工作，這在激勵理論中稱之為：管理者不僅要給員工指明工作方向，也應(yīng)該指導(dǎo)員工如何去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

篇9

關(guān)鍵詞：崗位分析 績效管理 員工認(rèn)知

所謂的崗位，是指在特定的時(shí)間內(nèi)，對員工的定位采取的依據(jù)如產(chǎn)出價(jià)值、技術(shù)含量、勞動強(qiáng)度、勞動復(fù)雜程度以及勞動條件以及環(huán)境優(yōu)劣。績效指的是成績與效果，它是員工工作中所表現(xiàn)出來的工作能力、工作成績、個人品德以及工作態(tài)度等等?？冃Ч芾硎菍T工工作行為與工作成果進(jìn)行的評價(jià)，由績效計(jì)劃、績效考核、績效輔導(dǎo)以及績效反饋四個方面[1]造成的一個完整的良性循環(huán)。

不同的崗位所對應(yīng)的技術(shù)要求、任職資格以及責(zé)任大小是不相同的。崗位分析是對現(xiàn)代公司發(fā)展壯大的重要內(nèi)容，是公司進(jìn)行績效管理的前提和依據(jù)。員工實(shí)際績效測評是員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的體現(xiàn)，進(jìn)一步為企業(yè)的發(fā)展提供依據(jù)。員工可以根據(jù)崗位責(zé)任大小以及勞動價(jià)值的大小獲得相應(yīng)的報(bào)酬。

一、績效管理存在的問題

1、考核指標(biāo)與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不完善

企業(yè)員工績效指標(biāo)來自上級單位從上到下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，它主要是圍繞剛性指標(biāo)進(jìn)行衡量。例如對一線的生產(chǎn)人員，主要集中于考核他們的個體履職能力，這種考核方法的優(yōu)點(diǎn)是重視客觀結(jié)果，選賢任能；弱點(diǎn)是忽略了對員工主觀能動性的考察，淡化了職工的團(tuán)結(jié)合作精神和降低部門的整體績效水平。而對部門管理人員的考核主要注重于“德、能、勤、績”，這里側(cè)重于主觀意識，不利于員工短板的改進(jìn)，也對員工的績效提升方向提出了限制。

2、全員的績效意識不足

在對企業(yè)績效的認(rèn)識上，企業(yè)全體職工很難達(dá)到正確與一致的認(rèn)識。難免會發(fā)生一些偏差，例如認(rèn)為績效管理的目的是調(diào)整薪酬來分配方案，[2]把員工的不良情緒或者是低效率工作簡單地歸因于工資出現(xiàn)問題，工時(shí)不滿等等，因此把握了舊方向而忽視了重點(diǎn)。認(rèn)為績效管理就是績效考核，所以重點(diǎn)是抓考核，最終忽視了績效計(jì)劃、績效溝通等環(huán)節(jié)。更有甚者，認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，“個人只掃門前雪，休管他人瓦上霜”，認(rèn)為自己部門只是小工作，只有人力資源管理部門關(guān)心考核結(jié)果，這種錯誤的想法造成了企業(yè)的整體績效水平的壓力不大，績效管理很難形成一股力量，與最初績效管理的理念有相背離之嫌。

3、對考核結(jié)果的運(yùn)用問題

一般地說，各個企業(yè)普遍存在對考核結(jié)果的運(yùn)用范圍過于狹小，他們只應(yīng)用在獎金分配層面。但是績效獎金間的差額很小，不能對員工產(chǎn)生激勵作用，這樣易于打擊員工的工作積極性，工作動力不強(qiáng)。在管理學(xué)習(xí)中，人性本“惡”，人們好吃懶做，推一推動一動，一有空閑就會休息，他們?nèi)スぷ鞯哪康闹皇菫榱松?jì)。雖然在管理學(xué)家泰勒的眼中，需要胡蘿卜加大棒的管理方法才有效，但是現(xiàn)在是和諧社會，更多的是以人為本，關(guān)注員工的多方面需求，企業(yè)組織的奮斗目標(biāo)是學(xué)習(xí)型組織。因此，考核結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果狹窄也帶了了一定的阻礙作用。

