導語：如何才能寫好一篇大型企業(yè)規(guī)章制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 大型企業(yè)；ERP；運維；體系

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）21- 0035- 02

1 ERP系統(tǒng)的運維簡介

ERP系統(tǒng)的運維是指ERP系統(tǒng)上線后的運行和維護保障，ERP系統(tǒng)上線既是系統(tǒng)建設的結束，同時又是一個新的起點，需要付出更多的時間和精力來開展系統(tǒng)維護工作，維持系統(tǒng)的正常運行，解決系統(tǒng)的錯誤以及用戶的操作失誤帶來的問題。

ERP系統(tǒng)的運維主要包括與ERP系統(tǒng)相關的硬件、軟件、網(wǎng)絡、系統(tǒng)、安全、數(shù)據(jù)、用戶操作等多方面的工作。要確保所有這些方面的工作正常進行，不出問題，并不是件容易的事，需要付出艱苦的努力才能實現(xiàn)。

2 ERP運維經(jīng)歷的3個階段

ERP運維一般會經(jīng)歷系統(tǒng)保障、系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)擴充3個階段，每個階段都是在上一階段的基礎上完成的，而前一階段的工作也同時存在。

系統(tǒng)保障階段。系統(tǒng)剛上線初期，主要任務是保障系統(tǒng)的穩(wěn)定運行，解決系統(tǒng)BUG、操作類錯誤、權限控制等。當系統(tǒng)順利經(jīng)過多個月結和一個年結的考驗后，系統(tǒng)設計中存在的錯誤和用戶的操作錯誤問題已經(jīng)越來越少，處于穩(wěn)定運行階段，對于大型企業(yè)而言這個階段一般要經(jīng)歷3～6個月的時間。

系統(tǒng)優(yōu)化階段。系統(tǒng)進入穩(wěn)定運行階段后，系統(tǒng)的設計方面多少會存在一些操作不便或未能實現(xiàn)的功能，需要對系統(tǒng)進行優(yōu)化處理，使系統(tǒng)完全符合藍圖設計要求。對于大型企業(yè)來說，這一階段的時間長短取決于系統(tǒng)實施的質量和系統(tǒng)優(yōu)化設計的能力，如果企業(yè)有自己的開發(fā)實施團隊，這一過程可能會短一些。

系統(tǒng)擴充階段。系統(tǒng)上線設計的功能經(jīng)過一段時間的優(yōu)化，已經(jīng)完全滿足了藍圖設計的需求。管理層在系統(tǒng)前兩個階段的運行中，已經(jīng)慢慢體會到ERP在企業(yè)管理中所起的重要作用，希望在更多的領域應用ERP，達到優(yōu)化企業(yè)資源的目的，這時開始提出新的管理需求，對系統(tǒng)功能進行擴充，這個過程是持續(xù)不斷的，它會隨著企業(yè)管理的不斷提升，一直延續(xù)下去，直到ERP系統(tǒng)生命周期結束。

3 ERP運維體系的建立

3.1 選擇運維模式

ERP系統(tǒng)運維的模型可以分為集中型、分散型、混合型。集中型是指所有的運維工作統(tǒng)一由一個運維中心來完成，運維中心負責解決與ERP系統(tǒng)相關的所有問題，運維中心直接面對所有的最終用戶。集中型運維模式的優(yōu)點是實現(xiàn)了系統(tǒng)運維的統(tǒng)一管理，運維資源的統(tǒng)一調配，便于集中管控，問題響應速度快，運維質量有保證。缺點是對運維人員技術水平要求高，專職的運維人員數(shù)量多，運維成本較高。分散型是指總部將ERP系統(tǒng)的運維工作完全下放給各成員企業(yè)，由各成員企業(yè)負責自己的ERP系統(tǒng)運行維護。優(yōu)點是運維成本較低。缺點是缺乏統(tǒng)一管理，各成員單位運維水平很難保持一致，運維總體質量很難保證。混合型又稱層次型，既存在集中管理的部分又存在下放管理的部分，整個體系按需求分為多層。優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一管理，又實現(xiàn)了低成本，各層級運維組織負責不同的運維內容，避免資源浪費，又能保證運維質量。大型企業(yè)采用哪種模式，取決于企業(yè)自身的條件，如果條件允許，最好采用集中型，其次是采用混合型（多層次），不建議采用分散型運維管理模式。多數(shù)的外資企業(yè)采用的是集中型運維模式，國內大型企業(yè)一般采用混合型運維管理模式?；旌闲瓦\維模式可以根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和組織層級分成幾級，比如有的大型集團公司ERP運維采用三級運維模式：一是由實施供應商和技術專家組成的一級運維，解決系統(tǒng)重大問題。二是由內部技術支持團隊作為二級運維，負責操作系統(tǒng)、應用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、系統(tǒng)配置、程序開發(fā)等需要集中管控的工作。三是由各地區(qū)公司在ERP項目建設中的關鍵用戶組建的三級運維，負責地區(qū)公司的ERP系統(tǒng)運維管理工作。大型企業(yè)采用哪種類型的運維模式取決于企業(yè)自身的實際情況，不可完全照搬其他企業(yè)的模式，相同類型的企業(yè)，其運維模式也完全可以不同。

3.2 建立組織機構

企業(yè)在確定運維模式后，要選擇合適的人員組建各級ERP運維組織機構，明確各級組織機構的職責和人員分工。各級運維人員的挑選必須嚴格，不能滿足崗位需求的人員堅決不用，以保證運維的質量。企業(yè)在ERP項目建設過程中要重視人才的培養(yǎng)，為企業(yè)ERP系統(tǒng)上線后的運維工作做好人才的儲備。對于人才的培養(yǎng)，一是可以通過參與項目建設，在項目中鍛煉培養(yǎng)；二是可以有針對性地進行專項培訓，請項目顧問或培訓機構進行培訓。企業(yè)除了可以自己培養(yǎng)人才，還可以通過引進方式，招聘企業(yè)急需的人才，但是比例不宜過大。組織機構建立后，還要制定相關的人員待遇政策。既懂業(yè)務又熟悉IT技術的復合型人才是企業(yè)的寶貴財富，也是企業(yè)ERP系統(tǒng)運維的中堅力量，如何留住人才、用好人才也是企業(yè)組織機構建設的重要工作。

3.3 建立規(guī)章制度

在ERP系統(tǒng)正式上線前，就要著手制定相關的管理制度，主要包括兩個方面：一是業(yè)務管理的規(guī)章制度，用以約束業(yè)務人員按規(guī)定的標準和流程進行業(yè)務操作。二是ERP系統(tǒng)的運維管理的規(guī)章制度，用以約束各級運維組織的工作。業(yè)務管理的規(guī)章制度主要是依據(jù)ERP系統(tǒng)的藍圖設計的流程，每個模塊，要從最上層的管理部門開始，明確每一項ERP系統(tǒng)中的業(yè)務在不同的管理層級的業(yè)務規(guī)范操作細則，大到業(yè)務流程，小到具體操作，都要進行明確的規(guī)定，使各層次的業(yè)務人員非常明確自己的崗位操作細則。運維管理的規(guī)章制度主要是明確各層級運維組織的職責和各類運維工作的具體操作流程，使業(yè)務人員在運維需求提出后，各級運維組織能根據(jù)運維管理辦法的規(guī)定完成自己職責范圍內的工作。

另外，為規(guī)范各級業(yè)務人員的操作，還要制定明確的考核管理辦法，制定相關的考核指標，所有的考核指標最好都是客觀指標，每一個指標都是利用程序在系統(tǒng)中提取，以保證考核的公平、公正、合理?？己酥笜艘话惆ǎ簶I(yè)務操作的及時性指標，如發(fā)票校驗、憑證傳輸業(yè)務；業(yè)務操作準確性指標，如憑證沖銷業(yè)務；業(yè)務數(shù)據(jù)完整性指標，如各類主數(shù)據(jù)的完整性?？己私Y果要與各級單位主管領導的經(jīng)營業(yè)績指標相關聯(lián)，定期考核結果，考核系統(tǒng)中每個考核記錄都要落實到業(yè)務操作的責任人。

建立健全ERP管理制度是企業(yè)信息化建設的重要工作，ERP系統(tǒng)上線后，如果沒有相關的管理制度的約束與規(guī)范，很難保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性、業(yè)務操作的及時性和業(yè)務數(shù)據(jù)的完整性，不僅達不到提高企業(yè)管理水平的目的，還可能給企業(yè)管理造成混亂，對于大型企業(yè)可能帶來災難性的后果，甚至是ERP應用失敗。

3.4 規(guī)范運維流程

ERP系統(tǒng)上線后，面對大量的終端用戶，每天都會發(fā)生用戶權限、角色、賬號變更等各種運維業(yè)務，涉及各種運維表單，如《ERP系統(tǒng)新增用戶申請表》、《ERP系統(tǒng)用戶密碼重置及賬號解鎖申請表》、《ERP系統(tǒng)用戶注銷申請表》、《ERP系統(tǒng)用戶權限變更申請表》、《ERP系統(tǒng)用戶角色變更申請表》、《ERP系統(tǒng)變更申請表》、《ERP系統(tǒng)主數(shù)據(jù)變更申請表》、《ERP特權用戶申請表》、《ERP系統(tǒng)傳輸申請表》等。按照內控管理的要求，ERP系統(tǒng)中的任何操作都要留下痕跡，這樣就要制定嚴格的表單審批流程，ERP系統(tǒng)的各級管理員必須見到各級主管部門的審批后，才能在系統(tǒng)中進行操作。每一項運維業(yè)務的進行都要有相關的審批表單和審批流程，各種業(yè)務表單根據(jù)業(yè)務操作對系統(tǒng)的影響程度，設計不同的審批流程。如《ERP系統(tǒng)新增用戶申請表》的審批就需要本單位業(yè)務主管部門簽字確認、上級主管部門審批后報二級運維進行處理?！禘RP系統(tǒng)用戶密碼重置及賬號解鎖申請表》的審批只需要本單位業(yè)務主管部門審批后，三級運維便可在ERP系統(tǒng)中進行操作。一般在三級運維管理模式下，三級運維的管理員只能處理用戶賬號的解鎖、密碼重置、用戶權限的變更操作。涉及影響面較大的如角色變更、系統(tǒng)變更等需要集中到二級運維進行處理。一級運維實際在系統(tǒng)中并不進行操作處理，只是在處理重大的方案和問題時才會由一級運維出面處理。

3.5 建立運維管理平臺

對于大型企業(yè)來說，ERP系統(tǒng)上線后，有大量的運維工作要處理，一個集中統(tǒng)一的管理平臺將會使運維工作更加順暢和高效。運維平臺一般應該具有運維表單網(wǎng)上審批功能、通知公告功能、問題的討論功能、用戶權限互斥判斷功能、運維投訴管理功能、ERP知識庫功能、運維業(yè)務跟蹤功能等主要的功能。管理平臺最好采用Web方式，便于部署和推廣。如果能實現(xiàn)移動辦公效果會更好。

3.6 建立良好的溝通機制

溝通對于ERP運維問題的解決很重要，要在運維人員與業(yè)務人員之間建立良好的溝通渠道，并確保各種溝通渠道暢通無阻，溝通手段包括運維熱線電話、郵件、即時通訊、論壇、運維平臺等。

另外，定期的運維工作例會，也是運維溝通的有效手段，運維例會便于集中、快速地解決ERP系統(tǒng)運維工作中的各類問題。

不定期的ERP運維的座談會是運維溝通的一個有益的補充，相同崗位的業(yè)務人員、運維人員可以聚在一起共同討論，互相交流經(jīng)驗，便于共性問題的解決和共同提高。

3.7 建立嚴格的內控體系

ERP系統(tǒng)的運維工作必須滿足內控管理的要求，主要做好兩個方面的工作；一是按《ERP運維管理辦法》規(guī)定的流程，做好流程控制，各級系統(tǒng)管理員在ERP系統(tǒng)的任何操作都必須嚴格履行必要的審批手續(xù)，見單操作，定期檢查系統(tǒng)中的操作記錄是否都有相應的表單，并及時通報檢查結果，對于違反內控要求的人員做出及時處理。二是嚴格控制用戶權限，ERP系統(tǒng)中權限控制必須得到嚴格控制，既要滿足用戶完成本職工作的需要，又不能有多余的操作權限，避免越權操作的情況發(fā)生。要做好權限控制，首先要按內控管理要求，制定ERP系統(tǒng)職責分離矩陣，權限設置符合內控崗位不相容的原則，在權限賦值和變更權限時，必須確保不存在互斥的權限。除要做好權限分配時的互斥判斷之外，還要定期檢查系統(tǒng)中權限的互斥情況，并及時進行整改。

4 結束語

大型企業(yè)ERP系統(tǒng)運維體系的建立是一項系統(tǒng)工程，涉及人才的培養(yǎng)與選拔、部門的組建、規(guī)章制度的建立、考核體系的建立、運維流程的規(guī)范、溝通機制的建立、內控體系的建立，同時涉及應用ERP系統(tǒng)的各級業(yè)務主管部門和具體系統(tǒng)操作人員，涉及的人數(shù)多達上萬人，如果不能確保ERP系統(tǒng)安全穩(wěn)定地運行，及時處理發(fā)生的各類問題，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營將受到嚴重影響，ERP不僅不能為企業(yè)帶來利益，可能還會成為企業(yè)生存和發(fā)展的障礙。為此，大型企業(yè)在決定應用ERP的那天開始，就要充分考慮ERP系統(tǒng)上線的運維工作，未雨綢繆，提前準備，科學合理地建設ERP運維體系，使ERP真正服務企業(yè)，成為提升企業(yè)競爭力的有效手段，為企業(yè)的騰飛插上信息化的翅膀，使企業(yè)飛得更高，飛得更遠。

主要參考文獻

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關鍵詞：企業(yè)管理審計 基本類型 基本做法 建議

中圖分類號：F239.62

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-156-02

一、對企業(yè)管理審計的認識

管理審計對國內企業(yè)來講是一項比較新的工作，在西方發(fā)達國家起步較早，真正開始于20世紀50年代，到目前，國外企業(yè)的管理審計已發(fā)展較為完善。我國企業(yè)的管理審計從20世紀90年代引入，2000年以后逐步在一些合資企業(yè)和大型企業(yè)集團運用。管理審計的目的是：判定受托人對受托管理責任履行情況的審計，包括管理過程及管理業(yè)績。從這個角度講，管理審計就是對企業(yè)執(zhí)行力和執(zhí)行效果的檢驗。提高企業(yè)的執(zhí)行力，有諸多條件和因素，但各項規(guī)章制度的有效貫徹執(zhí)行則是執(zhí)行力的基礎與保證。為此，近年來，一些合資企業(yè)及大型企業(yè)集團開始探索和開展管理審計，并結合企業(yè)實際，首先從規(guī)章制度的科學性和有效性入手，開展管理審計工作，以提高規(guī)章制度的執(zhí)行力。

管理審計有三種基本類型：即內向型管理審計、外向型管理審計和公共管理審計。企業(yè)主要采用內向型管理審計，即內部管理人員對企業(yè)的各項規(guī)章制度進行獨立、客觀、建設性的檢查和評價，以提高企業(yè)的執(zhí)行能力、獲利能力和經(jīng)營能力。管理審計也是與財務審計相對應的審計工作，是在財務審計的基礎上發(fā)展起來的審計類型。但二者又有區(qū)別，財務審計以審查基本財務信息為己任，側重于真實性、合規(guī)性、事后性；管理審計的中心任務是審查管理信息，側重于經(jīng)濟性、效率性和效果性。

由于管理審計范圍廣、要求嚴，僅內向型管理審計就包括管理導向審計、職能審計、制度審計、業(yè)務審計等不同表現(xiàn)形式。審計評價范圍包括評價企業(yè)的組織機構、評價組織的目標及方針，評價管理控制技術，評價員工的技術能力，評價管理計劃和控制系統(tǒng)，評價總體業(yè)績等。所以，全面開展管理審計，對處于起步階段的國內企業(yè)不可能一步到位。因此，只有結合實際情況，從規(guī)章制度的科學性和有效性的管理審計入手，要求做到有章可循、有章必循、違章必究；培養(yǎng)和引導各級管理人員和全體員工依法辦事、照章辦事的工作習慣和文化基礎。

二、企業(yè)管理審計的基本做法

1.引入管理審計。首先要學習和掌握管理審計的理論、方法及運用，并對已開展管理審計的企業(yè)經(jīng)驗進行學習借鑒。其次要引入管理審計，結合企業(yè)的管理現(xiàn)狀及特點，制定適合本企業(yè)實際情況的管理審計實施方案及管理審計實施細則，并有主要的牽頭負責部門。第三要明確管理審計是對管理的再管理，對監(jiān)督的再監(jiān)督。管理審計的第一階段任務，是對企業(yè)的各項規(guī)章制度的科學性與有效性進行審計。它有兩個重點：一是審計企業(yè)的各項規(guī)章制度是否科學，是否符合國家政策和企業(yè)實際，制定的規(guī)章制度之間是否相互銜接，是否具有可操作性等；二是規(guī)章制度是否得到有效貫徹執(zhí)行，是否進行了有效管理，是否進行了日常監(jiān)督檢查和及時修訂完善，部門之間的接口是否流暢、嚴密等。目的是幫助管理者和基層單位提高管理水平，增強管理的有效性，保證企業(yè)取得最佳經(jīng)濟效益。

2.對規(guī)章制度管理審計的實施。企業(yè)的管理審計方案及管理審計實施細則，要對審計督查的范圍、程序、結果處理等作出明確規(guī)定，核心是保證企業(yè)的各項規(guī)章制度符合實際、科學合理并及時有效落實。

規(guī)章制度的管理審計主要有四種形式：一是對日常性文件的審計督查。即有明確的時間要求，屬于階段性、一次性的文件，采取次月對上月所下發(fā)文件逐月滾動督查的形式，督查結果按季度進行通報和考核。二是對規(guī)章制度類文件的審計督查。即長期重復使用的文件，采取次月對隔季度（三個月）所下發(fā)的規(guī)章制度進行滾動督查；次年對隔年所下發(fā)的規(guī)章制度進行復審抽查，如2011年對2009年文件進行抽查，抽查比例不少于三分之一。三是進行專項審計督查。即根據(jù)文件分類（如技術類、質量類、保密類等）進行專項審計督查。四是按照企業(yè)決策層交辦的某一項事項及要求進行單項審計督查。

3.實施結果。按照規(guī)章制度審計的四種形式，對日常性文件，要檢查其在某一階段或規(guī)定時間內是否得到有效落實，是否實現(xiàn)了預定的目標和任務，以及實現(xiàn)的結果如何，是否還有改進、提示、完善的余地，以在今后相似工作中得以借鑒和提升。對規(guī)章制度類文件，既要監(jiān)督審計是否有效貫徹落實，又要提出改進完善的意見建議。如果經(jīng)過較長時間運行，認為具備科學性和合理性，就應建議上升為企業(yè)管理標準，以長期使用。如果存在一定漏洞，應責成原發(fā)文部門進行改進和完善。對專項審計督查，主要是審計某一系統(tǒng)或專業(yè)領域的規(guī)章制度是否相互銜接，科學合理，既無空白，又無相互交叉或重復，發(fā)現(xiàn)問題應協(xié)調改進，以使規(guī)章制度更為精簡、科學、有效。對單項審計督查，相對簡單，主要是審計一次性、階段性的工作要求及任務是否完成、是否落實、效果如何、有何合理化建議。

管理審計結果可以分為有效執(zhí)行、效果不明顯、一般問題、較大問題四類。對文件能夠持續(xù)有效執(zhí)行的，予以通報表揚或獎勵；對執(zhí)行效果不明顯和存在一般問題的，以書面形式下達《管理審計意見書》，提出改進意見，限期整改并將整改結果報管理審計部門復審；對存在較大問題的，予以必要的通報或考核。

三、對企業(yè)管理審計發(fā)展的建議

企業(yè)的管理審計剛剛起步，距全面的管理審計，也就是為企業(yè)決策提供充分的信息，對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性和科學性進行分析論證，為一個部門或單位提高管理水平提供建設性意見，最終體現(xiàn)企業(yè)的實力、活力、競爭力等，還需要不斷地學習、提高和實踐。