4、交流反饋機(jī)制不夠發(fā)達(dá)，員工的權(quán)益得不到保障

交流，是雙向的平臺。交流溝通是管理活動中的一個重要環(huán)節(jié)，通過溝通不僅能暢通管理，而且能夠把員工的信息與公司的最新狀況匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)者，以便及時(shí)采取措施，爭取把問題扼殺在萌芽狀態(tài)，以減少損失，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的情誼?？冃Ч芾碇饕侨珕T的參與，允許員工發(fā)出來自心底的心聲?，F(xiàn)代的企業(yè)管理更多需要聆聽員工的真實(shí)想法。交流需要一個平臺，也就是說員工發(fā)表意見的權(quán)利應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬睾捅Ｗo(hù)，那么類似于工會、申述機(jī)制等就應(yīng)當(dāng)有所配備。再者，績效管理中的績效目的需要循序漸進(jìn)地修改，以適應(yīng)時(shí)代的變化以及企業(yè)發(fā)展所提出的要求。健全的公司管理制度中需要提供一個為員工辯護(hù)的機(jī)會，員工才能比較清楚地知道自己的問題是出在哪里，需要改進(jìn)的地方又是哪里，等等。

二、對績效管理問題的對策分析

1、建立完善的績效管理體系

要加強(qiáng)考核管理，就需要建設(shè)好考核體系。不同崗位之間的劃分是否合理是對崗位分析的內(nèi)容之一，需要有一個體系對工作職責(zé)、崗位間的工作聯(lián)系，以及根據(jù)分析的結(jié)果來進(jìn)行崗位的考核。從實(shí)際出發(fā)，在充分分析崗位狀況的基礎(chǔ)上全面修訂各部門以及專業(yè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)，明確其業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合各部門的職責(zé)與崗位設(shè)置制訂一定的工作標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到職責(zé)明確、流程清晰等結(jié)果。

在進(jìn)行規(guī)章制度完善的基礎(chǔ)上，采用工作積分制或者目標(biāo)任務(wù)制的方法，以考核部門為主體，分別考核管理部門和專業(yè)部門。比如對管理部門注重的是崗位常規(guī)工作與部門間的橫向關(guān)聯(lián)指標(biāo)，對其突出工作質(zhì)量考核；[3]而對業(yè)務(wù)部門呢，則是以員工的完成工作情況為主，簡言之以崗位工作任務(wù)作為導(dǎo)向，重視的是其工作成果的考核和工作飽滿度。

2、增強(qiáng)員工的績效管理意識

要糾正偏差，消除隱患，對績效管理的認(rèn)識進(jìn)行加強(qiáng)。加強(qiáng)的主要方法是進(jìn)行教導(dǎo)和培訓(xùn)。第一，以形成一種正面、積極向上的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化以績效為導(dǎo)向，讓員工認(rèn)識到績效管理的重要性，改正員工對績效考核的錯誤認(rèn)識，對考核的內(nèi)涵進(jìn)行重新的解釋，強(qiáng)調(diào)考核不是最終目的，考核的方式也不是一層不變的，應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是地讓員工認(rèn)識到自身所存在的長短處以及企業(yè)能力；其次，應(yīng)當(dāng)利用中層干部會議以及專題培訓(xùn)的形式對績效管理的內(nèi)容進(jìn)行充實(shí)?？冃Ч芾硇枰舷乱粭l心達(dá)到理想的目標(biāo)，只有個人與各部門的充分交流和溝通才能組成一個良性循環(huán)。其實(shí)會議本身就是一種溝通和交流的渠道。需要加大對各層面人員的績效考核培訓(xùn)，讓員工掌握績效管理的相關(guān)知識，從而使他們也重視績效計(jì)劃、績效管理等環(huán)節(jié)，學(xué)會糾正績效管理活動偏差，從而真正地發(fā)揮績效管理作用。

3、考核方法的多元化

在績效管理活動中，考核方法也是具有舉足輕重的地位?，F(xiàn)代社會，人們的生活水平日益提高，簡單的物質(zhì)財(cái)富已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足人們?nèi)找嬖鲩L的需求。從而與物質(zhì)相對應(yīng)的簡單的經(jīng)濟(jì)手段也不能滿足每個人的需要了。不能將考核結(jié)果進(jìn)行效用最大化。只有把績效結(jié)果和員工的調(diào)薪、獎懲、晉升以及培訓(xùn)等結(jié)合起來進(jìn)行分析，才能使所有員工重視績效考核，發(fā)揮他們的主觀能動性，讓員工按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來完成工作。在某些時(shí)候，精神層面的激勵才能的正能量是無語比擬的，對員工影響很大。

4、增加員工溝通交流的機(jī)會

員工的內(nèi)心怨恨得到釋放和解決才能進(jìn)行更好的工作，因此給員工提供一些平臺是為了進(jìn)行更好的績效管理。例如建立專門的申述部門，一旦員工對公司的績效管理產(chǎn)生不滿，員工可以得到暫時(shí)的庇護(hù)，他們能有效地反映出對崗位或者是對薪酬管理的不滿的原因，進(jìn)而進(jìn)行完善的管理。同時(shí)申述部門的程序要規(guī)范且簡單，使人一目了然，即使是文化教育程度比較低的基層工作人員也能方便的通過這條途徑行使自己的權(quán)利。申述部門一定要秉承公平、公正的原則進(jìn)行工作，為保護(hù)員工的合法權(quán)益，可以對員工的身份進(jìn)行保密，以減低職工的畏懼心理。

三、結(jié)語

綜上所述，在崗位分析基礎(chǔ)上的績效管理能夠給企業(yè)帶來進(jìn)步和效率、效益。但是我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)知到當(dāng)前的員工績效管理仍然存在問題。時(shí)代正在不斷的前進(jìn)，公司企業(yè)的部分規(guī)章制度應(yīng)當(dāng)按照社會和新型職工團(tuán)體的要求作出適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)與提高。為了保障績效管理的順利進(jìn)行，筆者針對問題提出自己的一些看法，以幫助企業(yè)更好地達(dá)到績效目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

1.1有關(guān)納稅義務(wù)人的界定新企業(yè)所得稅法實(shí)行法人所得稅制度。法人所得稅界定了納稅義務(wù)人，即只對有法人資格的公司的經(jīng)營所得征收獨(dú)立的法人所得稅。法人所得稅納稅人的確定，應(yīng)以民法通則等有關(guān)法律中關(guān)于民事法律主體的規(guī)定為依據(jù)，并兼用注冊登記標(biāo)準(zhǔn)和住所標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)定居民法人和非居民法人。在此框架下，非法人的分支機(jī)構(gòu)不作為獨(dú)立納稅人，由法人實(shí)行統(tǒng)一匯總納稅。

1.2納稅義務(wù)的范圍新企業(yè)所得稅法稅收基礎(chǔ)的確定過程中，取消對工資、廣告費(fèi)等扣除的限制；折舊年限可以短一點(diǎn)，根據(jù)國家財(cái)政承受能力來算短折舊年限，加快固定資產(chǎn)更新，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步；對科技投資、技術(shù)開發(fā)等項(xiàng)目，除允許據(jù)實(shí)扣除外，還可給與一定的加計(jì)扣除；對于企業(yè)出于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)考慮而提取的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金等適當(dāng)允許扣除；一些體現(xiàn)公益特征的支出，如教育、捐贈等，也給與考慮。