1.抓好規(guī)章制度的管理審計。首先，堅持做好規(guī)章制度的日常性管理審計，提高規(guī)章制度的執(zhí)行力。其次，強化專項管理審計，增強制度系統(tǒng)的合理性、協(xié)調性，提高管理檔次和水平。第三，對各類文件制度進行精簡壓縮，減少數(shù)量，保證質量，提高執(zhí)行效率。

2.逐步拓寬管理審計范圍。比如：對某一基層部門或單位工作的管理審計，對企業(yè)某一經(jīng)營活動的管理審計等。從計劃、組織、領導、控制、決策、效率等多方面入手，促進企業(yè)的經(jīng)營行為，從管理的角度而不是從業(yè)務處理的層次改進和提高，解決因管理缺陷而導致的各種問題，達到治標和治本相結合的目的。

3.加強培訓，提高管理審計人員素質。管理審計人員的作用相當于醫(yī)生和診斷師，以己昏昏，使人昭昭，不可能做好管理審計工作。提高素質的主要途徑是加強培訓。一是進行正規(guī)的管理審計培訓，提高理論水平和實踐能力。二是加強日常學習培訓，集思廣益，相互提高。三是熟悉和掌握企業(yè)管理業(yè)務，努力成為行家里手。

參考文獻：

1.陳亞萍.內部審計在企業(yè)風險管理中存在的問題和對策[J]. 中國集體經(jīng)濟，2011（31）

2.史開瑕.內部審計視角下的我國企業(yè)風險管理[J].福建金融管理干部學院學報，2011（4）

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關鍵詞:大型企業(yè)；設備管理；存在問題；對策

企業(yè)的運轉是由資金、人力、設備、信息溝通、策劃、物流等重要因素組成的。作為維持企業(yè)正常運轉的重要因素之一, 設備是企業(yè)進行生產(chǎn)活動的物質基礎。它既是物化的技術,也是物化的資金。廣義的設備包括:生產(chǎn)機械設備、檢驗設備、設計開發(fā)設備、建筑物、辦公設備等。其中, 不管是生產(chǎn)設備,還是輔助設備都是為企業(yè)創(chuàng)造財富和效益的工具。在市場經(jīng)濟的環(huán)境中, 尤其受金融危機的影響,企業(yè)間的競爭日益激烈, 企業(yè)如何“以人為本”地做好設備管理工作,確保安全生產(chǎn), 提高設備利用率, 最大限度地發(fā)揮設備的投入產(chǎn)出效益, 對于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益具有非常重要的意義。

1. 大型企業(yè)設備管理存在的問題

我國加入WTO后, 我國大型企業(yè)的國際競爭壓力日益加大, 全球經(jīng)濟危機的一夜爆發(fā), 又使剛剛建立起來的良好經(jīng)濟形式面臨嚴峻挑戰(zhàn)。加強企業(yè)管理,尤其是提高作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營物質基礎的設備管理水平, 積累設備管理經(jīng)驗,緊跟國際先進的設備管理趨勢就顯的十分重要。近年來, 隨著我國大型企業(yè)新裝置、新設備的不斷增加,設備逐步向大型化、集約化、柔性化方向發(fā)展,設備的高負荷、長周期運行也給設備管理工作提出了更高的要求。如何做好設備管理工作以適應市場經(jīng)濟的需要,為現(xiàn)代企業(yè)制度服務,體現(xiàn)設備管理在企業(yè)管理中的主導作用,成為當前在大型企業(yè)中從事設備管理工作者所關心和思考的主要課題。

1.1設備老化,整體技術水平低

大型企業(yè)中普遍存在大量使用年限長,技術含量低,生產(chǎn)效率不高的陳舊設備。在接收調查的吉林省大中型企業(yè)中,機械行業(yè)的2萬臺設備中,有40%使用年限在20年以上,低檔設備占52%,60年代建設的企業(yè)大部分也是40～50年代的水平[1]。一方面,如此陳舊落后的設備技術狀況使企業(yè)完全不能適應市場競爭的需要,嚴重制約了勞動者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量,企業(yè)的經(jīng)濟效益難以提高;另一方面,落后老化的設備用的少、停的多,為維持其運轉,大量的人力、物力、時間投入其中卻難以獲得相應的回報,使本來就有限的設備維修費用不能得到有效利用。

1.2維護、維修體制落后

設備管理本來就是在維修管理的基礎上發(fā)展起來的,然而在設備管理中,多數(shù)大型企業(yè)往往實行落后的“以保養(yǎng)為主,修理為輔”的制度。在日常維護保養(yǎng)中,過于注重設備衛(wèi)生、清洗、緊固等方面,而對、校正等工作做得不夠[2],造成設備實際技術狀況劣化,維修費用增加。

1.3管理機制不健全

大型企業(yè)對設備管理雖然制定了許多規(guī)章制度,但往往是紙上談兵,流于形式。管理機制中缺乏有效的監(jiān)督機制和激勵機制,不能很好地調動員工工作的積極性和主動性。企業(yè)中設備管理和生產(chǎn)管理脫節(jié),設備出現(xiàn)故障后,設備管理者和生產(chǎn)管理者互相指責,推諉責任,嚴重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)。

1.4管理方法不能與時俱進

由于歷史原因,目前很多大型企業(yè)設備管理方法仍很落后,無法與發(fā)達的信息技術和現(xiàn)代化的企業(yè)管理方法相匹配。

2. 大型企業(yè)設備管理的對策

2.2完善維護、維修體制,提高管理人員素質

設備的使用者應首先是設備的維護者,應根據(jù)實際情況制定獎懲明確的激勵機制和競爭機制,積極調動員工的責任感和主人翁意識,將安全生產(chǎn)放在第一位。設備維修部門應將工作重點放在設備運行狀態(tài)監(jiān)測上,通過紀錄和分析設備運行的指標,確定設備整體運行狀態(tài)的好壞,對設備故障做出早期預測、診斷、排除,將事故消滅在萌芽狀態(tài),降低設備停機時間,提高設備運行可靠性。隨著設備系統(tǒng)的日趨復雜,對設備管理人員的素質要求也越來越高,大型企業(yè)一方面要舍得智力投資,采用“走出去,請進來”的方式舉辦不同內容、不同層次的技術培訓和崗位培訓,提高設備管理人員的業(yè)務素質;另一方面企業(yè)管理者要有"人才戰(zhàn)略"的思想,盡量減少優(yōu)秀設備管理、維修人才的流失。

2.1多途徑提高設備技術含量

設備本身就是物化了的技術,是在實物形態(tài)上體現(xiàn)著勞動資料形成的知識和科學成就。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟形式下,科技是企業(yè)的第一生產(chǎn)力,五、六十年代的設備是無法與當今最先進的設備相比的,要想企業(yè)有競爭力,產(chǎn)品的品質有競爭力,離開先進的技術設備是萬萬不行的。在企業(yè)發(fā)展資金不足的情況下,仍要考慮多種途徑促進設備的更新?lián)Q代。

2.3規(guī)范設備管理

將設備技術狀況管理和設備利用狀況管理相結合,建立、健全設備檔案體系,對設備實施三級維護與保養(yǎng)工作,貫徹“五定”和“三過濾”的管理,責任到人。

2.4采用現(xiàn)代化的管理手段和方法

隨著工業(yè)化、經(jīng)濟全球化、信息化的發(fā)展,設備管理信息化也已成為趨勢,大型企業(yè)只有將先進的管理方法和信息技術全面融合,才能實現(xiàn)管理過程的標準化、數(shù)字化、科學化。設備管理者應具有“以人為本”的管理思想,在工作中充分體現(xiàn)設備管理的服務性。學習國內外先進的管理經(jīng)驗和方法,以開展“5S”活動為基礎,將先進的管理方法滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。

3. 結語

事實表明,加強設備管理,有助于提高企業(yè)裝備素質和設備利用率,降低生產(chǎn)成本,提高設備管理人員的業(yè)務水平和管理水平,調動員工的主觀能動性,提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益和市場競爭力,促進企業(yè)健康、安全、環(huán)保、快捷地可持續(xù)發(fā)展。作為一個大型企業(yè)的設備管理基層工作者,我們有責任、有義務提出這方面問題的見解,與同行和相關領導探討,使大型企業(yè)的設備管理工作提高到一個新水平。

參考文獻

篇4

摘 要 隨著經(jīng)濟的發(fā)展加速，變化與改造成為了社會的主流名詞，對于企業(yè)而言，不變化意味著不僅僅是停滯不前、滿足于現(xiàn)狀，求變似乎成為了企業(yè)發(fā)展生存的必要手段。傳統(tǒng)的企業(yè)是按照傳統(tǒng)的管理職能來設置管理部門，以現(xiàn)代的眼光來看，這種傳統(tǒng)管理模式似乎需要變變，把傳統(tǒng)的管理部門按照管理業(yè)務流程來設計，不再追求企業(yè)部門的單優(yōu)，追求的是整體的、全面的優(yōu)化，這就是關于企業(yè)的流程再造。像大慶石化這樣的大企業(yè)，要實施財務流程再造，當然是好事情，是有利于企業(yè)的統(tǒng)籌，然而在實施中卻存在這樣那樣的問題，本文就針對石化企業(yè)實施財務流程再造存在的問題、產(chǎn)生問題的原因以及解決對策做出簡單探討。

關鍵詞 石化企業(yè) 財務流程再造 問題建議

業(yè)務流程的再造的出現(xiàn)是企業(yè)價值鏈被越來越重視的表現(xiàn)，各部門的成本越來越高的今天，如何讓企業(yè)繼續(xù)生存，從整體上考慮企業(yè)價值鏈是很有必要性的，對于大慶石化這樣的大企業(yè)，看似盈利率很高，但是這么龐大的企業(yè)仍然被財務成本給捆住，下面，我們來看，石化企業(yè)在實施財務流程再造所存在的問題。

一、石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題

1．選擇錯誤的流程再造環(huán)節(jié)

選擇錯誤的流程再造環(huán)節(jié)是石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題之一。對于大慶石化企業(yè)這樣的大型企業(yè)，再造財務流程需要投入大量的人力物力，除此之外，更需要改造的是整體的思想，選擇錯誤的流程環(huán)節(jié)進行再造，對于企業(yè)的人力物力來說，是個非常大的損失。拿石化企業(yè)的財務流程舉例，財務流程包括：出納工作流程、銷售費用工作流程、管理費用工作流程、成本核算崗工作流程、工資福利崗工作流程等，實施財務流程的再造，就必須弄清楚到底哪些流程需要再造，哪些流程不必要去改造，并不是所有的流程都需要去改造，并不是流程一改造就能取得想要的結果。因此，選擇錯誤的流程再造環(huán)節(jié)，浪費大量的人力物力，是石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題之一。

2．流程再造缺乏持續(xù)性

缺乏持續(xù)性的財務流程再造也是石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題之一。企業(yè)在實施財務流程再造的過程中，肯定會有“陣痛期”，尤其是像大慶石化這樣的國有大型企業(yè)，流程的改造對于一直有著傳統(tǒng)思維的員工的確有很多的不適應，不能因為短暫的不適應就覺得財務流程再造是不可行的，是不適應企業(yè)的，這樣的表現(xiàn)就是改造缺乏持續(xù)性，無法堅持流程改造，當然是不能得到因流程再造帶來的種種優(yōu)勢成果。財務流程是企業(yè)生存的重要流程之一，短暫的試探性改造，只能動搖上下軍心，反而不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，要想有效果，就必須持續(xù)性的堅持。因此，缺乏持續(xù)性的財務流程再造也是石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題之一。

在了解了石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題體現(xiàn)在選擇錯誤的流程再造環(huán)節(jié)和缺乏持續(xù)性的財務流程再造，那么造成這些問題的原因是什么呢？

二、石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題產(chǎn)生的原因

1．缺乏全體參與

缺乏全體參與是石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題產(chǎn)生的重要原因之一。財務流程再造的流程環(huán)節(jié)眾多，選擇了錯誤的流程進行了改造，說明了上下的意見不統(tǒng)一，內部之間的信息流通不暢，缺乏眾人的意見進行的財務流程改造，必定會在新的流程的實施過程中遇到很多的抵觸。改造就是屬于改革，很多人都會守著傳統(tǒng)不放，要想讓他們接受新的財務流程，就必須讓他們參與到企業(yè)財務流程改造的環(huán)節(jié)中來。缺乏全體參與的財務流程改造也注定不會是太長久的，對于企業(yè)的財務流程改造有著很大的沖擊，因此，缺乏全體參與是石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題產(chǎn)生的重要原因之一。

2．缺乏較為嚴峻的企業(yè)內部制度

缺乏較為嚴峻的企業(yè)內部制度是石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題產(chǎn)生的原因之一。企業(yè)實施財務流程再造，是屬于企業(yè)攸關生詞存亡的重要業(yè)務再造，企業(yè)未來的發(fā)展不僅依賴于高新技術的投資、人力的投資，更依賴于合適社會腳步的業(yè)務流程。新的財務流程沒有持續(xù)性、改造的項目除了問題，在另一方面也反映了企業(yè)內部規(guī)章制度的軟弱性，改革改造是帶有強制性的，一味的人性化、關系化，只能讓新的財務流程被擱置、被遺忘，因此，缺乏較為嚴峻的企業(yè)內部制度是石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題產(chǎn)生的原因之一。

鑒于上述問題，有什么建議對策呢？

三、石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題的建議對策

建立良好的工作信息平臺，建立完善的規(guī)章制度是解決石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題的有效方法。只有上下的信息交流暢通了，上面的指示，下面才會傳達的很好，信息不僅要部門內部之間的橫向傳遞，也需要部門與部門之間的縱向傳遞，使得各部門整合為一個整體。實施財務流程再造的過程涉及到財務很多部門，只有保證信息的暢通，才能保證財務流程改造的順利實施。建立內部信息系統(tǒng)，收集整合有關信息，使信息很好的為改造提供改造依據(jù)。有了良好的財務流程改造方案，只有依靠完善的規(guī)章制度才能保證它的順利實施，任何人性化、關系化，是非常不利于新生事物的出現(xiàn)。因此，建立良好的工作信息平臺，建立完善的規(guī)章制度是解決石化企業(yè)實施財務流程再造所存在的問題的有效方法。

總之，變，是企業(yè)必經(jīng)之路，石化企業(yè)由于缺乏全體參與、缺乏較為嚴峻的企業(yè)內部制度使得企業(yè)在實施財務流程再造出現(xiàn)了選擇錯誤的流程再造環(huán)節(jié)、缺乏持續(xù)性的財務流程再造等問題，通過立良好的工作信息平臺，建立完善的規(guī)章制度來解決實施財務流程再造所存在的問題。

參考文獻：

篇5

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 行政管理 效率 思考 問題

一、引言

（一）企業(yè)行政管理效率的含義

企業(yè)行政管理效率是指衡量企業(yè)行政管理部門及其工作人員，按照企業(yè)行政管理有關規(guī)章制度，行使行政管理工作職責效果的重要標準，體現(xiàn)在企業(yè)行政管理部門和行政人員的具體執(zhí)行活動中。

（二）企業(yè)行政管理特點

1、目標上的實效性

企業(yè)行政管理的主要目的是為了最大限度的激發(fā)企業(yè)員工工作的積極性、主動性以及創(chuàng)造性，以便可以最大限度的提升企業(yè)經(jīng)濟效益，推動企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模的擴大。

2、管理構架上的層級性

企業(yè)決策層和執(zhí)行層是企業(yè)內部組織結構中最重要的兩個層級，企業(yè)行政部門主要位于這兩個部門之中，起著對上傳遞員工意見，對下傳遞企業(yè)決策層意志和思路的作用。

3、時效性

隨著企業(yè)之間的競爭日趨激烈，信息的時效性對企業(yè)決策有著重要的影響，企業(yè)行政管理就是要在工作中，及時的向上級部門傳遞各個信息，盡量減少執(zhí)行過程中信息的損失與延誤。

二、影響企業(yè)行政效率的主要因素分析

（一）行政管理人員素質較低

企業(yè)行政管理作為企業(yè)管理中的一個重要組成部分，對企業(yè)發(fā)展有著重要影響，但目前，我國企業(yè)行政管理人員素質較低影響了企業(yè)行政效率的提升，在很多企業(yè)由于企業(yè)管理者不重視等原因，企業(yè)行政管理人員在素質方面存在著知識能力較低、業(yè)務水平低下以及服務意識不強等問題，這些問題會導致行政管理人員在工作中無熱情、無積極性、無責任感，這就直接制約了企業(yè)行政管理效率的提升。

（二）行政機構設置不合理

在我國有些企業(yè)，由于缺乏正確的認識，在行政管理機構設置上存在著諸多的問題和不足，如機構設置過于龐大而且非常臃腫，由于行政管理機構過于龐大，導致“政出多門”，一些命令、指令更不不能有效的傳遞，從而是下面部門難以快速、正確的去執(zhí)行企業(yè)上級部門的決策，進而就會影響企業(yè)行政管理效率的提升。

（三）行政規(guī)章制度不健全，而且執(zhí)行不力

企業(yè)行政效率的提升離不開各項行政規(guī)章制度，行政規(guī)章制度是提高企業(yè)行政管理效率的基礎，但目前我國企業(yè)在行政規(guī)章制度方面存在的問題有：一是行政規(guī)章制度不健全。有些企業(yè)的行政規(guī)章制度可能是全盤照抄大型企業(yè)的行政管理制度或者行政管理制度是幾年前的，這些規(guī)章制度根本不能適應企業(yè)發(fā)展的需要；二是規(guī)章制度執(zhí)行不力。有些企業(yè)行政規(guī)章制度只是形式工程，形式大于實質，只是為了用于應付上級部門或者領導檢查而用，平時很少去嚴格按照規(guī)章制度來辦事。

三、提高我國企業(yè)行政管理效率的對策

（一）提高企業(yè)行政管理員工素質

對于我國企業(yè)如何建立一支高素質、高水平的行政管理人才隊伍，主要做好以下兩個方面：

1、企業(yè)領導要重視。我國每個企業(yè)都面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)領導不能只關注可以提升企業(yè)經(jīng)濟效益的銷售人員、研發(fā)人員以及生產(chǎn)人員等，更要有戰(zhàn)略眼光，企業(yè)的長遠發(fā)展離不開行政管理的支持，而提高企業(yè)行政管理效率就需要不斷提高企業(yè)行政管理人員的各方面素質，因此，企業(yè)領導要從思想上重視行政管理人才隊伍的建設，為行政管理人才隊伍的建設營造一個良好的環(huán)境。

2、做好行政管理人員的培訓。培訓是老板送給員工最好的禮物，培訓不僅可以留著員工，更可以為企業(yè)發(fā)展提高智力和人才支持，為企業(yè)長遠發(fā)展打下堅實的基礎，因此，我國企業(yè)要重視對行政管理人才的培訓，可以定期或者不定期的組織員工進行培訓，如筆者所在的企業(yè)，企業(yè)每年都會組織企業(yè)行政管理人員進行進修，這樣才能不斷提高企業(yè)行政管理人員的專業(yè)知識和素養(yǎng)。

（二）建立合理的行政管理模式

合理的企業(yè)行政管理要有符合企業(yè)內外特點的組織機構，進而保證企業(yè)有關決策能得到迅速貫徹，達到行政管理目標。為此，企業(yè)要想建立合理的行政管理模式，應該從以下兩個方面入手：一是建立合理的行政管理模式必須從企業(yè)實際出發(fā)。各個企業(yè)都有自己的特殊情況，在建立適合企業(yè)自身的行政管理模式上一定要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，這樣才能建立合理并適合企業(yè)發(fā)展的行政管理模式；二是按規(guī)范化要求，適當調整企業(yè)行政管理部門，按實用性和科學性的原則合理建立行政管理系統(tǒng)。

（三）建立完善的企業(yè)規(guī)章制度，并且嚴格執(zhí)行

企業(yè)行政管理效率的提高，加強企業(yè)行政管理規(guī)章制度建設非常重要和關鍵。為此，企業(yè)應該建立完善的企業(yè)規(guī)章制度，從企業(yè)自身實際情況出發(fā)，建立各項適合企業(yè)的行政規(guī)章制度，以法律和規(guī)章制度的形式來促進行政效率的提升。此外，如果不嚴格執(zhí)行這些行政規(guī)章制度，而只是掛著墻上，就失去看行政規(guī)章制度存在的意義，因此，對制定好了的行政規(guī)章制度，企業(yè)領導應該要求企業(yè)各部門或者單位嚴格嚴重規(guī)章制度來辦事，對不嚴格執(zhí)行規(guī)章制度的部門或者個人要嚴肅處理，決不能有半點姑息，只有維護了行政管理制度的權威性，在工作中嚴格按照規(guī)章制度來辦事，才能真正的提高企業(yè)行政管理的效率。