1.3稅率的變化新企業(yè)所得稅法的另一顯著變化就是將所得稅率統(tǒng)一為25％。雖然原內(nèi)外資企業(yè)所得稅率均為33％，但由于減免稅優(yōu)惠和稅前列支標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目不同，造成實(shí)際稅負(fù)差別很大。新稅法對稅率的確定確保了內(nèi)外資企業(yè)納稅人在同一起跑線上公平競爭。

1.4納稅優(yōu)惠政策的調(diào)整新的企業(yè)所得稅法對現(xiàn)行稅收優(yōu)惠政策進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，將區(qū)域優(yōu)惠為主的格局，調(diào)整為以產(chǎn)業(yè)優(yōu)惠為主、區(qū)域優(yōu)惠為輔的新的稅收優(yōu)惠格局。其中包括對國家需要重點(diǎn)扶持的高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行15％的優(yōu)惠稅率，對小型微利企業(yè)實(shí)行20％的優(yōu)惠稅率，還對企業(yè)從事公共基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)、資源綜合利用等項(xiàng)目給與稅收優(yōu)惠。

1.5強(qiáng)化了反避稅條款新企業(yè)所得稅法從稅務(wù)調(diào)整的一般規(guī)則、預(yù)約定價(jià)安排等相關(guān)程序規(guī)范了轉(zhuǎn)讓定價(jià)稅制，完善了納稅履行的規(guī)定，同時(shí)強(qiáng)化了反避稅條款。首先，明確規(guī)定獨(dú)立交易原則是關(guān)聯(lián)企業(yè)間轉(zhuǎn)讓定價(jià)稅務(wù)調(diào)整的基本原則；其次肯定了預(yù)約定價(jià)安排作為轉(zhuǎn)讓定價(jià)調(diào)整的一個重要方法；最后，規(guī)定關(guān)聯(lián)企業(yè)的協(xié)助義務(wù)，稅務(wù)機(jī)關(guān)在征稅、調(diào)查取證的過程中，企業(yè)有提供相關(guān)資料協(xié)助調(diào)查的義務(wù)。通過上述制度安排，企業(yè)利用關(guān)聯(lián)交易避稅的風(fēng)險(xiǎn)和成本明顯加大，從而在制度上遏制了企業(yè)避稅行為的發(fā)生。

2新企業(yè)所得稅法對中小企業(yè)經(jīng)營的影響

2.1降低了中小企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)首先，對于中小企業(yè)而言，新稅法實(shí)施后，企業(yè)法定稅率有較大幅度的降低。舊稅法中，兩檔照顧性稅率規(guī)定對年應(yīng)納稅所得額在3萬元（含3萬元）以下的企業(yè)，暫減按18%的稅率征收所得稅；年應(yīng)納稅所得額在10萬元（含10萬元）以下至3萬元的企業(yè)，暫減按27%的稅率征收所得稅。新稅法對小型微利企業(yè)的稅率優(yōu)惠重新進(jìn)行了界定，對符合條件的小型微利企業(yè)減按20%的稅率征收所得稅。與原企業(yè)所得稅微利企業(yè)優(yōu)惠政策相比，年應(yīng)納稅所得額在3萬元（含3萬元）以下的企業(yè)的稅率上升了2個百分點(diǎn)，這類企業(yè)較之以前加重了稅收負(fù)擔(dān)。但是，由于新企業(yè)所得稅法對小型微利企業(yè)，只設(shè)置了一檔20%的稅率，縮小了稅率差的空間（5個百分點(diǎn)），較之原稅法事實(shí)上的18%、27%和33%幾檔全額累進(jìn)稅率，從總體上看小型微利企業(yè)的稅負(fù)還是下降的。對介于年應(yīng)稅所得額在10萬元（含10萬元）以下至3萬元的企業(yè)稅收負(fù)擔(dān)也相對大減，如果在不是“小型微利企業(yè)”條件下，它與年應(yīng)稅所得額超過10萬元的企業(yè)稅負(fù)減少率相比也處于優(yōu)勢，少了16.83個百分點(diǎn)（24.24-7.41%），更不用說是小型微利企業(yè)了。