參考文獻：

[1]李贊.淺談企業(yè)行政管理[J].今日科苑2007.20

篇6

關鍵詞:國有大型企業(yè);內部控制;制度建設

中圖分類號:F27文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)19-0022-02

引言

企業(yè)內部控制,是指企業(yè)為了保證業(yè)務活動的有效進行和資產(chǎn)的安全與完整,防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與舞弊,保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策、措施及程序。新修訂的《會計法》十分重視企業(yè)內部控制問題,明確規(guī)定了企業(yè)內部監(jiān)督的基本要求,然而,通過對幾家企業(yè)內部控制制度制定及實施情況了解,大多數(shù)企業(yè)在發(fā)揮內部控制作用方面都有不同程度地存在一定差距。國有企業(yè)資產(chǎn)是建立社會主義市場經(jīng)濟的物質基礎。近年來,中國國有企業(yè)資產(chǎn)流失現(xiàn)象十分嚴重。據(jù)統(tǒng)計,每年至少流失800億～1 000億元。完善國有企業(yè)內部控制,是防范國有資產(chǎn)流失的關鍵因素。國有企業(yè)應當加強企業(yè)內部控制環(huán)境的建設,建立風險評估機制,強化對國有資產(chǎn)的實際控制,完善監(jiān)控機制。

一、國有大型企業(yè)內部控制存在的問題

長期以來,中國對企業(yè)的內部控制情況是用稅法、經(jīng)濟法、會計法等法規(guī)要求,用審計約束。不少國有大型企業(yè)甚至用人的道德觀念約束,用管理者的責任心約束。但由于相關法規(guī)的滯后性,加之中國內部控制理論研究起步較晚,實踐中存在諸多問題。

1.控制環(huán)境的問題。國有大型企業(yè)法人治理結構存在缺陷,完善的法人治理結構是內部控制的基礎性保障。所調查的5家企業(yè)中,有一家企業(yè) 未按規(guī)定建立法人治理結構,其他四家企業(yè)雖然建立了法人治理結構,但董事會中高管人員都占了較大的比重,而且都沒有獨立董事。只有兩家企業(yè)認為自己的董事會能充分發(fā)揮職能。企業(yè)文化不健全,在良好的企業(yè)文化基礎上所建立的內部控制制度,必然會成為人們行為規(guī)范,得到很好的貫徹執(zhí)行,會有效地解決公司治理和會計信息失真的問題。調查顯示,五家企業(yè)中有一家企業(yè)尚未建立企業(yè)文化,其他企業(yè)雖然建立了企業(yè)文化,但也認為企業(yè)文化對內部控制并不能起到重要的作用,有一家企業(yè)還認為自己的文化不能促進企業(yè)的管理。對內部控制還不能科學地理解有三家企業(yè)認為內部控制主要是內部牽制,兩家企業(yè)認為,內部控制重點在于加強內部監(jiān)督,沒有一家企業(yè)認為內部控制能促進企業(yè)的效率和效益,這說明企業(yè)對內部控制的理解還停留在第二至第三階段,對內部控制目標的認識還很模糊。

2.國有大型企業(yè)國有資產(chǎn)大量流失問題。中國國有資產(chǎn)的流失,是國內外普遍關注的熱點問題。改革開放以后,由于新舊體制并存,多種經(jīng)濟成分并存,產(chǎn)權關系不清與產(chǎn)權管理缺位并存,使國有資產(chǎn)流失問題日益嚴重。從1982―1992年,由于各種原因造成的國有資產(chǎn)流失、損失大約高達5 000多億元。這個數(shù)字大約相當于1992年全國國有資產(chǎn)總量26 000多億元的1/5,比1992年財政總收入4 185億元還多800多億元。即便按這個“比較保守”的數(shù)據(jù)計算,中國目前平均每年流失、損失的國有資產(chǎn)也達500多億元。這即意味著中國每天流失國有資產(chǎn)達1.3億元以上。

3.國有大型企業(yè)違法亂紀現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。有的國有企業(yè)內部管理制度也比較完善,但執(zhí)行起來是另一回事,使較好的內控制度成為一紙空文。更有甚者,企業(yè)領導無視《會計法》及財政部和上級主管部門制定的法規(guī)、規(guī)章制度,授意指使企業(yè)財務人員弄虛作假、粉飾業(yè)績,甚至違法亂紀。

4.國有大型企業(yè)會計信息失真。近幾年來,國有企業(yè)由于會計工作秩序混亂,核算不實而造成信息失真的現(xiàn)象較為嚴重。會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持;有的人為捏造會計事實,篡改會計數(shù)據(jù);有的私設小金庫,設置賬外賬;還有亂擠亂攤成本,隱瞞或虛報收入和利潤;更有亂開發(fā)票、套取國家資金,造成國有資產(chǎn)不清、債權債務不實等現(xiàn)象。

二、完善國有大型企業(yè)內部控制制度建設的政策建議

國有企業(yè)應當遵照內部控制的基本原則,將內部控制的基本要素與企業(yè)內部的各個層級、各項業(yè)務和各個環(huán)節(jié)有機結合,以確保有效實現(xiàn)內部控制的基本目標。

1.國有企業(yè)內部控制制度的建立和執(zhí)行必須遵循合法、全面性、重要性、有效性、制衡性、適應性和成本效應性原則。合法性原則。國有企業(yè)內部控制應當符合法律、行政法規(guī)的規(guī)定和有關政府監(jiān)管部門的監(jiān)管要求。全面性原則。國有企業(yè)內部控制在層次上應當涵蓋企業(yè)董事會、管理層和全體員工,在對象上應當覆蓋企業(yè)各項業(yè)務和管理活動,在流程上應當滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié),避免內部控制出現(xiàn)空白和漏洞。重要性原則。國有企業(yè)內部控制應當在兼顧全面的基礎上突出重點,針對重要業(yè)務與事項、高風險領域與環(huán)節(jié)采取更為嚴格的控制措施,確保不存在重大缺陷、有效性原則。國有企業(yè)內部控制應當能夠為內部控制目標的實現(xiàn)提供合理保證。企業(yè)全體員工應當自覺維護內部控制的有效執(zhí)行。內部控制建立和實施過程中存在的問題應當能夠得到及時地糾正和處理。制衡性原則。國有企業(yè)的機構、崗位設置和權責分配應當科學合理并符合內部控制的基本要求,確保不同部門、崗位之間權責分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內部控制監(jiān)督檢查職責的部門應當具有良好的獨立性。任何人不得擁有凌駕于內部控制之上的特殊權力。適應性原則。國有企業(yè)內部控制應當合理體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、業(yè)務特點、風險狀況以及所處具體環(huán)境等方面的要求,并隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化、經(jīng)營業(yè)務的調整、管理要求的提高等不斷改進和完善。成本效益原則。國有企業(yè)內部控制應當在保證內部控制有效性的前提下,合理權衡成本與效益的關系,爭取以合理的成本實現(xiàn)更為有效的控制。

2.從企業(yè)的角度來看,應該標本兼治,以本為主。技術層面的問題是標,制度層面的問題是本。思想意識層面的問題歸根結底也是由制度原因引起的,因為管理者沒有動力去完善內部控制,而管理者的行為、風格對企業(yè)文化的影響非常重大, 所以企業(yè)難以形成自覺維護并有效執(zhí)行內部控制制度的企業(yè)文化。從規(guī)范的角度來講,徹底消除國有大中型水利企業(yè)的政策性負擔是最優(yōu)解,因為這樣能科學地計量企業(yè)剩余收益,從而能給經(jīng)營管理者相應的剩余索取權,讓其具備完善內部控制的內在動力。但是,國有企業(yè)的性質與定位決定了其必須承擔一部分社會職能,也就 決定了其政策性負擔不可能完全消除,比如國有大中型水利企業(yè)的冗員等問題也許可以剔除,但防洪等社會公益性事業(yè)卻是無法消除的,所以我們只能尋求次優(yōu)解,即將不能消除的政策性負擔科學地量化,進而硬化企業(yè)的預算,這樣也能達到相同效果。當然,政策性負擔的量化也是一個難題,但通過努力已取得了一些進展,至少對國有大中型水利企業(yè)而言,公益性事業(yè)的補償已提上了議事日程。在目前還不能做到科學量化的前提下,治標就成了重要的手段。通過聘請專門機構如國外著名會計中介機構設計內部控制制度、完善企業(yè)的信息系統(tǒng)、有意識地培養(yǎng)與內部控制相協(xié)調的企業(yè)文化和管理理念等,也可以促進企業(yè)完善內部控制。

3.從環(huán)境來看,應從兩個方面為企業(yè)完善內部控制創(chuàng)造外部條件。一方面國家應建立一套完整、科學的強制性的內部控制標準體系。1992年 COSO報告提出的內部控制整體框架成為美國公認的內部控制標準體系,也作為財務報告內部控制有效性評價的標準,最近美國通過的《薩班斯―奧克斯得法案》 又對財務報告的內部控制評價作了強制性規(guī)定。另一方面要加大培育中介市場,造就合格的注冊會計師隊伍。注冊會計師開展內部控制的獨立審核,對企業(yè)加強內部控制有積極的推動意義。

結束語

國有資產(chǎn)管理部門和國有企業(yè)應積極推動企業(yè)建立健全內部控制制度,保護國有企業(yè)資產(chǎn)的安全性,提高國有企業(yè)內部控制與經(jīng)營管理水平,促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展,維護社會主義市場經(jīng)濟秩序和社會公眾利益。國有企業(yè)內部控制制度的建立和健全是一個長期的系統(tǒng)性工程,存在很多國有企業(yè)需要不斷改進的地方。國有企業(yè)應根據(jù)國家有關法律、行政法規(guī)和本規(guī)范,結合部門或者系統(tǒng)有關內部控制規(guī)定,在對現(xiàn)有經(jīng)營管理制度、措施及其實施情況進行全面分析、總結的基礎上,制定適合本企業(yè)業(yè)務特點和管理要求、與經(jīng)營管理制度和措施有機結合的內部控制制度,并組織實施。

要完善國有大型企業(yè)的內部控制,最根本的是要剝離其政策性負擔或將政策性負擔科學量化,以硬化其預算,科學計量企業(yè)剩余收益,進而促使企業(yè)經(jīng)營者剩余控制權與剩余索取權對應,讓其有強化內部控制的內在動力。當然,在目前制度變遷尚存在困難的實際情況下,解決技術層面的問題也很重要,通過企業(yè)內部加強信息系統(tǒng)建設和設計關鍵控制點明確的內部控制制度,通過政府制定科學的、強制性內部控制標準體系和加強注冊會計師隊伍的建設,也能極大地促進企業(yè)加強內部控制。

參考文獻:

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[8]隋玉明,王雪玲.中國上市股份有限公司資產(chǎn)減值的會計政策研究[J].昆明理工大學學報:社會科學版,2009,(1):65-70.