其次，新稅法統(tǒng)一稅前扣除標(biāo)準(zhǔn)后，改變了企業(yè)所得稅法改革之前的費(fèi)用限額扣除方式，取消了計(jì)稅工資的限制，提高了捐贈支出的稅前扣除標(biāo)準(zhǔn)等，其生產(chǎn)、經(jīng)營過程中發(fā)生的成本、費(fèi)用能夠得到據(jù)實(shí)的扣除，提高了企業(yè)可在稅前扣除的成本、費(fèi)用，增加了稅前扣除總額，其應(yīng)納稅所得額有所降低，實(shí)際上降低了中小企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)。

2.2有利于促進(jìn)內(nèi)外資企業(yè)公平競爭公平競爭是市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求。解決目前內(nèi)資、外資企業(yè)稅收待遇的不同、稅負(fù)差異較大的問題，實(shí)現(xiàn)公平稅負(fù)，是新稅法的主要目標(biāo)。新稅法著眼于企業(yè)間稅負(fù)的公平，統(tǒng)一了內(nèi)、外資企業(yè)適用的稅率，統(tǒng)一了稅前扣除標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一了各種稅收優(yōu)惠措施，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)資企業(yè)與外資企業(yè)的無差別待遇，促進(jìn)了統(tǒng)

一、規(guī)范、公平競爭的市場環(huán)境的建立。

2.3有利于增強(qiáng)中小企業(yè)的市場競爭能力和自主創(chuàng)新能力從短期看，稅率降低對國家稅收產(chǎn)生一定影響。但從長遠(yuǎn)看，通過統(tǒng)一稅前費(fèi)用扣除、降低中小企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)，一方面，中小企業(yè)的稅后剩余利益有所提高，有利于處于發(fā)展階段的中小企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好轉(zhuǎn)，增加財(cái)務(wù)收益，加快資金積累，提高創(chuàng)新力和競爭力，擴(kuò)大其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模；另一方面，

新稅法的稅收優(yōu)惠政策關(guān)注的是基礎(chǔ)性、環(huán)保性、創(chuàng)新性、公益性、發(fā)展性的產(chǎn)業(yè)，提高了企業(yè)的創(chuàng)新激勵，這將有效促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和科技進(jìn)步，將加快企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和人力資本提升的進(jìn)程，促進(jìn)企業(yè)競爭能力的提高。

2.4有利于促進(jìn)中小企業(yè)提升產(chǎn)品附加值為促進(jìn)我國產(chǎn)業(yè)升級，新稅法優(yōu)惠政策調(diào)整對低附加值企業(yè)提出新要求。一般加工企業(yè)、低附加值的中小加工制造企業(yè)，不具備競爭優(yōu)勢，特別是過去靠享受區(qū)域優(yōu)惠政策照顧的企業(yè)，更要適時(shí)調(diào)整產(chǎn)業(yè)方向，提升產(chǎn)品附加值，加強(qiáng)管理，降低成本才能繼續(xù)保持發(fā)展的勢頭。

2.5對財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求中小企業(yè)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)普遍不高，而新稅法多處提出“合理性”原則，如何把握其“合理性”對中小企業(yè)財(cái)務(wù)人員提出了更高的考驗(yàn)。新稅法對部分企業(yè)的費(fèi)用列支標(biāo)準(zhǔn)放寬，實(shí)質(zhì)上也是一種對所企業(yè)的優(yōu)惠政策。比如對工資列支額度的取消，對業(yè)務(wù)招待費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)以及廣告費(fèi)等支出的額度變化，這些都是在今后賬務(wù)處理中需要關(guān)注的問題。

3新企業(yè)所得稅法下中小企業(yè)的稅務(wù)籌劃

企業(yè)所得稅的籌劃是企業(yè)在合法經(jīng)營范圍內(nèi)的一種理財(cái)活動，屬于財(cái)務(wù)管理范疇。其籌劃的對象和落腳點(diǎn)是企業(yè)所得稅，籌劃的主題是企業(yè)自身或者其授權(quán)委托的機(jī)構(gòu)，籌劃的前提或基礎(chǔ)是不違反國家現(xiàn)行的稅收法規(guī)，籌劃的目的是最大限度地減少所得稅負(fù)擔(dān)和降低納稅風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。生產(chǎn)經(jīng)營決策方案和利潤分配方案的合理選擇開展納稅籌劃工作，必將給企業(yè)合理合法地減輕所得稅負(fù)擔(dān)，增加稅后利益帶來的益處。

3.1利用稅前扣除籌劃稅前扣除主要是指成本、費(fèi)用的扣除。新《企業(yè)所得稅法》與原企業(yè)所得稅法相比，取消或提高了成本費(fèi)用的扣除標(biāo)準(zhǔn)。成本費(fèi)用籌劃涉及面廣，要求比較復(fù)雜，企業(yè)需要準(zhǔn)確把握稅法的規(guī)定，建立完善的財(cái)務(wù)管理制度，才能順利實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的最大化扣除。

第一，工資薪金籌劃?？刹捎玫拇胧┯校孩偬岣呗毠すべY，超支福利部分以工資形式列支；②持職工股的企業(yè)向職工發(fā)放的股利改為績效獎金發(fā)放，當(dāng)然在籌劃時(shí)應(yīng)注意權(quán)衡職工工資需繳納的個人所得稅；③在相同崗位要求條件下合理選擇人員，如安置殘疾人和國家鼓勵安置的待業(yè)人員可以加計(jì)薪金稅除扣除，以獲取稅收優(yōu)惠。

第二，廣告費(fèi)和業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)籌劃。新《企業(yè)所得稅法》沒有區(qū)分廣告費(fèi)和業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)，規(guī)定企業(yè)發(fā)生的符合條件的廣告費(fèi)和業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)支出，不超過當(dāng)年銷售收入15％的部分，準(zhǔn)予全額扣除，超過部分可以在以后年度結(jié)轉(zhuǎn)，此條規(guī)定較以前標(biāo)準(zhǔn)有所提高。因此，可以適當(dāng)統(tǒng)籌廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)的列支比例，避免最后作納稅調(diào)整。

3.2企業(yè)組織形式的籌劃由于新稅法及其實(shí)施條例對企業(yè)組織形式、稅率及稅收優(yōu)惠政策都進(jìn)行了較大調(diào)整，這必然會給新辦企業(yè)的稅務(wù)籌劃帶來影響。一些法人企業(yè)可以選擇投資設(shè)立下屬公司的方式進(jìn)行稅收安排，即選擇設(shè)立子公司或分公司進(jìn)行納稅籌劃。按照《中華人民共和國公司法》規(guī)定，子公司是獨(dú)立法人，如果盈利或虧損，均不能并入母公司利潤，應(yīng)當(dāng)作為獨(dú)立的居民企業(yè)單獨(dú)繳納企業(yè)所得稅。當(dāng)子公司微利的情況下，子公司可以按20％的稅率繳納企業(yè)所得稅，使集團(tuán)公司整體稅負(fù)降低；在給母公司分配現(xiàn)金股利或利潤時(shí)，應(yīng)補(bǔ)稅差，則設(shè)立子公司對于整個集團(tuán)公司來說，其稅負(fù)為子公司繳納的所得稅和母公司就現(xiàn)金股利或利潤補(bǔ)交的所得稅差額。分公司不是獨(dú)立法人，不形成所得稅的居民企業(yè)，其實(shí)現(xiàn)的利潤或虧損應(yīng)當(dāng)并入總公司，由總公司匯總納稅。如果是微利，總公司就其實(shí)現(xiàn)的利潤在繳納所得稅時(shí)，不能減少公司的整體稅負(fù)；如果是虧損，可抵減總公司的應(yīng)納稅所得額，當(dāng)巨額虧損的情況下，從而達(dá)到降低總公司的整體稅負(fù)。