篇7

1.中小企業(yè)

國際學術界現(xiàn)在對中小企業(yè)的界定分為定量和定性兩種情況，一是以一定數(shù)量指標衡量企業(yè)的規(guī)模大小；二是以企業(yè)的控制方式和經(jīng)濟特性。我國學術界也存在一定的爭論，但是主流觀點對中小企業(yè)的執(zhí)行標準是：

資料來源：根據(jù)2003年國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會、國家發(fā)展計劃委員會、財政部、國家統(tǒng)計局聯(lián)合頒布的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》整理。

2.內部控制

美國注冊會計師協(xié)會1936年在《注冊會計師對財務報表的審查》中指出，注冊會計師在制定審計程序時，應考慮的一個重要因素是審查企業(yè)的內部牽制和控制。1972年對內部會計控制進行了重新定義，認為內部控制是企業(yè)的組織計劃和關于保護企業(yè)資產(chǎn)安全的財務記錄的有效性的程序和記錄。

我國學術界認為內部控制就是指企業(yè)為了完成其生產(chǎn)經(jīng)營目標，保護企業(yè)資產(chǎn)的完整性，保證整個企業(yè)的會計信息資料的正確性和可靠性，促使企業(yè)按照既定的目標持續(xù)經(jīng)營下去，而在單位內部采取的自我調整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法和措施的總稱。

二、中小企業(yè)內部控制存在的問題

1.內部環(huán)境基礎薄弱

（1）崗位職責不明確

自改革開放以來，中小企業(yè)如雨后春筍般設立，數(shù)量的增多也導致其在我國國民經(jīng)濟中的份額也越來越大，地位也尤其變得重要起來，但其先天的弱勢是中小企業(yè)的規(guī)模非常小，經(jīng)營活動也變得相對單一，導致很對部門不能一一對應，起不到根本作用，最根本的現(xiàn)象是一個人兼職好幾個職務，并且其相關機構職能不是很清晰，致使各種規(guī)章制度執(zhí)行的很不到位。中小企業(yè)的內部管理，不僅僅單靠信任管理一個環(huán)節(jié)，需要對多個環(huán)節(jié)各個時間點進行定期的核對和牽制，只有這樣才能在出現(xiàn)問題時及時找到錯誤所在；其次不合理的報銷審核制度，導致企業(yè)財務制度存在很大的漏洞，不利于企業(yè)的自身發(fā)展和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。

（2）內部控制意識淡薄

企業(yè)的內部控制對于中小企業(yè)尤其重要，但是中小企業(yè)往往這方面的意識比較薄弱，不僅在觀念上、文化修養(yǎng)上，而且在知識結構上等多個方面做得相當不到位。中小企業(yè)重生產(chǎn)輕管理十分普遍，就是這種短視迫使企業(yè)很難壯大起來。中小企業(yè)只會注重眼前的利益，對于長遠利益考慮的十分少，在他們眼里，只有暫時的利益，其他的一切都可以忽視，至于我們所看到的一些規(guī)章制度，都是為了裝點門面設立起來的，對于企業(yè)的發(fā)展起不到根本性的作用。

2.內部溝通和監(jiān)督不力

（1）內部溝通不順暢

幾十年的改革發(fā)展浪潮中，內部溝通不力是企業(yè)發(fā)展的障礙，不僅在大型企業(yè)里，中小企業(yè)也不能例外。一個企業(yè)的溝通不能完全暢通，那將對一個企業(yè)的發(fā)展帶來致命性的打擊。因此企業(yè)要經(jīng)常注意溝通，時刻保持溝通的暢通性，讓信息在各個環(huán)節(jié)和部門中及時得到解決。眾所皆知，中小企業(yè)的內部結構比較單一，和大型企業(yè)對比，中小企業(yè)因為層級比較少，溝通也比大型企業(yè)暢通，但是中小企業(yè)的員工素質普遍偏低，對于問題的認識和發(fā)現(xiàn)遠遠不夠，從而致使中小企業(yè)的中間溝通中斷。企業(yè)的外部信息和內部信息對于企業(yè)的發(fā)展都十分重要，但中小企業(yè)缺乏內外部的溝通，也不能很好的利用內外部信息，更不能很好地發(fā)揮作用，由于自身的認識不夠才沒有發(fā)揮出應有的作用。

（2）缺乏有效的監(jiān)督機制

內部控制是企業(yè)一整套對企業(yè)自身的檢查和調整內部活動的系統(tǒng)，對企業(yè)進行自我監(jiān)督十分重要。一個企業(yè)內部控制的建立需要一個良好的內部監(jiān)督體系，這個體系可以評估企業(yè)內控的有效性，同時也可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內部缺陷，及時進行有效的改進。對于絕大部分中小企業(yè)對于人力資源成本根本就沒有考慮，一般對于這個方面就沒有任何監(jiān)督措施。

3.風險評估體系缺乏

企業(yè)的風險是由于企業(yè)的不確定性因素引起的，給企業(yè)造成或大或小的損害，在當前的市場經(jīng)濟條件下，面臨的風險很多，尤其是中小企業(yè)，風險特別多，包括戰(zhàn)略風險、信息風險、經(jīng)營風險、災害風險和財務風險及法律風險等等。這些風險往往不是企業(yè)自身能夠控制得了的，企業(yè)應該具有一個風險評估體系，只有一個完整的評估體系，才能評估降低企業(yè)的各種風險，提高企業(yè)的生存和競爭力。

風險評估是一個企業(yè)內部控制的重要組成部分，要想風險評估發(fā)揮效力，必須認清企業(yè)的所面臨的風險。要從定性和定量兩個方面進行有效的評估，而且還要有針對性的采取相應措施，建立科學的風險評估系統(tǒng)，我們不能盲目評估風險，歷史上錯誤評估導致企業(yè)衰敗的事件數(shù)不勝數(shù)，要從根本上解決這個問題，建立完善的風險評估體系，才能真正把企業(yè)的風險控制在一定范圍內，才能維持企業(yè)良性發(fā)展，才能有利于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略計劃。

三、完善中小企業(yè)內部控制的措施

1.規(guī)范中小企業(yè)治理結構

內部控制職權不分是我國中小企業(yè)當前最主要的問題，職權不分主要體現(xiàn)在治理結構不合理，獨立董事不完全獨立，監(jiān)事會對大股東的限制十分有限，職權分離致使企業(yè)的治理結構不合理，缺乏足夠的激勵措施，如何規(guī)范企業(yè)的治理機構應該提上企業(yè)的議事日程。

第一、建立合理的股權結構

作為上市企業(yè)只有把財務、資產(chǎn)、人員三方面分開，進行獨立監(jiān)管，才能真正做到業(yè)務和機構雙獨立。作為控股股東除了行使權力外，絕對不能侵犯企業(yè)的其他權利，特別是企業(yè)法人才財產(chǎn)權。作為企業(yè)的控股股東應遵守企業(yè)的制度規(guī)范，不能隨意插手企業(yè)的經(jīng)營管理，對于董事會的決策不能隨意干涉，也不能做損害企業(yè)合法權利的任何事情。控股股東要按照相關法律法規(guī)和董事會的規(guī)章制度來行使自己的合法權利，不能越權。

第二、加強董事會的獨立性

企業(yè)的獨立董事對企業(yè)行使監(jiān)督權，不僅要參與企業(yè)的決策，而且不能從事任何和本企業(yè)有關的事情和活動。要起到這樣的作用或者效果，需要完善我國當前的獨立董事制度，增強獨立董事的獨立性，避免獨立董事成為“橡皮印章”、“企業(yè)花瓶”。同時還應該縮減獨立的任職期限，避免獨立董事和企業(yè)產(chǎn)生足夠的友情，從而損害小股民的權利。獨立董事的選聘需要整個董事會進行決策，并且還要規(guī)定獨立董事在相當時間在企業(yè)工作，同時要把獨立董事的職權和報酬分開來，只有讓獨立董事做到真正獨立，才能起到監(jiān)督作用，真正保證廣大中小股民的合法權益。

第三、充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用

監(jiān)事會是企業(yè)職工選擇出來保證廣大職工的合法權益，同時對企業(yè)起到監(jiān)督作用。首先要完善企業(yè)的監(jiān)事制度，包括企業(yè)的提名權和任免機制，只有真正發(fā)揮監(jiān)事的作用，才能從根本上保證職工的合法權益。其次，監(jiān)事會成員不能介入企業(yè)的經(jīng)營管理，只有這樣才能保證企業(yè)的決策做到最優(yōu)、最有效、最徹底的執(zhí)行。第三要完善監(jiān)事的知情權，對于企業(yè)的各種會議文件以及報表資料，監(jiān)事會有權進行查閱，有權對于一些不清楚的問題對董事或者經(jīng)營者進行質問。只有充分發(fā)揮監(jiān)事的作用，保證職工的正當權益不受侵害，企業(yè)才能有戰(zhàn)斗力、凝聚力，才能把各項決策執(zhí)行到位。

2.充分發(fā)揮中小企業(yè)內部審計的監(jiān)督作用

第一、提升內部審計獨立性

中小企業(yè)和大型企業(yè)不同，其決策往往取決于董事長或者總經(jīng)理一個人，企業(yè)的審計部門只需要對董事長一個人負責即可，這樣不能真正發(fā)揮內部審計的作用，只會造成企業(yè)資源的浪費。審計部門還受總經(jīng)理的管理，雙重領導致使內部審計不能發(fā)揮作用，不能夠確保審計的權威性。因此在企業(yè)不僅要保證內部審計的權威性，僅僅對董事會負責，還要保證其內部審計的獨立性，只需要對董事會、監(jiān)事會和獨立董事負責即可。

第二、擴大內部審計范圍

當前中小企業(yè)的內部審計的范圍局限性很大，僅僅是防弊糾錯這單一方面的作用，完全沒有提現(xiàn)內部審計的精髓，內部審計不僅要做到事前審計、事中跟蹤審計以及事后審計三個部分，這樣才能真正做到從單純審計向多樣化審計發(fā)展，從而可以保證企業(yè)的重大決策以及相關企業(yè)的預決算做到真實合法有效性。因此內部審計的范圍要擴大到整個企業(yè)的發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，貫徹各項決策的始終，從根本上避免因為人為失誤給企業(yè)帶來的損失。中小企業(yè)內部審計的目標現(xiàn)在不單純是監(jiān)督作用，還要把經(jīng)濟效益和風險管理融入其中。

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關鍵詞：人力資源　管理模式　有效機制　激勵措施

目前，大型企業(yè)人力資源管理模式仍然沒有完全擺脫傳統(tǒng)人事管理模式的禁錮，且對企業(yè)內外環(huán)境的變化和模式運作的具體條件也沒有過多地加以考慮。面對企業(yè)內外環(huán)境的激烈變化，企業(yè)要想長久保持競爭優(yōu)勢并逐漸壯大，建立真正適合自己的人力資源管理模式迫在眉睫。

一、大型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題

1.“以人為本”的管理觀念未被完全接受。21世紀管理的核心是“以人為本”。但是大部分中小企業(yè)管理者由于自身素質的原因，以及對先進事物的接受能力不足，主要還停留在傳統(tǒng)的人事管理方法上。對人才的理解范圍也比較狹隘，往往只重視技術型人才、能夠馬上給企業(yè)帶來利潤的技術人才和員工，而忽視了綜合型人才和復合型管理人才。忽略了人才這個未來公司的核心，企業(yè)勢必得不到很好的發(fā)展。

2.人力資源管理制度不夠健全。許多企業(yè)主嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行，但從企業(yè)的人力資源管理制度來看，更多的以規(guī)章制度為主，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內容分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)。

3.缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調的人力資源管理戰(zhàn)略。隨著市場環(huán)境的變化，不少企業(yè)也開始注重引進戰(zhàn)略管理，但由于人力資源是第一資源的觀念淡薄，大多數(shù)企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，并沒有制定相應的人力資源管理戰(zhàn)略與其相配合。

4.缺乏人才培訓機制。多數(shù)企業(yè)沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制。企業(yè)對員工的培訓從總體上仍以實際工作鍛煉為主，專業(yè)培訓缺乏，培訓內容也多以企業(yè)的應急需求為主，少有人才的發(fā)展培訓。

二、企業(yè)人力資源管理模式發(fā)展的幾點思考

1.明確人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位。企業(yè)的人力資源管理應在企業(yè)管理中形成“戰(zhàn)略地位”。

人力資源部門必須結合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中免遭淘汰，有實力參與國際競爭，就必須明確人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位。

2.構建良好的企業(yè)文化，提升企業(yè)凝聚力。好的企業(yè)文化可以說是一個企業(yè)的靈魂、一個企業(yè)的性格和習慣，它不但可以有效地引導員工的工作行為，還能充分激發(fā)出員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)的共同目標而努力?？梢院敛豢鋸埖刂v，企業(yè)文化的建設將是企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的一個重要保證。

3.規(guī)范、健全和實施企業(yè)人力資源管理制度。在企業(yè)發(fā)展的不同時期，企業(yè)發(fā)展的成效所取決的因素可能不一樣，但是任何時期，企業(yè)發(fā)展的成效都受企業(yè)管理制度的影響。因此，建立健全企業(yè)的人力資源管理制度是企業(yè)保持穩(wěn)定健康發(fā)展的重要一環(huán)。

4.強化科學公正的用人意識。要建立科學、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化，根據(jù)事業(yè)發(fā)展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本；二要嚴格執(zhí)行招聘制度，企業(yè)在招聘過程中必須將企業(yè)的利益最大化放在首位，擇優(yōu)錄取，嚴格考核。

5.實行有效的激勵機制。行之有效的激勵機制，能夠把企業(yè)員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業(yè)的發(fā)展和壯大。一般來說，激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面，企業(yè)可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式，使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環(huán)保，形成企業(yè)與員工的命運共同體;精神激勵方面，要把企業(yè)目標與員工利益結合起來，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。

任何企業(yè)，要想其人力資源管理的各個模塊建設都完美無缺是不可能的。作為我國企業(yè)，因為其具有規(guī)模不大、組織結構相對簡單、各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范，而且結構、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中的特點，在實施人力資源管理模式的過程之中更要抓住人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)。只有首先將核心技術規(guī)范化，并努力在企業(yè)實施，才有可能健全和完善其他人力資源管理制度，同時使企業(yè)的薪酬體系與激勵更加完善和科學化。

參考文獻

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篇9

關鍵詞：中小企業(yè)；人力資源；資源管理；人力管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年10月26日

改革開放之后，我國開始實施一系列的措施，促進國有大型企業(yè)、中小企業(yè)和外資企業(yè)共同發(fā)展，從而進一步提高了我國經(jīng)濟發(fā)展的動力。然而，中小企業(yè)在發(fā)展過程中，由于各種原因使得其在人力資源管理方面還存在一定的欠缺，從而影響了我國經(jīng)濟的發(fā)展。因此，本文在總結分析目前我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題，進而提出了促進其人力資源管理有效性提升的重要策略。

一、我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

與我國的國有企業(yè)相比，我國中小企業(yè)的人力資源管理還存在很多不完善的地方。使得目前中小企業(yè)的發(fā)展困難重重，我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）缺少以人為本的人力資源管理方式。對于很多中小企業(yè)來講，為了更好地與國有企業(yè)和其他外資企業(yè)競爭，很多中小企業(yè)往往將企業(yè)利益看得非常重要，因此在進行人力資源管理的過程中，也比較看重個人為公司創(chuàng)造的利益，從而忽視了以人為本的人力資源管理方式，主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，為了更好地約束員工的行為，很多中小企業(yè)往往采取一定的懲罰措施，如員工上班遲到扣錢、員工的績效考核不過關會缺乏一定的福利待遇等等，這種生硬的懲罰措施，不僅僅會影響員工工作的積極性，而且往往無法起到良好的懲戒作用；第二，很多中小企業(yè)為了能夠使員工為公司創(chuàng)造更多的價值，往往會迫使員工工作時間過長，或者是取消員工應該享受的調休和休假等福利待遇，還經(jīng)常強迫員工無條件的遵從上級領導的指示，長此以往很容易使得員工具有逆反心理，進而影響員工工作的積極性。

（二）員工的流動過于頻繁。通過對很多中小企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀調查顯示，很多中小企業(yè)的人才流失現(xiàn)象非常嚴重，這也是中小企業(yè)人力資源管理不足的重要體現(xiàn)，表現(xiàn)為：第一，中小企業(yè)往往非常注重企業(yè)的利益及未來的發(fā)展，為了更好地與其他國有企業(yè)和大型企業(yè)競爭，往往采用延長員工工作時間，節(jié)約人力成本等方式，但是這種方式讓員工的工作壓力特別大，同時也不利于員工的身體健康，因此很多員工選擇離職；第二，由于很多中小企業(yè)是由家族企業(yè)發(fā)展而來，因此很多家族成員自身的能力并不高，但是卻往往迫使其領導下的員工無條件服從需求，真正有能力的員工無法得到施展的機會，這也是中小企業(yè)員工離職率比較高的重要原因；第三，中小企業(yè)的人力資源管理比較混亂，很多人力資源管理的工作都在重復進行，不僅浪費了大量的人力物力，而且容易出現(xiàn)很多錯誤，不能夠為員工工作提供重要的支持，從而進一步影響了員工的工作效率。

（三）對人力資源成本控制嚴格，投入較少。很多中小企業(yè)為了更好地與國有企業(yè)進行競爭，往往選擇壓縮成本的方式，對于人力資源的支出成本控制的很嚴格，并且作為人力資源管理員工的重要考核方式，以此來降低企業(yè)的人力資源成本，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，很多中小企業(yè)沒有為員工安排企業(yè)培訓，而是在讓員工進入企業(yè)后，迅速地進入工作狀態(tài)，從而能夠及時地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。但是，很多員工由于對企業(yè)的了解非常少，對于企業(yè)的工作上手比較慢，從而工作效率無法提高，因此過分壓縮對員工的培訓是得不償失的；第二，很多中小企業(yè)對于人才培訓有著錯誤的認識，他們認為只要在招聘過程中選拔優(yōu)秀的人才，不需要對其進行培訓就能夠很好地使用公司的工作環(huán)境，從而能夠及時地為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，但是事實證明這種認識是非常錯誤的，也是影響我國中小企業(yè)人力資源管理有效性的重要因素。

二、我國中小企業(yè)人力資源管理有效性提升策略

通過以上的分析和論述可知，目前我國的中小企業(yè)人力資源管理方面還存在很多的不足，從而使得中小企業(yè)面臨著更大的發(fā)展限制。尤其是在加入世界貿(mào)易組織之后，我國的中小企業(yè)不僅僅需要面臨國有大型企業(yè)和外企企業(yè)的競爭，而且還需要與世界上其他同領域的中小企業(yè)進行競爭。因此，必須要進一步提升我國中小企業(yè)人力資源管理的有效性，從而能夠更好地促進我國中小企業(yè)的發(fā)展，為此可以做到以下幾點：

（一）完善中小企業(yè)人力資源管理相關規(guī)章制度。對于中小企業(yè)來講，完善人力資源管理的規(guī)章制度，是促進人力資源管理有效性提升的重要策略，能夠使得人力資源管理的員工充分認識到人力資源管理的重要性，從而能夠更好地促進人力資源管理有效性的提升，為此可以做到以下幾點：第一，參考國有大型企業(yè)人力資源管理的相關規(guī)定，對于國有大型企業(yè)來講，需要對多名員工進行管理，加上其發(fā)展時間比較長，因此在人力資源管理方面具有很多可以借鑒的意見，所以可以參考國有人力資源管理的相關政策，同時結合中小企業(yè)自身的特點，不斷對中小企業(yè)人力資源管理的規(guī)程制度進行補充和完善；第二，提高公司的管理層對人力資源管理的重視。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，人才是促進企業(yè)發(fā)展的重要因素，如何對人才進行有效地管理是影響企業(yè)發(fā)展的重要方向，所以說為了更好地促進中小企業(yè)人力資源的有效性提升，需要使管理者充分認識到中小企業(yè)人力資源管理的重要性。