3.3小型微利企業(yè)臨界點(diǎn)的稅收籌劃新《企業(yè)所得稅法》除規(guī)定所得稅基本稅率為25％之外，還采用了優(yōu)惠稅率，如小型微利企業(yè)適用20％?！秾?shí)施條例》第92條對小型微利企業(yè)進(jìn)行了量上的規(guī)定：工業(yè)企業(yè)，年度應(yīng)納稅所得額不超過30萬元，從業(yè)人數(shù)不超過100人，資產(chǎn)總額不超過3000萬元；其他企業(yè)，年度應(yīng)納稅所得額不超過30萬元，從業(yè)人數(shù)不超過80人，資產(chǎn)總額不超過1000萬元。新晨

通過計(jì)算，可以得出企業(yè)應(yīng)稅所得的不可行區(qū)域?yàn)?0萬元~32萬元，其中一個籌劃思路是將應(yīng)稅所得控制在30萬以下，利用《實(shí)施條例》中一些允許扣除的規(guī)定，可實(shí)現(xiàn)應(yīng)稅所得額的下降。另外，《實(shí)施條例》第9條明確規(guī)定企業(yè)應(yīng)稅所得的計(jì)算，以權(quán)責(zé)發(fā)生制為原則，但顧及到現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動中的交易方式和習(xí)慣，第23條又規(guī)定以分期收款方式銷售貨物的，按照合同約定的收款日期確認(rèn)收入的實(shí)現(xiàn)。于是，可以考慮通過合同將收入分期實(shí)現(xiàn)，并且實(shí)現(xiàn)跨年度收款，這樣可以減少當(dāng)年的應(yīng)稅所得并限制在30萬以下，又不影響正常的交易。另外一個籌劃思路就是減少費(fèi)用的支出，從而擴(kuò)大和提高應(yīng)稅所得額使其超過32萬，當(dāng)然這個思路不利于職工福利的改善和企業(yè)形象品牌的推廣，因此建議在預(yù)計(jì)應(yīng)稅所得在32萬左右時(shí)采用。當(dāng)然，企業(yè)經(jīng)營的目的是盈利，并且收益越大越好，所以從長遠(yuǎn)來看，最好的籌劃思路則是不失時(shí)機(jī)地增強(qiáng)生產(chǎn)和銷售能力，突破32萬的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)更多的應(yīng)稅所得，這應(yīng)該也是國家對小型微利企業(yè)實(shí)行20％優(yōu)惠稅率的政策意圖所在。

3.4利用產(chǎn)業(yè)優(yōu)惠籌劃新《企業(yè)所得稅法》規(guī)定，對國家需要重點(diǎn)扶持的高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行15％的優(yōu)惠稅率，這樣擴(kuò)大了對創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的稅收優(yōu)惠，其中規(guī)定創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)采取股權(quán)投資方式投資于未上市的中小高新技術(shù)企業(yè)2年以上的，可以按照其投資額的70％在股權(quán)持有滿2年的當(dāng)年抵扣該創(chuàng)投企業(yè)的應(yīng)納稅所得額；當(dāng)年不足抵扣的，可以在以后年度結(jié)轉(zhuǎn)抵扣，沒有時(shí)間限制。同時(shí)，企業(yè)從事環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目的所得和企業(yè)符合條件的技術(shù)轉(zhuǎn)讓所得可以享受減免稅優(yōu)惠，企業(yè)可以利用這些產(chǎn)業(yè)優(yōu)惠政策進(jìn)行納稅籌劃。

參考文獻(xiàn)：

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