（二）不斷吸引優(yōu)秀人才，促進對員工的培養(yǎng)。很多中小企業(yè)為了更好地促進自身發(fā)展，需要吸引一定的人才，從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值，因此為了更好地促進中小企業(yè)人力資源管理的提升，需要不斷吸收優(yōu)秀人才，重視對員工的培養(yǎng)，為此可以參考以下幾點：第一，不斷吸引優(yōu)秀人才，中小企業(yè)需要適當?shù)靥岣呷瞬诺母＠觯拍軌蚋玫嘏c國有企業(yè)和大型企業(yè)進行人才的競爭，吸引更多的人才為中小企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦；第二，對員工進行培養(yǎng)，使得員工在工作之余，還能夠促進自身能力的進一步提升，從而能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

（三）建立合理的激勵機制和企業(yè)文化。對中小企業(yè)來講，激勵機制和企業(yè)文化對于人力資源管理的有效性提升也是非常有用的，因此必須要促使中小企業(yè)建立合理的激勵機制和企業(yè)文化，為此可以做到以下幾點：第一，建立合理的激勵機制，通過調查得知，很多中小企業(yè)主要采用物質激勵的方式，對員工進行激勵。然而，除了物質需要之外，還需要注意員工在精神方面的需求，從而使得激勵機制能夠滿足不同員工的不同需求，使得中小企業(yè)的激勵機制更加合理；第二，企業(yè)文化能夠通過潛移默化的方式，使得員工盡快地融入和適應工作環(huán)境，全身心地投入到工作中去。所以，中小企業(yè)需要建立企業(yè)獨特的企業(yè)文化，增加員工的凝聚力和向心力，使得員工對企業(yè)更加具有歸屬感。

三、小結

改革開放之后，我國開始進一步促進中小企業(yè)的發(fā)展，從而進一步解決了我國勞動力剩余的問題，提高了人民的生活水平。然而，中小企業(yè)在發(fā)展過程中受到了很多方面的制約，其人力資源管理也存在一定的問題和不足，進而影響了中小企業(yè)在未來的發(fā)展。本文通過分析并指出了目前中小企業(yè)人力資源管理過程中存在的問題，并深入分析了這些問題出現(xiàn)的原因，最后提出了有效的策略，從而能夠更好地促進中小企業(yè)人力資源管理的有效性。相信，隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展，能夠為我國經(jīng)濟的發(fā)展提供更大的動力。

主要參考文獻：

[1]任會朋.我國中小企業(yè)人力資源管理問題研究[J].山西經(jīng)濟管理干部學院學報，2014.3.

篇10

資產(chǎn)是企業(yè)效益產(chǎn)生的源泉，是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動并實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的物質基礎，資產(chǎn)風險管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，資產(chǎn)風險管理的好壞將直接影響企業(yè)的運營與發(fā)展。本研究旨在通過對企業(yè)資產(chǎn)所面臨的風險狀況進行識別、估測、分析、評價，結合風險管理有效技術、現(xiàn)有經(jīng)驗和經(jīng)典模式，提出資產(chǎn)風險與保險管理建議和策略，利用保險手段對各類風險實施有效轉移和控制。

【關鍵詞】

大型企業(yè);資產(chǎn)風險;保險管理

一、風險及保險管理理論

（一）風險的定義

《中央企業(yè)全面風險管理指引》（國資發(fā)改革〔2006〕108號）所稱企業(yè)風險，指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標的影響。

（二）保險理論概念

保險是保險人將大量同類風險匯聚起來，通過向投保人收取保險費的形式建立保險基金，當被保險人發(fā)生了由于約定的自然災害或意外事故造成的財產(chǎn)損失或發(fā)生了人身保險事故時，由保險人進行賠償或給付保險金的一種經(jīng)濟補償制度。

（三）風險管理與保險的關系

風險管理與保險有著密切的關系，兩者相互影響，共同構成處置風險的強有力手段。其中風險是保險和風險管理的共同對象;同時風險管理與保險相輔相成，人們主要通過保險的方法來管理企業(yè)和個人的風險，而保險公司通過承保大量的同質風險，通過自身防災防損等管理活動，力求降低賠付率，從而獲得預期的利潤。

二、大型企業(yè)資產(chǎn)風險評價方法

（一）建立風險評價模型

在對企業(yè)資產(chǎn)風險歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析的基礎上，通過半定量法綜合考慮風險影響、風險概率和風險探測度等三方面因素，建立風險評價模型對企業(yè)資產(chǎn)風險做進一步分析。

半定量法是目前操作性較強的一種風險評價方法，其中風險值=嚴重度×頻度×探測度，旨在將風險評價由定性向定量轉化。在進行風險評價時，首先將風險事件后果的嚴重程度、風險事件發(fā)生的可能性、風險事件發(fā)生前的探測度三個維度，從低到高劃分為“110”十個等級;然后選取近幾年風險事件發(fā)生的頻度作為風險概率可能性，風險每次發(fā)生的獲賠金額與人身安全中取最大損害作為嚴重性，風險發(fā)生前的可探測程度作為探測度，計算出具體風險事件的風險值;最后根據(jù)風險值的大小將風險事件按照嚴重程度劃分為五個等級，從低到高依次是低風險等級、較低風險等級、中等風險等級、較高風險等級和高風險等級。

1、嚴重度標準

按照損失費用和人身安全中取最大原則，對風險發(fā)生的嚴重程度分為十級，從大到小分別為：特別嚴重、比較嚴重、嚴重、高、較高、中等、低、較低、輕微、無等。

2、頻度標準

按照風險發(fā)生的頻率，把風險頻度分為十級，從高到低分別為：特別高、非常高、較高、高、中上、中等、中下、低、較低、輕微等。

3.探測度標準

按照風險發(fā)生是否可以探測，把風險探測度分為十級，從高到低分別為：幾乎不可能、微小、中等、高、很高、幾乎肯定等。

4.風險等級劃分

將風險的嚴重度、風險發(fā)生的頻度、風險的探測度三者相乘，得到一個風險值，按照風險值的大小，把風險分為五級，從高到低分別為：高、較高、中、較低、低等。

（二）企業(yè)資產(chǎn)風險評價

風險評價是指在風險識別和風險估測的基礎上，對風險發(fā)生的概率、損失程度和變異程度，結合其它因素全面進行考慮，評估發(fā)生風險的可能性、危害程度及探測度，并與公認的安全指標相比較，以衡量風險的程度，并決定是否需要采取相應的措施。

三、大型企業(yè)資產(chǎn)風險保險管理建議

（一）保險安排建議

1.險種選擇可以更加優(yōu)化

目前大部分企業(yè)投保險種中，主要側重于財產(chǎn)一切險、機器損壞險、雇主責任險以及團體人身意外傷害險等傳統(tǒng)險種，立足于轉移自然災害和意外事故傷害，同時保障員工在日常工作及生活中由于意外傷害及其他原因導致的人身損失。因此在險種優(yōu)化方面，建議企業(yè)在目前投保險種的基礎上，增加利潤損失險、貨物運輸險、建筑工程一切險等險種。

2.不同地區(qū)采取差異化的保險策略

建議企業(yè)對風險高發(fā)地區(qū)，可以考慮主要由市場化保險公司進行承保，并進一步加大資產(chǎn)保險的投入力度。對風險中等發(fā)生地區(qū)，可以在其現(xiàn)有投保范圍與險種的基礎上，考慮主要由自保公司進行承保。對風險發(fā)生較低的地區(qū)，同樣可以在其現(xiàn)有投保范圍與險種的基礎上，考慮主要由自保公司進行承保。

3.在月份上采取差異化的保險策略

企業(yè)可對全年各月份風險發(fā)生程度進行分析，在月份上采取差異化的保險策略，進一步加大在風險高發(fā)時段的資產(chǎn)保險力度。

4.主要風險原因重點投保

分析歷年來企業(yè)風險發(fā)生情況，評估出風險高發(fā)事項，并針對這些風險高發(fā)事項引起的資產(chǎn)損失進行重點投保，使資產(chǎn)風險得到有效轉移。

（二）風險預防建議

1.每年發(fā)生的主要風險事項具有重復性，在日常管理上可以采取針對性的措施，預防主要的風險發(fā)生。

2.風險發(fā)生在月份上非常有規(guī)律，且發(fā)生的原因相近，因此在風險高發(fā)期來臨前基層單位就要加強巡檢，采取預防措施，做好風險預防準備。

3.對于風險高發(fā)的地區(qū)，企業(yè)要加強督察和管理的力度，特別是在高發(fā)時期，更要重視和加強對這些地區(qū)的管理，以預防較大風險事件的發(fā)生。

4.加強風險的日常管理。廣泛收集有關風險的相關信息，積極采取措施，做好相應的風險防范措施;做好設備的日常檢查維護工作;取得當?shù)卣凸膊块T的支持;加大對規(guī)章制度的執(zhí)行力度，杜絕習慣性違章。

（三）全面風險管理

全面風險管理就是對企業(yè)進行的“體檢”工作，通過風險辨識、評估、控制、監(jiān)督改進四個環(huán)節(jié)，利用風險管理系統(tǒng)的理論、方法、工具、模板對企業(yè)班組、部門、企業(yè)層面的風險進行有效的辨識，同時梳理企業(yè)管理及業(yè)務流程，找出關鍵的風險點和控制點，形成部門、企業(yè)層面的風險清單;對辨識出的風險利用各種模型進行定性、定量的測量，對風險進行有效排序;對企業(yè)重大風險制定管控策略，根據(jù)企業(yè)的具體情況，針對性的執(zhí)行風險避免、降低、轉移、自擔等管控措施;對管控措施的效果進行評價、監(jiān)督、改進、提高。通過先進的風險管控措施與常規(guī)的安全、經(jīng)營管理相結合，實現(xiàn)風險的可控、在控。